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加多寶vs廣藥：渠道對抗品牌/轉貼 slamnow

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6a54e96a01013vpi.html

這篇是我看到過關於加多寶 vs 廣藥最好的報導。
看完文章兩個感受
1.和我早前的判斷一直8：2 ---7：3---8：2 明年廣藥或許有起色但是長期是會被完爆
2.廣藥的王老吉讓我想到諾基亞的windows白等一年結果換來的是公司掛掉！時間是重要因素市場是變化的。
加多寶vs廣藥：渠道對抗品牌

導語：一個有品牌但沒產品；一個有產品卻失去了品牌。前者借它的品牌啟動產品體系，後者則希望用產品再打造一個品牌。

經濟觀察報 記者 吳娓婷 7月下旬，北京市第一中級人民法院的終審判決駁回加多寶公司的上訴，廣藥集團正式收回「王老吉」商標所有權。持續445天的商標戰終於有了定論。

兵貴神速，廣藥和加多寶都明白這一點。在終審結果公佈前，雙方在生產、渠道、終端等各方面展開實質交鋒。

最終，廣藥贏得了法律認定，但生產依賴代工廠，產能受限。加多寶則通過兩個月拉鋸贏得了喘息機會，全面向市場推出完全「加多寶」標識的產品，佔領旺銷終端。

故事開始變得有趣：一個有品牌但沒產品；一個有產品卻失去了品牌。前者借它的品牌啟動產品體系，後者則希望用產品再打造一個品牌。

「來一罐王老吉」

在官司喧囂的背後，加多寶市場上的動作讓人無法忽視。

早在6月，完全更改為「加多寶」商標的涼茶就已鋪上貨架，從大型連鎖商超到偏僻的小賣店，堆頭、促銷。廣告宣傳隨處可見。在處理同時印有「王老吉」和「加多寶」字樣產品的過程中，加多寶在鋪貨上花了心思。本報記者在多家超市看見，貨架最顯眼的位置擺出兩瓶紅罐，顯示的是「王老吉」標識的一面，而下方箱子裡的飲料罐則以「加多寶」名字示人。

加多寶在努力傳達更名信息。不過，飲料營銷方面的專業人士在細心觀察後發現一個有意思的現象：消費者仍然會說「來一罐王老吉」。

上海博納睿成營銷管理諮詢公司董事長史賢龍分析道：消費者的認知慣性並沒有得到「轉換」。「加多寶的廣告攻勢，從消費者層面來看，是沒有效果的。這個轉換的難度比想像的時間要長。畢竟王老吉涼茶是17年品牌運作的結果。」史賢龍說。

國內知名連鎖超市華南區渠道經理伍志毅（化名）也留意到這一現象，但他講的是接下去發生的事情：「顧客說要王老吉，銷售人員會說，沒有王老吉，現在改名加多寶了。再比如在餐廳裡，顧客說要王老吉，服務員直接會拿來加多寶。」

伍志毅指出，消費者拿到印著「加多寶」的罐裝飲料業並沒有異議，自動接受它就是王老吉——儘管他們開口要的是「王老吉」。

「由於市場上沒有出現另外一個『王老吉』競爭和擾亂消費者的辨認，加多寶在渠道和零售上受的影響不大。」伍志毅說。

對比加多寶對終端的絕對佔領，廣藥版王老吉只在廣州少數7-11便利店、小賣店能看見，通常在加多寶旁邊擺放銷售。

市場上演了品牌與渠道之間有趣的關聯與對抗。更名宣傳要被消費者消化尚需時間，不過由於目前終端被加多寶控制，促成了消費者對加多寶的實際消費。

曾在加多寶任職的資深人士對本報說，在消費者觀念未轉變過來的情況下，如果廣藥速度足夠快，可以取代加多寶的市場。

然而，當前廣藥無論在產能還是鋪貨速度、鋪貨深度等都跟不上。史賢龍判斷，在今年是加多寶「完勝」廣藥。史賢龍指出，飲料銷售有鮮明的季節性，只要在旺銷季節將旺銷終端（銷量最大的關鍵終端）「佔據」，競品再多的促銷也是「白花錢、瞎折騰」。等到旺季過去，壓貨量過大的產品就會變成臨期品，渠道商就會向經銷商、廠家要求退換貨。出現這種情況的產品，這一年就是在「陪太子讀書」，只見忙碌不見銷量。

產能角逐

廣藥王老吉並非不想佔據市場終端，而是因為除了品牌，它從生產到銷售都處於起步階段。

一名廣州的廣藥經銷商稱，他打貨款要兩萬箱王老吉，但只得到一萬箱，「廠家生產不過來。」該經銷商說。

可以計算，經銷商再攤派到每個批發部，然後再送達每家零售店的就只有零星貨品了。一名飲料批發部負責人表示，只拿到一點貨，很快就散掉了。其向經銷商再訂貨，但一個星期過去仍沒有貨補充。

本報還瞭解到，5月份就已有浙江、甘肅的經銷商給廣藥打貨款，至今仍未收到一罐新王老吉。

廣藥回覆稱：經銷商對王老吉品牌和王老吉大健康團隊充滿信心，為爭取到這次難得的成為王老吉涼茶經銷商的機會，「願意打款排隊等貨」。

事實上，廣藥在生產上也鉚足了勁。王老吉大健康產業有限公司董事長吳長海在公開場合表示，公司自5月9日仲裁結果宣佈後「沒日沒夜」地進行生產工作。

建設自己的生產線最快需要9個月時間，目前廣藥通過代工完成產量。廣藥集團表示，目前王老吉大健康產業有限公司已與統一、銀鷺等全國30多家大型食品生產、供應企業簽訂合作協議。廣藥還透露，7月初，全球30強之一，年銷售額高達1100億美元的沃爾格林-聯合博姿公司高層到訪廣藥集團，已經表達了合作意願。

據廣藥版王老吉罐體信息顯示，王老吉大健康產業有限公司委託四個企業為之代工。包括：廣西宏邦食品有限公司、實達軒（佛山）飲料有限公司、深圳市深暉企業有限公司和珠海市西部天元食品有限公司。其中佛山的實達軒被加多寶指出是生產山寨飲料「王老世家」的工廠。「找這麼多供應商，恰恰證明廣藥的生產遇到了困難。」一名接近加多寶人士表示，不能單憑「合作方多」這個信息就認定廣藥能解決產能問題，該信息正好暴露了廣藥需依賴代工廠，而且還在擔心產能不足。而且，「夏季是飲料銷售旺季，供應商在趕工時候，可能難以顧及產量小的合作方。」該人士說。

吳長海承認，廣藥遇到很多在業界的阻力，特別是來自於競爭對手的阻力。「在簽合同或者協議中，據我們所知有很多排他性的條款，很多供應商一方面想跟廣藥合作，另一方面也畏懼排他性協議和排他性合同裡面的賠償。」吳長海說。

吳長海表示，廣藥兩個月內已經在全國超過80%的省份鋪貨，已經正式登陸廣州、北京、福建、浙江、廣西、湖北、湖南、安徽等地零售渠道，相信7月底就會實現全國鋪貨。

據廣藥消息，罐裝王老吉7月份的產量將是6月份的10倍以上，8月份產量將進一步提升。不過，其拒絕公佈6月份的生產量。

渠道對抗品牌

陳瑋從事飲料營銷多年。他表示，產能還是其次，真正決定市場勝負的是終端掌控的問題。

前述接近加多寶人士分析，從最近兩個月的變化，就能看出加多寶強大的渠道能力。

該人士透露，仲裁結果出來後，加多寶內部知道不可能推翻，但通過堅持訴訟爭取時間。結果上訴的兩個月期間，加多寶在渠道上實現了廣泛的告知，終端賣場促銷、堆頭同步跟上，各種媒體上還配合了廣告宣傳。

該人士分析加多寶的動作達到了三個效果：一、消化印有王老吉商標的庫存；二、實現商標轉換的告知；三、穩定經銷商。

關於最後一點「效果」，該人士說：「經銷商會預判消費者反應。廣告宣傳到位，市場上全是加多寶的產品，消費者接受了現在的加多寶就是以前的王老吉，經銷商就對加多寶有信心。」

陳瑋表示，加多寶實施的是深度分銷，即廠家直控終端，經銷商只承擔物流、資金流。銷售人員跑訂單，再返回廠家。「有人」、「有貨」，決定了加多寶能迅速轉身。上述接近加多寶人士解釋：「『有人』，是指有三年以上的營銷團隊；『有貨』是指160億銷售額背後的生產量。」他說：「事實證明加多寶的渠道像水管一樣，一環接一環，從生產直通終端，而且一直保持暢通。新產品下來，馬上能通過這些管道輸送到各個終端。」

史賢龍在接受媒體採訪時強調，加多寶做「王老吉」時，是本土飲料渠道覆蓋率最高的產品之一，按「特大-省會及沿海發達-地級市-縣鎮-鄉村」五級市場劃分，「王老吉」在縣鎮以上市場的終端覆蓋率，可以達到90%以上，是唯一一款可與可口可樂、雪碧同時出現在各類型終端的飲料類產品。「在這個覆蓋率的背後，不僅需要龐大的分銷商、銷售團隊、渠道服務人員，而且需要產能佈局、供應鏈-物流系統的支撐。」史賢龍說。

據瞭解，在加多寶的營銷「重鎮」華南和華東，有很多經銷商是其高管的親屬。這種微妙關係在平常可能對營銷執行造成障礙，但「現在派上用場了，因為他們不可能離開（加多寶）」。

再加上兩個月來加多寶仍然強勢佔據終端，「原本可能動搖的經銷商現在又堅定了一點。」

不過，廣藥也是個積極的學徒。陳瑋透露，廣藥挖走了數百名加多寶的銷售人員，「總監和大區經理暫時挖不走。」

5月，廣藥曾高調招聘3000人銷售團隊。據廣藥方面對本報的回覆，目前，王老吉大健康已經在廣州、北京等九大銷售大區搭建紅罐王老吉的營銷團隊。

本報記者從經銷商處瞭解到，廣藥正學習深度分銷，銷售人員到每個批發部、超市、小賣店進行推銷。對小超市，廣藥的推銷方案是訂五箱貨送6罐；對批發部則是72元/箱24罐裝王老吉返回兩塊錢。

一名超市老闆對本報說：「現在廣藥貨量有限，它要做的是先儘量鋪貨。正好商店也不敢多拿貨，因為不知道市場能否接受這種口味。」

陳瑋表示，「要達到加多寶的市場深度，（廣藥的）銷售人員起碼是現在的十倍，也就是三萬人。推廣、輔銷都需要人。」而且，這個空降的3000人團隊「要上場打仗，需要極高的管理水平和時間去磨合」。

同時，陳瑋提醒，即使將加多寶的營銷模式整個複製過來也不一定成功，因為時空改變了，當年的渠道和消費者習慣都不一樣。

7月已進入下旬。據瞭解，涼茶飲品生產出來後還有12天的隔離期。前述接近加多寶人士對本報說：「7月可能來不及了，如果8月能看到廣藥的王老吉鋪開，還算是給消費者一個較滿意的答卷。如果再遲，這個夏天的機會基本就沒有了。」

幸好「王老吉」這塊招牌影響力深遠，史賢龍預計，廣藥單純採取跟隨策略，今年銷售額也可以達到大約15億到20億元。

搞定渠道，才能搞定中國

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2112

迅速膨脹的中國消費者需求已引起了正在尋求增長的消費電子產品和大眾消費品企業的關注。但是，複雜的中國消費者市場障礙重重。企業要想在中國市場大展宏 圖，就必須進行適當的投資、制定適當的戰略，並對中國市場固有的複雜性進行有效管理。為更好瞭解與實施入市計劃有關的市場複雜性問題，埃森哲對在華開展業 務的大眾消費品和消費電子產品企業中的200多位B2B專業人士進行了調查，並於近期發佈了《駕馭複雜渠道，深入中國消費市場》報告。

　　相比在華銷售份額較小的企業而言，在華銷售份額較大企業的入市戰略更成熟、更自信。儘管如此，受訪者仍然指出，企業面臨的最大挑戰是制定可行的多渠道 管理戰略。這一挑戰並非僅指制定可行的多渠道管理戰略時遇到的多項困難，而且涉及對其進行有效管理時面臨的複雜情況，其中45%的受訪者認為日常戰略管理 是企業必須應對的一項挑戰。

　　中國高度細分的龐大消費者市場以及相對欠成熟的分銷渠道，為尋求持續增長的企業帶來一系列全新挑戰。只有那些有意願且有能力界定、並遵循全新消費者接 觸法則的企業，才可能在中國消費者市場取得成功。研究顯示，具備如下五大關鍵能力對於企業成功制定具有成本效益的中國發展戰略非常必要。

　　積極進入農村市場

　　與大型城市消費者不同，中國的農村消費者很少有機會在沃爾瑪或家樂福等零售店頻繁購物，絕大多數農村消費者仍然經常光顧微型「夫妻店」。由於受分銷網 絡較為零散、交通不便以及第三方分銷夥伴難以管理等因素的影響，對農村消費者來說，前往超市、大賣場、便利店和購物中心等地點購物的成本很高，而且困難重 重。

　　雖然所有受訪企業都清醒認識到中國農村市場蘊藏的巨大發展機遇，但鮮有企業對其加以利用。調查結果顯示，有60%的受訪企業計劃對農村地區進行積極滲透。那麼，企業將如何實現這一目標呢？在所有受訪對象中，41%的企業計劃通過擴大銷售隊伍來實現此目？標。

　　從長遠來看，此種策略或許有助於企業獲得所需的農村市場份額，但對即刻需要解決的農村市場滲透度問題效果甚微。因此，企業應同時尋求其他多種策略，以 更快實現對農村市場的滲透，這一點至為重要。移動商務便是一種在消費電子產品和大眾消費品領域方興未艾且具有一定發展前景的策略。

　　強大的銷售能力

　　招聘合格的銷售人員也是各大企業面臨的一項主要挑戰，對大眾消費品企業和在華企業而言，這一問題尤為嚴峻。對銷售人員進行有效管理所面臨的第二大挑戰就是如何留住銷售人員。銷售人員的流失可能對公司產生不利影響。

　　有助於企業留住人才的因素很多，因此，建立強大的銷售團隊將成為企業更為重要的一項任務。

　　完善的銷售和分銷渠道

　　為吸引日益成熟和要求越來越高的中國消費者，並提高利潤，在華企業需對多種營銷、銷售和服務渠道進行有效利用。

　　調查結果表明，目前大中華地區的消費電子產品和大眾消費品企業通常採用廣泛的分銷戰略，而網絡渠道最為重要。事實上，許多企業已開始關注這種潛在價值。研究顯示，近50%的受訪中國本土企業正投資於互聯網建設，並將其作為直銷渠道。

　　但是，多數在華跨國公司將其網絡活動侷限於提供信息。這意味著，它們仍需充分發掘中國網絡消費者的潛力以及社交媒體在與消費者互動方面的價值。

　　優化的通路營銷能力

　　由於對通路營銷支出的實際投入領域缺乏足夠瞭解，因此企業幾乎無法對該投資在增加收入、擴大市場份額或提高品牌知名度等方面的效用進行評估。同時由於 沒有這些基線衡量指標，我們更無從瞭解應如何提高相關的投資回報。中國市場正是如此。30%以上的受訪跨國公司承認，它們甚至不對通路營銷投資回報進行衡 量。

　　迄今為止，製造商和零售商在提高通路營銷管理成果方面雖然收效甚微，但卻擁有巨大潛力。解決問題之道不在於對通路營銷活動進行管理，而在於優化。

　　先進的消費者分析方法

　　為了更好地服務中國的不同市場，企業有必要深入瞭解這些市場的特點、發展態勢、意願和偏好。由於客戶細分群體、優先事項以及消費行為的轉變重塑了企業 的入市戰略，因此具備把握客戶需求和瞭解如何滿足需求並從中獲利的能力已變得至關重要。在這種情況下，分析方法應運而生。

　　擁有先進分析方法的企業，在數據的組織、評估和管理方面的理念已超越傳統束縛。如今，企業工作的重點正迅速發生轉變，即如何以最佳方式為用戶提供準確 而及時的數據。此外，大多數先進的分析技術能在企業內傳播洞見，有利於打破組織「孤島」，為特定群體提供特定洞察，助力企業作出業務決策，從而實現業績增 長。

汽車經銷商：弱勢渠道商及併購隱憂 傑晟JasonZheng

http://xueqiu.com/8222772875/22237771
受沃爾瑪的成長神話影響，投資者對於連鎖經營行業有著瘋狂的熱情。A股市場上蘇寧電器（002024.SZ）曾獲極力追捧；港股市場上，高檔車經銷商公司亦風光一時。

在 港上市的三家國內高檔車經銷商中升控股（00881.HK）、正通汽車（01728.HK）、寶信汽車（01293.HK）均已公佈中期業績，雖然高檔車 銷量繼續保持較快增長，但受累毛利率下滑及併購擴張導致的財務成本上升，業績並不理想。其中奔馳、雷克薩斯的較大經銷商之一中升控股業績倒退27.4%， 寶馬、捷豹路虎較大經銷商之一的正通汽車在2011年底收購中汽南方後淨利潤僅增長13.2%，同口徑下比較也是業績倒退。唯寶馬的另一較大經銷商之一寶 信汽車，因2011年底在港上市後資金相對充裕，且尚未實施併購，財務成本上升不明顯，繼續實現了業績強勁增長。

對投資者來說，要特別關注汽車經銷商公司的併購節奏、融資成本、售後服務佔比的提升，才能知曉其中的風險與機會。

弱勢渠道商與蘇寧電器等相比，汽車經銷行業雖然沒有電商顛覆的近憂，但商業模式天生就不如家電經銷商。

家電渠道商比家電製造商強勢，但通常汽車渠道商要弱勢於汽車製造商，這體現在其流動資產中有較大比例的預付類款項，而流動負債當中，應付款項及應付票據的佔比並不高。

以 中升控股和蘇寧電器2012中期報表為例，中升控股預付類流動資產佔比是蘇寧電器的3倍之多，而對製造商的資金佔用則只有蘇寧電器的1/3還不到，且庫存 佔流動資產的比例也比蘇寧電器高。兩者存貨周轉天數相若，中升控股綜合毛利率為9.0%，若剔除高毛利率的售後服務，新車銷售毛利率是5.0%，而蘇寧電 器的綜合毛利率是18.97%。這種經營模式使得汽車經銷商比家電經銷商需要更多的日常運營資金，規模越大，運營資金要求也越高。

表1：中升控股、蘇寧電器相關指標比較
查看原圖數據來源：2012半年報

按 2011年汽車經銷商百強榜，中升控股列第五位，在高檔車經銷商當中，僅次於已從港股市場私有化的奔馳在華最大經銷商利星行，它還是雷克薩斯和奔馳在華較 大經銷商之一，具有一定的規模效應下的議價能力。中升控股尚如此，其他經銷商特別是中低端汽車經銷商的生存狀況，可見一斑。尤其當前經濟週期下行，再加上 限購政策的影響，車商為提高周轉率進行促銷，毛利率下滑比較厲害，但周轉率反而下滑，可謂雪上加霜。

過去，擁有進口車總代理權的經銷商， 由於渠道距離最短，毛利率較高，獲利豐厚，但製造商正在逐漸收回總代理權，自行或以合資方式設立擁有總代理權的銷售公司。如奔馳對其在華最大代理商利星行 的收權，賓利對其在華總代理商大昌行（01828.HK）代理權的收回，近期斯巴魯亦準備收回龐大集團（601258.SH）的總代理權，而根據2012 年半年報，龐大銷售斯巴魯的毛利率高達19.06%。而今，這塊「肥肉」漸漸也不屬於汽車經銷商。

併購之必然作為渠道商，即便沒有總代理權，提高銷售規模，亦是提高議價能力的根本手段，只有規模足夠大，才能壓低汽車製造商的出廠價格，才能拉長資金的結算週期。於是，即便製造商百般阻撓，汽車經銷商除了內部擴張之外，亦走出了通過併購提高採購集中度之路。

如 中升控股，除了內部擴張，近年更加快了收購4S店的步伐，品牌集中度進一步提高，截至2012年中期財報，豐田（含雷克薩斯）和奔馳兩個品牌銷售收入總和 已佔其新車銷售收入總和的50%。而正通汽車原來經銷品牌較為分散，通過收購特別是2011年併購中汽南方後，目前已躋身寶馬、奧迪、捷豹、路虎、沃爾沃 等5個品牌的核心經銷商之列。

   另一方面，對於高檔車來說，售後服務回頭率很高，售後服務佔比提升是改變汽車經銷商行業商業模式天生不足的關鍵。相對於新開店，併購能夠帶來大量的存量 售後服務客戶。當前，售後服務佔高檔車經銷商的營業收入佔比雖然普遍不到10%，但由於售後服務較高的毛利率，對毛利的總體貢獻不小，如中升控股上半年售 後服務收入佔總收入9.4%，售後服務毛利率則高達47.1%，因此售後毛利佔毛利總額的49.5%，相較去年同期提升11.2個百分點，貢獻很大。當 然，中升上半年售後服務毛利佔比如此之高，亦有今年上半年新車銷售毛利率下降所致新車銷售收入佔比下降的原因。

成熟汽車市場如美國，新車銷售對利潤的貢獻已經降到20%-25%左右，售後服務和二手車交易對利潤的貢獻則超過70%。售後服務利潤佔比提升是大勢所趨，併購則能一下子帶來大量存量售後客戶，省去新開店面的日積月累。

財 務壓力驟增與蘇寧電器一樣，汽車經銷商亦選擇通過股票市場募集資金進行擴張，但只解決一部分併購資金來源，當前行業及資本市場均不景氣，增發募資並不現 實。如表2所示，中升和正通自2010年在港上市以來，都進行了較大金額的溢價併購，而IPO募集資金並不能覆蓋收購對價，此後也沒有進行增發募資。只有 寶信汽車手握2011年底IPO募集資金，財務壓力稍小。但根據2012年8月底的公告，寶信汽車將以約3.05億美元的總代價，通過現金以及發行債券、 發行新股的方式收購一家高檔車經銷商。

表2  三家公司資金狀況

查看原圖  單位：億元（人民幣，中升IPO募集金額由港幣金額按募資日匯率中間價折算而來）

   數據顯示，銀行借貸及其他借款補充併購資金及維持日常運營，資金壓力大。由於溢價併購帶來了較大的商譽餘額，而且收購的資產包括了經銷權等無形資產，這 導致經銷商無法獲得足夠的抵押貸款或較長期的貸款。尤其正通2011年55億元併購中汽南方後，若扣除商譽和無形資產，其資產淨值只剩不足6億元。只有寶 信汽車上市以來未進行併購，因而資產中沒有商譽一欄。所以三家經銷商雖獲得接近或超過淨資產金額的銀行借款，但絕大多數為短期借款。其中中升借款超過淨資 產值最多，且又另外發行了12.5億元帶協約的優先票據。而上半年正通和寶信均打算發行優先票據償還部分借貸，但因市場暗淡而暫時擱置。

如 前所述，由於汽車經銷商不如家電經銷商的強勢地位，汽車經銷行業需要較多的日常運營資金，隨著併購後規模的擴大，經銷商需要更多的資金用於日常運營，而各 家經銷商賬上現金並不算充裕，因為當中亦有不少是抵押於銀行的現金，因此才形成了規模如此之大的借貸金額，總體資金面的緊張可見一斑。

  融資成本激增，侵噬利潤。如表3所示，由於借貸金額的增加，2012年上半年3家公司的融資成本都大幅上升，其中中升早期併購較多而運營規模較大，去年同 期的融資成本已經高達2.24億元，今年融資成本金額更加超過了淨利潤，達到了4.99億元。正通由於去年收購中汽南方導致借貸激增，融資成本上升幅度最 大。而寶信由於此前未作併購，借貸相對較少且主要用於日常運營所需，融資成本雖有大幅度上升，但金額尚在相對合理範圍之內。

表3：三家公司融資成本大幅攀升

查看原圖單位：億元

由 此可見，汽車經銷商行業即便不進行溢價併購，通過新開店面進行有序擴張，如寶信汽車，由於行業地位的弱勢，本身的日常運營就需要較多的資金。在疾速併購的 情況下，由於支付的對價過高以及規模擴大之後運營資金需求的增多，財務壓力增加，融資成本巨大。特別在行業不景氣的情況下，淨利潤增速放緩甚至下滑，增收 不增利，而外部融資渠道亦不通暢，不免讓投資者對其經營狀況捏一把汗。毛利率較高的高檔車尚且如此，中低檔車的生存壓力就更加艱難了。

事實上，年初至8月底，3家公司的股價都有25%-48%的跌幅，從高點到低點股價甚至腰斬，而同期恆生指數則上升5.68%。

本文發表於2012年第34期《證券市場週刊》
筆者博客：http://blog.sina.com.cn/s/blog_63bd0e0501013o3q.html

搜狐岳建雄：做移動互聯網產品首先要佔有渠道

http://www.yicai.com/news/2012/10/2138187.html
移動互聯網從業者正面臨前所未有的機遇。然而，這條路並不平坦。競爭非常激烈，產業環境又處於尚未發展均衡的混亂局面。該從何種角度切入？如何規劃一款產品的發展路徑？怎樣應對多平台多渠道的市場?這些問題困擾著新入行的從業者。

9月28日，搜狐移動新媒體中心總經理岳建雄在做客28期「5G白話」，以搜狐新聞客戶端的發展脈絡為例，講述了他對當今移動互聯網的瞭解。岳建雄 表示，做產品首先要有渠道為王的觀念，其次，產品要有清晰的定位和明確的目標，而針對不同平台，要仔細分析用戶需求，以滿足用戶喜好為第一位。

產品渠道為王

談及搜狐新聞移動客戶端的來歷，岳建雄表示，他認為在中國做一個產品首先要佔有渠道。從搜狐自身來說，作為門戶網站最為人所熟知的就是資訊，產品從 新聞資訊的角度切入會比較容易受到用戶認可。此外，由於安卓系統的開放性，國內很多手機廠商都選擇了搭載安卓平台開發產品，市場佔有率比較大。於是，搜狐 無線率先推出了安卓版搜狐新聞客戶端，並受到國內各大手機廠商的重視和青睞進行了預裝。此後，安卓用戶日漸積累，成為目前搜狐新聞客戶端最大的用戶群。

岳建雄透露，目前搜狐新聞移動客戶端安卓用戶超過3000萬，iOS用戶270萬，WindowsPhone用戶15萬，塞班用戶400多萬。年底 目標是實現總用戶5000萬，日活躍用戶1000萬。他表示，一款新聞類APP的激活用戶要至少達到一億，活躍用戶達到兩千萬，這個平台才有價值。

著名IT評論員、DoNews專欄作家炳叔認為，對於一款APP來說，更重要的不是做什麼內容，而是能否佔領用戶手機屏的前五位、前十五位。這與岳建雄「渠道為王」的觀點不謀而合。

不過，具體到細節上，兩人還有不同的看法。岳建雄表示在渠道為王的基礎下，堅持產品的定位也很重要。他說對於一款新聞客戶端來說，內容是第一位的。「要讓用戶真的離不開你，重要的還是內容。如何讓好的內容都願意聚在你的平台上」。

岳建雄稱，除了把PC上的資訊內容移植過來以外，搜狐新聞客戶端還會通過手機的一些特性定製額外的內容，也更注重產品與用戶的互動性。他希望做到，未來用戶所有的資訊閱讀需求都可以通過搜狐新聞客戶端來實現，而無需再去借助電腦，或者其他的資訊平台。

應對新模式的衝擊

做好內容，對於一款新聞類APP來說也不是易事。傳統的新聞模式在移動互聯網和社會化媒體時代正面臨著衝擊。

DoNews CEO王樂表示，新聞網站的第一階段是信息量為主，信息多了之後搜索的價值開始凸顯，再進一步，社交網絡開始出現。門戶新聞在過去的這麼多年一直沒有顯著的變化，移動時代可能會是一個變革的契機。

岳建雄稱，相比PC用戶，手機用戶有其獨特的特性。比如手機用戶的年齡要比PC用戶小一些，喜歡的東西也不一樣。手機產品的特點是碎片化、移動化、本地化、能拍照、互動性強等。「做移動產品不要考慮原來PC上是什麼樣，只需要考慮用戶需要的是什麼」。

另一方面，社交媒體的興起對傳統的新聞模式是一種挑戰。岳建雄坦言，目前搜狐新聞客戶端最「怕」的競爭對手不是其他同類產品，而是「微信」這樣的社會化媒體工具。

作為一款移動社交產品，微信目前已經累積了兩億的用戶，而且這個平台正在向公眾媒體平台邁進：一些企業和機構已經開通了官方微信賬號，直接面向用戶提供服務。

岳建雄認為，社交媒體將成為用戶瞭解資訊的一個重要渠道。社交媒體黏性非常高，向用戶推薦資訊也比較容易被接受。因此，搜狐新聞客戶端也在嘗試將一些社交化的內容融入其中，比如用戶通過QQ或微博登錄，云同步收藏和評論的信息等等。

除此之外，岳建雄認為個性化的內容訂閱和推送也是未來的一大趨勢。基於對用戶數據的深度挖掘完成個性化服務是搜狐新聞客戶端的未來目標。

不同平台的產品策略

目前，搜狐新聞客戶端覆蓋包括安卓、iPhone、Windows Phone等主流的手機操作平台。談到幾個平台的不同，岳建雄表示， iPhone平台的用戶是高端人群，具有較強的影響力，安卓平台的優勢擁有足夠大的市場佔有量，Windows Phone剛剛起步，機會比較大。

搜狐新聞客戶端iOS工程師叢云旦介紹稱，由於安卓平台的用戶基數很大，而iPhone平台用戶相對較少，搜狐新聞客戶端的一些實驗性功能常常從 iPhone平台開始。從用戶特點上來說，iPhone用戶多是願意探索的，喜愛新奇的，時尚的，因此iPhone上的應用功能一定要不斷的迭代才能滿足 他們的需求。

岳建雄表示，兩個平台的用戶關注的層面也不一樣。比如安卓用戶更關心手機流量，如果一款應用非常耗流量，就有可能被安卓用戶拋棄；而iPhone用戶不太在意流量花費，更注重產品的使用體驗：「高清大圖對安卓用戶是流量大戶，iPhone用戶卻很喜歡」。

談到Windows Phone的發展，岳建雄表示在Windows Phone平台上做應用更有些「賭一把」的味道。Windows Phone平台剛剛起步，用戶量還很少，但是如果此時不重視這個平台，一旦其快速發展起來再去跟進就會落後他人。炳叔表示，iPhone和安卓的產業鏈相 對成熟，應用數量也多，在這兩個平台上很難追上先行者。但賭Windows Phone平台的優勢是，很容易取得成績。

據悉，針對蘋果剛剛推出的iPhone 5手機，搜狐新聞客戶端也已發佈了最新版本支持。叢云旦介紹稱，iPhone 5屏幕拉長了，用戶以前的一些手勢操作不再方便，因此，針對iPhone5的應用交互方式要變，屏幕自適應要變，未來產品可能要重構。

重視媒介渠道

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2311

影視行業渠道邏輯 影院是片方的渠道嗎？電視台是片方的渠道嗎？ 郭曉平

http://xueqiu.com/1531393579/23897404
渠道就是門路和途徑。對渠道控制力越強，生意就越好做。電影靠影院多排片而產生高票房，為什麼會多排片？內容好，宣傳好還是關係好。電視劇靠電視台或互聯網公司買片而獲得好收入，為什麼會買？內容好還是關係好。

主要渠道

電影

生意是門壹對多的分級博弈。片方對發行方，發行方對院線，院線對影院，影院對觀眾。按照正常的邏輯正對的就是你的渠道，相對於片方來說，發行方就是你的渠道；相對於片方和發行方一體的，院線就是你渠道；掌握渠道就能做好生意，事實是這樣嗎？好像不是，去年$光線傳媒(SZ300251)$ 的《泰囧》賣的很好，今年$華誼兄弟(SZ300027)$ 的《西遊》賣的也很好。掌握了院線了嗎？好像沒有（光線的模式是建立了連接，談不上掌握）。

如果掌握了院線，票房會更好。只是如果，一來沒可能性，二來沒必要，三來不見得。

問題在哪兒？院線不是片方的主要渠道。那片方的主要渠道在哪兒？誰能幫你賣更多的錢，那就是你的主要渠道，從這個意義上講，好像好的宣傳能讓你賣更多的錢，媒體成了你的主要渠道。

電視劇

電視劇比電影好賣，更容易賺錢，為什麼？渠道少，容易控制。好不容易覺得院線是片方的渠道吧，沒想到卻不是。電視台就是電視劇的渠道，誰出錢誰就是渠道。那互聯網視頻公司是不是電視劇的主要渠道呢？當互聯網視頻公司像電視台的時候，互聯網視頻公司才會是主要渠道。

渠道建設

   上面搞清楚了誰是主要渠道的問題，那渠道建設怎麼辦呢？對於電影和電視劇來說，控制渠道都是件難事，相對電視劇而言，電影更難控制一些。電視劇是搞定幾個人的問題，電影是搞定一群人的問題，所以側重討論下電影渠道的問題。
    中國的媒體太多了，大大小小，琳瑯滿目。電影宣傳只是借條路，不需要買下整片森林。整片森林是單生意，電影宣傳是個小業務。
    買和資源置換。買，有價值的通道會越來越貴，你的成本會越來越高。資源置換，需要你有資源是渠道所缺少的，可以合作的。買的更簡單，合作更長久。
    傳統媒體和新興媒體。傳統媒體值錢的很貴，不值錢的沒用。新興媒體很多，剛興起才更有機會。

行業內渠道建設案例：
1）萬達投資和購買兩刊一報（全球商業經典、大眾電影、華夏時報）；
2）$華誼兄弟(SZ300027)$ 投資網遊公司；

誰稱王

同時掌握內容和渠道才能稱王。片商渠道建設為上策，建影院建終端為下策，誰將成王？目前山中無老虎，猴子稱大王（股市），等待王者。開源的比節流的更具備王者風範。

阿迪達斯淘寶打假記:為渠道下沉鋪路

http://www.iheima.com/archives/42518.html

【導讀】雖然被阿迪達斯和淘寶異口同聲稱為「常規合作」的打假投訴，背後也許隱含著更多深意：鞏固既有市場，為進一步的渠道下沉做準備。

來源：中國經營報 作者：王永強

《中國經營報》記者瞭解到：阿迪達斯在淘寶網的打假正陷入一種「囚徒困境」(指合作對雙方都有利時，保持合作也是困難的)：阿迪達斯有限的精力只能寄望於率先打掉那些營業額較大的售假網店；但對於規模較小的中小網店，「假貨」頗有打也打不盡的勁頭。大量售假網店，有的開始考慮轉型，而有的則採取「技術手段」依然「野蠻生長」著。

這一且似乎都是阿迪在為渠道下沉鋪路。

一面在線上進行打假投訴，一面在線下進行渠道下沉，阿迪達斯目前正在雙管齊下。

然而，耐人尋味的是，被阿迪達斯和淘寶異口同聲稱為「常規合作」的打假投訴，背後也許隱含著更多深意：鞏固既有市場，為進一步的渠道下沉做準備。

在經過2008年北京奧運會後的高庫存處理調整期後，阿迪達斯在中國的市場份額已經直逼耐克。

市場數據和分析公司歐睿諮詢2013年3月發佈的研究報告顯示，2012年，耐克佔據中國體育運動服飾市場12.1%的份額，阿迪達斯緊隨其後為11.2%，排名第三的安踏則為5.8%。

「我們的低線城市擴張戰略在中國是非常成功的。」阿迪達斯回覆稱，在「通向2015之路」戰略的指引下，阿迪達斯計劃在2015年到達1400個國內低線城市。目前，阿迪達斯在超過900個國內低線城市運營店面，其中，僅2012年，就有400家阿迪達斯新店開在低線城市。

阿迪達斯淘寶打假的行為是否會驅使這些冒牌商品低價流向低線城市，進而衝擊阿迪達斯開在當地的實體店舖？阿迪達斯的回覆是「不擔心」。

「根據我們的品牌調研顯示，2012年我們已經提升了在低線城市消費者心目中的地位，品牌知名度、喜好度、考慮選擇都顯著升高。在2012年，我們在各個渠道，包括電子商務中，都看到了兩位數的增長。」阿迪達斯集團大中華區新聞發言人說。

就目前而言，中國低線城市當下的網購規模受物流等相關因素的影響，市場規模仍然有限，這也讓阿迪達斯少了網上打假的「後顧之憂」：假貨流向低線城市衝擊其在該地區的實體店舖銷量。

手游渠道成本激增 月入千萬仍難賺錢

http://www.iheima.com/archives/44777.html

導讀：「現在我們手裡有些底牌，如果國內渠道壓榨太厲害就出國。」邢山虎說。

樂動卓越旗下手游《我叫MT》在Android和iOS兩大平台的總註冊用戶已經達到了2400萬，日活躍量突破了230萬。樂動卓越CEO邢山虎表示，目前國內和海外手游市場的營銷成本都在增加，沒有好的產品以及運營經驗已經很難在國內市場立足。

一方面越來越多的手游邁入千萬(月收入)大軍，另一方面這個市場的陷阱和壁壘也在逐漸浮現，這個看上去很賺錢的行業，正在經歷著重重考驗。

只談流水不談利潤 整體毛利不足兩成

第三方數據監測機構Entbrains數據顯示，截至今年4月，已經有18款國產手游的月流水超過了千萬，而最新的說法是已經達到了23款。

其中《我叫MT》、《捕魚達人》、《時空獵人》、《大掌門》和《王者之劍》名列前茅，收入均在2000萬以上。

然而在行業的宣傳報導中利潤這一指標卻鮮被提及，事實上除了上述幾款優秀產品以外，還有大量產品已經死在了沙灘上。當樂網CEO肖勇泉介紹，去年共有1200款手游發佈，月收入超過100萬的只有10%。

千萬俱樂部只是手游金字塔的塔尖。

另一方面對大多數手游來說，華麗的流水下，利潤數字並不好看，GMGC全球移動遊戲聯盟秘書長宋煒介紹，現在做的好的手游毛利率在20%-30%之間，一些強勢的手游可以做到與渠道三七分賬，而弱勢的只能做到五五分，月收入不到兩千萬的，毛利率更低。

今年4月，《二戰風雲》開發商數字頑石的CEO吳剛在微博中說手游團隊月收入300萬是底線，扣除渠道、發行分成、服務器、帶寬、運維以及各項固定開支，結餘可能還不夠開發新產品。而在宋煒看來，隨著利潤率的降低，這個底線很快就會被提升到千萬。

渠道，正在成為手游難以承受之重。

高額營銷和渠道成本或將手游逼出國門

邢山虎介紹，樂動卓越兩個月內的廣告投入已經接近千萬，其中中國600多萬，海外市場300萬。

其中營銷和渠道成本佔了大頭。CP(開發商)與渠道的分成比例已經從七三過渡到了五五，未來則可能更多。

國內的手游渠道包括Google Play、應用和等應用商店，多盟、艾德思奇等廣告平台，360等應用內渠道和Openfient等社交遊戲平台，以及當樂網、UC等垂直網站和流量入口等等，邢山虎表示，(手游渠道)誰都不是雷鋒，雷鋒只在渠道之間發生惡性競爭的適合出現，但是現在江山已定，渠道與CP的衝突是必然的。

渠道商與CP分成，拿到錢後去做自身的推廣以保持用戶數量和影響力，隨之而來的是廣告費的增高，最後平台和PC聯合從玩家手裡拿錢，最終受傷的是玩家，「這是一個惡性循環。」邢山虎說。

邢山虎介紹，目前《我叫MT》的每用戶獲取成本已經達到了5塊錢，且仍呈現上漲趨勢，《我叫MT》已經開始在海外市場有所布局，Google Play和App Store都還在堅持三七分，CP可以拿到7成的錢，如果國內渠道壓榨的太厲害，樂動卓越就將進軍海外。

藍港在線CEO王峰表示，三年內守住五五分賬就是手游的黃金分割線，可以讓手游企業研發出更健康的產品。藍港旗下《王者之劍》目前月流水已經突破了2200萬，而海外市場的年收入已經超過了1000萬美元。

不過海外市場也並不好做，邢山虎表示目前在美國，每用戶獲取成本已經高達20美元，而在日本甚至高達80美元。高回報也意味著前期的高額投入。

併購風將起 前十均已被盯上

本月初有消息稱國內影視巨頭華誼兄弟將收購《時空獵人》的開發商廣州銀漢，而事實上，被資本大鱷們看上的並不只有這一家。

「現在排名前十的都已經被盯上了。」宋煒說，銀漢只是一個開始，接下來肯定會有很多併購案發生，不過併購的資源也是有限的，資本們看上的肯定是收入靠前的，如果月收入只有千萬，利潤只有百萬的很難被看上。

在手游展現了強大的變現能力後，各路資本都試圖往手游業務靠攏，華誼兄弟此前已經持有掌趣科技11.81%的股份，如收購銀漢，將是目前國內手游圈最大的併購案。

也有消息稱華誼兄弟該舉動是為了拉抬股價而進行的一次炒作，不過宋煒表示，接下來肯定會有越來越多的併購案發生。

渠道和營銷成本不斷增加，抄襲指責不斷，同質化競爭嚴重，已經成為國產手游揮之不去的陰影，不過各方面的壓力也在催促著手遊行業的洗牌，手游已經不是沒錢沒經驗的創業者玩得起的遊戲，同時業內也在呼籲手游精細化運作。

網龍前員工評91百度收購案：91上市實為抬價格，百度渠道恐未佔優

http://www.iheima.com/archives/45460.html

【導讀】上，是個底線的選擇。91獨立上了，網龍也是要下跌的。不上，就是要賣，大佬傾軋如此激烈，其實賣給BAT誰都行，只要過了估值，網龍就是皆大歡喜的生意。

來源：知乎（經i黑馬整理） 作者：姜十一

網龍，我的第一個份工作的老東家。現在91被高價收購，一直關注著他，還有很多的同事朋友在，幾位老大有的離開有的仍在，有乾貨待人好。互聯網時代三五年變幻，不勝唏噓。

不常寫東西，算作自己的一個回憶吧。

百度收購案，落袋為安講，最大的贏家肯定是網龍董事長劉德建（DJ）。當然如果說像李澤楷那樣的大牛賺的更快更多，我沒話說。這種用關係換Money的手段，沒爹的孩子做不出來的。現在回想起來，BAT三家與91的接觸合91與李澤楷的接觸都不會是一時半會，而且前有網龍母公司在港股上市，還有胡澤民（Joe）等資本運作大牛在，91在港股上介紹上市評估絕對是門清的。當初接觸李澤楷的時候，說不定早就給李大哥算好了上不上市兩步可能，他都不會吃虧，否則他、淡馬錫可不是那麼容易站台的。

以古鑑今，為何成就收購案？

說幾個以前的小道消息，也許能更明白今天的收購案。

一、網龍最早進入大家視線，估計是03年底將一手做起來的遊戲媒體網站17173出售給搜狐，報價2500萬美元。其實當時就基本上定要賣給搜狐，但是同時還與騰訊、盛大溝通抬轎子，最終價格還是很滿意的。有了這筆錢才有了後來的《魔域》。

雖然後來17173做到了上億市值，但是在網龍手裡，其實賣的時候算是做到能運營的高點了。後來又高管說賣了後悔，那就「呵呵吧」。

二、《魔域》網龍10年前毫無疑問的立身之本。由此創造了上市時身價最高的員工——《魔域》主策云飛（他與DJ共同策劃）。奇葩的是，在端游平均壽命3年多的時代，《魔域》從06年推出，一直作為網龍網遊業務的主營收項目，直到現在。對就是Now！08、09年上市後，同時推出了多款端游，無一能超過《魔域》。

三、09、10年網龍十分動盪。金融危機、市場不景氣加上長樂買地等導致的現金流緊張；短期員工人數暴漲帶來的管理及業務協作困難等。那兩年成為同行挖角的災年，也是後來在N多、安智、機鋒、聯想等各大移動互聯網應用分發平台佔據重要位置的骨幹員工離開當時的網龍無線事業部（現在意義上91的前身吧）的時候，當然也包括熊俊。可能也是那個時候，傳出了網龍「黃埔軍校」的說法。

四、本次的百度溢價收購。價格、估值、運營數據等網上已經很多，就不扯了。就DJ的商業眼光和把握機會的能力來說，公司內外是很欽佩的。雖說當時10萬收了熊俊的產品，不過在商言商，低買高賣無可厚非。再說當時DJ肯定沒有看到現在這麼遠，但是能在07年預見到需要組個小團隊玩轉在中國嚴重水土不服的蘋果系統，已經殊為難得了。

收購之後百度渠道難言佔優

1）上面說到了，有資本運作大牛在，有港交所上市經驗，網龍容易判斷出91無線的上市是否會通過，上市效果會怎樣。所以現在回過頭想，兩手準備的。

上，是個底線的選擇。91獨立上了，網龍也是要下跌的。當年網龍創出港股上市科技股單日最大跌幅，後來一直沒有起來，都在發行價13元下，現在需要的就是在市場向好的窗口期把母公司的價格抬起來。你看過了13元後網龍的股價爬的可怕，市盈率超過200！

不上，就是要賣。所以牛的地方來了，就算不上，香港也一定要想辦法拖住+托住上市的消息。試想如果這邊在抬價談著，那邊放出來說上市被拒或者官方發佈「無限期推遲」，那兩邊將都無法獲利。現在跟03年搜狐時不同了，大佬傾軋如此激烈，其實賣給BAT誰都行，只要過了估值，網龍就是皆大歡喜的生意。也許三家都想買，網龍也是三家都可以賣，奇貨可居的時候，就是網龍綜合考慮內定了一個大頭之後，剩下兩家有意無意地抬轎子咯。

2）都說360攪局，因為在無線渠道分發平台有直接衝突什麼的，而且還扯到了11年兩家的合作。11年兩家表示深入合作，網龍在長樂為360套殼做了手機助手，希望360在既有平台上推移動端的時候打91的名號。其實，以業內的相互瞭解，網龍難道不瞭解360一定會自己做移動端，放著PC上大量的安全衛士不導，放著如日中天的趨勢不跟？11年91就有上市的想法吧，拿跟360的合作，把雙方的用戶都算在自己名下，這個故事很有的講呀。

3）360不希望收，甚至發現阻止不成抬轎子都有可能。今天微博有傳言說百度讓大V寫稿子，說百度收了91無線後，360的移動端就危險了。呵呵……真這樣，就太小看周鴻禕了。百度收了91無線，人家做的好的不代表你能玩得轉。當初他們搭架子做論壇，整天跟早期宅男用戶線上磨技術改版本的精神你還有多少人能做？放出人去掃街，中關村、不夜城、大利嘉水貨刷機商都用91手機助手的工作你還有多少人能做？瞬息萬變的移動互聯網潮和細分APP流的變化，說改版就改版說聯運就聯運（雖然網龍也有內耗哈，大公司病），到了你百度手裡，你能變化多快呢？

4）業內分析說百度收了就佔有了三大入口。可是回想奇虎、阿里、騰訊，分別從PC安全衛士、淘寶、QQ形成強大流量，然後迅速建立近乎閉環的生態鏈條，用戶在其中轉，錢就流不走。反觀百度，在最近一年前都是在吃搜索的老本。用戶用完搜索流到何處去了？只能說明當初硬綁首頁有品牌習慣，只能說明搜索是底層行為。在移動互聯網時代，完全沒有建立生態圈，怎麼跟那些比？奇虎，從安全衛士到瀏覽器到導航，到移動端做分發平台，發力遊戲聯運等等，每一步目標明確，這是對投資者負責的、真的做產品的公司（部分行為的話，節操另計……）即便現在在台前爭奪的移動端渠道分發平台，奇虎的步驟也遠比百度明晰。百度發力LBS，KPI文化導致生活服務類需要建設的基底尚未建好，在集中在一線城市的利基市場裡，百度的LBS跟阿里、甚至跟騰訊接下來基於微信5.0和SOSO街景又有多大優勢？

補記。09、10年網龍比較難，無線事業部就更難些。很多人走，內部也不願意調過去，但是有的人堅持下來了做到今天，估計數出來不超過30人吧，都是中層了。很不容易，行的下春風才贏得來秋雨。祝賀老東家、老同事、老朋友們。

網龍從端游開始就不實行項目制，實行大流程制。東南一隅人才困難，項目制容易集體跳槽。大流程制就要求老大是最大的產品經理，而DJ做到了。互聯網機會眾多，DJ階段性只集中火力，也許會埋下點，但是目標是集中的。後面，不知道在線教育、手游研發等會不會是下一個點。

傳統發行渠道的消亡，是紙媒死亡的前奏

http://www.iheima.com/archives/47614.html

盛夏的北京，紙媒行業卻散發著冬天刺骨的極寒，蔓延到繁華街道、尋常巷陌。往年白天折射著陽光，晚上有點點光芒的報亭已淪落到靠賣水、飲料、電話充值卡來勉力維持的境地。那些隨處可見鏽跡斑斑、鋪滿塗鴉的廢棄報刊亭告訴我們：中國紙媒的寒冬一天冷似一天;那些在報刊亭中堅守的男男女女們的游移目光告訴我們，一個行業正在急速下滑。

如果你還在報紙工作，趕緊考慮一下跳槽的可能性吧。雖然中國還沒發生美國《新聞週刊》、《個人電腦世界(PC World)》、《德國金融時報》等著名紙媒停刊的標誌性事件，但那只是維持的表象，這種麻木的鈍痛對你未來的傷害更大;如果你還有身家壓在報刊發行的生意上，趕緊想辦法脫身吧。當報亭上時尚類雜誌不贈送禮品就一本也賣不掉，當攤主無奈地接受購買者對售價僅4元的當期《讀者》、4.5元的《知音》討價還價時，你似乎已無法等到這個行業的復甦。

作為中國政治文化中心的北京一直是紙媒行業最主要的基地。最高峰時，中央級部門就出版有報紙220種。而作為首都街頭的名片，北京的報亭在2008年奧運會前後達到了鼎盛時期，遍佈全市的鋼結構報亭風格統一，美麗大方，色彩明快。銷售著550多種期刊和110多種報紙，總數量超過了2000個，無疑是中國報刊亭領域的標竿與晴雨表。

然而因為新媒體時代的到來，門戶網站、網絡視頻、微博、微信的相繼崛起，導致了傳統媒體如電視、報紙、雜誌的衰落。即便是曾經的第一大媒體電視為例，北京地區電視機開機率從三年前的70%下降至30%，40歲以上的消費者成為收看電視的主流人群，電視觀看人群的年齡結構呈現「老齡化」趨勢。

雖然網絡對於紙媒的衝擊是普遍的全球現象，但在中國，由於知識產權與版權保護的現實環境與條件，紙媒的處境更為尷尬，這尤其表現在幾大綜合新聞門戶網站的強勢地位上。本來，由於特殊的國情，中國政策並不允許中國的商業門戶網站自採新聞，並對新聞來源作了嚴格的限定。商業門戶網站沒有採訪權，只有編髮的權利。然而隨著中國互聯網的快速發展，中國大陸獨有的門戶網站借助強大的平台力量，很快在新聞傳播中佔有了優勢地位。幾乎是以零成本的方式從紙媒攫取寶貴的新聞內容與信息資料。許多媒體人慨嘆：網絡異化了中國大陸的紙媒，紙媒是用自己的內容資源喂養大了網絡門戶媒體——自己所屬行業的掘墓人。

內憂外患之下，紙媒的寒冬到底有多冷多漫長，已經不僅僅是媒體圈流行詞「報紙死亡」那麼簡單。筆者走訪了北京各區的多家報刊亭，切身體會到了紙媒的窘境。2013年北京的報刊亭日均營業額較去年下降超過50%，而報亭從業人員對行業前景的絕望，就像曾經的打字員與Call台傳呼員，這是一個即將消失的職業。

2013年以來，北京各報刊亭營業額均再創新低，日均營業額100元左右，即便是位置甚佳、人流量不小的核心地區，日營業額也不過300元左右。某些位置相對較為偏僻的報刊亭，日營業額甚至低於100元!報刊亭的主要收入早已不是賣報刊，而是依靠飲料、零食、電話充值卡等維持。即使在人流高峰期，各個報亭的常態也只是偶爾會有一名老年男性購買文摘報，更多的人只是購買飲料、礦泉水與充值卡。

報刊雜誌利潤微薄，各報攤售賣最好的是《環球時報》、《北京晚報》等價格極為低廉的報紙。一份報紙的利潤只有2分錢，一本雜誌賺不到1元錢，報紙雜誌本就是薄利多銷之物，日均營業額僅100元，其利潤讓人無法想像。

無利不起早，微薄的利潤讓大量的報刊亭相繼關門。在調查中發現，幾乎每一家報刊亭附近都至少有一個競爭對手退出，而多個受訪業主也計劃在近期轉行。

當問到報刊亭慘淡經營的原因時，業主們表示「主要還是受到了網絡的衝擊，越來越多的人選擇在網上獲取信息」而報刊亭比較穩定的消費群體是老年人和中小學生，但他們消費能力有限，20元以上的雜誌極少購買，甚至連購買4元的《讀者》都要討價還價。

慘淡經營之下，紙媒轉型，傍上網絡勢在必行。但紙媒的轉型並不是簡單的數字化，默多克旗下眾多報紙在數年前就轉向了互聯網，甚至與蘋果公司合作，IPAD推出定製版報紙，但在苦心經營後依然以失敗告終。

中國大陸的紙媒在應對網絡衝擊方面乏善足陳，更多地是只建立了一個官網。相比之下一些境外傳統媒體在網絡化生存方面取得了成功，重視年輕讀者的興趣與關注點，電子訂閱戶數的不斷上升，實現了更快捷、更方便地隨時隨地為讀者提供精彩內容。這些媒體以傳統品牌為平台，重新定義了傳統紙媒網絡化的方式、時間和互動形式。

由此可見紙媒網絡化轉型並不是簡單地建個網站，將報紙雜誌上的內容搬到網上就萬事大吉了。紙媒必須確定「數字優先」的發展戰略，以數據庫營銷為基礎，整合紙媒的內容優勢與網絡的渠道平台優勢，注重與讀者的互動性，才能實現「記者+小編」式的網絡和紙媒的成功跨界。

由於紙媒的衰退和網絡的興起，對於廣告主而言，報紙廣告不再是必需品，他們更需要的是整合了紙媒、網絡的一套整合營銷傳播。隨著媒體的碎片化，單一平台的傳播已經過時也不在有效。因此，從銷售層面而言，紙媒如何能打破部門限制，實現整合銷售也關係到報紙能否走出寒冬，因為紙媒的主要收入就是廣告。但由於銷售部門牽扯了太多利益的歸屬問題，如何解決整合銷售所產生的利益糾葛也就成了重中之重。