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藍頂商人柳傳誌

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0321/162008.shtml

藍頂商人柳傳誌
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藍頂商人柳傳誌

柳傳誌,聯想集團的締造者,他就像現代版的張之洞,一個鋪路人,一個守望者,一個粘合者。

本文由FT中文網(微信ID:ftcweixin)授權i黑馬發布,作者周掌櫃。

導語:柳傳誌,聯想集團的締造者,他就像現代版的張之洞,一個鋪路人,一個守望者,一個粘合者。今天,醬紫君帶你看的這篇《藍頂商人柳傳誌》全面呈現了柳傳誌和聯想的商業戰略思想。

在這篇文章中,作者周掌櫃力求呈現觀察柳傳誌的三個全新視角:其一,複雜角色中的質樸人格;其二,業務演進中的戰略進化;其三,作為“粘合者”的歷史定位。Enjoy~

1984年的一天,柳傳誌決定戒煙。和18年煙齡決裂,對大部分煙民來說都是大事兒。戒煙的定語通常是“第幾次”,但柳傳誌32年後回憶,做了兩個總結:“一輩子沒抽過好煙,戒了就沒有複吸過”。

當時的理由很簡單,“辦公司少不了交際,當時好煙五毛錢一盒,如果公司上下都這樣的花銷,錢花不起。”於是,柳傳誌為首的四位創始人帶頭戒煙。或許,和後面的困難和挑戰比起來,戒煙是他創業生涯最簡單的“自我犧牲”。

同年的10月17日,另一件大事發生,這件事改變了柳傳誌的一生。一個空空蕩蕩,滿是灰塵的屋子里,聯想歷史上 “小平房會議”召開了。這一天是聯想創始團隊召開第一次全體會議,會議的第一個議程是搬運桌椅和打掃衛生。那時還沒有專門的辦公位,三個長條凳上坐著公司的全體員工。新的開始,這些“下海”的人的內心中充滿緊張和焦慮。

改革開放前,特別想做事不可得,極度苦悶,有機會很想試試自己到底有多大本事。”這是柳傳誌創業之初最樸素的想法。與此同時,看到科學院無數研究論文束之高閣,沒有變成產品推動社會生產力,他希望能夠通過辦企業,去嘗試“高科技產業化”這條路在中國到底能否走得通。正是基於這樣的“沖動”, 當中科院院長周光召提出科研院所改革的“一院兩制”後,他內心就開始躁動。那是一個拼搏的時代,柳傳誌描述說:“我們一家6口人住在一個十幾平米的小房子里,和老婆比著工作到11點多,有一次得闌尾炎住院一周得以休息感覺像進了天堂一樣。”

柳傳誌參與創立的公司當時叫“中國科學院計算科技研究所新技術發展公司”,後來才更名為聯想。據說當時大家討論公司名字的時候,每個人都認為“中國科學院”“、“計算技術研究所”都是必須和必要放在公司名字里的,因為那是金字招牌。而“新技術”是他們真正想做的事情,所以多種需求結合在一起形成了這樣一個冗長的名字才承載了所有人的安全感和期待。

就這樣,40歲的柳傳誌當上了生意人,賣旱冰鞋、賣服裝,試圖找到每一個可以賺錢的東西為他們的“新技術”事業做積累,改革的波濤推動著他們開啟了波瀾壯闊的旅程。

從今天的視角看30多年前的那個不經意的起點,我們不由得習慣性的賦予意義,因為聯想一直是個傳奇。本文基於周掌櫃及團隊對聯想發展歷史文獻的深度閱讀,對聯想在職和非在職員工的訪談,以及對柳傳誌本人以及身邊同事、朋友的交流,力求呈現觀察柳傳誌的三個全新的視角:其一,複雜角色中的質樸人格;其二,業務演進中的戰略進化;其三,作為“粘合者”的歷史定位。

“粘合者”,代表這個時代最容易被忽略的體制內改革者群體,他們的豐富與多維無法簡單用財富多少去評價,但他們給這個被變革撕裂的社會更多溫暖。他們沒有紅色頂子的權力,卻要承擔同樣的責任和重量,沒有藍海中弄潮兒的自由,卻要帶著鐐銬參與競爭。他們的頂子,擁有藍色的平民色彩

這里將記錄柳傳誌以及背後這個“藍頂商人”群體的奮鬥與收獲。

海洋之心

了解一個人,最好的方法是從他的童年談起,當然,包括了解他的家人。柳傳誌前身邊工作人員在訪談中提醒筆者研究柳的家庭背景,他認為“幸福感”是柳內心底層的追求。

柳傳誌的家庭起點應該說相當不錯,他的父親柳谷書先生是中國知識產權事業的奠基人,創辦了中國專利(香港)代理公司和中國國際貿易促進委員會專利商標事務所和柳沈律師事務所。這位 “知識產權界大律師”,在柳傳誌的眼中是一個正直、善良、堅韌的人,父親的很多品格讓他至今記憶猶新,比如在文革時期,自己家中也十分艱難的時候,依舊資助孤寡的老鄰居;冒著危險去探望含冤友人的家屬等等。

柳多次提及父親的一句話: “我的孩子不管做什麽,只要做一個正直的人都是我的好孩子。”正直做人也成了柳家的家風。另外,柳傳誌能把一個國有體制邊緣的高科技創新公司梳理的那樣井井有條,估計和父親的律師傳承也有一定關系,而且父親的視野也為柳傳誌做香港貿易、海外並購等提供了很大幫助。聯想最初在香港發展時,父親把柳傳誌介紹給香港商界,還教他衣著、舉止、言談之類的社交禮儀。比如:父親提醒他提前到別人辦公室要等在那里不打擾別人的既定安排,哪怕只提前到了5分鐘。

母親是圖書館管理員,“經常從單位里往家借書,中外名著什麽的”,柳回憶。配合家邊還有一個叫王府書屋的書店可以借閱小人書,蹲著看1分錢一本,帶走看2分錢,這些都為童年柳傳誌帶來豐富的知識供應。

不僅如此,上個世紀50年代末,家里每個月給上初中的柳傳誌2塊錢,理發、洗澡等費用從這里面出,柳傳誌挪用了很大一部分去家邊的北京人藝聽戲,三毛錢一張票。

兒時的柳傳誌生活應該是非常幸福和安逸的,這和長大後,特別是創立聯想後奔波的下半輩子正好相反。家庭傳遞給柳傳誌的幸福感,也讓他對於和諧和睦的追求貫徹生活和事業始終,在2016年底談兒子柳林的婚禮,他曾經動情的回憶自己的發言——“柳家幾代人多個家庭都是和睦美滿”,這是一種對每個家庭成員潛移默化的約束。

不可否認,家庭和童年奠定了柳傳誌的性格和價值觀基礎,他的家庭給了他一片廣闊的海洋畫面,一位心理學專家就分析說,柳傳誌本質上擁有一種天性的質樸簡單,和別人理解的圓滑老道正好相反,這是一種“藍色性格”。

如果用領導力分析模型來看柳傳誌,也很有意思,如圖1。

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基於訪談和結合多位被談者判斷,我們用榮格性格分析確定了柳傳誌的INFP偏ENFP性格。這種性格的人有幾個特質:

第一,偏向治療師、導師的性格特征,也接近倡導者和激發者的心理特質;

第二,這種特質顯示柳傳誌喜歡用“養育”的方式幫助他人,充當資源。在令人鼓舞和和諧的環境中被認同和支持。充分利用自己的才能。被成就激勵。“熱心而有洞察力”;

第三,柳傳誌所屬的性格特質由於缺少S特征,這可能帶來的弱點是:對數據、試驗基礎的科學分析方法論敏感度不高,被替代的是直覺和價值觀判斷。缺少S性格特質的領導者往往比較忽略技術的積累對於企業的價值,更加樂於通過對人的理解和把控推動業務進化。今天的視角,聯想的發展中沒有對底層研發和技術創新給予更高的關註,不得不說和公司總體的戰略傾向有關。

總體來看,柳傳誌的性格特質註定了他在企業家的角色中會比一般人承擔更多的責任和使命,而整體的規則意識可能影響他對商業模型掠奪式的判斷。

這與實際接近,從40多歲柳傳誌創業開始,他大部分時間都承擔了多種角色,在自我、環境和事業的猛烈碰撞處平衡和融合,由此大膽推斷柳應該是一個對沖突敏感的人,這種敏感讓他習慣於識別不同身份的邊界。

如圖2我們梳理和細化了柳傳誌多維角色平衡術,用多維視角理解和分析柳傳誌:

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君子柳傳誌:這個角色是柳傳誌自我人格角色的定位,無論是“君子如蘭”還是“君子之交”,乃至“君子愛財,取之有道”這些成語典故都告訴我們君子的極強自律和邊界意識。

船長柳傳誌:從企業管理角色的定位角度,實際上柳傳誌已經把自己從船長推向了船東的位置,而且他能一直在體制邊緣創新和掌控公有制基礎的聯想,作為船長的引航能力著實是讓人欽佩的。而這個秘密就是創新引領,概括起來——柳傳誌和張瑞敏在這點的處境和方法相同,都是用跟隨時代和基於廣泛共識的機會凝聚和超越,創新都是他們突破束縛的旗幟。

教父柳傳誌:教父這個詞也是雷軍多次對柳傳誌的評價,的確,在雷軍的金山陷入危機的時候,聯想在1998年果斷的投資了金山450萬美金才讓金山避免關門,這多少影響了“雷布斯”後面的成就。一位聯想高管回憶雷軍代表小米來聯想介紹經驗的時候說:當時雷軍首先就是感謝聯想和柳總對他當初的幫助。柳傳誌把自己定位為“民營企業家”。雖然聯想早年是國有控股型公司,但由於特殊的環境定位,聯想並沒有得到體制給予的特殊支持,比如:聯想的大股東中科院因為是事業單位,甚至無法對聯想進行貸款擔保。反而,聯想需要在充分競爭的市場上受到市場和體制的雙重監管,“教父”的“教”念的“經”更多是呼籲對民營企業的支持,柳傳誌參與創立的中國企業家俱樂部、泰山會和中關村企業家顧問委員會都是這樣的群體。

赤子柳傳誌:赤子這個叫法是在筆者調研中很多普通人對柳傳誌的視角,他們認為柳推動的並購IBM PCD等國際化,讓中國企業獲得了世界的尊重和了解,而且在他們眼里,熱衷社會活動的柳對國家做了很多貢獻。而其實柳很少提及的一個點也很重要——如果沒有對於中科院和體制的感情和情懷,柳應該也有擺脫體制的束縛成為個人財富更有想象空間的純民營企業家。這里確實也有兩種截然相反的看法,一種認為柳充滿家國情懷的赤子愛國之心,也不願科學院的科研院所改革因此受到打擊;另一種認為柳始終站在叢林遊戲規則“勝者俱樂部”的老大哥位置上,並不想去突破和顛覆體制乃至塑造遊戲規則,而且他的性格反而需要體制。這種批評觀點,其實也隱含一種更加深刻的期望。

客觀的來看,任何一個性格特質都是雙刃劍,很難說哪種是好的哪種是壞的,角色也是相對的。不過性格和角色背後都是價值觀驅動的,他把對自己最高褒獎概括為“靠譜”二字,解釋這兩個字的分量用了三個詞來形容:誠信、堅韌和胸懷。

但客觀說, “靠譜”的人作為企業家,也許會時不時帶有“好人“面對挑戰時下意識的猶豫和戰略漂移,以及缺乏單槍匹馬賭未來的殺傷力,但受儒家傳承和法家思維影響的聯想能果斷的選擇國際化和全球化,現在看來也是巨大的魄力,而這跟柳本人不斷挑高目標的“奔日子”的勁頭也有著莫大的關系。

結果來看,柳傳誌像“血瓷“一樣用生命燒制的聯想,確實成功的奠定了成為偉大公司的人格和價值觀基礎,這家公司讓大多數中國人充滿好感,而且一種難以言傳的信任。這個基礎也是很多人認為聯想面對困難有可能涅槃重生的重要原因。

柳傳誌自我評價是:“我很多朋友做收藏,我收藏的是感情,我收藏的是家人、同事和朋友濃濃的真情,我是一個天天在品嘗幸福的人。”

光榮與夢想

上文的性格分析,粗淺的結論就是:柳傳誌並不是一個願意冒險的人,但造化弄人,命運確實在一直安排他冒險和沖鋒。

他多次回憶80年代最初創業的時候:“在八幾年辦公司的時候,實際上是用計劃經濟的法規在做我們市場經濟的事,很多事完全按當時的規則來辦,企業就辦不下去,但走在半紅線邊緣的時候實際上就有很大風險,當時都是計算所的同事,膽子都是很小的,你就得勇敢的站出來,得承擔這個責任。”

也正是這樣敢為天下先的領導力和擔當讓柳傳誌一直有驚無險的護航聯想的方向,這麽一幹就是30多年,高科技從PC時代已經進入了後移動互聯網的“移動計算時代”(或者叫智能手機時代),聯想在中國市場這個全球發展最快的區域被快速叠代的技術創新磨合和碰撞,時至今日,聯想依然沖鋒在全球高科技創新的最前線,用一位聯想老人的話說:“一天也沒消停過,一直被時代逼著創新,很多傳奇社(聯想離退休、離職員工的組織)的老人都覺得有些疲憊。”如表1:

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PC時代:PC最早普及是在1993年前後,那一年中國政府取消進口批文,關稅大幅下調,國外PC巨頭大舉進入中國,初生的中國計算機品牌幾乎全軍覆沒。聯想逆勢突圍成為中國PC領頭羊。那是聯想的黃金時代,那個時代的遊戲規則也相對簡單“英特爾研發芯片——決定產品周期和毛利率,微軟研發操作系統——決定用戶體驗,聯想等產品廠商生產PC——決定最終定價和設計”,那個時候廠商驅動產品叠代,聯想等PC品牌在這個時代主要體現的競爭力是標準化創新、大規模制造成本優勢。PC時代是產品制造成本比拼和渠道分發效率比拼的時代,這也註定了全世界PC生產向中國轉移的步伐。

互聯網時代:在互聯網時代的聯想集團曾經做過FM365的投資,做了很多和互聯網相關的布局,現在看來,由於基因的不同,聯想最後回歸了自己擅長的產品制造研發領域。但從另外一個角度看,正是由於聯想在上世紀90年代大力推動的市縣鄉村個人電腦普及,才讓互聯網公司有了第一批上網用戶,奠定了這個互聯網繁榮基礎。對於屢次面對時代紅利沒有很好把握,柳傳誌承認這種現象更多的是“執行的問題”,而非無動於衷或視而不見。

移動互聯網時代:這個時代最大的特質是,通過應用獲取用戶,IT生態由廠家和運營商轉移到軟件應用創新。移動互聯網時代創新創業的熱潮徹底把人們的註意力從PC乃至互聯網巨頭轉移到了創業者,或者說高科技行業由蘋果和谷歌定義的遊戲規則成功的將所有高科技廠家邊緣化,生態共建型的產業鏈條興起,商業領域從來沒有如此活躍的創新思維,O2O、互聯網+等概念層出不窮。在這個時代聯想集團曾經平板設備和手機業務都跟進的不錯,但是由於對時代理解的不夠深刻,沒有能夠跟進上快速叠代的用戶需求步伐。

移動計算時代:而2014年左右迅猛到來的移動計算時代,由於聯想集團在手機業務的失誤,則對聯想集團乃至聯想控股的業務帶來了巨大的挑戰。也如圖3中周掌櫃戰略思想咨詢團隊對聯想集團業務發展階段的梳理,可見,手機業務對聯想集團的挑戰不僅是業績上的,更重要的是戰略上品牌邊緣化的風險和PC業務被連帶蠶食的現實。而聯想集團能否在當前的“兩線作戰期”獲得設備優勢,也將是未來“三維突破期”能否發揮人工智能等研發價值的關鍵基礎。殘酷的現實在於:2014年29億美金收購的摩托羅拉移動業務,已經成為聯想集團重要的戰略拖累。

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縱觀四個大的時代,粗略的看,前20年的創業時代由柳傳誌主導,後20年的全球化時代由楊元慶主導,共同點是圍繞設備一直在試圖跟隨時代和突圍,另外,一個共同的挑戰是,如何用戰略制高點掌控時代趨勢和產業鏈主導地位,或者說在整個生態中構建基礎的核心地位。

目前聯想集團處於“兩線作戰期”,應該說出現了PC和手機共同推動的明顯壓力,那麽未來移動業務能否像PC一樣一只獨秀,還有很多硬仗要打。而兩線作戰的硬仗還包括曾經手下敗將惠普和戴爾在美國市場的強勁複蘇。

這些挑戰應該說柳傳誌非常清楚,作為聯想集團的大股東,聯想控股必然也關註著這塊核心業務的發展。但提及以上,柳很堅決的說:你可以談你的看法,但是我不發表評論,我們要做的就是支持元慶。

身邊人曾經透露這樣一個細節:有一次柳傳誌去武侯祠參觀,回來的路上他很感慨的談起事必躬親的諸葛亮沒有幫劉氏家族培養起接班人。而他看《康熙王朝》的時候,也和身邊人說:康熙是一個能力很強的人,但是他一直不肯放權,結果導致“九王奪嫡”的場面出現。企業的一把手就要考慮清楚。如果要為企業的長遠發展負責,就應該提早開始放權。

或許是受柳的影響,受訪的聯想人會不約而同的提到《康熙王朝》,一位聯想和華為都做過的職業經理人表示:華為人更願意討論的歷史劇是老板喜歡的《大秦帝國》。

柳傳誌對交班的態度一直是非常堅決,而且一直在極力推動。2001年,柳在朱立南的輔助下,將聯想一分為二,分別交給了楊元慶和郭為,而他與朱立南則開始拓展聯想控股的新事業。

2011年6月,有一個插曲,在2009年功成名就的柳傳誌為了解決國際化過程中中外管理團隊的激烈矛盾複出挽救聯想集團,“柳楊”組合力挽狂瀾,2個季度後,聯想集團成功扭虧,此後,柳傳誌支持楊元慶對聯想集團的深度掌控,楊元慶從聯想控股購得7.97億股的聯想股票,成為個人最大股東,份額達到8.7%,也將個人利益更緊地與企業的長遠發展綁在了一起。

1984年到2011年,長達25年的時間里,柳傳誌勵精圖治、飽經坎坷、未雨綢繆的打造了高科技屬性的PC王國,並一手把旗幟交給30歲就開始獨當一面的大將楊元慶。這是柳傳誌人生重要的里程碑,也是柳傳誌商業歷程的第一戰場。

柳傳誌的第二個戰場是推動聯想集團的控股公司——聯想控股的改造和上市之路。如圖4:

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聯想控股戰略發展三個階段分別是實業布局、多元化投資和雙輪驅動的投資控股公司戰略的確立,形成“戰略投資”和“財務投資”兩大業務,戰略投資業務除IT之外,還涉及金融服務、創新消費與服務、現代農業與食品和新材料五大領域,財務投資覆蓋天使投資-風險投資-私募股權投資的企業價值成長全生命周期。

從今天的視角回顧聯想控股的發展,是充滿縝密設計和思考的,有理由相信習慣於“複盤”的柳傳誌用了大量的時間和精力打磨這樣一個相對周到和穩定的結構。其中的邏輯是,實業的布局形成家底並確立創新基因,實業布局對中國商界最大的貢獻就是“高科技產業化之路”的探索和“全球化”經驗的積累,同時通過實業的發展,聯想也積累的進一步發展資金以及對行業研究和企業管理的方法論;從2000年開始的多元化投資布局則是柳傳誌、朱立南等站在聯想集團大股東視角上的戰略思考與選擇,一方面是對中國經濟快速增長的預見而帶來的業務升級大機遇,另一方面,股東將“雞蛋放在多個籃子”也促使處於高科技領域的聯想集團更敢於進行突破時發展,在這個階段,聯想控股轉身“投資家”,積累起投資經驗和更多資源。

用柳的話講:“2000年的時候從實業到投資的切換也是敢為天下先的,因為國內風險投資的風氣只是在2005年之後才慢慢興起。實業與投資的積累使得聯想控股在2010年開始著力打造自身的戰略投資業務,也逐步形成了今天“戰略投資+財務投資”雙輪驅動的業務模式,並於2015年在香港聯交所主板掛牌,成為一家上市的投資控股公司,致力於打造一個優秀的投資組合,同時“制造”出更多支柱型企業。

縱觀柳傳誌一手領導的聯想傳奇——聯想幾乎是改革開放之後,最早把中國品牌帶向廣義的世界消費電子用戶面前,最早推動中國管理思想國際化,最早進行實業和投資的雙主業協同布局,最早孵化全球化管理者,並起家於中國的國際化公司。

在諸多歷史功績中最值得稱道的有兩條:聯想推動PC的普及直接奠定了中國互聯網大繁榮的基礎,聯想推動的國際化並購最早開創了中國公司全球化風氣先河。兩個歷史功績作為“墊腳石”的價值值得中國商界尊敬和永遠銘記。

在被外界認為是聯想控股重要里程碑的控股上市的答謝會上,中國商界一多半的企業家都親臨支持,雷軍、馬雲和王健林都發表了講話,雷軍給出了“教父”評價,馬雲給出了“偶像”定位,王健林用“到場”一詞形容柳傳誌在商界的地位和影響力。

有理由相信,作為聯想控股真正第一大股東的國有股的代表見證這一刻應該也是充滿幸福和融入其中,不僅是聯想為科學院這個投資人帶來的優異回報,同時,就這樣一個歷史時刻,國有資產、科研院所體制、民營企業商會和全國民營企業家精英很自然和諧的“粘合”在了一起。

這一刻定格成柳傳誌奮鬥32年歷程最重要的時刻,算是“困難無計數,從來不動搖”座右銘的一個階段性成果。

這里,我們感受到 “藍頂商人”這個詞與柳傳誌的深度契合,柳用一生定義一種更高維度的成功:“藍頂商人”,以柳傳誌為代表的一群在體制內拼搏與融合的企業家,他們紅色根基但擁有開放心態和平民情懷,相信平等、勤勞和誠信的商業精神,擁有為員工和人民的正義感。這批人代表中國體制和制度內深刻的民本思想,無私及正統的坦蕩,他們不是尖刀甘做基石,不是獨領風騷的富豪但同樣為責任勇於冒險。“給社會帶來更濕潤的空氣,免得社會幹燥到一定程度出事兒。”柳的看法非常樸實。

時代變革中,“藍頂商人”粘合著體制和時代。

時代粘合者

的確,正是由於“藍頂商人”的貢獻,中國社會公有制的主體在平穩中推動混合所有制改革,和分階段的價值釋放,很多事情都是突破常規和針尖跳舞。

從聯想身上,我們看到很多走在國有體制前沿的創新,從柳傳誌身上,不僅感受到對時代的判斷也包括對家國的熱愛,乃至對晚輩和員工的愛。除了公眾最為熟悉的楊元慶和郭為,他還培養出朱立南、趙令歡、陳紹鵬等諸多領域的領軍人物。

柳傳誌和傳統的企業家不同,大部分這個時代的成功者都是在社會的裂縫中獲得商機,很多人的成功也帶給了社會巨大的“裂縫”。但柳傳誌和聯想的人格註定成為那個彌補裂縫的人,這在中國的複雜經濟系統中,可能削弱了聯想的爆發力和潛力,卻也帶給聯想更好的聲譽和基業長青的品牌動能。

在這個過程中,柳傳誌的戰略管理思想滲透到聯想的每一個細節,也哺育了兩代聯想人的職業生涯,這些戰略思想非常質樸和平易,很多是他在陜西農村的經歷啟發,還有一些是文革中那段最沒有方向的時刻,“老婆逼著學木匠的時候思考的”,如表1:聯想戰略管理思想匯總

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總體來看,聯想戰略思想在大部分時間對於中國企業都具備領先性,有以下幾個特點:

一是,柳傳誌為主構建的聯想戰略思想體系充滿著“人本”思維,關註領導者和員工養成,充滿人文關懷;

二是,特殊的歷史成長環境,讓聯想的早期創業者們對“凝聚人”非常關註,進而充滿“儒家思想”和“陽明心學”的思維特質,如自省、知行關系;

三是,相對來說,柳傳誌強調從律己開始,個人承擔意願較強;

四是,缺點是:聯想的戰略思想在那個“忽視人的時代”具備劃時代的進步意義,但是進入相對開放市場競爭,過於強調內部生態有可能會忽視外部市場變化和對外洞察能力的提高;五是,“管理三要素”戰略思想體系將企業成功高度綁定在最高領導團隊的戰略思維和特質上。

對政商關系方面,柳傳誌坦言自己吃過不少虧,但是很想和年輕企業家分享自己的心得,由此他概括了幾個方面,包括:

一是,對情況不了解,不要抨擊政策,我自己的做法就是解決自己的具體問題;

二是,解決具體問題的時候“夏天脫衣服,冬天穿衣服”,堅決鬥爭是“改變天氣”不可取;

三是,格外重視尊重的態度對待政府,不和某個官員形成特殊關系套利;

四是,希望政府在發展過程中產生積極作用;

五是,不同地方政府有不同的風格,需要選擇適合自己的地方發展;

六是,不用不正常手段得到額外東西,但也不能吃虧;

七是,不要踩紅線,寧願不做;

八是,不站隊,憑本事做事。

當然,當今的智能時代以及新生代的崛起,也為包括聯想在內的很多元老級中國企業戰略與管理思想的叠代和進化提供了更好的契機。不過,“粘合裂縫”是一個外表很高大,但實質很苦澀的工作,這也讓柳傳誌成為了中國商界乃至世界商界獨一無二特質的企業家。

他更像現代版的張之洞,一個體制內創新的多維領袖,那個創立漢陽兵工廠生產“漢陽造”一直影響到抗日戰爭的多棲重臣,一個鋪路人,一個守望者,一個粘合者,用生命粘合在社會和商界的縫隙處。

他評價中科院是,高瞻遠矚的婆婆;評價馬雲見特朗普是,民營企業的楷模;他在中國企業家俱樂部說,我在不裝的圈子里很快樂;他回憶自己一生創業歷程形容,就像一個挨過餓的人吃到紅燒肉一樣;他談及社會責任說,除了企業合作夥伴雙贏,希望不同階層也有走向幸福彼岸。

他就是中國社會特有的“藍頂商人”,中國改革開放撕裂社會中偉大的粘合者。可謂:藍天波濤為朋友,頂立民官己多愁。商道求索四十載,人言聯想傳誌在。

柳傳誌聯想
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