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企業文化是巴菲特最珍視的價值，而波克夏最重要的企業文化就是誠實。」這是巴菲特自傳《雪球》作者艾莉斯．舒德（Alice Schroeder），在長年採訪巴菲特及波克夏集團後，得到的結論。

三月三十日，這個傳統受到了挑戰，而膽敢跨越這條紅線的人，竟是接任巴菲特的大熱門人選－－索科爾（David Sokol）。因為索科爾在三月中一項近百億美元的收購案中，涉嫌內線交易。

巴菲特在收購案完成、了解來龍去脈之後，於三月三十日，親自提筆撰寫新聞稿，對外宣布了這位接班儲君辭職獲准的消息。

這突如其來的舉動，震驚全球。因為只要對波克夏稍有了解的投資人就會知道，現年五十五歲的索科爾，掌管波克夏最有潛力的能源產業部門，一直被點名是巴菲特交棒的第一人選，股神在年屆八十一歲的前夕，竟忍心揮刀親斬儲君，震驚之餘，大家都在想：到底發生了什麼事？

道德嚴重瑕疵短線進出購併對象股票

整件事得回到三月中的這項購併案。

三月十四日，波克夏宣布將斥資現金九十七億美元，以每股一百三十五美元、溢價二八％的超高價格，收購全球數一數二特用化學廠商路博潤（Lubrizol） 所有流通在外股權。這原本皆大歡喜的購併案，卻隱藏一段故事。原來，介紹路博潤給巴菲特認識的不是別人，就是他的得意助手索科爾，他在今年一月中向巴菲特 提到路博潤，當時並未太在意，一月底，索科爾再帶著路博潤的執行長親自向股神簡報，這回巴菲特有興趣了，接下來的一個半月的密集審查，波克夏董事會終於在 三月十三日同意此收購案。

想不到，索科爾早在波克夏決定入主之前，就已經買進路博潤股票，而且短進短出。巴菲特在新聞稿中寫道，他之前曾聽索科爾表示自己持有路博潤股票，「但一直 沒有問取得時點！」直到三月十九日從亞洲啟程返美前，才知道索科爾早在去年十二月中，就曾在一週內，短線進出路博潤股票，後來又分別在一月五日、六日及七 日，總共買進近十萬股股份，均價約一百零四美元。

雖然巴菲特在新聞稿替索科爾說項表示，在這個購併案中，他完全沒有參與最後的決策，也無權過問董事會的決定，因此並沒有違法的問題，他自己在三月二十八日 收到他的辭職信時，也同感驚訝，但最後仍答應索科爾的這次辭職請求。 此信一出，當然引起各方譁然，因為上從券商、下到新聞機構，都會禁止分析師或記者，如此短線進出自己線上的公司，像索科爾這樣波克夏的重臣，就算沒有直接 參與最後的決策，但購併對象是他引進的，也陪同對方進行簡報，竟然在波克夏購併之前買進大量股票，怎不讓人對波克夏長年引以為傲的廉潔及正直，打上問號？

雖然巴菲特已經親筆撰寫新聞稿滅火，但各界仍質疑不斷，認為波克夏的公司治理出現大問題，巴菲特的無為而治經營哲學應該徹底改弦易轍。

在辭職信公布不到二十四小時，出乎各界意外，當事人索科爾，竟然親自出現在美國最受歡迎的財經電視節目CNBC的攝影棚，接受美女主播奎克（Becky Quick）的專訪。這位三十九歲的奎克小姐，與波克夏交情匪淺，別人一年難得見上股神一面，但她卻時時有獨家專訪，在巴菲特到中國訪問比亞迪時，她還上 了私人飛機，一路陪著巴菲特及副董事長蒙格（Charlie Munger）兩位當家，飛越太平洋。

辯稱家族投資如果重來會瞞住巴菲特

奎克似乎有意幫波克夏洗刷清白，在三十分鐘的電視節目裡，針對爭議問題，問得相當直接。

索科爾首先否認自己的辭職與收購爭議有關，只說自己辭職是多年前的規畫，一直想開創自己的事業，打造另一家「mini Berkshire」（小型波克夏），奎克馬上接著問：已經有一個波克夏了，為何要來打造另一個迷你版？這時索科爾似乎露出了當別人家臣的無奈，只說，想 要完整控制自己的行程及生涯。

對於短線進出股票，他辯解，去年十二月短進短出是因為稅務規畫，一個月之後又買進，是認為當時股價下跌，是買進時機，在想要幫家族規畫資產的原因下，才會 又買進股票。節目最後，主持人問說，如果再來一次，是否會做同樣的事？他坦白表示，路博潤是一家好公司，為家族投資，仍會買進，不過，不會再讓巴菲特知 道！

二○○九年，我曾經在波克夏年會時，逮到專訪索科爾的機會。當年他一手主導比亞迪投資案，正是最風光的時刻。對記者半路攔問郭台銘質疑比亞迪竊取機密問 題，他不現慍色，態度謙和，確實有接班風範。但在波克夏帝國中，可以犯錯、可以賠錢，但就是不能說謊，在道德上更不能有嚴重的瑕疵。一旦觸碰了股神的天 條，連王牌接班人，也會被趕下台的！

真的非常抱歉！」五月一日，平井一夫首次以索尼（Sony）副總裁的身分出現在媒體面前，卻是向全球用戶九十度鞠躬道歉。這一天距離平井正式升任副總裁，才不過一個月的時間。

索 尼旗下的PlayStation遊戲網路（PSN）與音樂串流服務Qriocity，在四月中遭到駭客侵入，全球已有超過一億名用戶的帳號密碼、郵件信 箱，甚至是信用卡資訊被盜取，超過二○○三年美國線上（America Online）九千二百萬名會員個資遭竊數量，成了「史上單一企業受害人數最多的榜首」。

在這個非常時期，索尼現任總裁施金格（Howard Stringer）並未親自滅火，反而把新上任的副手推向最前線，可說是別有一番用意。這一戰對索尼來說，固然是能否贏回品牌信任的一役，也是測試接班人平井能否真正領導索尼的嚴峻考驗。

平井自一九九五年轉任索尼電腦娛樂（SCEI）以來，肩負著美國電玩市場的開發任務，是PlayStation系列的主要推手，在二○○七年取代素有「PS之父」之稱的久多良木健擔任執行長，四年不到，便使PlayStation 3（PS3）轉虧為盈。

擔任轉型舵手以網路服務，整合各產品

具 有行銷背景的平井善用既有的技術服務拓展新市場，他能夠成功推銷PS3，最關鍵的一環在於從網路服務出發，全面整合索尼家用3C產品。在平井規畫中，不僅 是PS3，任何索尼的設備，從掌上型遊樂器PSP、平板電視Bravia、智慧型手機，到數位相機，使用者只要一機在手，隨時隨地都能享受免費的網路服 務。

當時PS系列被微軟的Xbox 360壓著打，但在他的「技術為底、遊戲為輔」基調政策下，PS3回歸單純的遊戲機角色；另一方面，平井全面開放外部軟體開發者製造跨平台的網路遊戲，以藍光影片等凸顯PS3的特長，藉此拉大和其他遊戲平台的差距。

「對於索尼的轉型來說，策略的關鍵便是將產品透過網路相連接。」三菱日聯摩根士丹利證券資深分析師石野雅彥觀察，平井試圖推動的業務，幾乎每項都與網路有關，稍有差池，平井不只接班不成，想要一舉超越蘋果（Apple）或三星（Samsung）的野心，也可能就此瓦解。

輕忽雲端趨勢缺維安技術，遭駭客入侵

石野雅彥的評論一語中的。索尼日前爆發的個資外洩事件，至今無法確認駭客身分，各界對雲端用戶安全的疑慮四起。最新進度是消息人士對彭博資訊（Bloomberg）表示，駭客是利用網上零售巨頭亞馬遜（Amazon）的零售外租雲端服務系統，以假名設立帳號入侵。

這 條線索的意義驚人，正如雲端管理服務商艾比括（Abiquo）執行長麥爾坎（Pete Malcolm）所指，駭客的戰場已經從自家搬到雲端，任何人都可以隱匿真實身分發動攻擊。再進一步說就是，雲端環境提供使用者異於以往的便利性，卻同樣 提供駭客前所未有的「安全保護網」。

對於想藉由雲端網路技術重振索尼聲威的平井來說，缺乏技術背景因而輕忽這個趨勢，可說是一場隨堂考就壞了十年功，特別是因為平井四月才成為今年六十九歲的施金格所欽點的「四劍客」中，接班聲勢最高的副總裁。

大學畢業就進入索尼的平井，一待就是二十七年，除了衝刺出施金格耳提面命的業績表現，平井具備豐富的國際經驗、重視合作的柔軟身段，加上整合網路行銷的眼光，獲得同樣專注行銷的施金格重用。

面臨接班危機須施展長才，才有望登基

五十一歲的平井出生在東京，但小學起便隨著任職銀行的父親派駐海外，童年旅居日本、美國、加拿大之間，浸淫東、西兩種文化。英、日語雙聲道的平井，因為英文太過道地，許多不知情的記者聽到他開口說母語，才驚訝的發現他「原來也會說日語。」

長大後決定「以日本人走下去」的平井，最終選擇留在日本升學就業。平井一方面有著日本人低調的性格，從音樂行銷出身的他尊重專業，願意接納技術人員的意見；一方面又有美式的親和力，說話時忘情擺動雙手，一掃日本人慣有的拘謹形象。

相對於過去領導者面對外界的戒慎恐懼，平井流暢的簡報能力也讓他獨樹一格。他每每都會在新作發表會上親自示範遊戲，一邊在台上玩著賽車，一邊對觀眾高喊出遊戲的名字，韓國《中央日報》甚至將他稱為「索尼的賈伯斯（Steve Jobs，蘋果執行長）」。

無獨有偶，就在平井力挽資安危機之際，賈伯斯也為蘋果私載用戶隱私權滅火。IT網站MacWorld主編史耐爾（Jason Snell）評論，蘋果雖遲了一星期才回應，但緩慢而細緻的危機處理方式有效的解決問題。

反觀平井，外界美譽能否禁得起考驗，里昂證券分析師高耶爾（Atul Goyal）說：「平井一夫是頭號接班人，但仍須證明自己的能力，現在正是他施展長才的時候。」

每年七一，建制派動員過千民眾舉 行慶回歸嘉年華，以圖借虛幻的歌舞昇平，蓋過七一遊行群眾的訴求口號。今年，被扯線助興的，主要是一班已被左派「洗腦」的八十後、九十後，甚至二千後。左 派的滲透早已無孔不入，本刊於上月初踢爆僱員再培訓局，大比例批出資助課程益左派團體，有用公帑搞滲透之嫌。為了掌握左派滲透公職的情況，本刊再調查全港 四百四十三個政府法定組織及諮詢委員會，發現主打青年工作的公民教育委員會及青年事務委員會，原來已被左派利用作「洗腦基地」。公民教育委員會現落入三大 公職王：李宗德、陳仲尼及葉振都手上。他們雖然出身商界，但扎根於猶如「香港共青團」的香港青年聯會。另一邊廂，青年事務委員會由有「青年沙皇」之稱的陳 振彬主理。這四人透過兩個系統批出撥款、辦公室，圈養左派青年組織搞內地交流團、國民教育等洗腦活動，吸納年輕人加入政治梯隊，再磨拳擦掌於今年區議會選 舉狙擊泛民。

七月一日， 早上十點，在立法會對出的遮打花園，四周依舊是一片橫額和旗海，但上面寫的不是「我要普選」或者「不要補選」，而是紅得刺眼的「香港各界慶回歸14周年嘉 年華」。台上有樂隊、舞蹈團、合唱團等落力表演，台下是一群穿着運動服等待表演打少林功夫的小學生，由老師帶同慶祝回歸。問什麼是回歸，九歲的小朋友如背 書般道：「一九九七年七月一日，香港回歸祖國……」回歸祖國好嗎？「好！香港以前有九十九年被英國人統治，唔好，中國好，中國係我哋嘅祖國！」那什麼是六 四？「六四聽過，但唔知咩事，但知道係唔好，係人民大騷亂。」老師教的嗎？「係！」有「八十後」則表示：「嘉年華比較和平，嚟參加攤位遊戲、欣賞表演幾好 呀，遊行太激烈喇！」二十二歲的鄭同學是香港城市大學學生，自去年起已隨左派組織新界居民聯會參加慶回歸活動。「我平時都有參加聯會義工活動，幫下老人家 換燈膽。」嘉年華背後有近五十個團體撐場，由民政事務局協辦，主辦機構香港各界慶典委員會的成員，除了有工聯會會長鄭耀棠外，主席團成員還包括公民教育委 員會主席李宗德。

五十條國歌短片

公民教育委員會於八六年成立，隸屬民政事務局，在港英時代只用作宣傳公民教育。回歸後，公民教育委員會馬上變色。九七年，當李宗德首度加入，委員會隨獲撥 八百萬推廣基本法，李其後於○○年卸任。○四年起，公民教育委員會推出一系列「心繫家國」國歌短片，每天在電視新聞報導前播放，當時任公民教育委員會主席 的，正是特首曾蔭權表哥、剛於上週六病逝的香灼璣。香雖曾否認為市民「洗腦」，但觀乎就連中央電視台每天播出新聞前，亦不會如此做「國民教育」，可見委員 會不遺餘力逼港人愛國。至○九年李宗德重返公民教育委員會並接任主席後，繼續力排眾議推出一系列「輝煌里程」短片以配合國歌，更說：「短片難以令所有人滿 意，有反對聲音唔奇。」短片出完一輯又一輯，現今網上可看到的多達五十條，由公民教育委員會旗下的國民教育小組製作。委員會還出版兒童及青少年刊物，《小 泥子》及《kidults》，借助卡通公仔及青年偶像作推廣國民教育。

青年事務變內地交流

至於在九○年成立、同隸屬民政事務局的青年事務委員會，亦於近年悄悄赤化。「青年事務委員會就算喺董建華年代，都係只搞交流團。○一年董建華搵咗突破機構 榮譽總幹事蔡元雲醫生做主席，佢當時好主力推動青年發聲，搞一年一度青年高峰會呀，籌備青年論壇，但到咗董建華下台之後佢開始失勢。」無政黨背景、本身為 社工的青年聯社召集人江貴生指，委員會變質始於○五年董建華下台後，政府收回青年論壇百多萬撥款：「隨着蔡元雲○七年卸任，李宗德上場，個委員會就開始搞 國情交流。」青年事務委員會前主席為李宗德，現任主席則為被稱「青年沙皇」陳振彬。翻開該會網站，委員會除了部分國際交流團外，幾乎主力搞青年內地考察團 資助計劃，每年撥款讓不同團體申請內地交流團資助，例如青年民建聯主辦的武廣基建考察團，同時得公民教育委員會資助，六天團每位收費一千五百元，對象為十 二至二十四歲青少年。「掌握公民教育委員會及青年事務委員會，其實已經等於掌握香港青年事務。」江貴生指現時情況「好弊」，「公民教育同青年事務唔應該只 得國情！」

富二代與共青團

近年積極參與「青年事務」的李宗德，已經六十歲，為人低調卻有六項公職在身。他在○八年卸任青年事務委員會主席後，翌年即任公民教育委員會主席，同年更 「身體力行」三代同堂連同兩名只有一歲及三歲的孫兒參加七一慶回歸活動。李宗德女兒更直言：「國民教育須從娃娃做起。」李是塑膠廠太子爺，八十年代成立和 富塑膠有限公司，至今塑膠廠於內地有四間廠房。他在九六年及九七年，連任兩屆香港青年聯會主席，為踏入全國青聯開始鋪路。全國青聯隸屬共青團，主席必然由 共青團領導擔任。共青團是中共領導人的搖籃，曾培育國家主席胡錦濤及國務院副總理李克強。香港青聯與全國青聯屬對口單位，是港人踏足內地政壇跳板，不少現 任的全國人大如霍震寰及王敏剛，皆曾任香港青聯主席，香港青聯猶如「香港共青團」。香港青聯除了定期舉辦國民教育課程，其內地實習體驗團更獲中央政治局常 委薄熙來接見。青聯於○九年向民政事務局推薦十名會董加入政府的諮詢組織，成功令成員進入政府架構。李宗德又在九七年正式創立和富慈善基金，搞國民教育等 活動，基金每年捐出款項以千萬計。出錢又出力，加上身為民建聯黨員，李宗德成功躋身全國青聯常委，「上位」成功，九八年開始當選港區全國人大代表至今。

李 宗德做公民教育委員會主席期間，與另一左派公職王陳仲尼「拍住上」，由陳擔任國民教育小組召集人。陳仲尼同樣是富二代，○九年任香港青年聯會主席後於三月 卸任公民教育委員會的職務。現年四十歲出頭的陳仲尼，是民建聯成員，其父為大興紡織創辦人陳元鉅。陳元鉅發跡後，大舉捐錢回家鄉紹興，終得紹興市「榮譽市 民」稱號。陳仲尼在九五年得父親資金支持，創立金鷹控股，去年接棒全國青聯副主席。隨着陳仲尼今年卸任，李宗德的另一「好友」葉振都隨即「補上」任公民教 育委員會委員。本月剛由香港青年聯會副主席榮升主席的葉振都，其父葉樹林於泰國出生，早年加入共青團任支部書記，六十年代移居香港，做地產及罐頭生意，更 取得藍帶啤酒亞洲獨家總代理權，發跡後捐錢回鄉，成為廣州市榮譽市民。葉振都曾表示自小已受父親的「愛國教育」，並任廣東省政協委員、全國青聯委員等內地 公職。

撥款傾向左派

親北京人士先後滲透公民教育委員會，本刊翻查名單，發現二十六名非官守委員中，已有包括李宗德、陳恆鑌、陳勇及楊子熙在內四名民建聯黨員，另外還有香港青 年聯會主席葉振都、副主席林亨利、傳統左校福建中學校長黃均瑜等。左派勢力進駐後，公民教育及青年事務兩個委員會，在撥款上起了一定變化。公民教育委員會 在○九年為慶祝國慶活動，不理計劃撥款八十萬的上限，特別通過撥款一百零一萬，協辦三項國慶活動。而二○一一至一二年，公民教育活動資助計劃的五十四個項 目中，有十五個活動批予左派青年團體，佔總額近三成，當中包括以陳仲尼任榮譽會長、李宗德任贊助人的香港青年協進會、上述的香港青年聯會、陳仲尼及李宗德 任顧問的香港青年交流促進聯會等，涉及撥款上限為二百二十五萬。至於青年事務委員會，現由陳振彬任主席，委員亦包括香港青年聯會副主席鄭重科及屬會香港青 聯學生交流網絡委員吳雅媛、民建聯區議員劉國勳、左派學校香島中學副校長鄧廣成等。該會自陳○八年上台後，一○至一一年度撥款即由以前的一千萬倍增至二千 萬，而旗下的青年內地考察團資助計劃，更由去年的每個團體總撥款上限三十萬元，由明年起大幅調高一倍至六十萬元。一一至一二年度成功申請資助的左派團體包 括陳振彬任主席的香港青少年發展聯會、李宗德的和富社會企業、香港青年聯會等及青年民建聯等，涉及資助額八百多萬元。

青年沙皇底細

霸佔青年廣場

爭完撥款，左派公職王再爭撥辦公室場地。李宗德及葉振都同為青年廣場管理諮詢委員會成員。○九年啟用的政府斥資七點五億建成的柴灣青年廣場，主要用作舉辦 青年活動，並設有辦公室供青年團體租用。當年申請團體共有三十一個，最終有十三個團體申請成功，其中六個團體，全屬左派背景。包括李、葉二人出身的香港青 年聯會，李宗德及陳仲尼任顧問、葉振都任會長的香港青年交流促進聯會及其旗下兩個屬會等。

記者到青年廣場視察，發現左派團體香港青少年發展聯會及晉港青年交流促進會的會址竟無一人，附近團體職員指：「嗰度開始到而家都從來無裝修，不嬲都無人嘅！」負責監察營辦商表現的，又是青年廣場管理諮詢委員會。

民政事務局回應指，公民教育委員會及青年事務委員會均採用了申報利益制度，須向秘書處登記利益衝突情況，已申報的委員會不可參與討論及表決。

但民主黨新界西立法會議員李永達慨嘆，政府早已有心留難民主派組織，「我哋以前試過申請公民教育委員會及青年事務委員會的撥款，但不斷受到拖延、留難。好似我哋申請節日活動，半年前申請，可以拖至節日前夕都未批，成日話文件有問題，久而久之，我哋都知難而退。」

陳仲尼回應本刊，強調自己任國民教育小組召集人時，每次開會前皆有申報利益，「我一定不發言，不提問，不投票。」至於國民教育小組的工作是否洗腦，他解畫道：「有啲市民係會唔接受，或者覺得洗腦，但我哋收返嚟嘅意見，係大部分人唔會咁講。」

葉振都則表示自己剛加入公民教育委員會，但將來必會申報利益。本刊就上述問題向李宗德查詢，李宗德於截稿前未有回覆。

時事評論員陳雲指，中共於建黨之初，已訂立工人、青年及婦女三大網羅對象，因此當左派選擇利用公職玩滲透時，會首選集中搞青年工作的公民教育委員會及青年 事務委員會，「中共為咗唔想損害香港嘅國際形象，唔想俾人覺得香港赤化，所以唔會名正言順搞共青團，而用咗呢啲青年組織做分支。呢啲叫做粉紅色工程。」

他又指，由於左派家庭出身的人數有限，選擇不多，因此需要透過舉辦交流團等活動，吸納更多新血。「其實中共玩洗腦，唔係真係要人百分之百認同佢，只要大前提係接受咗佢哋嘅領導地位，其他嗰啲話想國家點樣改善都可以接受，唔一定要百分之百嘅奴才。」

公民教育委員會靈魂人物

一條龍捧上位

「左派招募青年人，往往由認識的人入手，以朋友網絡打關係，可能去交流團嘅人，唔係個個被人洗腦，但十個有一個認同佢哋，佢就多一個人可以用，慢慢培養精 兵。加上交流團數量咁多，自然可以吸納好多人。」有不願具名、曾於建制派組織任交流團導師的人直言，當年自己亦因老師拍膊頭請他幫忙搞活動帶交流團而加入 左派青年組織，然後再任建制派區議員義工。他又指，如果身家「夠清白」，即左派學校或團體出身，或者表現好，可以扶搖直上再任區議員或者建制派政黨要員， 「就算你本身無專業資格都唔緊要，佢可以送你去香港專業進修學校（校董為民建聯主席譚耀宗），讀返課程做註冊社工，然後再去選區議員。」做完區議員可以做 立法會議員，然後再攀上內地的公職如全國人大或全國政協等，可謂「一條龍」包上位服務。他又指左派組織對年輕人有一定吸引力，「年輕人加入左派，主要有兩 個原因，一係虛榮感，佢哋跟交流團返大陸可以見到高官；二係利益攸關，左派組織一定有位上，唔會有老一派的人唔肯退位，因為中央一定會安排更好嘅位置俾 佢，例如全國人大或政協。」以民建聯成員陳克勤為例，自小就讀左派學校漢華中學，又是福建人，屬「身家清白」類型。他在○六年接受《大學線》訪問時說： 「小五小六的時候已參與區議會競選活動，替老師葉國謙派傳單。」九七年任民建聯沙田支部統籌主任，兩年後二十三歲的他正式加入民建聯，並擊敗民主黨何淑萍 任沙田區議員，○五年任新界青年聯會主席及青年事務委員會成員，○八年當選成為立法會議員，仕途暢順。今年區議會，已有一群由左派團體奶水餵大的成員參 選，力戰泛民。這包括來自新界青年聯會的呂迪明，年底將出選區議會梨木樹選區。三十歲的呂迪明為民建聯葵青區支部成員呂學能女兒，根正苗紅，本來為舞台劇 演員，今年三月正式經譚耀宗愛徒陳恒鑌介紹加入黨，其男友為民建聯北區區議員劉國勳。另外，香港青毅舍梁志豪、青年民建聯葉文斌、葵青青年團梁嘉銘亦將出 戰。

廿三個委員會被滲透

本刊進行全港法定組織及諮詢組織的全面調查，翻查各大小委員會內的全體委員，是否有民建聯、工聯會等左派背景，或者在內地是否有全國或地方政協、全國人大 等公職。最後發現，有二十三個委員會，有超過三成成員有上述左派背景或內地公職（見附表）。除了青年事務，教育範圍同樣被滲透，大學教育資助委員會被滲透 的比率亦接近三成，其主席為港區全國人大代表史美倫。本刊翻查教資會年報，發現教資會於○八年將非本地生收生額由10%提高一倍至20%。但觀乎各院校的 非本地生，近九成為內地生，香港教育學院更是全數收錄內地生，「國際化變內地化」。○九年，教資會又設立「香港博士研究生獎學金計劃」資助非本地生，結果 成功申請的一百三十五人中，有六成半為內地人，獲資助的金額高達六千五百多萬。教協會長馮偉華批評用公帑資助研究生學額全無規管，終被內地生佔去太多學 額，「長遠落去，會唔會變成九個內地生，一個本地生？」就連僱員再培訓局的課程，亦淪為滲透工具，本刊於本月初曾揭發由民建聯主席譚耀宗任校董的香港專業 進修學校與另一親建制機構工聯會同為獲批最多課程機構之一，審批新課程委員會內卻竟有左派中人。民政事務局回應指，政府對於委任諮詢及法定組織成員時，會 考慮多個因素，至於是否公開內地公職屬自願性質。

左派滲透率大檢閱

在二○○○年某個週五的黃昏，康納提接到奇異家電事業執行長詹斯頓（Larry Johnston）的電話，起初他並未發覺任何不尋常之處。詹斯頓負責的事業，年營業額達六十億美元，他的辦公室設在肯塔基州路易維爾市。

週一一早，詹斯頓終於回電，說他人在公司的招待所，想過來找康納提。不到一個小時，詹斯頓便出現在康納提辦公室，看起來努力在壓抑情緒。他請康納提把門關上，然後說：「我打算離開公司。」

康納提嚇了一跳，說：「你怎麼能走！為什麼要走？」 詹斯頓解釋，他答應到超市業者艾伯森（Albertsons）當執行長，「這機會千載難逢，薪酬福利好得驚人，而且對方不是奇異的競爭對手。」

康納提呆住了，他陪著詹斯頓穿過大廳，走進伊梅特（Jeff Immelt）的辦公室；伊梅特不久前剛確定將接替威爾許出任奇異執行長。

碰到主將突然離職，大多數公司都會大亂陣腳，惠普在賀德（Mark Hurd）倉卒辭職後，就出現這種情況。公司匆忙請獵人頭公司幫忙，甄選接任人選。在此期間，臨時領導人勉強代理總裁職務，公司的方向舵就像只剩一半。

混 亂局面持續數週，甚至數月，員工因各種不確定性與傳聞而士氣低落、效率不彰。有望登上總裁寶座的內部人士很容易陷入明爭暗鬥。有些人選擇安全至上，力求避 免犯錯；有些人可能放手一搏，希望一舉成功。競爭對手則將這段時期視為搶占市場的好機會，也可能藉機挖走因公司前景不明而感到不安的人才。待公司找到適當 接任者時，可能已遭受長期傷害，必須忙於恢復元氣。

這種事不會發生在奇異或其他人才管理高明的公司。例如麥當勞在執行長半夜心臟病發猝死後，數小時內就任命新執行長。奇異在每個層級都有類似安排，必要時可快速任命最適任、最有能力解決未來難題的員工出任重要職位，將組織運作可能遭受的干擾降至最低。

許 多公司因為已制定接班計畫，每個重要職位都內定一位接班人而沾沾自喜。但這其實不是好事。預先內定一位接班人，讓公司在選擇重要主管時陷於僵化。在瞬息萬 變的商業世界中，今天適任的人，一年後，甚至六個月後，可能就已不適任。有多位人選，比較有機會找到能處理新難題的人才。

日常討論能豐富人才庫

詹斯頓辭職時，奇異刷新接班速度的紀錄，半天內就決定接任者，以及下面三位主管的人選，並在當天宣布這些人事變動。此舉成了該公司安排接班事宜的楷模。奇異不允許高層出現領導真空，一天也不行。

康 納提和伊梅特走到威爾許的辦公室（當時伊梅特正準備接任奇異董事長暨執行長，威爾許仍在公司），覺得自己很失敗。威爾許想必也大感意外。康納提回憶當時的 情況。威爾許的反應是：「我們讓誰來接任？怎麼保護公司的利益？」他又說：「今天就要任命他的繼任者。」康納提提議，或許應該花一天時間來處理這件事。威 爾許答道：「不行，我們今天就公布人選。」三人馬上擬定行動方案，威爾許把詹斯頓叫進辦公室，完全沒花時間嘗試慰留。他當機立斷，不為既定事實煩惱。

他 們開始討論先前選定的四位可能人選。詹斯頓參與討論，但顯得很不自在，他想離開總部回路易維爾，但其他人不能讓他回去自己宣布離職的消息。「那會讓路易維 爾的人陷入恐慌。」威爾許跟詹斯頓說：「你找個地方坐坐，等我們擬定方案。對了，康納提和伊梅特將陪你回路易維爾，宣布你的離職和繼任者。」

為 什麼威爾許馬上就有四個人選可考慮？這彰顯出奇異人才管理制度的力量與優點。這制度的核心是「C會議」。C會議及相關流程會持續一整年，過程中，來自執行 長及人力資源資深副總裁對公司高階主管的持續評估，以及不拘形式的日常討論，為這個制度注入活力。這些頻繁的對話，加上蒐集自許多人士的資料，豐富了他們 腦袋裡的人才資料庫，讓他們不必在黑暗中摸索重要職位的適合人選。

威爾許、伊梅特和康納提一開始先是迅速檢視家電事業的現況。這產業競爭非 常激烈，利潤微薄，每塊錢都賺得很辛苦。為保護公司品牌，奇異必須維持實力堅強的家電事業經營團隊。最重要的是要避免損害公司跟家得寶（Home Depot）、勞氏（Lowe's）和百思買（Best Buy）等客戶的關係，將生意平白送給惠而浦（Whirlpool）等主要競爭對手。

奇 異培養領導人才的方法，是讓員工在不同事業部累積經驗，並接受日益艱鉅的挑戰。四位繼任人選中，只有行銷業務部副總裁康伯爾（Jim Campbell）是家電事業的員工，其他三位是任職其他事業、需要為盈虧負責的主管；他們表現出色，在一般情況下大有機會脫穎而出。但這次不是一般情 況。 奇異高層的首要考量，是找一位最有能力解決當下難題的主管，這次的難題是保護品牌及客戶關係。

康伯爾基本上具備詹斯頓的才能，因此是 理想人選。但決策者必須考慮多方面的風險。例如，康伯爾並無掌管重要事業、承擔盈虧責任的經驗，他真的適合擔任整個家電事業的執行長嗎？如果他因為表現不 佳而遭撤換，將是家電事業四年來第三次更換領導人，這種不穩定將損害奇異的品牌，打擊組織士氣。第二，選擇康伯爾會有什麼影響？選擇內部人士接任，是否會 讓其他事業的領導人才不安？他們如果已經在一些規模較小的事業獨當一面且表現出色，應該正等著接掌像家電這樣大的事業單位。

這就是為什麼當一名人才管理高手是全方位的領導工作，而不僅是人資部的職責。人資部可以扮演輔助角色，蒐集資料，提出困難的問題。但重要的人事安排需要決策者充分了解具體業務情況，以及此業務需要什麼樣的領導人才。

保 護客戶關係是首要考量，凌駕其他風險因素。何況讓家電事業的成員知道，公司高層認為他們的某位主管才能出眾，足以勝任執行長，對公司也是好事。機敏的威爾 許還想做一件事，他說：「讓我們乘機主動出擊，果斷行動，拔擢家電事業的內部人才。」若想激勵這個事業的後起之秀，緩和詹斯頓離職產生的負面氣氛，還有什 麼方法比這更好呢？

人資部須建立互信基礎

但他們還是必須確定康伯爾能勝任這個要職，必須迅速詢問願意坦誠相告的可靠人士。 此時就是人資部跟事業領導人的互信關係派上用場的時候。這種關係是多年努力建立的，提供消息的人可確信自己對公司的信任不會遭到背叛。人資部必須成為公司 社群系統的受託人，這種對話才有價值。

康納提迅速聯繫路易維爾的重要主管，詢問他們對康伯爾的看法。藉由這些私人對話，他做了三件事：評估 家電事業高層跟即將擔任執行長的康伯爾可能如何相處；明白如何解釋選擇康伯爾的好處；了解其他同仁是否擔心康伯爾技能不足，例如康伯爾欠缺製造事業的經驗 是否造成阻礙。 康納提得到的反應非常正面：「我想不到有誰比他更能勝任。」從這些人的語氣和用詞，康納提看得出他們真心奉行奇異的坦誠溝通原則。生產作業副總裁塞格里尼 （Dick Segalini）的話最令人安心：「我喜歡康伯爾。他不必擔心生產方面的事，我保證他能當一名成功的執行長。」詹斯頓也熱烈支持這決定，因為他知道康伯 爾會跟進他發起的客戶服務方案。

結果證明康伯爾是理想人選，為奇異家電注入活力，重新定位這個事業。二○○二年，奇異合併家電與照明事業，康伯爾成了這兩個事業的總裁暨執行長，管理年營業額八十億美元、員工兩萬七千人、多達一百個營業地點的大生意。（本文摘錄自第二章）

家族企業主經常面臨抉擇，接班人 該從家族外部找？還是從內部找？如果從外部找，專業經理人一旦認為企業主最終是要讓自己子女接班，長期職涯發展受限，不太可能真正成為企業親如家人的「內 人」，因此，多半將家族企業視為短暫舞台，家族企業也面臨留才困境。但如果企業主決定從家族成員擇才，又常因為第二代、第三代能力不及創業第一代，而以失 敗告終。

一二三六期，特力集團董事長何湯雄與台大副校長湯明哲談引進外商經理人改革企業， 須先從企業主改革自己，做到真正授權開始；本期兩位將更加深入家族企業治理的關鍵議題：如果引進外商經理人進入家族企業核心，如何同時解決留才與接班兩難困境。

台灣大學副校長湯明哲（以下簡稱湯）：上一次我們談到，引入外商經理人做為家族企業改革催化劑，成功最重要的關鍵，其實是老闆自己；還談到了，家族企業不見得都是缺點，比起專業經理人，創業家其實看得更長，更不易被股票市場短期利益左右。

你也談到，如果選擇專業經理人擔任執行長，重要的是能夠承上啟下，把創業者十年、二十年的策略想法化為制度。其實，這是在講，家族企業的傳承，最重要的還是創業之初的精神與理想能夠延續下去，是你非常重視的事。

然而，我也要問，你現在還是特力集團最高的負責人，當然下面的經理人不可能去改這個理想與熱情，像是許多專業經理人當家的企業一樣，只重視短期的金錢利益，但站在企業永續的角度看，你不可能永遠坐在決策者的位置上？

特力集團董事長何湯雄（以下簡稱何）：是不可能……，但我有兩個女兒。

家族企業的傳承，子女接棒或經理人接管？

湯： 你是希望子女接班？所有亞洲文化，尤其華人企業都希望子女接班。誠實講，幾乎沒有不這樣期望的。如果子女能夠順利接班，當然皆大歡喜，然而，你也看到，國 內企業第二代很多都是名校MBA（企業管理碩士），可是這些人面臨管理現實，很多有眼高手低的問題，他們想要超越老爸，但年紀又輕，怎麼超越？老爸財務不 熟、英文不好，所以我就玩財務槓桿、玩購併、玩衍生性金融商品，但後來出了事，老爸再出來接？

何：我覺得（應該）是隔代接班。我不敢印證我的方法一定正確……。今天她們（女兒）沒有接班，她們還在各部門裡。

今天你（父母）要教，別想了，因為父母教小孩，根本就是糟糕。沒有小孩把父母當神的，要錢，父母給；要買房子，你幫我。愛是很愛的，但是和尊敬不同。

可是如果今天是專業經理人給的建議，加上我還有顧問團， 當她們真有事來找你商量，你才真正可跟她們坐下來談。

講一個故事，Sophia（特力集團執行長童至祥）來了之後，有天跟我說，「Robin（特力集團旗下特力貿易副總經理何采容、何湯雄大女兒）我把她調去上海管貿易採購。」

所以我回答，「為什麼調她去？那裡都是很有經驗的老幹部，她可掌控局面嗎？」結果Sophia說，「我跟她講好了喔。」

貿易是我們集團裡最老的公司，有三十年，Robin一點點經驗都沒有。但我手不能伸出去（直接幫她）對不對？

我 就逮機會問我女兒，「妳的計畫是什麼？」結果她很清楚說出她的計畫。她調到上海，例如大客戶沃爾瑪（Wal-Mart）來訪好了，採購團隊要準備簡報，以 前是不問客戶「採購策略」是什麼的。但她去之後，就要求採購團隊要提客戶的採購策略，我們那些老幹部怎麼知道什麼叫採購策略？趕快去找啊，跟買家溝通，所 以，接下來向客戶簡報的東西就剛好符合買家的策略。

治理專業的培養，該師法過去或勇於創新？

以前我們經營時，哪會這樣做呀……，（這件事之後），我就再沒有去管了，看都不看。

基 本上，我們家的女兒，不是我和Judy（特力集團共同創辦人、何湯雄妻子李麗秋）教出來的，我們用顧問（編按：一二三六期何湯雄提到為進行企業改革所引進 的外部顧問）。 她們是受西方教育訓練的。老大（何采容）是USC（南加州大學），老三特力專案副總何采妍是George town（喬治城大學）的，她們跟顧問、經理人有相同語言可溝通。但也因為，我的腦袋被我們顧問，咚！改了過來， 我們以前哪懂課本的XYZ？因為這樣，今天我與女兒溝通，就可溝通了。

當她（女兒）私下來找我，我就有機會講為什麼讓公司往這個方向走。有一次她就跟我說，「Daddy，我們要跟上你們太難了。」她們（女兒）已經知道父母（創業）理念。

湯：可是第二代往往與第一代經驗相差太多了……，他們的高度不是你的高度！

經理人的長期職涯，能坐上大位或功成身退？

何：他們不再需要我們以前的經驗，時代不一樣，今天他們只要學到你（企業創辦人）為什麼帶領公司這樣走就行了。

湯：OK，以這樣的模式，你的經營邏輯可以傳承。在這裡， 專業經理人還扮演很像是「太子傅」的角色……。但如果老闆真的這樣想，專業經理人勢必沒有辦法成為集團最高位，經理人在沒有長期生涯前景的情況下還有企圖心嗎？

何：這涉及專業經理人的political sense（政治敏感度）。Sophia與我女兒感情好， 如果我覺得事情不對， 直接跟CEO說，讓Sophia跟她們溝通。

湯：這是共治的概念？但這樣行得通？以前王安（王安電腦創辦人）曾找很好的經理人當CEO，後來兒子大了，CEO就知道自己非走不可。

何：基本上，我看差不多了我就退出了，我六十出頭了，我要自己做自己喜歡的事，以後可能是，今天的Sophia以後可以上來做董事長，女兒們可以去做總經理，這樣就很健全了。

管 理精華第一代企業家想頤養天年，必須有接班計畫，如果要子女接班，由於兩代間差三十年，不是第一代做到七、八十歲，就是第二代青澀接班，都不是理想的結 局，折衷之道，是找位專業經理人承上啟下，等到第二代歷練成熟再行接班。只要股權在握，其實何時接班並不重要，但前提是要找到正直、積極幹練，會處理家族 企業複雜的人際關係，又對企業和家族忠心的專業經理人。

近來西方管理學探討家族企業永續，焦點已從「接班人計畫」轉移到「如何讓企業精神延續」，大家都在尋找，家族企業引進外部人才同時，維繫家族高度凝聚力，重視長期利益的「最佳範例」，這是中外都在進行中的潮流，沒有標準答案，但每一種創新嘗試都具有啟發作用。

【延伸閱讀】挑接班人，國外重能力勝關係

去年，特力集團旗下的特力屋改選董監事，何家第二代何湯雄大女兒何采容、三女兒何采妍當選董事並身兼經理人。特力集團第二代接班布局就已經明朗化。

觀察特力集團的接班布局時間點，與引進外商經理人執行企業改革幾乎同步。特力集團創辦人何湯雄在考慮外商經理人條件時，並不只考慮管理專業能力，也非常重視其是否善於處理與家族成員之間的關係，並以此前提做為延續企業理念的接班藍圖。

如果將特力集團視為台灣，或者華人企業挑選接班人的一個小樣本，比較起西方家族企業挑選接班人，最重視的條件，兩者的差異是什麼？

東西方接班人皆必備：正直、忠誠

1998 年，《家族企業期刊》（Family Business Review）三位學者針對485個家族企業調查，問他們認為接班人最重要的條件是什麼？第一、是人格正直（Integrity）；第二是承諾 （commitment），包括對企業的忠誠和獻身。這兩個優先條件明顯與華人企業主想的差異不大。

但出人意外的是，這些西方企業家認為接 班人一定要有外界工作經驗，這和華人企業將第二代從畢業就進家族企業做事的做法不同。另外，明顯與華人企業有所不同的是，當問到這些企業主與企業裡家族成 員之間的關係重要性時，受訪的家族企業主將它排在第11位。顯然外部經理人的能力比關係更受看重。

經營之神王永慶的接班布局，思考既深且早。

早在二○○一年，他為台塑集團設計了「七人小組」的雛形，由主要的家族成員與高階經理人，做為集團決策中心。二○○八年，王永慶去世，外界解讀，強人留下了一個類似控股公司的制度，讓企業第二代與老臣得以共治。

這似乎是深謀遠慮的接班計畫，然而，一連串的工安意外，卻讓台塑二代接班的困境浮現。

台塑的制度化管理，是台灣企業典範。

王永慶在管理上最讓人稱道的，就是一旦他發現問題，馬上就找根源， 並設計問題解決方法，將其制度化。第二代傳承上一代精神，上台後親自領軍、檢討人事資源等制度，將管理制度更精細化。然而，六輕自○四年迄今，共發生逾二十件工安意外，為何找不出問題根源？

台塑的二代接班困境，不是特例，而是此刻台灣所有企業的縮影。

企業歷經第一代的輝煌盛世後，舊的成長模式面臨極限，第二代背負著第一代的光環與壓力，如何帶領企業轉型？問題若僅歸咎於「二代不如一代」，結論顯然太過簡化。

「王永慶把事情做到完美了，第二代反而沒有犯錯、培養能耐的空間。」台灣大學管理學院EMBA執行長黃崇興表示。

困境一：走不出第一代格局！ 有問題長輩扛，子女難打破舊框架

為什麼第二代看來都難以取代第一代？理由，往往不在第二代個人的聰明才幹不如第一代，而是，第一代培養接班人的方式，能否讓他們擁有變革能耐。

不 像一般理解的，所謂企業要成功傳承，其實最重要的並不是「不變」，答案正好相反，「企業核心精神要能成功傳承，最佳的方式，就是讓企業擁有隨著時間、環境 變革的能力。」西方研究家族企業重要著作《家族企業的悖論》（Family Business As Paradox），作者愛美．詩曼（Amy Schuman）等人在書中指出。

企業改革需要創新，而創新可以做的策略選擇，不管是從科技、經營模式或是管理創新著手，都需要與企業本身DNA之外的觀點。

要做到這一點，家族企業面臨的選擇有兩種：一種是確保自行養成的接班人，有足夠跳脫舊框架的能力與視野，二是找外部經理人經營，確實將經營權與所有權分開。

然而，台灣的家族企業幾乎都優先選擇由下一代成員接班。

第 一代企業家雖然了解企業的接班風險，然而，他們選擇小心翼翼培養下一代，花十幾二十年，甚至更久，將子女帶在身邊， 等到第二代夠格進行決策（以王文淵為例，接任七人小組總裁，已是五十九歲）。在接班人養成期間，企業第二代全心學習企業既有的DNA，即便犯錯，父輩也會 幫忙把所有的問題解決掉。

這樣的做法，好處是，創業第一代深植企業的DNA，可以非常忠實的複製到第二代身上，壞處則是好處的一體兩面，第二代經常缺乏企業變革所需要的外部思維與視野，也缺乏獨當一面、養成領導能耐的空間。

這是台灣企業接班養成常見困境；所以如果第二代走不出第一代格局，「不是小孩的問題，是家長的問題，」黃崇興評論。

解決的方法之一，如果向歷史人物借鏡，清朝康熙為讓雍正接班，故意翦除或冷凍老臣，或是民初蔣中正決意讓蔣經國去贛南，成立幹訓班，都有讓太子自行培養與上一代不同的一群人，引進外部思維的想法。然而，建立太子幫容易引發企業內鬥，這類手段的副作用自然不小。

另一個解決方法，就是讓台灣企業像西方企業一樣，找外部經理人進入決策核心， 甚至直接擔任執行長的職務。

困境二：企業主要錢也要權！ 不放心經理人，僅一成富過三代

然而，將權力交給外部專業經理人時，許多企業主會失去安全感，「要錢（所有權， 可以分紅）、又要權（經營權），是許多台灣企業主的心態。」黃崇興表示。

許多西方企業都曾在最需要變革的時刻，尋找外部經理人拯救危局。

例 如，全球前三大的汽車集團福特家族就不只一次找過外部成員。最近的一次，則是福特第五代掌門人比爾．福特（William Clay Ford, Jr.），在二○○六年找來現任CEO穆拉利（Alan Mulally），讓福特瀕臨破產到轉虧為盈，成為最新的底特律神話；又如，企業歷史超過兩百年的杜邦集團，則在家族企業經營一百七十年後，在一九六七 年，全面由專業經理人接班。

藍色科技巨人IBM由家族企業轉為經理人接班超過三十年，為打破既有企業框架，也曾在一九九三年的生死存亡時刻，找來食品背景的專業經理人葛斯納（Louis V. Gerstner）操刀解危。

而為了讓外部人才真正能夠為家族企業貢獻，許多西方企業無可避免的必須將公司所有權、管理權區分，讓公司治理更為透明化。

成功案例當然不多，因這做法違背人性。《家族企業雜誌》（Family Magazine）曾統計，只有不到三○％的家族企業，成功由第一代傳承到第二代，而能再從第二代傳承到第三代的成功率又只剩十分之一，至於成功傳承到第四代的，只有四％了。

困境三：三大守則常被打破！ 接班機制，難兼顧家族與企業利益

管理大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）曾為文「家族掌握經營權的企業三守則」：

第 一、家族成員不應該在家族企業工作，除非，他們有與外部人才相比的才幹，以及同等努力工作的精神；第二、不管有多少的家族成員進入了企業的管理階層，也不 管他們的表現有多麼傑出，至少， 保留關鍵職位給外部專業人才，特別是財務長與研發長，這兩個職位對專業的要求特別高；第三、除了那些規模真的很小的企業之外，要逐漸提高外部經理人進入企 業的比率，進入各部門……。

然而，平心而論，上述三守則常被打破，因為家族企業面臨的終極選擇是，「企業利益優先？還是家族利益優先？」最終，家族企業必須視自己為企業而非家族。

而利益衝突唯一解決之道，就是授權外部專業經理人，這個人既不屬於家族利益，也不屬於既有的企業利益。

回 到台塑集團。攤開王永慶以七人小組做為接班最重要的機制，用意其實不難分析。七人小組成員單純，只有家族企業大股東和集團子公司董事長，它一方面在決策 時，可以統整四大子公司，加速決策速度，發揮總部控股的作用；另一方面，還可以視為跨集團的董事會，有決定策略方向，以及遴選專業經理人的功能。

這樣的機制設計，不光是平衡企業決策權力的考量，還是家族企業過渡往專業經理人治理極佳的平台。但它能發揮作用嗎？

「一個領導人有多偉大，看他的接班計畫是否通過最終考驗（the final test of greatest）。」彼得．杜拉克表示。

王 永慶經營之神的傳奇未來如何被解讀，最終還要看台塑集團家族成員的抉擇：從七人小組改革成員名單就可看出，台塑第二代改革所走的方向，究竟是重視大股東利 益的家業，還是重視公共利益的企業？而投資人則可以根據這個抉擇方向，判斷這個曾為台灣創下經營奇蹟的企業，未來永續發展的成功機率。

台塑集團兩代接班，也將同時帶給國內其他企業啟示。如果台塑集團這個制度化最完善的企業，它的接班布局都備受考驗， 那麼，台灣還有什麼企業可以做得比它更好呢？

九月十二日，《華爾街日 報》（The Wall Street Journal）、《財星》（Fortune）雜誌、《彭博商業週刊》（Bloomberg Businessweek）三大國際財經媒體，斗大的新聞標題上，居然同時出現韋斯勒（Ted Weschler）這個大眾全然陌生的名字。

他創立的基金十一年報酬率一二三六％

這一天前，韋斯勒只是個擁有高額財富的基金經理人，唯一特殊的事蹟，是他以匿名方式，在二○一○和二○一一年，連續兩年標下了著名的慈善活動「巴菲特 （Warren Buffett）午餐」，兩次得標價總計高達五百二十萬美元，等於新台幣一億六千萬元。

但現在，韋斯勒擁有了眾人欽羨的新身分。

巴菲特的波克夏公司（Berkshire Hathaway），在九月十二日正式發出新聞稿，指定他為巴菲特的接班人選。在高齡八十一歲的巴菲特退休之後，韋斯勒將與另外一至兩位投資經理人，共同 管理波克夏高達六百一十五億美元，相當於新台幣一兆九千億元的股票投資部位。

和巴菲特共進午餐的人何其多，為何，股神選上韋斯勒？

多年協助巴菲特撰寫波克夏公司股東信，也是《財星》雜誌資深主筆的盧米斯（Carol J. Loomis）指出，假設投資人在二○○○年，也就是韋斯勒創立半島資本顧問公司（Peninsula Capital Advisor）的第一年，就投資此基金，到今年第一季，十一年來獲得的總報酬率竟高達一二三六％，也就是每投資一元，可以多拿到十二元！

而波克夏公司，在約當二○○○年到二○一○年底，整體報酬率是一五一％，雖然仍大幅打敗幾乎零報酬的美股大盤，但相較於韋斯勒一二三六％，整整八倍的驚人 報酬率，仍舊黯然失色。

這樣突出的績效，當然讓股神另眼相看。

但，韋斯勒不僅是投資績效優異，事實上，他在投資策略和個人風格上，也和巴菲特有許多相似之處。

他投資的原則一旦進場平均持股逾三年

根據各基金公司每季向美國證監會（U.S. Securities and Exchange Commission）的申報資料，韋斯勒基金目前約十九億六千萬美元的持股總額中，只投資包括北美第一大衛星電視業者直接電視公司（DirecTV）、 一九五三年於紐約交易所上市的老牌化學原料公司格雷斯（W. R. Grace & Co.）等九檔股票。平均在一檔股票上，就投資超過兩億美元，也就是新台幣六十億元。

不僅如此，這九檔持股中，居然有兩檔已經連續持有超過八年，其他也持有平均三到五年的時間。

在過去十年變動快速、當紅產業不斷更替的投資市場中，這樣「以靜制動」的做法，看似不合常理，但卻與巴菲特曾描述自己「近乎怠惰的按兵不動」投資風格，完 美配對。

若說，長期抱股，是股神與接班人的第一個共通處。不眷戀繁華的紐約大都市，選擇在小城裡開始自己的投資事業，則是兩人第二個相同點。

巴菲特在紐約哥倫比亞商學院取得碩士學位後，一開始在投資名人葛拉漢（Benjamin Graham）位於紐約的投資公司工作。兩年後，年逾六十的葛拉漢決定退休，而二十六歲的巴菲特，也決定回到美國中部的家鄉奧馬哈（Omaha），開始自 己的投資事業。

在一九五○年代，選擇紐約以外的地方展開投資事業，其實是冒險舉動。連巴菲特的投資成績剛開始受到世人矚目時，《富比世》（Forbes）雜誌都以「奧馬 哈如何打敗華爾街」為標題大作文章，兩地差異可見一斑。

而韋斯勒在二十八歲時，也就是一九八九年，首次創立自己的基金投資公司。當時網際網路也不如現今發達，但韋斯勒卻選擇在距離紐約五百公里，維吉尼亞州一個 人口不到五萬人，相當於新北市中和地區八分之一人口的小城，夏洛特斯維爾（Charlottesville），開始他的投資生涯。而且一住就是二十二年， 直到現在，韋斯勒的驚人績效，都是在這小城裡創造出來。

此外，巴菲特對報業經營，也有著特殊感情。他在十九歲念大學時，就在家鄉的《林肯日報》擔任小主管，管理送報生，一九六九年更買下家鄉報紙《奧馬哈太陽 報》。在巴菲特的傳記書中，就曾提及，假如巴菲特不從事投資，那最有可能從事的就是新聞工作。

而早在十年前，韋斯勒除基金操盤外，就與友人共同創辦夏洛特斯維爾的一份當地報紙，做為私人投資。除了參加每季會議，也在報社的財務議題上，給予建議。

在今年七月二十六日，兩人第二次「巴菲特午餐」約會時，巴菲特主動對韋斯勒提出到波克夏任職的邀請。股神對媒體表示，其實自己對於韋斯勒是否接受提議「並 沒有多大把握」，因「他已在自己的基金中，賺到很多錢了，你可以從他的投標金額中看出。」

但以韋斯勒在短短一週內，就接受這份邀請看來，股神的魅力，凡人的確無法擋。

【延伸閱讀】前4大持股就占逾8成 ——韋斯勒基金持股與績效

北美第一大衛星電視業者 直接電視（DirecTV）26%報酬率比大盤高10個百分點

基礎化學原料老牌業者 格雷斯（W.R. Grace & Co.）25.1% 報酬率比大盤高3個百分點

美國第二大洗腎中心 達維塔（DaVita）19%報酬率比大盤高7個百分點

全球知名媒體巨人 自由媒體集團（Liberty Media）11.8%報酬率比大盤高13個百分點

其他18.1%

註1.報酬率指今年以來該股相對大盤（道瓊工業指數）表現，統計至2011年9月24日註2.其他包括微拉西斯（7.7％）、高信通訊（3.5％）、辛辛 那堤（3.4％）、WSFS金融（3.1％）、光塔（0.4％）資料來源：美國證監會網站、鉅亨網

九月十四日，淡水福容飯店。「二 ○一一年大陸台商秋節座談聯誼餐會」，坐滿從大陸各地回鄉的台商協會成員四百餘人。

台上、台下，希冀簽訂兩岸投保協議的聲浪沸沸揚揚。但，對台企聯（大陸全國台灣同胞投資企業聯誼會）總會長郭山輝來說，還有一件事比這個，更讓他煩心：台 商二代接班問題。

「第一代台商赴大陸創業，打拚近三十年之久，多步入高齡化，很期待新一代經營團隊接班傳承。」郭山輝說。

從這個場景，再看一個調查數字。台北經營管理研究院九月底發布的「大陸台商的接班傳承調查報告」，報告針對華東、福建、廣東地區的一百六十四家台資企業進 行問卷調查。調查指出，八成以上台商面臨接班傳承問題，回答接班「良好」是零票，「尚可」以上占了八成，兩成比率則處於「不佳」。報告中也發現：真正接班 三年以上者，不到四成。

接班問題舉世皆然，此刻，台商第二代接班，為什麼更顯嚴重？

長期輔導台商的企管顧問袁明仁表示，在中國投資台商大都已超過五十歲，甚至六、七十歲以上所在多有，每年三節的台商聯誼活動，都快變成「老人聯誼會」了。

不僅第一代台商的年齡面臨接班壓力，外在環境的快速轉變，讓台商面臨存亡之秋。「如果不創新、不轉型，馬上就會被淘汰，」台北經營管理研究院院長陳明璋直 言。

只是，第二代不少人不願意接班，或者是在接班過程遇到困難，主要來自內外夾攻兩大因素。

難題一：價值觀差異二代多MBA，想搞創意

世代差異，造成的價值觀不同，是台商二代不願接班的最主要因素。

北京大學法律學院經濟法學博士、現任上海外資房地產公司法務主管夏雯震觀察，「第二代多有留學經驗，對於繼續經營製造業沒有興趣，希望搞創意、餐飲、休閒 旅遊、醫療等服務產業。」

台企聯新世代青年委員會主委陳燕木也提出相同看法。「一代台商多是技術底出身，苦幹、實幹、硬幹，著眼於研發；可是二代多為MBA背景，怎麼會對黑手產業 有興趣呢？」兩代背景與教育養成不同，拉開了父與子對於事業看法的距離。

此外，「第二代」是別人豔羨的身分，但在這些第二代心中，卻也代表「你也沒有選擇的機會。」這是一位擁有美國頂尖名校MBA學位，回深圳接手塑膠燈泡產業 二代的感受。他表示，傳統產業屬勞力密集產業，毛利率不到五％，想要轉型自動化，卡在資金、技術與人才。

「這些年，時間都浪費了。」轉型不易，沒有成就感，接班不到三年的他，也不免氣餒。面對「頭銜」與「權力」、「年齡」的不對稱矛盾，加上工作壓力與兩代之 間對管理問題會有不同的思考點，台商二代有時也不免卻步。

如果說，上一代的「期待」，是台商二代接班不易的主基調；那麼，外部生存遊戲更複雜，則是困境的協奏曲。

難題二：不景氣衝擊轉型不易，得摸石頭過河

在大陸開拓新市場，幾乎成為所有第二代想要延續家族事業使命的必要付出。

今年剛從北京大學光華學院EMBA畢業的富士達保經公司董事長廖學茂指出，有關開拓大陸市場的經驗法則，第一代因年事已高、參與有限，能提供的環境資訊與 介入程度相對少很多，因此第二代大多得靠自己摸著石頭過河，少了第一代羽翼保護，摔得鼻青臉腫的大有人在。

「這群二代也面對企業第一代不曾遭遇的挑戰，包括全球化、WTO、大陸崛起與不景氣的衝擊。相對於企業第一代創業時叱吒風雲的豪氣，他們現在處於守成不易 的窘境。」廖學茂表示，接班看似耀眼，對企業第二代來說，卻是個沉重的名詞。

如何解決？聚會交流，縮短學習期

尤其遇到不景氣衝擊，這股低氣壓，瀰漫在許多剛接班的第二代心中。「現在環境這麼惡劣，我有什麼臉來談接班？搞不好連老爸的棒子都接不好，」一個四十歲、 剛接班的企業二代吐露心聲：「成功，別人會說我是父親餘蔭的庇護；失敗，會被罵是敗家子。」

為了縮短二代接班學習曲線，這些台商二代們開始互相取暖、學習，甚至還自行成立青年委員會（簡稱青委會）來交流接班經驗。

目前，除東莞、深圳、惠州、福州外，上海青委會也於年中成立，陸續也會在中國各省推動，「二代透過互相觀摩學習、取經外，也是人脈管道。」

陳燕木進一步表示，未來台企聯也將成立內部青年學院，做為訓練接班人之用。

十多年前跟隨父親腳步來到大陸，現為福州台商青年委員會主委、也是福華紡織公司協理的陳奕廷，亦不諱言第二代之間的學習，「比什麼刺激都大！尤其透過交流 更可以擴大觀察整個產業的趨勢。」

此外，像陳奕廷想知道同業狀況、大陸法令，只要電話一撥就有答案。當然第二代彼此之間，最常分享的話題也包括「如何說服第一代」。

第一代精彩的演出總有落幕的時刻，第二代正蓄勢待發。只是如何將目前沉重的接班轉化成明日的成功，將考驗台商第一代與第二代的智慧。

十月三十一日，控有全球最大保麗 龍（EPS）集團見龍機構股權的和橋實業，將召開股東會重選董監事，兩個月來的見龍爭產風波可望畫下句點，進入創辦人廖有章第二代——見龍機構董事長廖振 鐸、驊宏資通董事長廖文鐸兩兄弟共治的新時代。

過去兩個月來，見龍二代先是弟弟廖文鐸刊登廣告指哥哥廖振鐸清算父親，接著是和橋股東會出現了小股東鬧場而散會的火爆場面。檯面下，兩兄弟更互發存證信函 給母親、堂兄弟、親朋好友及老臣。

把母子、兄弟、親戚、老臣與專業經理人之間的尊重與互信全都撕裂開了，一家世界級的企業，創辦人才剛剛去世，傳給第二代不過一年兩個月，竟然就陷入惶惶不 安與不知所終的局面，還得面對海外遺產稅、投資大陸違規，以及銀行重新評估授信額度等問題接連而至。

這不單單是兄弟鬩牆爭產的故事，而是每一家台灣企業正碰上或即將面臨的股權整併與接班課，台灣企業想要永續經營，見龍爭產是必上的課。

第一課：代持股權爭議海外股權記父子三人名下

問題一，一家營收六百多億元的公司，工廠遍布中國沿海城市，但海外股權竟然登記在廖家父子三人身上，到底是合法擁有，還是替小股東代持股權，成了大爭議。

創立於一九七三年，廖有章建立了年產發泡級聚苯乙烯（EPS）一百六十萬噸、營收超過六百億元的見龍集團，超越了一百四十六年歷史的前全球最大保麗龍公司 德國巴斯夫（BASF），也是繼台塑集團創辦人王永慶、奇美集團創辦人許文龍之後，第三個在塑膠原料領域稱霸全球的台灣人。

但跟王永慶與許文龍不同，廖有章的竄起是一個不同的傳奇，他因為中國快速成長而翻身稱霸全球。

一九九○年，廖有章在台灣不過是一個年產二萬五千噸EPS的小工廠，但他卻第一個跑到寧波投資，那時到中國投資EPS並不在開放名單之中，也就是說，見龍 的第一步是違反了當時的法令。

只是當年偷跑的台商成千上萬，廖有章並不是特例。他以個人獨特的技術與努力，碰上了中國崛起的浪潮，廖有章竟然從寧波，接著江陰、東莞與天津，一個工廠接 一個的蓋，年產能變成一百六十萬噸，足足是原來的六十四倍。

見龍成了全球保麗龍業的老大，但是等到廖有章過世，接班的大兒子廖振鐸才搞清楚英屬維京群島商三龍公司的底細，原來它控制了見龍機構大部分股權，而且股權 全登記在廖有章一人的名下。

再進一步看，見龍的海外事業，絕大部分股權竟然都登記在廖有章、廖振鐸、廖文鐸父子三人名下。

這是見龍爭產風波的第一條導火線。

為了捍衛所有權……兄弟親友互發存證信函

見龍大大小小股東有三十多個，有廖有章的同學、親戚與好友。六十多倍的成長，不論股東持股多少理應均享，但廖有章一過世，才發現股權竟然都合法登記在廖家 父子三人身上，於是股東之間的爭吵、謠言紛紛出籠，逼著廖振鐸發出第一封存證信函強調海內外名下股權都是合法所有。

但廖文鐸卻認定部分股權為代持，且廖有章傳記內也有提及當年緣由，於是又發出一封存證信函給哥哥，要捍衛小股東的權益。兄弟、股東意見不合正式浮上檯面。

廖振鐸說，股權究竟屬誰、有無代持，需要法律文件證明，查清後絕對不會讓弟弟、家族與小股東的權益受損。這不是見龍單一個案，台灣大學EMBA執行長黃崇 興說，當年因為法令、租稅等問題，許多股東往往只求投資大陸的公司不要賠錢、不再增資就好，股權登記在誰名下並不重要，如今鮭魚長大或是返鄉了，才知道當 初股權在別人名下。

第二課：交叉控股亂局卡兩岸法令，持股複雜

問題二，層層轉投資與控股，經營權與所有權分不清、切不開。除了偷跑問題，一樣會碰到台灣企業投資中國不得超過四成的上限，不管是淨值或是資本額，都不得 越過這一條紅線。

廖有章的做法是透過一家家旗下公司，例如見龍、見欣、龍一、新龍王等等，分批投資大陸，而且每投資一個大陸廠，都是不同的獨立法人，甚至也有不同的合資夥 伴，於是留下了複雜的股權結構與交叉持股問題。

不整併就沒有辦法上市，也就無法推專業經理人制度與永續經營。廖有章其實有意解決，但二○○九年一月十一日，廖有章罹患癌症決定赴美開刀，也停掉了自二 ○○○年開始的整併工作。

這一停是為山九仞，功虧一簣。過去全部白費工，甚至還在股權上打了一個別人看不懂的結。這是台灣企業家應該學到的一課堂，別留下爛攤子給第二代爭論不休。

為了整併上市……分割權責，公司名大搬風

一直到了去年三月，廖有章過世前三個月，他才再度展開整併，先是一九七六年成立的見龍化工改名，變成了和橋實業，接著和橋又投資成立見龍化工公司。同樣時 間與模式，一九七四年成立的見欣公司，也一樣改了名字，又另外成立一家新的見欣實業。

於是，原本跟見龍化工與見欣實業有業務往來的人，在聯絡人、企業名字不變的情況下，都不知道昔日的見龍跟見欣早已易名，而且股東結構也有了很大的改變。 只是，為什麼如此大費周章，把舊公司改名，又成立跟舊公司同名的新公司？廖振鐸解釋，當年廖有章的規畫，是想把所有權跟經營權分割開來，和橋與見龍實業是 控股公司，新的見龍化工與見欣則是負責經營。

再透過整併海外事業，廖有章要把海外事業跟台灣逐步整合在一起，以便將來見龍可以上市，接著再引進專業經理人與獨立董監事。但現在這個結，碰上了股權代持 問題與海內外交叉持股，誰去整併又會惹出新爭議。

第三課：強勢領導無用父分配角色，兄弟不埋單

問題三，廖有章強人領導，他強勢決定了兒子的角色與事業，但在世時，兒子沒有意見，之後卻未必遵照他的意志走。二○○八年，廖有章交棒給長子廖振鐸，由化 工背景的他，擔任見龍執行長，專責石化事業；小兒子廖文鐸是電腦博士，在電子業有一片天，是見龍轉投資高科技業的負責人，他還在自己傳記中寫下期望，希望 兩兄弟齊力斷金。

然而，成吉思汗教導五個小孩五支箭合在一起折不斷的故事，只存在書本中，現實中不能強求。廖振鐸說，自一九九一年他進入見龍以來，他有二十年的EPS經 驗，更領導見龍度過金融大海嘯，他強調是父親交棒給他的。

但他上任之後，卻檢討見龍轉投資電子業的虧損問題，等於對廖文鐸的經營能力與策略有不同看法。所以廖文鐸也未必埋單，他說，哪來二十年的經驗，真正經營也 不過是這兩年的事情，EPS這行業沒那麼難，況且見龍也有許多專業經理人，沒有非他一人不可。

廖文鐸說，廖有章生前曾經規畫見龍仿台塑集團成立委員會，採取集體領導模式，由家族、專業經理人、獨立董監事共同決策，不是一人說了算，應該朝這樣的模式 走。於是共治、理清股權成為兩兄弟和談的前提。

但黃崇興評論，成立委員會與引進獨立董監共治，並不是萬靈丹，沒有股權就沒有說話的權力，委員會變成空架子，最終還是回到股權說話。建議應該利用強制信託 的方式，永久捐出股權，委託給獨立董監事監督，確保公司能夠走在正確的方向上。

廖有章留下的問題，是台灣企業家都會碰上的問題，見龍絕不是最後一個，光是石化業，年齡超過廖有章、仍在第一線活躍的，大有人在；台商投資大陸交叉持股或 掛名代持股權也依然存在，所以談遺產、談交棒雖然敏感，但不解決，見龍的故事會一個又一個的重演。