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在台灣科技業，接棒難，轉型更難。

這兩大難題，過去三年，竟同時落到台達電執行長鄭平身上。

他臨危受命，要帶台達電走上品牌之路。

上任後，高階主管全面換血、頻繁挖角、大膽出手購併??，鄭崇華很少做的事，他常做，鄭崇華來不及做的事，他做得徹底。

鄭平和董事長海英俊啟動40年來最大改革，他相信，打群架、透明、合作，才有出路！

撰文．林宏達 研究員．陳前康 論資歷，他遠比不上廣達董事長林百里，論創意機智，他比不上和碩董事長童子賢，但他接下台達電執行長棒子後，三年時間，台達電的市值，由接班當天的二一四 三億元翻倍增加到四一○○億元。以六月八日的股價計算，台達電的市值，把廣達及和碩拋在後面，只比前一名大立光的市值少三％，是台灣高科技公司中市值第五 大的公司。

他是鄭平，台達電執行長，也是台達電創辦人鄭崇華的大兒子。過去三年，他和經營團隊大幅改造這家四十四歲的公司，成為能提供解決方案的品牌公司，準備大口吞下能源產業商機。

今年六月十日，台達電創辦人鄭崇華交棒後，第一屆董事任期即將屆滿，鄭平和董事長海英俊將在股東面前，端出「執政」三年來的成績單。從財務數字看，過去三 年，台達電交出了一張不錯的成績單，這三年當中，台達電總員工人數，從近九萬人降至七萬人。人少了，營收和獲利卻向上提升，從二○一○年到一三年，台達電 的營收都無法突破一八○○億元的關卡，去年營收卻增至一九○六億元（編按：尚未計入新購併的ELTEK）。接班前一年，台達電淨利一○三億元；去年，台達 電淨利卻增至二二三億元，接班三年，讓台達電一年多賺新台幣一二○億元！

他上任後，台達電的版圖也在擴張。去年十二月購併挪威ELTEK後，今年開始，台達電將成為全球最大的通訊電源公司，從喜馬拉雅山旁，為中國移動提供基地 台電源的系統，到德國科隆大教堂旁Vodafone（沃達豐）的基地台電源，都是由台達電提供。少了它，全球手機通訊服務都可能大受影響。

這三年，台達電正在進攻全世界的能源科技市場，包括遍布全美的電動車充電站、特斯拉電動車的電源供應模組等，今年更打進福斯汽車的供應鏈。但鮮為人知的是，三年前，把鄭平推向執行長大位的關鍵原因，卻是一場可能讓台達電滅頂的危機。

衝擊

營收未成長 對手進逼唯有升級做品牌「○八、○九年，對我們有極大的衝擊！」鄭平接受《今周刊》專訪時回憶，金融海嘯，加上平板電腦快速取代ＰＣ，讓當時台達電的獲利 主力｜｜ 筆記型電腦電源供應器市場，快速流失。「我們在ＯＥＭ（代工生產）中占比極高，當時市占率超過七五％，市場不成長，影響競爭的所有人，大家就降價搶訂 單。」他回憶，「ＮＢ一年掉三百個Million（三億美元，相當於新台幣九十三億元）」，以前，他們追求高市占率，市場反轉時，高市占率反而代表再成長 空間有限，「四十年來（營收）首次未成長，而且是往下！」鄭平回憶。

公司外，對手虎視耽耽，在中國，○三年才成立的匯川技術，技術含量不如台達電，卻轉向專攻中國快速成長的電梯行業。匯川滿手現金，只要一有適合的購併對象出現就迅速出手，市值快速升至新台幣兩千億元，威脅台達電。

○九年，台達電向宏碁創辦人施振榮請教，施振榮告訴他們，台達電要繼續成長，就要做品牌，拉長價值鏈。以前，台達電只靠賣馬達、風扇等零組件賺錢，比的是 價格和效率，但是台達電若能把這些零組件，因應客戶需要，組合成一包適合需要的產品出售，提供服務，甚至透過品牌，建立消費者心目中值得信任的形象，那 麼，產品能按照消費者心目中認定的「價值」定價。價格比的是誰更便宜，若比創造價值，獲利卻沒有上限。

問題是，誰來做？升級代表劇變，可能會有人因此離職，子公司因此被轉賣，全公司所有人的目光，都會盯在這個人身上，這麼大的壓力，誰來承擔？

轉型、承擔壓力，在鄭平五十三歲的生涯中，早已司空見慣，如果人生是一場賽跑，鄭平更像是馬拉松選手，他不見得是起跑時衝最快的人，卻是少數能堅持到終點的選手。

他高中念的是建中，畢業後，別人念大學，他卻選擇讀屏東農專養殖科。他的學妹，屏東科技大學副教授翁韶蓮回憶：「當時丙組選擇很少！」除了醫學院的幾個科系，就是農產、養殖等系所，「我們班上，就有好幾個是建中畢業的。」

轉彎

養殖是興趣 但遇傳染病流行忍痛放手鄭平想走一條跟父親不一樣的路。翁韶蓮觀察，屏東農專要求學生實習，學生可以選擇在學校裡的小池，練習如何控制養殖池的水質，少數有企圖心的學生，會到校外的養殖場，挑戰難度更高的大池。

「那時候，物質條件不像現在。」翁韶蓮回憶說，在養殖場的日子十分辛苦，整天守在池畔，準備飼料、清掃，許許多多的瑣事。「屏東的冬天，有幾天也是很冷 的。」翁韶蓮說，忙完之後，即使冬天，也只能跳進旁邊的空魚苗池，用冷水沖澡，「很多人幾周就放棄了，鄭平卻做了好幾年。」畢業後，養殖場老闆甚至要把魚 池交給鄭平經營，但他心裡早有打算，要到泰國養草蝦創業，要不是當年遇到草蝦傳染病大流行，重創台灣和泰國的草蝦產業，現在，鄭平可能還在經營養殖事業。

進了台達電，是他第一次轉型挑戰的開始。他的一位朋友轉述，鄭平是從工廠基層開始做，剛開始壓力很大，身邊的同事、長官，都比他大十歲、二十歲，每個人經驗豐富，台達電創辦人鄭崇華對兒子的要求又相當嚴格，所有人的眼睛盯著他看，怎麼辦？

一位老長官的觀念，讓鄭平豁然開朗，「別人也許第一年進步五○％，但第二年也有可能退步一○％」當年帶他的長官說：「只要每年穩定進步一○％，持續十年，成功就會是你的。」，鄭平力行這個概念，二十年下來，已不可同日而語。

正因為不是科班出身，他蹲得比別人更低，一把劍花二十年磨利。在東莞，他住在工廠的宿舍裡，跟基層員工一起吃，一起睡，台達電外部董事、台大EMBA前執 行長黃崇興到過他在東莞的辦公室，「他的辦公室，全部都是書！」長時間工作之後，他還親自帶讀書會，逼員工念書。鄭平最喜歡的管理書籍之一，就是《與成功 有約（The 7 Habits of Highly Effective People）》，鄭平還是這方面的專業講師，他最認同其中一個原則：以終為始，不斷改善。

挑戰

磨練二十年 科技門外漢磨出有效流程管理二十年的經歷，鄭平磨出一套改善流程管理的心法，誰違反流程，作法不合理，即使是創辦人鄭崇華，鄭平也都會找他「談一談」。

鄭崇華很喜歡新技術，有時還會越過管理階層，請工程師幫他做事，鄭平就會提醒鄭崇華「要按照流程」。以前，如果鄭平覺得父親的安排對員工有不公平，還會出現「鄭先生」糾正「鄭先生」的情況。

台達電力行利潤中心制，每個單位都要為自己的利潤負責，成敗影響年底的分紅，強調團隊合作，並奉行「有話直說」的文化，討論策略之前，即使是部屬，也可以 直言批評長官。「你怕不怕別人Challenge（挑戰）你？」採訪時，記者問鄭平。「當然怕！」鄭平說，在台達電裡，工廠開會，底下的廠長們為了績效， 「也會Challenge我，我做不好也會下台。」鄭平在台達電的戰功之一，是建立台達電在中國的製造基地，把七、八家原本虧損的公司拉拔成賺錢的公司。 最難的是拆掉一條上百人的傳統流水線，改成一個個只有七、八人，小而彈性的精實生產線。剛到中國時，間接人員離職率高達六成，他重新設計制度，離職率降到 一五％，後來升上來的兩位廠長，「都是從基層升起來的！」改革生產線，他用的是磨功，當時廣東缺工嚴重，光是要工人從坐著改成站著工作，就引起員工大幅反 彈，還有廠長公開打賭說，如果一根像頭髮一般細的焊錫，也能透過流程改造提升加工速度，他就把焊錫吞下去。

所有人都在看他怎麼做，他很小心「先拿一個新的產品線，慢慢tune（調整）給他看，證明他是work（可行），才有人願意慢慢來嘗試。」鄭平說，小生產 線績效出來了，再把省下來的成本，當獎金發給員工，吸引其他大生產線的員工加入，效果一層層向外，最後，連供應商都採行台達電的精實生產制度。

「我很堅持，但我不尖銳。」鄭平說，別人反對，他就再磨、再修改，直到對方接受結果為止，堅持的結果是，二年後，台達電的工廠，人工需求減少八％，但產值 成長三六．六％。他做事極有耐心，一個辦公室自動化專案，他一做就是十年，「做十年還算專案嗎？」他笑著說，即使升到中國區副總裁，這個專案裡，小到報表 的形式如何要求，他都親自過問。雄心堅持、不尖銳 誓言年成長兩位數改造台達電也是如此。○九年，台達電決定向品牌轉型，當時鄭平正好輪調回台，鄭崇華找鄭平深談，要他接手建立品牌改造工程，「鄭平本來要 回中國，繼續經營工廠。」但公司面對巨浪，他面對父親的要求，「你不做，誰做？」另一個原因是，「改朝換代的時候，也最適合推動改革！」他最後決定扛起台 達電轉型的重擔，接班這一年，他五十歲。

他每天早上八點前就進辦公室，每天工作十二小時以上是常態。六月四日，台達電交棒後第一屆董事任期期滿，將端出成績單之前，他和董事長海英俊接受《今周 刊》獨家專訪。這一天，他才從挪威看了剛購併的公司回台，神情略顯疲憊，但說到改革與轉型品牌之路，他表示，每年要讓公司有兩位數的成長。

他對未來充滿企圖心。鄭崇華給了一個很高的目標，希望台達電建立像３Ｍ一樣的卓越品牌。３Ｍ在化工領域技術深厚，是工業界的知名品牌，但３Ｍ在消費品領域 同樣成功，在便利貼甚至菜瓜布上，只要貼上３Ｍ的標誌，價錢就能拉高。要把台達電變成像３Ｍ這樣的全球知名品牌，並不容易。

能源科技，其中包括工業自動化、電動車，就是台達電的下一個好機會。《日經新聞》報導，一七年，中國工業機器人市場將占全球三分之一，台達電長期研發機器人技術，鄭平上任後，更積極購併團隊，加快速度，去年推出自有品牌工業機器人。

台達電在電動車裡也已卡位關鍵技術，今年五月，一四年《亞元雜誌》票選最佳亞太區下游硬體製造分析師楊應超發出報告指出，台達電已在電動車供應鏈中，卡位 引擎材料、控制器、電源、電池、充電系統等多個重要環節，電動車市場起飛，台達電就會是主要獲益者，鄭平還建立總部研發團隊，請來ＩＢＭ全球副總裁暨中國 研究院院長李實恭擔任技術長，布局物聯網、雲端、軟體、大數據。

換血

購併拚擴張 拔擢精英並強力挖角改造，怎麼做？鄭平仍是從管理的基礎做起，他仔細拆解，過去，台達電是零組件廠，「是先有技術，再說怎麼賣，對終端使用者並不了解。」 他分析，只要能提高效率，降低成本，就能賺錢。現在，技術仍然重要，「但要先知道賣到哪裡，做什麼應用。」不只要有技術，服務能力、設計能力都很重要。

「攤開來才發現，我們缺的東西還是非常的多！」鄭平說，人才、技術、甚至內部的合作機制，都缺！鄭崇華退休，鄭平一接任，執行長室下就建立經營策略管理委員會，他扮演協調者的角色，邀集公司重要主管，建立跨部門的決策機制跟合作平台。

定出方向，鄭平和海英俊開始出手改革，先讓高階主管換血。過去三年，鄭崇華時代的技術長、財務長、人資長等核心幕僚，不是退休就是調職，黃崇興觀察，台達電把多年培養的二線精英主管拉上來，欠缺的人才，就向外大力挖角，連三年前離開的大將李忠傑，也找回來當營運長。

他最在意的就是要建立系統，讓集團內的各子公司，技術、知識和人才變得透明，可以互通有無，但要各單位敞開大門，並不容易。

一位鄭平的朋友觀察，他剛回總部時，推動內部資源共享的專案，引起大反彈，所有人都懷疑計畫成效，鄭平跳起來辯護：「你們的要求，我統統買單！」只要求眾人給他時間，他會做到所有人的要求。改革壓力大，他還曾因此被鄭崇華記小過。

談到這一段，鄭平並未否認，他說，鄭崇華留給他最重要的觀念，就是「有什麼說什麼，不會玩GAME的文化。」他說，如果對結果沒幫助，「平常一團和氣有什 麼用？」少主照樣被炮轟、被記過，換來的卻是內部共識逐漸浮現。團隊就位，制度建立後，鄭崇華時代來不及完成的目標，一一達成。

以購併為例，台達電十一年前曾購併一家瑞士公司ASCOM，之後再也沒有進行過購併。鄭平上任後，把購併當成擴張公司能力的重點，建立購併委員會，請顧問協助建立購併的標準流程，沒想到，剛準備好，大魚就上門了。

去年底台達電投資部門發現，歐洲通訊電源大廠ELTEK要出售，這是歐洲最大的通訊電源公司，消息一出，台達電緊急評估，發現一家本業和電源無關的大企業 有意購併，「對方可能會來攪局！」黃崇興說。如果讓對方購併，對手若拿賺錢的本業削價賠錢與台達電競爭，將威脅台達電現有的通訊能源事業。

台達電立即啟動購併管理機制，從與挪威工會合作，未來的財務模型、合併後的管理分工，如何通過各國政府法規要求，全部仔細盤點，「ELTEK是公開標售，時間到就賣！」鄭平說，台達電最後領先對手，一個半月內砸一七○元億搶下ELTEK主導權。

紓壓

不忘情養殖 培育錦鯉成就難取代現在，鄭平每年總會有兩天回到東莞的魚池，花好幾小時站在水中，從上萬條魚苗中，挑選有潛力長成明星的錦鯉魚苗，過程必須十分專注，因 為魚苗很小，他必須從上萬條慢慢篩選到剩下上千條，最終留下最好的品種，這些錦鯉的壽命長達七十年，一旦成功，就像是池塘裡活動的畫布，是會游泳的藝術 品。

鄭平改造台達電，他自己評估，「現在只有初期的成果！」他每天最重要的工作，就是找出台達電缺少的能力，繼續挖掘人才、購併公司，最重要的是轉型新事業的成敗，就像培養錦鯉一樣，經營比的是氣長，結果，將決定台達電下一個十年的發展。

海英俊

出生：1949年

現職：台達電子董事長

經歷：台達電子副董事長、執行長；

奇異融資台灣區總經理

學歷：美國德州大學達拉斯分校

國際企管碩士

鄭平

出生：1962年

現職：台達電子執行長

經歷：台達電中國區總裁、品牌長學歷：美國加州海沃德大學企管系改流程、拚轉型 成效卓越── 台達電近年股價與營收獲利表現在台灣，高科技公司成功交棒者少之又少；交棒失敗，導致公司重挫的例子卻不勝枚舉。交棒成功，股價和市值都能再創新高，台達電就是最佳案例！

營收、獲利同步成長

── 台達電近７年營收獲利接棒後，股價漲近一倍！

── 台達電近年來股價表現與企業大事紀台達電新團隊上任後，拚轉型與成功購併，股價也有亮眼表現。

2010 06/07 營收成長趨緩，台達電舉行內部會議，決定進行品牌工程等改造計畫。

2011 08/31 與去年同期相比，能源事業部獲利下降57％。

2012 鄭崇華卸任董事長，海英俊接任董事長，鄭平接執行長。

成立經營策略管理委員會，並大幅改造組織，強化總部功能。

整理轉投資，將子公司旺能持股逐步賣給新日光。

2014 啟動11年來最大購併案，以170億元購併挪威電源廠ELTEK。

2014年，淨利率達到11.96%，遠高於接任前一年淨利率5.99%的低點。

高階主管大換血

── 轉型之前，先升級團隊

李實恭 技術長

前IBM中國研究院院長，物聯網專家

王淑玲 總財務長

在台達電資歷超過20年，建立台達電ERP系統的關鍵人物之一

郭珊珊 品牌長

前台積電文教基金會執行長

柯淑芬 資訊長

前微軟公司技術支援中心客戶服務中心技術社群亞洲區總經理

丁兆平 法務長

前台積電法務處副處長

張懿青 人資長

在台達電資歷超過10年，離開後再被找回來擔任人資長

資料整理：林宏達

自幼失去雙親、三歲患小兒麻痺症，孫正大在嘲笑聲中武裝成長，他選擇戰亂紛爭的中東市場起家。綁架、打仗的恐怖他都經歷過，並從中建立起十五億的汽車零件版圖，為自己在險境中闖出「中東王子」的格局。

當正陽國際總裁孫正大一拐一拐地走上台接受「國家智榮獎」頒獎時，觀眾彷彿看見了《 汪洋中的一條船》 鄭豐喜故事的翻版，他不但掙脫了身軀上的箝制，更遠征中東進行殘酷的商場拚搏。

自幼雙親身亡，三歲時高燒罹患小兒麻痺，二十三歲靠著籌來的三十萬元成立「正陽國際」，從中東市場起家，「站在沙烏地阿拉伯的圓環，幾乎所有的人都認識我！」孫正大自稱「中東王子」，展現自信與膽識。

移居韓國的父母在當地遇害，孫正大由養父母領養，但並未受到良好照顧，三歲高燒患小兒麻痺症，只敢在全家就寢後才扶著牆練習行走；練習騎腳踏車，養母嘲笑 瘸子也想騎車，他感嘆：「我不是鄭豐喜，沒有哥哥在後面扶著腳踏車！」他練成腳踏車的第一件事，是大聲呼叫那些「稱為家人」的親戚下來看。

創業初期

借錢籌資，三十萬創公司他 曾割腕自殺，被救活後轉念：「我刑期還沒有服完，如果自殺了下輩子又要重來一次？」高中時開始閱讀大量歷史書，《 春秋》 、《 孫子兵法》 取代了教科書，他想從其中了解古人遇到困難的應變，並思考如何應對。「《 三國演義》 中的諸葛亮，上知天文、下知地理，懂得分析人性，空城計正是我的最愛」。

肢障的挫折，越發讓他想證明謀生能力。念中興大學農藝系時，一位農業巨擘來校演講，居然騎腳踏車，他看到農經的局限，「我想做大事，賺大錢」，他選擇機車零件貿易商作為出社會的第一份工作，二十三歲與未來太太和朋友借錢，籌得三十萬元創立正陽國際。

勇闖中東

一度遭綁架，跟歹徒搏感情當其他的汽車零件商都從歐美市場下手，正陽因為規模太小，沒有信用狀，被歐美市場排除在外。

孫正大只好另闢蹊徑。他觀察到，「中東人開車習慣莽撞，大車禍十分頻繁，汽車零件需求大。」「第一筆五千美元訂單，卻沒有資金與工廠下單。」孫正大大膽向四家工廠表示，「你們敢不敢賭這個年輕人一把？」最後籌得一半資金，也順利完成第一筆生意。

坦率與霸氣，讓他行走中東國家常常武裝自己。年輕時與沙烏地阿拉伯人談訂單，對方劈頭說：「你是台灣人？台灣人不是好人。」他沉下臉回應：「你是沙烏地阿 拉伯人？沙烏地阿拉伯很多賊，所以你是賊！」「其實我這麼說他可能要我滾蛋，但我認為尊嚴不能少。」另一次和約旦人談訂單，孫正大苦等半小時，對一趟出差 就是十萬元旅費的他來說，分秒都是金錢，他氣憤地留下不滿情緒的紙條，隔天這位客戶親自去旅館表達歉意。沙烏地阿拉伯人與約旦人這兩筆生意他都簽下，兩人 也成為孫正大的多年好友。

「生意可以不做，但是我可以跟你交朋友。」孫正大分析，阿拉伯人其實很自卑，談文化不能跟華人比、談錢不如美國人，他們希望得到尊重，所以孫正大不但勤學阿拉伯文、熟悉阿拉伯歷史，彼此尊重來搏感情。

他甚至一度在敘利亞及約旦的邊界遭劫持，他告訴歹徒「自己也是辛苦人，沒錢才來中東做生意。」綁匪因為他流利的阿拉伯文及誠懇態度，放他一馬。

接班布局

栽培女兒，打中南美洲市場孫正大表示，雖然中東區域恐怖組織猖狂，只要台商對當地人沒有威脅是不需要擔心的。身經百戰的孫正大甚至在獨生女孫婕十六歲起，就帶她一同走遍中東、中南美洲等國。

孫正大老早就在培養女兒接班之路，國中時就將孫婕送往以西班牙文為主語言的邁阿密念書，打算讓正陽日後打中南美洲市場。

今年二十三歲的孫婕從波士頓商學院畢業，獲得美國投顧公司的工作，打從心底不願接受爸爸接班的提議，孫正大帶女兒去買狗，女兒想要馬爾濟斯，他卻想要一隻博美狗，讓女兒很掙扎，最後他兩隻狗都買了，問女兒說：「有錢的感覺是不是很好？」他接著拿出公司的財務報表，秀出漂亮財務數字，打動女兒的心。

正陽目前客戶遍布中東、中南美洲及東歐等五十國，已經跟著父親全球巡展的孫婕對父親的拚命很佩服，「他永遠是參訪團中，拜訪最多客戶，接單金額最高的。」 「未來我想成立基金會，幫助家境不好但會讀書的人，只有心存感恩，才能報答社會。」孫正大說：「下輩子想過好一點，前世就要多做些好事。」

撰文 / 黃家慧

再一次，王建民用他拿手的伸卡球證明了自己，也點燃了全台灣球迷的熱情。 堅持鎖定目標的毅力、不畫地自限的積極心態， 是他能重新獲得大聯盟球團肯定的關鍵。

「其實到現在，感覺還是很不真實啊。」美國時間四月三日下午，堪薩斯市皇家隊主場開幕戰前，王建民在球團安排的記者會上，訴說著重返大聯盟的心情；在球場上總是一張撲克臉的他，談起這段童話般的旅程，也不禁靦腆地笑了，表現得像個初次踏上最高棒球殿堂的年輕小伙子，在職業運動場上，年輕與未來發展性，是選手的最大本錢。

剛滿三十六歲的王建民，在平均年齡約二十八．七歲的大聯盟選手當中，是個不折不扣的老將（Veteran）。再加上自二○一三年夏天連續三場先發被打爆後，王建民就不曾在大聯盟亮相，讓許多國內外專家悲觀地認為，建仔已經「回不去了」。

事實上，過去兩年，王建民在小聯盟也時有佳作，但始終難以獲得球團青睞，很重要的原因就是：「年輕人才是球隊的未來。」但這位昔日的洋基隊王牌，今年硬是粉碎專家眼鏡，憑著春訓的優異成績，讓皇家隊寧願下放年輕新秀，也要將全隊年齡第二大的王建民帶進開幕名單。

這位曾經歷重大傷痛、職業生涯又步入後半段的「台灣之光」，究竟做對了什麼，再次令挑剔的大聯盟球團動心？

相信自己永不放棄

找回致命武器伸卡球信心

巔峰時期的王建民，高度仰賴招牌的伸卡球（Sinker）與眾家打者周旋；滑球、變速球等其他球種，只是偶爾拿來混淆打者用的配菜。○七年替紐約洋基隊拿下十九勝時，王建民的伸卡球平均時速超過一百五十公里，最快曾經投到一百五十七公里。只要王建民的伸卡球臨場發揮威力，就算打者猜到他的球路，也經常只能擊出平凡的滾地球，很難以長打製造威脅。

但自從○九年肩膀旋轉肌撕裂接受手術後，王建民的球速再也無法重回昔日水準。因此自一○年加入華盛頓國民隊之後，王建民嘗試轉型，苦練變速球與慢速曲球，希望增加投球多樣性，並利用速差破壞打者節奏，彌補衰退的球速。

但王建民傷癒後重新練起的變化球，終究難以取代伸卡球的壓制力；花心力練習出手要領完全不同的陌生球路，甚至影響了王建民伸卡球的下墜幅度，讓對手能輕易將球擊往外野深處。一一年到一三年之間，王建民被全壘打的機率，是全盛時期的三倍，失分自然居高不下。

一三年，旅日名投莊勝雄就曾直言：「變化球只是一時的，建仔若想長期在大聯盟生存，終究還是得仰賴伸卡球。」今年春訓期間，王建民顯然將更多心力投注在自己的頭號武器上。

根據美國棒球數據網站Brooksbaseball資料，王建民在有紀錄的六場熱身賽中，除了對奧克蘭運動家隊先發時，因為投球局數較長，使用較多滑球之外，其他時候大多以伸卡球與打者對決。整個熱身賽裡，王建民只投了四顆曲球與六個變速球；最後兩次出賽所投的三十三球裡，更只有三記變化球。

找回對伸卡球的信心，讓王建民重新擦亮了當年「滾地球王子」的招牌，更讓教練團找到了他的定位，皇家隊總教練約斯特（Ned Yost）在開幕戰前解釋對王建民的期許時就說：「如果我們需要製造雙殺的時候，就會考慮讓他登板投球。」

對新事物敞開心胸

新訓練、窩牛棚也甘之如飴王建民今年能夠重建對伸卡球的自信，球速明顯回升是一大關鍵。一般隨著年齡增長，投手球速只會逐漸下降，一三年離開大聯盟前，王建民的平均球速已低於一百四十五公里。

但今年熱身賽，他的平均球速竟逆勢回升至將近一百五十公里，最快曾飆到一百五十四公里。當外界為這「不科學」的現象而訝異時，王建民將一切歸功於去年季後在德州棒球農場（Texas Baseball Ranch）接受的特訓。

由沃佛斯（Ron Wolforth）主持的棒球農場，宣稱是以「最科學」的方式，協助投手改善運動機制，提升投球水準與球速。但這套特殊的訓練課程，並不見容於多數大聯盟球團，被視為旁門左道。

王建民最初聽聞棒球農場訊息時，也對它的效果充滿懷疑，畢竟對已經三十五歲、又經歷多次運動傷害的他來說，若因為接受不習慣的訓練方式而再次受傷，職棒生涯可能就此終結。然而，經過審慎評估後，王建民終究下定決心勇敢嘗試；這次賭注，果然幫助他獲得了另一張重返大聯盟的入場券。

轉戰牛棚，則是王建民今年春天的另一項重要調整。加入美國職棒十六年來，無論隸屬於哪一支球隊、什麼層級的聯盟，王建民都被定位為先發投手，生涯超過三百場正式出賽紀錄，只有十四場是以後援身分登板。

今年一月剛加入皇家隊時，王建民依舊是以拚進先發輪值為目標，表現也有板有眼。但隨著球隊先發人手逐步底定，教練團開始思考讓王建民從牛棚出發的可能性，再視球隊需要，伺機轉戰先發。

如果先發投手是五天固定「打卡」出賽一次的上班族，牛棚投手就像是必須隨傳隨到的客服人員，永遠得讓自己保持在緊繃的備戰狀態，沒有充分時間放鬆休養。角色調整，對王建民這種早有一套規律作息的資深球員來說，是一項極大的挑戰。

但為了爭取重返大聯盟的籌碼，王建民欣然接受教練團提議，最終也順利在皇家隊引以為傲的牛棚陣容中，取得一席之地。

對一般球員來說，從舉足輕重的頭號先發，轉型為出賽機會不固定的「角色球員」，心態轉換大概不會比調整體態輕鬆，但對王建民來說，一切似乎都不是阻礙，「中繼的角色就是每天準備好每一天，希望身體能很快恢復，讓肩膀持續可每兩、三天投球。」當媒體詢問轉戰中繼投手的感想時，他給了這個務實的回應。

其實，一路跌宕起伏的棒球生涯，早已讓王建民學會忽略外在環境的干擾，只專注在自己的目標上；就如同一位稱職的投手，必須擁有不因觀眾鼓譟而影響場上演出的本事。

對王建民來說，這幾年的目標只有一個：「繼續在美國職棒大聯盟投球。」因此當日本、台灣職棒屢屢開出優渥合約向他招手，他始終沒有接受，寧願繼續與年輕的小聯盟球員擠長途巴士四處移動。

當去年六月因表現不佳，生平第一次遭球隊解約、一時之間還沒有其他大聯盟球團表態網羅，王建民也很快收拾心情轉戰獨立聯盟，以維持穩定的出賽頻率。

今年一月，當皇家隊宣布與王建民簽下小聯盟合約時，專家多以「難度極高」（Long shot）評估王建民重返大聯盟的機會；甚至有毒舌的美國媒體寫著：「王建民還在投球這件事本身，對許多人而言就是一則新聞。」

不理會毒舌看衰

盡全力完成要走的路

對於外界質疑，王建民並非視而不見，只是選擇相信自己，「就是做你自己喜歡的事，不要去看外面別人說的：『你不行了，要回來還是退休了？』不管怎麼樣，我就是盡自己最大的力量，去完成要走的路。」在皇家隊官方記者會上，王建民用平淡的語氣，總結過去幾年的心境。

在美國職棒體系裡，每年至少有五千名球員，為了躋身大聯盟而努力著，但就只有七百五十位最頂尖的選手，得以踏上最高水準的賽場。沒人能預測三十六歲的王建民未來會投出什麼樣的成績，但他已經對所有人證明，這世界上沒有什麼事情是「不可能」！

撰文 / 鄭閔聲

多哈石油高峰會議，原本是為了讓全球主要產油國達到石油凍產的共識， 但這場會議的結果，完全符合開會前夕穆罕默德王子的強硬表態。這位王子到底是誰？

四月十六日，在攸關全世界主要產油國未來的多哈石油高峰會議（Doha Summit）前夕，沙烏地阿拉伯副王儲穆罕默德．本．沙爾曼 （Mohammed bin Salman），接受了彭博長達五個小時的專訪。

他是誰？可以這麼說，過去幾個月，全世界能源與金融市場股匯價格的急跌大漲，幾乎就是取決於這位三十歲阿拉伯王子的喜怒。

態度強硬

讓多哈高峰會形同破局

在與彭博的訪談間，他以極為鷹派的口吻說：「除非所有的產油國，包括俄羅斯、伊朗等在內都同意凍結產量，否則沙烏地絕對不會減產！」「沙烏地目前一天產出一○二○萬桶石油，我們有能力，一夜之間就增產一百萬桶、半年之內增產兩百萬桶……，而且只要增加投資，就能提高至每天兩千萬桶。」「如果不凍結產能，我們會不計代價賣出所有的石油。」多哈石油高峰會議，原本是為了讓全球主要產油國達到石油凍產的共識，藉此拉抬油價，搶救產油國的財政危機，也降低油價崩跌所引發的種種金融動盪。然而這場會議的結果，完全符合開會前夕穆罕默德王子的強硬表態；台北時間十八日凌晨，消息傳來，這場會議形同破局，各國無法達成凍產協議。

作為最大產油國代表，穆罕默德王子的態度當然主導著會議走向，而他之所以在開會前夕大放狠話，是受到死對頭伊朗的刺激。在這場石油高峰會舉行前，伊朗已公開否決凍產提議，宣布不參加多哈會議，也不會在任何的產能凍結協議上簽字。

驟然間，沙烏地與伊朗的衝突對立情勢再度升高了。去年底，沙烏地槍斃與伊朗同派的什葉派教士之後，雙方在元月三日斷絕彼此外交關係。

兩個對立的國家，在俄羅斯總統普丁的斡旋下，為了石油減產，過去兩個多月演了一齣和解戲碼，如今既然伊朗不參加凍產協議，年輕氣盛的穆罕默德沒什麼好商量的，乾脆親自出馬，主導萬眾期待已久的多哈會議。

政權地震

終止逾80年兄終弟及傳統石油與政治原本就是無法分割的一體兩面，穆罕默德王子躍上舞台、去年石油價格的崩跌、今年第一季油價大漲三成、與伊朗的衝突升高，乃至敘利亞動亂等等，都與沙烏地王國政治權力的大地震有關。

沙烏地國父阿齊茲（King Abdul Aziz Al Saud）在一九三二年建國，至今八十四年傳承了七位國王，繼任的全都是阿齊茲的兒子，他們遵照遺囑以「兄終弟及」的方式繼承王位，卻面臨國王越來越老的困境。去年元月二十三日，第六任的阿布杜拉國王以高齡九十一歲逝世，接任的沙爾曼（King Salman）國王也已經八十歲了。

新王沙爾曼打破八十四年來的傳統，請原本排名第一順位的王儲、也是他同父異母的弟弟退位，改指定姪子納伊夫（Nayef）出任王儲，終止了八十四年的兄終弟及傳統。但是，沙爾曼同時也任命只有三十歲的兒子穆罕默德為副王儲，還將政府最重要的職位，包括第二副總理、國防部長、國家經濟與發展委員會主席等，全交給了自己的兒子。

穆罕默德王子身高逼近一九○公分，才剛滿三十歲就成為沙烏地王朝最有實權的領導人，不僅是全世界最年輕的國防部長，更手握全球第一大產油國的經濟實權，一舉一動成為全球政壇注目的焦點。

更關鍵的是，他與沙烏地阿拉伯大多數的王子有很大的差異，穆罕默德王子不像其他的王子，沒有去英國、美國這些國家念書，他也從來不上夜店，即使只是平常的場合，也堅持穿著傳統阿拉伯的頭巾與長袍。

企圖強烈

要徹底改造沙烏地阿拉伯

大學畢業之後，他在民間機構工作過兩年，從○九年就被沙爾曼國王帶在身邊。沙爾曼國王政治企圖心強烈，也刻意讓穆罕默德王子卡住重要職位，一四年，當時僅二十八歲的穆罕默德王子就已經升任內閣的政務委員了。

沙爾曼國王與穆罕默德王子的目標，是要徹底改造沙烏地阿拉伯，提出國家轉型計畫（The National Transformation Program），於是我們看到沙烏地不再與美國亦步亦趨，穆罕默德接任副王儲的第一個出訪對象，就是俄羅斯總統普丁，並且強勢介入葉門與敘利亞內政，毫不手軟地升高與伊朗的衝突。

在內政上，沙爾曼與穆罕默德宣稱要主導「經濟多元化」，改變沙烏地依賴石油收入的單一經濟結構。為了達到這個目標，更提出石破天驚的國營石油公司（Saudi Aramco）股票上市案，售股所得拿來成立國家主權基金，轉投資在新興產業，以二○二○年為目標，將「非石油部門」對政府的財政貢獻提升至每年一千億美元。

穆罕默德王子年輕氣盛、位高權重、出手大方，而且高舉徹底改變國家戰略的政策，代表著龐大的機會與無法掌控的危機。到底這個全球最大的產油國會怎樣改變，誰也無法預測，為了摸底，英美俄中等大國領袖立刻競相拉攏。

去年五月，普丁率先邀請穆罕默德王子率團親訪莫斯科，簽訂六項合作協定；法國總統歐蘭德也搶著見他，穆罕默德王子一見面，就向歐蘭德簽訂高達新台幣四千億元的軍購合約、外加將近新台幣一千億元的貸款，借給黎巴嫩購買法國武器。

美國總統歐巴馬則邀請沙爾曼父子造訪白宮。今年元月，中國國家主席習近平訪問沙烏地，穆罕默德王子代表國王親自在機場迎接，還與習近平單獨會談。

不再穩盤

讓市場回到供需的真面目

多哈會議，就是在大國領袖圍繞著穆罕默德王子，大家梭哈的氣氛下形成的。已經宣布經濟進入緊急狀態的委內瑞拉帶頭穿梭，遊說一個拉抬石油價格的計畫，說服了同樣面臨沉重財政壓力的俄羅斯，以及剛剛與普丁建立關係的穆罕默德王子，在這兩個日產一千萬桶原油的龍頭帶領下，擬定將產量凍結在元月的水準。

二月中旬，委內瑞拉、俄羅斯、沙烏地與卡達初步達成凍產共識，接著就由俄羅斯擔任說客，說服沙烏地的死敵伊朗參加。表面上，俄羅斯對伊朗有影響力，而且普丁擁有強大的外交團隊，可以在產油國利益與國際政治衝突間，找到一個多贏的方案；但是，經過一個月的努力，仍然毫無所獲，沙烏地以及其他產油國同意再給普丁一個月，延到四月十七日舉行多哈會議。

在過去，類似這樣的減產會議，都是由沙烏地主導、透過石油輸出國家組織（OPEC）完成。沙烏地長期扮演油價穩定者的角色，某一個小國超產，沙烏地就減產；反之，沙烏地也可增產以維持OPEC議定的產量與價格。但是從一四年十一月起，沙烏地石油部長納米公開宣布放棄這個穩盤的角色，原因當然是俄羅斯不斷增產，以及美國頁岩油產量暴增。

其實，解除了多哈會議的政治面具之後，市場反而能夠回到供需基本面的真面目。根據OPEC最新統計月報（MOMR，一六年三月），目前全球日產八千二百萬桶石油，其中OPEC產量二千五百萬桶；不過，生產超過供給的超產部分，也僅兩百萬桶。

換言之，只要能夠控制產量，油價可以維持在目前每桶四十美元上下的水準，這不只對俄羅斯、委內瑞拉等財政困窘的國家有利，也對產生大量頁岩油公司壞帳的美國有利，產油國如果能夠在沒有協議的情況下維持產銷平衡，會是創造最大利益的公約數。

多哈會議之後，國際油價是否能夠回到先前期待的每桶五十美元以上，或是再跌回三十美元，現在誰也說不準；但是我們攤開石油價格走勢圖，一百美元一桶的價格，歷史上只出現在○八年到一四年，當然就是中國經濟崛起與全球央行QE（貨幣量化寬鬆）政策的結果；從兩次石油危機之後的八○年代一直到○三年，石油價格長期維持在每桶二十至二十五美元。

說不定，一百美元的油價只是歷史上的意外，目前的價位、或者是每桶二十五美元，才是歷史上的常態。

（本文作者為紐約大學金融碩士，曾任金控公司副總經理）

撰文 / 乾隆來

全世界最大主權基金，將由「全世界最危險的人」主導，這個組合出現在沙烏地阿拉伯。該國日前通過「二○三○願景」計畫，國營石油公司將釋股並成立主權基金，目標是使沙國經濟不再仰賴石油，主導此戒除「油癮」計畫之人，正是沙國第一實權人物沙爾曼（Mohammed bin-Salman）。

今年三十一歲的沙爾曼，乃當今國王之子。八十一歲的沙王去年一月登基後，便任命這位愛子為國防部長，後來更跳過諸多年紀資歷更老的王子，立沙爾曼為副王儲（第二繼承人）。由於沙王健康不佳，加上目前第一繼承人、六十歲的納耶夫並無男嗣，沙爾曼成為明日之君指日可待。

沙國諸多王子皆赴英美名校留學，沙爾曼卻在國內大學讀法律。同學稱他不菸不酒，亦不參加派對。他的同輩兄弟，有的成為史上第一位阿拉伯裔太空人，有的從牛津大學畢業後成為著名政治理論家，不過世人只知沙爾曼青少年時就開始交易房地產與股票。

一位沙國政治評論家曾開玩笑稱「沙爾曼認得PlayStation （Sony著名遊戲機）」，意即除年輕外別無特色。

不過這些印象在他掌權後

改觀，沙國國防部因常採購武器而腐敗猖獗，頂著全球最年輕國防部長頭銜的沙爾曼，上任後大力清除腐敗。

他還制定KPI，（關鍵績效指標）每月衡量公務員表現，並一大早突擊檢查各部門，識者形容他「工作勤奮，開誠布公。」去年十二月公布政府預算，沙爾曼取消油、電、水補貼，欲使沙國企業自立自強。沙國有七成人口不到三十歲，其中四成失業，沙爾曼的果決因此廣受年輕人歡迎，有些人就拿他與其祖父（沙國開國國王）相比。

這次沙爾曼推動二〇三〇

願景計畫」，先將擁有全球最大油藏的沙國國營石油公司Aramco上市釋出約五％股份，以籌辦資產兩兆美元的主權基金——規模是當今全球最大的挪威主權基金逾兩倍。

另外為降低對石油依賴，沙爾曼計畫推動觀光，大建博物館，還要發給外勞綠卡，鼓勵外人移民沙國。

沙爾曼內政讓入耳目一新，但他的鷹派外交路線卻令歐美心驚膽戰。去年三月沙國南鄰葉門內戰，沙爾曼派空軍助葉門政府轟炸叛軍，造成數干葉門平民死傷。由於葉門叛軍背後有伊朗支持，沙爾曼公開介入，今年一月又和伊朗斷交，輿論指沙爾曼欲使沙國成為中東霸主。英國《獨立報》今年一月稱沙爾曼為「全球最危險人物」。在這位三十一歲王子掌權下，中東及沙國恐將從此多事矣。

撰文者楊少強

谷歌自動駕駛計程車隊的成立，正式宣告免費搭乘時代的到來。

日本交通計程車公司積極轉型，招募專業經理人、跨足IT，蓄勢待發。

二〇××年的東京，看不到傳統計程車了。街上行駛的，只有「豐田計程車」或「谷歌計程車」所經營的無人自駕計程車。

內建自駕技術的無人計程車，可以直接把你載到想去的地方。由於方便，尤其是在東京都心，地鐵與公車乘客比過去大幅減少，而且還是免費搭乘。不過，車內會播放廣告，只有想關掉廣告安靜搭乘的人，才必須付費。

至於過去那種計程車，只在少數需要真人擔任司機時才運用，像是接送重要人物、小孩，或是觀光客有需求時。

以上絕非科幻小說情節，最近的自駕車在技術上，早就具有可行性了。計程車業者龍頭「日本交通」的會長（董事長）川鍋一朗，毫不掩飾他的危機意識。

川鍋曾待過外資顧問公司麥肯鍚，三十四歲回到祖父創辦的日本交通，接下社長（日企負責人，相當於總裁）一職，人稱「計程車王子」。日本泡沫經濟時期，公司因投資過度，留下一九〇〇億日圓負債，經他大力整頓與出售集團其他公司，終於順利還清，也寫下老字號企業重建的故事。

跨足科技自行開發App

一五年夏天，才四十四歲的川鍋就退居會長一職，交棒給專業經理人知識賢治，知識曾擔任佳麗寶化妝品與大型結婚會場業者T&G社長，他展現出重建手腕，有目共睹。

「我深切戚受到，我們若不轉型為科技公司，就會完蛋。」川鍋對外表明他之所以「過早引退」的原因。

川鍋除了退居會長，還同時到負責開發智慧型手機叫車App（應用程式）的子公司「日本計程車」擔任社長。該公司開發的「全國計程車」App，下載數已破二一〇萬，目前在全日本形成約三萬輛車的網路，普及率以輛數計的話約為一成，目標衝高至三成。

川鍋認為，「今起十年內，會是App的大戰。」目前，東京等都會圈，一般仍以路邊招車為主，若能讓民眾普遍用App叫車，就能慢慢累積乘車資訊，未來就可能預估消費者需求，預先派車。

未來也可望因應乘客類型提供不同的車內廣告，廣告收入可讓車資更便宜，「使用App搭車，遲早會比路邊攔車要來得便宜。」川鍋用意在於讓乘客從「路邊攔車」變成「直接選搭你的車」，App會是一大利器，因此不能委外開發，而是由公司自行開發。

川鍋也積極向其他產業覓才。目前擔任日本計程車行銷長的金高恩，曾活躍於日本雅虎，他表示，「我們的知名度還不夠，希望透過免費折價券的發放等手法，讓大家至少來搭一次看看。」

事業開發部長佐藤千紘，則是經由顧問公司從花王找來，「我想參與老字號企業面臨的巨大變化。」

川鍋積極求變，始於一〇年，當時公司債務已有還清的頭緒。在一場讀書會中，負責經營影音連鎖店TSUTAYA的文化便利俱樂部公司社長增田宗昭鼓勵川鍋，「現在到了該追求營收成長的時機了，攻勢何不大膽一些？」

「那時我有一種成功讓公司存活下來的感覺，卻不清楚接下來該做什麼。增田推了我一把。」川鍋說。隔年，他推出觀光計程車與小孩計程車等特定用途服務，也開發駕駛記錄器、付費系統等相關設備，並規畫對外販售成套設備。

今年關於日本交通最大的新聞是春天推出的「起跳費大幅調降」，東京二十三區的計程車起跳費原本是兩公里七三〇曰圓，他卻申請改為約一公里四一〇日圓，也就是瞄準有「短程需求」的顧客。

力拚自駕鎖定高端服務

面對豐田和Uber（優步）合資合作，美國蘋果也投資中國最大配車App滴滴出行，川鍋認定App是下一個主戰場。

自駕時代，不是只有計程車公司能經營無人計程車，競爭對手還有汽車廠商與科技公司，包括日本交通在內，各計程車公司的存在意義將受考驗。但川鍋相當樂觀，「我歡迎自駕的到來，更希望他們能在計程車業，甚或利用日本交通做實驗。

川鍋的如意算盤，是在自駕車上路初期，先讓乘客體驗過自駕車，乘客才會在「免費的無人計程車」普及後，重新認識到「有人駕駛」的好，希望能攻占頂級服務那一塊。

川鍋在麥肯鍚的後輩並木裕太說，「多數經理人都以擴大公司規模為目標，川鍋重視的卻是打造能夠長久留存的東西，正因他也是企業主才做得到。」國際汽車、大和汽車交通、帝都汽車交通與日本交通並稱為東京四大計程車業者，其中，日本交通是目前唯一一家經營權與所有權合一的業者，年輕企業主與專業經理人的組合，會把八十八年的老牌公司帶往何處，令人期待。

譯者．江裕真