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投信炒股》金管會大開殺戒？ 「盈正案」讓投信圈人心惶惶 基金經理人「認養」 上櫃脫手賺暴利

基金經理 股海無涯

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職場致富 陶板屋北區經理王志文用拚勁讓戴勝益放心從打柏青哥混日子 到身價千萬經理人

找個誠實的基金經理 止凡

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於

女性基金經理業績、平穩性並無優勢

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明星女基金經理：有激進派，有價值派，也有「愛折騰」的

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優秀人力資源經理應堅持的12個關鍵原則

和譚木匠蘇經理的電話紀要20120417 Rathman

為什麼中國民營企業家搞不定職業經理人

我剛給企業家和董事長上了教練課，在我的課堂中，他們列出對他們每個人來說，最富有挑戰的問題，每個董事長列出的都不一樣，但最核心、最普遍的一個管理問題，就是搞不定職業經理人。

張老闆最重要的一個工作就是尋覓職業經理人

張老闆說自己很失敗。在7、8年前，他知道自己有些短板，自己的隊伍也有很多短板，他想聘用職業經理人，幫自己的事業快速發展。他暮色了一個管理 者，從簡歷，從各個方面都不錯，4個月的時間過去了，這個人就過來了。有一天，他找張老闆談話，把一份辭呈放到了桌上，張老闆很驚訝，他說：「我沒法在這 供職，這裡面的關係實在太複雜，我搞不定這些事情，我心裡也不是很舒服。另外，我認為會耽誤你的事業。」這件事情，當時對他振動很大。這就是一個失敗的經 歷。

張老闆認為離職的那些理由不成立，覺得那個人有問題，自己什麼都做到了，副總的位置不是輕易就給的，凌駕於親屬、老干將之上，雖然讓他負責公司的事很多，但他要的薪酬待遇基本上符合他的要求。

他還是覺得職業經理人很重要，幫助公司事業發展，他招聘了很多職業經理人，但是基本都走了，目前已經更換了7、8個人，現任職的一個都沒有。目前每天讓人力資源招人，他現在很大的一個工作，就是尋覓管理人才。

能力很強的職業經理人可以幫他打理公司，在剛來的幾個月內，可以拿下普通人拿不到的項目，把業績完成，帶著經理人出去做事情，還有一種光環存在。另外，客戶越來越挑剔，對這個投資還是很值得的。不一定能夠完成所期望的目標，但是還是很有幹勁的。

和張老闆一起創業的同事和員工們，有親戚，也有老鄉，他們都很能幹，也很忠誠，但是能力不夠強，雖然他們對於招來的經理人有意見，但是他們還是不會 攪局的。公司發展越來越大，他意識到必須要有職業經理人進來，但這些人不知道為什麼，剛來的時候都比較有幹勁，之後就缺乏了幹勁。這個也是我很頭疼的問 題。

在我與民營企業家的接觸過程中，這個例子是很普遍的。張老闆的案例是比較典型的例子，確實存在一種普遍管理現象，儘管不能說每一個企業家都這樣，但 在中國，很多企業家面對這種挑戰，我能看到積極的一面是，張老闆對這個頭疼的問題，能夠把它看作是一種挑戰，看的這麼重要，這是非常難能可貴的。

如果一個組織沒有一個好的職業經理人或者團隊，這個組織不可能持續發展。老闆可能能力非常強，在中國，很多老闆的能力很強，我非常的欽佩，行動力也很強，僅靠個人力量，過去的發展還是可以的，但現在不是在打個人戰爭，而是團隊組織，否則不可能取得持續的成功，持續的發展。

職業經理人的需求層次

這裡面問題在哪裡?我認為問題的焦點在於，錯位。

職業經理人，他的期望是什麼，他要的是什麼，但很多中國民營企業家未必理解的透。

從我對這些職業經理人的理解，實際上，我認為這裡面有4項內容，職業經理人是非常需要的。

從馬斯洛需求模型入手，從基本的錢、物質需要，然後是較高層的需要，最後是精神的需要。按照這樣由低級到高級的排列，我將職業經理人的需要分為4點：

第一， 職業經理人最基本、最重要的一個需要——權利。

職業經理人具有職業的管理習慣，他們來自外企，長期受職業規範的熏陶和打造，有些優秀的外企更加注重經理人的打造，他們的職業本能會認為老闆能夠放 權，並且老闆希望給他權利，讓他有充足的權利主導和推進工作。相反，如果沒有權利的話，他們不能發揮各自的特長，不能真正發揮他的能力，這是普遍經理人的 基本需要。

第二， 精神上的需要——欣賞。

職業經理人與生俱來的能力，來自外企的文化。這種文化是積極和正向的，尤其美國公司的文化，大家都是互相欣賞的一種態度，無論是上下級之間，還是同 事與同事之間，欣賞是一種心態，職業經理人之間互相欣賞。嚴格來說，外企的關係之中，很少出現負向的情緒，像老闆情緒化或者部門之間過於情緒化，當然，情 緒失控也是存在的，但是總體上，跟民營公司完全不同，外企公司是欣賞性文化。在這種環境下，每個人，像小孩一樣，對任何人都有互相欣賞的需要，越欣賞別 人，自己越有信心、越開心，有種幸福感。

第三， 精神上的需要——支持。

職業經理人需要來自於企業老闆的支持，來自團隊的支持，跨部門的支持。與民營企業文化不同，受外企文化熏陶，很多職業經理人存在一種普遍共識，每個 人分工不同，獨自監管一灘，把每個人的工作合併起來，就是一個完整的價值鏈。在外企的環境下，大家經常受團隊的熏陶，訓練，實戰，大家知道相互支持是非常 重要的，在支持和配合下，每個人會發揮的很好，經理人期待別人支持他，也期待自己去支持別人。

第四， 最終的需要——錢和物質。

我認為最後一點當然也是重要的，對誰都重要，這就是錢。對民營企業家來說，職業經理人比較貴，但他們創造價值也高，他們有高收入的習慣。另外，我們 需要認識，錢帶來的不是多與少，而是一種尊敬，一種認可，職業經理人未必會計較錢多與少，他實際上很在乎，他的價值是不是得到認可。

職業經理人的需要排序是這樣的，第一是權利，第二是欣賞，第三是支持，第四是錢。不管是外在的需要，還是內在的需要，都是一種尊重和認可。

企業家與職業經理人的需求錯位

民營企業家有不同的理解，普遍的民營企業家，我所見到的，都會認為職業經理人最看重錢。

民企老闆認為錢是最重要，比其他都重要，人人都需要錢，他們認為職業經理人最看重的也是錢。往往他們和經理人首先談的就是工資、待遇，我能給你多 少。民營公司越來越快速成長，企業家越來越認可職業經理人，他認為他們就是貴，其他都不用談，不談問題，不談背景，不談目標，現在老闆都很直接，問希望多 少，待遇多少。他們認為，職業經理人考慮的第一就是錢。我見過這樣的老闆，想請我幫他做獵頭，第一次與我交談的內容，就是請我多少錢，你需要多少錢。

很多老闆基本上意識不到，職業經理人管理企業需要什麼支持，欣賞，權利。

我認為很多老闆失敗的一方面就是對權利認識的錯位，沒有給他們權利，或給他們權利不夠大。他們不願意給出權利，他們認為給一個管理公司的職稱，比如副總、總經理、甚至總裁，這種的職位稱呼很重要，會讓經理人感覺很好。

很多民企缺乏管理崗位的職責說明書，他們的崗位說明書是這樣的，他們明確地描寫了工作任務、目標、責任，但是權利一概沒有。不描寫任何具體的干涉權 利，比如是否掌握用人的「生殺」權利，能不能替換，能不能提升，這就是權利的內容，對錢有沒有審批權，有多大權限，資金如何使用，事情歸不歸我管，從傳統 來說，就是人財物三個方面。這些民企往往做不到放權，民企老闆往往有這種心理，如果他放權給職業經理人，一旦他用不好，一旦他亂用怎麼辦，這是較核心的問 題。

他們聚焦企業的方式就是錢。對於職業經理人而言，他們希望得到的前三個權利、欣賞和支持，民營老闆根本給不到，他們意識不到職業經理人所需要的支持和欣賞，很多老闆不具備欣賞的能力和團隊的熏陶。

這樣，這種合作就很難做得好，這種合作很難成功。

這是我認為，真正一個錯位。

大家都知道一句話，先造梧桐樹才能引來金鳳凰。這句話老闆都明白，我要給他創造空間，但是，他所造的梧桐樹，因為缺乏對權利、欣賞和支持，對這三方 面缺乏認知，他是做不到的，而他以為做得梧桐樹是很高的待遇，給你很好的辦公室，甚至配車，都是物質性的。這些對於經理人來說，是需要的，但是不夠，也不 是他最需要的。他們最需要的東西，老闆給不到。這是一個很大的錯位。

融合型老闆如何搞定職業經理人

我見到有的中國企業家做得非常好，僅有一小部分，我就想舉一個正向的例子。

有一位企業家是一位李老闆，這位是我的客戶，我覺得這個人真的了不得。他管理的團隊凝聚力超強。有一次，我和他的職業經理人們一起喝完酒，他們很驚動，說話很放鬆，大家都敞開心扉，我問到，你們都說老闆好，要感激老闆，你為什麼感激老闆，你願意為老闆做什麼?

一個經理人站出來說，「我告訴你，如果有一群人，想射殺老闆，我們一幫人都會站出去。」

我說，「你們都會站出去嗎?」

當時在場的人不少，他們說：「會，我們都會。」

我想，可能是酒精起了作用。但在這個時代中，盡然出現這樣的評語，雖然在酒精的作用下，我覺得能做到這一點，實在是不可思議。後來，我接著問他們並 注意瞭解他們，為什麼他們會做到這一點，這個老闆的魅力怎麼這麼強。我從職業經理人需要的4個層次來看，李老闆到底做了什麼，讓他的高管們這麼欽佩和信 任：

第一，李老闆的魅力很強，他所做的事情，讓大家舒舒服服，他周圍的人，都非常信任他。公司創業時，很多親戚朋友，包括和他創業打拚的那些老夥伴、老 同事，和他一起幹事業。很多外國的企業和中國的企業一樣，創業時，都是家族式的企業。每個公司都有這樣的階段，需要很多值得信任的，忠誠的人一起打拚，但 是隨著企業的不斷發展，企業家必須有一種意識，這個家族要不斷蛻變，李老闆就是這樣的，他較早的認識到，企業發展的不同階段需要不同有能力的人，他自己也 需要做出改變，並將自己的親人從重要的崗位，一步步退出來，讓有些不太勝任的老干將，也退出來。這些人在他的安撫下，心甘情願地為了企業退出來。

李老闆的公司逐漸吸引了很多的職業經理人，填滿被讓出的空位。他大膽的聘用，真正給予了職業經理人權利，需要什麼，都可以直接開口說，同時，他對於 職業經理人非常的好，而且出手大方。在企業培訓的過程中，通過諮詢，培訓，教練，他結實了很多專家，他也把專家當作職業經理人來源，有些專家被感動了，就 被吸引去了。特別有一個，他大膽的放權，受到很多人的欣賞和信任。有一個專家，被他大膽的任命為集團總boss,這個人進來後，就成為集團的董事，為他做 很多事情，後來，他為了吸引這個總boss，讓他管理公司最大的事業部，讓他去當事業部的董事長，給他很大的權利，也有很大的決策權，當然二級董事要向上 級的董事負責，完成目標。

第二，這個老闆很不一樣，他善於欣賞周圍的人，有什麼事情都與人溝通，聽他們意見。我給他的總經理到高管做了一個教練，關於企業成功的關鍵因素，共 同探討企業如何去突破方向，當時我們討論很多，老闆把每一個談論內容都拿回來，貼在辦公室的四周圍，他沒事，盯著就看，盯著就看。他那天沒有參加高級管理 教練，能夠把討論那樣去重視和欣賞，能夠把問題梳理出來並達成共識，這樣必然激發了整個團隊。

第三，李老闆總是給予很多的支持。有一位職業經理人，某一年的業績非常不好，虧損了上千萬，這個職業經理人當時感覺很不好，他認為公司董事長會對他 萬般指責，可能自己面臨被開除的境遇，自己這塊工作干的這麼差，在開會中，主動檢討的時候，老闆說，「你打住，今天我們都在這，這個虧損和你們無關，這個 虧損來自於我。這個決策是我做的，和你們無關，調整心態，我們總結經驗，我們再大膽的去幹。」

第四，李老闆給予他的團隊的待遇相當有吸引力，有底薪，年終獎勵，股份。他對不同的人，有不同的做法，非常的爽。如果職業經理人做了一段時間，有別的想法，他會非常感激你，強烈挽留，如果對方執意要離開，他會全部兌現，回收他的全部股份。

這樣的老闆，很有魅力。事業會越來越成功。他基本上，一到兩個月內，不用到企業，但企業仍在大量的盈利。李老闆自己很瀟灑，很踏實，又低調，是我特別欣賞的老闆。

李老闆，他搞定了職業經理人，很多人要向他去學。

張老闆代表了很多民營企業家，存在瓶頸。

獨裁型企業家如何向融合型企業家轉變

真正的管理瓶頸在哪裡?根源在哪裡?

我自己對這方面有自己的認知。在《打造總裁》的書裡面，我把人的成長，叫做層次論，現在人，我分為幾個層次，獨裁型，依賴型，個性型，融合型。這個是，我在哈佛大學讀書時，我的老師是Robert Kegan，借鑑他的人生成長理論，還有其他心理學的理論，總結得出的這個理論。獨裁型和依賴型是較低的層次，個性型和融合型是較高的層次。

獨裁到融合是遞進的。

其實我，特別希望中國的企業家變成融合型，我的一部分工作和學術研究和興趣在研究這部分。我看到太多的獨裁型領導，獨裁型的瓶頸限制企業的發展，在 中國，獨裁居多，融合居少，同樣，在美國，獨裁的居多，融合的居少，但是比例還是較高的，應該有將近20%在臨死之前，達到了個性型和融合型，融合型達到 了4-5%，這是我的老師的研究結果，就是說100個企業家中，有5個人是融合型的，也相當了不起。我特別希望，中國有一批企業家，能夠更多的走向融合 型。

總而言之，希望這些企業家能夠成功，能夠走向快樂，能夠幸福，能夠走向融合。也是我回國後想做事的願望，希望中國更多的企業家能夠形成這種轉變， 因為只有你形成這種轉變，你的公司才能夠做大，你的人生的價值才能夠真正的完全釋放出來。

不要因為層次的限制，把你這一生限制住了，我想這個會是我們中國民族的一個遺憾。如果你想成為民族企業的典範，你想走向全球，你想做很成功的企業， 你不走到融合是不可能的，不走向融合，不可能有持久的成功，即融合必然是你的成功之路。我也相信中國將來會出現一大批偉大的企業家，中國一定會出現一大批 非常好的企業。這是我真正堅信的。

「最牛基金經理」是如何煉成的——王亞偉離職，「公募時代」落幕

股權分置後新的市場土壤、基金公司為其「量身定做」的制度安排，共同成就了「最賺錢基金經理」王亞偉。但數次衝擊原有體制結構無果之後，王亞偉和他的上司都選擇了離開。

「一個時代的落幕」，這是對「最牛基金經理」王亞偉離職的普遍評價。

2012年5月7日下午，王亞偉神色平靜地參加了在華夏基金的最後一次媒體見面會。此時距他的離職公告發佈不到18個小時，公告稱他「因個人原因」正式離開華夏基金副總經理及相應基金經理之職。

從1995年進入華夏證券，到1998年掌控第一隻封閉式基金，此後的14年中，王亞偉親身見證了中國證券市場的風起云湧和基金業的迅速崛起，也見證了公募基金經理們一個個離開。

2007年之後，這位早期基金經理中碩果僅存的「元老」之一突然大放異彩，在奪取了當年「最賺錢基金經理」殊榮之後，旗下基金連續多年收益率奪冠，更以極具爭議色彩的「王亞偉概念股」成為了基金行業娛樂化的「形象代言人」。

與此同時，由於華夏基金自身的股權變動等問題，身為基金經理的王亞偉與公司總經理范勇宏早在2009年之後，便多次傳出離職消息。

在數次衝擊原有的體制結構無果之後，對現有市場機制的失望，決定了王亞偉今天的選擇。這也折射了過去十餘年裡，中國證券市場和基金行業在市場結構和制度變化中，始終難以迴避的某些深層矛盾與衝突。

身為基金經理的王亞偉，始終就是這些矛盾與衝突的聚焦點。

娛樂化的明星基金經理

在基金持有人整體虧損的十多年經營期間，各基金公司卻為其股東們創造了數十倍甚至上百倍的投資回報。

在最後一次的媒體見面會中，40歲的王亞偉一改「惜字如金」的沉默習慣滔滔不絕地說了很多，喝完了三瓶礦泉水。

這位「被娛樂」的基金經理嚴肅而溫和地強調著自己的角色與職責：一名基金經理要把投資者利益放在首位——這意味著在其職業生涯內，首先要為投資者「創造絕對收益」。

對於整個基金行業而言，這是一句很不客氣的批評。

統計數據顯示，在2001到2011年的11年內，投資者在股票基金上累計投入6.3萬億元，為此而支付了近1645億元的管理費用，而最終收益僅 為754億元，平均年收益率僅為1%-2%，遠低於同期銀行存款利率。從投資角度而言，不如銀行利率的投資回報即可視為虧損，中國基金業的十年投資業績可 視為「整體虧損」。

而在這一堪稱微薄的收益中，包括華夏基金在內的四五家基金公司就貢獻了行業利潤的一半。其餘六十餘家基金公司中，又有超過一半以上陷於真正的虧損。

從某種意義而言，王亞偉以這句話劃清了自己與傳統基金經理的「角色界限」。

私募基金追求「絕對收益」，公募基金追求「跑贏指數」，這是過去數十年中基金業內公認的「遊戲規則」。

在王亞偉看來，「跑贏指數」是公募基金經理的基本價值所在。更以私募基金的「絕對收益」理念公然與行業規則「決裂」，其背後的變化令人深思。

在媒體見面會中，王亞偉為自己的投資生涯算了一筆賬：在14年基金經理期間，他為其管理的基金投資者將1元錢變成了28元錢；而與此同時，華夏基金以2.38億的投資成本，在14年中為歷任股東創造的復合回報率卻高達兩百多倍，遠遠超出了王亞偉自身的投資業績。

這並非華夏基金所創造的「奇蹟」，而是整個基金行業的共同現實：在基金持有人整體虧損的十多年經營期間，各基金公司卻為其股東們創造了數十倍甚至上百倍的投資回報。

這才是中國基金行業迄今為止所創造的最大「奇蹟」，相比之下「最牛基金經理」的投資業績只能算作「浮云」。對此王亞偉選擇了更加堅定地說「不」，那就是退出市場，「王亞偉模式」亦成江湖絕響。

無跡可尋的「迷蹤拳」

在2005年的市場變化中，股權分置改革啟動，這從根本上改變了中國股市「同股不同權」的雙軌制結構，也創造了近20年來最大的「制度機會」。

作為市場關注焦點的王亞偉，被認為2005年是其職業生涯的「分水嶺」：在2005年之前，他所掌管的基金雖然業績不凡，但遠未成為市場焦點；而在2005年之後，他所掌管的華夏大盤精選及華夏策略混合兩隻基金，成為了屢屢奪冠的「最牛基金」。

這一轉變如此清晰，以至於業內傳出他到美國撿了本「投資秘籍」之類的八卦消息。

在回顧這段經歷時，王亞偉表示自己最大的收穫是學會了跳出基金經理的侷限，從「生態系統」的角度去尋找企業和市場中的投資機會。

一位曾供職於華夏基金的基金經理向南方週末記者表示，即使對於像他們這樣接近王亞偉的人來說，王的投資風格也「像一個謎」。走進王亞偉的辦公室，沒有堆積如山的研究報告，也看不到日程緊湊的企業調研計劃，只有琳瑯滿目的報刊雜誌。

「我們天天在外邊跑才能搞定一單投資項目，不知道為什麼他在家裡看看報紙就能發現那麼多投資機會。」王亞偉的前同事將其投資風格形象地比喻為「迷蹤拳」。

就在王亞偉「迷蹤拳」風格大成的2005年，在這一年6月6日，上證指數跌至998點的十年底部，包括王亞偉在內的早期基金管理者大多陷入了失去方向的茫然之中。

在2005年的市場變化中，股權分置改革啟動，這從根本上改變以中國股市「同股不同權」的雙軌制結構，也創造了近20年來最大的「制度機會」。在這場變革中，以基金為代表的機構投資者作為流通股東的「天然代表」，在制度博弈中獲得了空前巨大的話語權與豐厚收益。

這讓開始跳出原有的市場思維侷限，開始從系統和制度層面把握投資機會的王亞偉找到了新的機會。此後多年中形成市場口碑的股改與重組「王亞偉概念股」，也正是發端於此。

王亞偉沒像「券商時代」那樣把某隻重組概念股進行「莊股」式的重倉操作，而是嚴守分散投資的邏輯，以大量的股票種類來對沖單只股票的波動風險。

媒體統計數據顯示，在2005年前所管理的兩隻基金裡，王亞偉先後投資了近500只股票；而在2005年之後的兩隻基金裡，他所投資的股票卻高達九百餘隻，接近前者的兩倍。

海量的分散投資加上靈活的換倉操作，使王亞偉形成了不依賴於任何重倉股的飄逸風格，在市場週期轉換時能更加迅速地把握機會和規避風險；同時他從系統和制度層面尋找投資機會的思路，也因大大有別於傳統基金經理「看研報、跑現場」的調研方式而被視為「無跡可尋」。

但在「莊股時代」思維慣性下，王亞偉在某些個股上的成功投資，卻被市場解讀為「押重組」、「找題材」甚至暗箱操作。

誰的基金經理？

在激烈市場競爭中，這是一個只有市場冠軍才有資格玩的「遊戲規則」：具備品牌效應的基金公司「贏家通吃」，並將其競爭對手逼入死角，從而獲取更大的市場份額。

在王亞偉遊學歸來的2005年，正值華夏證券破產重組，華夏基金股東和管理層波折不斷之際。原華夏基金總經理范勇宏，推出一套為王亞偉「量身訂造」的制度設計，並以其獨特的投資理念和制度安排，令王亞偉所管理的基金在過去幾年中成為了「行業標竿」。

范勇宏獨出蹊徑，改造了原有的市場發展思路：不再走「靠天吃飯」，在市場高峰爭奪發行份額的道路，而是投資業績為品牌，依靠「品牌效應」在市場低潮期擴大發行規模。

但風險也顯而易見，如果基金公司的業績品牌不能打響，那麼市場低谷期發行無異於「自尋死路」。

為王亞偉量身訂製的基金管理制度便是這股「東風」：在吸收了封閉式和開放式基金各自的經驗教訓後，王亞偉在2005年之後接掌和創立的華夏大盤與華夏策略兩隻基金選擇了「半封閉」模式。

在這一管理制度下，投資者可以贖回基金份額，但是不能申購。由此形成了一個簡潔明了的激勵機制：由於可以贖回，基金經理便無時不處於業績壓力之下；由於不能申購，基金便不必因規模迅速擴大而陷入投資窘境。

正是在這一制度設計下，王亞偉迅速打造出了華夏基金的業績品牌：2006年華夏大盤僅衝到了行業前12名；而在2007年按照自己的思路創立華夏策略後，王亞偉便一舉創造了基金業的新「傳奇」。

在業內人士看來，王亞偉的傳奇之所以不可複製，並不在於其業績的出色，更在於其奇特的制度設計——按照這一制度設計，他所掌管的兩隻基金規模只能越做越小，而這恰恰跟基金公司「沖規模」的要求有著本質衝突。

但在范勇宏設計的發行體系中，由於王亞偉基金的「明星效應」，大量慕名而來的基金投資者被「分流」到了其他不限購的開放基金之中，因此基金公司的整體管理規模依然不斷擴張，並連續多年保持基金管理規模之首。

在激烈市場競爭中，這是一個只有市場冠軍才有資格玩的「遊戲規則」：具備品牌效應的基金公司「贏家通吃」，並將其競爭對手逼入死角，從而獲取更大的市場份額。

然而，這是「中國特色」的證券市場——當大量的基金公司在虧損之餘，卻憑著規模衝刺獲取不遜於華夏的管理費用時；當基金行業像當年的券商一樣，憑藉 著「牌照壟斷」而非市場業績賺取超額利潤時；當大量優秀的公募基金經理厭倦了制度保護下的「為股東服務」，紛紛投身私募以自己的投資能力「為投資者服務」 時。

最後艱苦維繫著這一理念的市場冠軍華夏基金，及其旗下的明星基金經理王亞偉，也終於到了退場的時刻。