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最近看到一篇文章，指領導者應該同是Chief Storyteller；意思是，領導者應具備在適當場合說適當故事的能力，因為故事容易牽動人心。看後我的即時反應是同意，我以為自己也喜歡聽故事，不期然對懂得說故事的人產生好感。身為企管人，我雖然沒有系統地把說故事作為企管技巧，但經常有跟同事說故事，自我感覺良好。 近年說故事在企管界變成認真的一回事，有些跨國企業真的創造Chief Storyteller這職位，包括微軟、SAP等，目的不似是嘩眾取寵。說故事不只是企管技巧，漸漸變成一種專業。專業當然不能靠空談，有科學研究指出，人喜歡聽故事，因為故事製造清晰標誌，使腦部容易認識一些形式，留下深刻印象，推動採取實質行動。故事容易記低，容易傳播，作為牽動人心工具，看似非常有用。 想深一層，故事不單是有用，甚至是理所當然。人生是一連串故事編織起來，有些關於自己，有些關於身邊的人，有些關於遙遠的人，加起來就是一個自己的故事。故事無處不在，分別是有些人有技巧地說出來，特別動聽，有些人選擇埋藏在心裡。故事的重要性看似無可置疑，特別是作為領導者的工具，直至我最近從一個企管人處聽了一個我覺得有問題的故事。我當時反應跟很多人一樣，「聽古不要駁古」，不應糾纏在故事細節，故事寓意才是重點。後來我突然醒覺，如果故事情節有問題，關於故事的所有事情都有問題。 領導者故事的結構通常分開三個部分：一、領導者面對挑戰；二、下定決心克服挑戰；三、結局是正面改變。簡單說，有難題，有決心，最終決心戰勝難題。故事三部曲的問題是，事情通常不是跟着三部曲走，故事發展大都是不能預料，以為出現的事情偏偏不出現，不應出現時卻靜靜現身。真實故事大都是欠缺秩序，非順着一二三個步驟，不受控跳來跳去，是一個亂字。還有，有些故事峰迴路轉，但更多故事沉悶，平鋪直敍。最後，真實故事大都不齊整，不是故事橋段的合適材料。 硬要把不齊整故事，套進整齊的故事結構，領導者需要改動細節，然後暗示聽故事者不要駁古。如果所有人包括領導者，都知道這是虛構故事，不要盡信，問題可能不大，但當有人開始相信故事，特別是說故事的人，危險出現了。故事容易牽動人心，不幸地，很多時最常牽動的人，是說故事的人。故事說一遍不夠，須說一遍又一遍，過程中不斷修改，才能令故事變得有信服力，當說故事的人深信不疑，便不能自拔。當領導者覺得有些大話不算是大話，改動內容只是想令故事更齊整，很多事情都變得「有彎轉」。從歷史看，領導者走向自我滅亡，路途上不斷自我麻醉，元兇很可能是一個又一個經後期加工的故事。 作為企管工具，故事有它的好處，例如容易感染他人，但企管大部分時間的狀態是不明確，需要的技巧是認真分析。分析最依賴的條件，不是人心，而是事實，不加工的事實。我的工作生涯大致分開前後兩部分，前部分接觸的人，強項是說故事，說得最動聽的，通常升職最快，後部分接觸的人，信科學，講求的是事實。能夠游走兩邊，細看不同，我認為是珍貴的人生經驗。
我對故事的戒心勾起三十年前大學時光。我就讀的商學院，採取一種叫Case Study的教學方式，兩年時間，每日每堂都是討論個案。報讀這學科，主要是慕名，對教學方法半信半疑，接觸之後，驚為天人。個案交代背景，道出問題所在，但沒結局，上課模式是任由學生主觀討論，老師主要責任是指揮交通，未必存判斷。同學言論沒對或錯，大家從主觀討論中領略個案的意義。個案內容可能不全是事實，但這不重要，因為個案只是供學生討論的框架，討論才是戲肉所在。我喜歡這種沒結局的故事，它的存在目的，是聽古最緊要駁古。 蔡東豪 | ||||||