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二○○七年才在香港掛牌，短短三年間靠著「中間價位」與「體育明星＋央視廣告」效益，造就安踏體育二○一○年上半年稅後淨利人民幣七．六億元，超越李寧人民幣五．九億元，成為中國國產體育用品第一品牌，它到底是如何快速壯大？

撰文‧林宸誼

大陸本土運動品牌李寧「一哥」的地位正面臨挑戰，來勢洶洶的挑戰者，是去年才以人民幣二一○億元(折合新台幣約九四五億元)身價，躥升為「二○一○年胡潤百富榜」第三十七名的安踏體育董事長丁世忠。

二 ○○七年才在香港上市的安踏，至一○年上半年，在中國已經有六十個代理商，總計有七○五二家據點；一○年上半年營業額為港幣三十四．五億元（約新台幣一二 九億元），較前一年同期成長二二．六％，反觀李寧一○年上半年營收為港幣四十五．○五億元（折合新台幣約二○六億元），僅成長一一．二％，安踏因此被李寧 列為最強勁的對手之一。

然而，安踏的目標卻不只是李寧，安踏執行長賴世賢甚至喊出，「安踏有望在三至五年後，超越Nike和Adidas！」今後集團將維持一五％至二○％增長速度的豪語。這個遠較「李寧」年輕許多的運動品牌，又沒有李寧身兼運動明星的光環，憑什麼能做到？

定位在「多數人買得起」

「安 踏的定位，是中國最大多數人買得起的品牌，所以我們的定位是大眾。」才剛滿四十歲的安踏體育董事長丁世忠，生來一張娃娃臉，他口中的定位，就是要讓中國絕 大部分的人都買得起，也就是「中端的專業體育用品」，售價在人民幣一百元上下，鎖定中等收入(二、三線城市)的年輕消費族群。

丁世忠很清 楚，既然要讓中國絕大部分的人都買得起，因此，「安踏嚴格控管每個環節的成本。」丁世忠簡單總結安踏的成功祕訣。就成本控制來說，安踏只保留最核心、不能 外洩的技術，譬如像「鞋底」是在安踏的生產線上完成，其他的，他要求安踏工廠必須要有與外部競爭的能力。○二年，安踏開始實行「產銷分離」改革，讓內部工 廠與外部工廠一起競爭，才能獲得安踏訂單。結果是：○七年，在安踏的收入比率中，透過外包生產的方式占三七．三％；一○年上半年，就提高到五八．八％。

例如一○年上半年，安踏生產了七三○萬雙鞋，所需要的鞋帶，就透過大批採購的方式擠出利潤。不僅如此，安踏內部上下厲行「成本控制」，也可以從出差所住的飯店看出來。譬如跨國企業的員工一般都是選擇住在四、五星酒店；而安踏員工，則會選擇住在商務型或經濟型的飯店。

丁 世忠「嚴以律己」，對於品牌最重要的合作夥伴｜｜ 通路商，他則是「寬以待人」。早期安踏拓展渠道時，他即提供免息貸款注資等方式，因此扶持了幾家大型的代理商，即使到今日，安踏已具備威脅李寧的實力，除 了主要城市裡的旗艦店外，絕大部分的店鋪，丁世忠仍是由當地代理商授權經營。

捨得給代理商利潤

「做李寧的(代 理商)沒有安踏的賺錢。」一位安踏的代理商解釋，這並不是指李寧的產品沒有安踏好，而是進貨價太高。如安踏一般進貨價是售價的四五到五五折，李寧則是要五 五折到六五折。一○％的折扣或許對客戶沒有什麼大影響，但對一年做上人民幣千萬元，甚至上億元的代理商來說，可是筆大數目了。

定價更低，給 代理商的利潤更高，只是安踏能踏穩中國體育用品市場的第一步而已。更重要是，安踏推出的設計款式相當快，李寧則相對較少。○六年，安踏提出「三十天快速反 應」理論，新的產品以現有產品再加以改進，從設計到工廠，再到生產製造，接著走向賣場，只需要一個月的時間就完成。比起李寧本土品牌反應速度，快了二個 月。

怎麼辦到的？熟悉丁世忠的人說，他是學習能力非常強的人。○七年安踏成功在香港上市後，隔年即開始向各行挖角，曾有耐吉(Nike)中 國區官員抱怨，某個團隊被安踏挖走，安踏公司的總部，可能是前跨國公司最集中的地方，六○％的總監或副總監，都來自像耐吉、銳跑、沃爾瑪等公司。

而且，李寧這幾年的積極多角化布局，也提供安踏一個乘隙而入的機會。

翻閱李寧與安踏○九年財報，前者將重心放在專心整合購併來的乒乓球品牌紅雙喜、歐洲頂級運動品牌Lotto(樂途)、羽毛球器材品牌的Kason(凱勝)等身上；反觀專心在運動服飾的安踏，從李寧手中搶下中國奧會○九至一二年合作夥伴。

對此，中國運動產品業內人士分析，李寧的產品散布在籃球、網球，甚至在乒乓球，讓許多消費者相當困惑。加上最近又改變標誌，消費者擔心買到的產品，可能是仿冒品而拒絕購買。相較之下，安踏的管理顯然更具侵略性和聚焦在運動鞋業務。

? 李寧現在正進行品牌重新換血工作，熟悉中國運動品牌經營的輔仁大學織品服裝研究所客座教授楊維漢指出，相較之下李寧在今年的表現可能不如以往。李寧重新整 頓代理商、提高加盟條件因此流失不少資源；而流失的代理商，剛好都被安踏所接收，因此他對於安踏成長快速並不感到驚訝。「中國運動品牌都有志一同，以超越 耐吉為第一目標。」楊維漢指出，土洋運動品牌戰國時代，才剛開始揭幕。

丁世忠

出生：1970年

現職：安踏體育董事長學歷：國中

安踏體育

成立時間：1994年

負責人：丁世忠

資本額：5000萬港幣

主要業務：設計、開發、

製造及行銷運動服飾

安踏體育近三年營收：(人民幣億元)

一度被中國商界稱為「中國摩根」 的中國中糧集團董事長寧高寧，現在可是不折不扣的「糧王」，他隨著海協會長陳雲林所率領的經貿考察團到訪台灣，是否將揮起收購大旗？

撰 文‧林宸誼

二月二十六日下午，嘉義市一間飯店裡，中國海協會會長陳雲林與中南部農漁業代表進行茶敘。一名五十三歲、個頭不高的男士正在發表 演說。這位穿著普通西裝的阿伯，要是走在台北街頭，大概沒有人會知道，他是手上擁有七家上市公司，掌管資產總額人民幣二千億元（約合新台幣九千多億元）的 中國糧食大王——中糧集團董事長寧高寧。

與台灣十年前開始合作

成立於一九五二年的中糧集團，是中國最大的國有 糧油進出口暨食品加工製造商。從早餐吃的玉米片、中餐與晚餐吃的麵條，以及巧克力、食用油，都是由中糧供應；它也是可口可樂進軍中國三十年，最大的合作夥 伴。集團下的中糧屯河，更是全球最大番茄生產銷售商，除了內銷還供應給聯合利華、雀巢、日本可果美等國際知名公司。曾有業者表示，如果有一天中糧屯河突然 停工，全球番茄醬市場肯定會大亂。

中糧集團與台灣的淵源早在十年前開始，與台灣大成長城、大統益、美國嘉吉和日本丸紅等，成立中華食物網有 限公司，樹立「代採購」的電子商務營運模式，專門提供給二千多家中小型會員集體採購下單，避開原料巨幅波動的風險。

「台灣的玉米大都仰賴美 國與南美進口。」中華食物網總經理陳發成表示，中華食物網成立後，採購玉米就多了一個選擇管道。

「中糧持有中華食物網兩成股份，相較於旗下 其他子公司，規模簡直是小巫見大巫。」陳發成說，但寧高寧對所有的企業都是同樣重視，每年開股東大會時，陳發成都要飛往北京報告台灣的業務，「每次向寧高 寧報告時，他的問題具體且直指核心！」陳發成說，若準備不充分的話，會被問得一身冷汗。

一○年《財富》（FORTUNE）「世界五○○強」 企業排行榜中，中糧集團以二六○億美元（約合新台幣七七四四．一億元）年營收位居第三一二位。這顯然還不是寧高寧想要的成績，他早已宛如八爪章魚般，把中 糧集團的觸角伸至其他民生領域，企圖將中糧打造與全球食品業龍頭——雀巢媲美的企業。

積極朝消費市場轉型

○九 年時，他正式提出要建立「從田野到餐桌的全產業鏈」，自此之後，中糧海外購併動作不斷，繼去年收購智利酒莊後，旗下中糧酒業在今年二月十六日，以人民幣上 億元，收購法國波爾多雷沃堡酒莊，成為首家收購法國波爾多酒莊的中國葡萄酒企業。

根據中國海關總署的統計，一○年一月到九月，中國已經成為 第一大紅酒的進口國。「中糧的長城紅酒雖然是中國第一大，但中國消費者喜歡嘗鮮！」寧高寧的思惟是，不管是法國或是其他國家的紅酒，進口所占市場分額將會 越來越大，若能拿下各國紅酒的代理管道，通過下游品牌產品，串聯上游原料加工和物流業務，對中糧集團全產業鏈布局，將是一大助力。

○四年寧 高寧「空降」中糧集團前，已經在中國華潤集團工作了十八年。當時他所領軍的華潤，馬不停蹄地展開購併腳步，版圖橫跨房地產、啤酒、零售、電廠等行業，寧高 寧幹練純熟的資本市場運作能力，一度被中國商界稱為「中國摩根」(摩根家族是美國資本主義代表性的勢力)。

企業的「空降兵」，無論在哪個層 面，都是件挺尷尬的事情。「就好比是一位陌生人，闖進一場熱鬧的家庭聚會。」操著濃厚的山東口音，寧高寧回憶起剛進入中糧集團時的心境。

寧 高寧雖然對一家「歷史悠久」的老國企進行徹底地再造，卻沒有引起強烈地反彈，原因何在？

原來，「空降」中糧頭兩年，寧高寧並不急於揮刀變 法，反而花了一大半時間，在中糧會議室內，帶著中高層幹部一起進行「腦力激盪」。「不否定前一輩人的成績、不急於評論當前的業務。」寧高寧這種循序漸進及 潛移默化的方法，瓦解了老國企人舊有思惟模式。一名已離職的中糧前高層說，寧高寧最成功之處，就是把「國有企業幹部」，改造成為「專業經理人」。

寧 高寧把在華潤時創立的專業經理人制度，成功地帶進中糧，「其實中糧團隊學習意願很高。」寧高寧說。從員工的眼神裡他可以感覺到，那種渴望把企業做好的精神 非常強烈，尤其他剛到中糧集團時，並不懂糧食產業，「都是中糧幹部不厭其煩地教導，我才能快速進入狀況。」寧高寧謙虛地說。

管理展現美式作 風，也能包容部屬，「能給這樣的上級做事，自然就會爭氣點。」現任北大光華管理學院訪問教授、前華潤集團副總經理黃鐵鷹，這樣評價當了他十三年上司的山東 硬漢寧高寧。

一九八九年黃鐵鷹與寧高寧出差到義大利，當時的黃鐵鷹還買不起襯衫，索性在ＰＯＬＯ衫上打領帶，再穿上正式的西裝，連續好幾天 和寧高寧走在義大利的街頭拜會廠商。「現在想起來真令人汗顏，」黃鐵鷹說，當時寧高寧對他的穿著委婉地說：「看了雖覺得不難看，但對外國人總是有點不好意 思。」讓黃鐵鷹佩服寧高寧「大智若愚」、「不輕意損人」的處世態度。

另外，黃鐵鷹常掛在嘴邊的，就是在一九九五年時，他與寧高寧代表華潤， 前往瀋陽購併一家啤酒廠，談判過程相當不順利。瀋陽的官員要求寧高寧，必須撤換掉黃鐵鷹才能繼續談判。一向好脾氣的寧高寧被惹火了，拍著桌子說：「雙方合 作的原則是平等！誰也沒權力撤換掉彼此的部屬。」

購併祕訣：讓別人喜歡你

雙方談判破裂，寧高寧把自己關在酒店裡一天沒出房 間，在服務員強行把門打開後，才發現寧高寧正在寫一份上訴資料。寧高寧對黃鐵鷹說：「如果就因為某個人的面子，把大事給耽誤了，我們今後不在內地做生 意！」結果雙方並沒有撤換談判人員，任務也順利完成，更讓黃鐵鷹佩服寧高寧「直爽」的氣度。

「讓別人喜歡你，這是成功購併的祕訣，就這麼簡 單。」寧高寧說，買別人的公司並不是一件容易的事，對管理者而言，「公司就像是他們的孩子，他們並不想出售。」尤其在中國，老闆們更是愛面子，除非能讓他 們覺得出售會對公司更好。

二○○九年與蒙牛的交易中，寧高寧表示作為第一大股東的中糧，無意介入蒙牛的日常管理。然而，特意放低姿態仍惹來 批評，說他國企買東西事「國進民退」，賣東西又成了「賤賣國有資產」，讓她相當生氣。

寧高寧認為，為國家打工、看管國有財產的中央級國營企 業經理人，是國企的「放牛小孩」，「把牛放好了，產肉產奶多了，放牛小孩才會有好生活。」「不管是國企還是民企，一定要有職業經理人制度，才能長遠走下 去。」寧高寧語重心長地說，國企現在壓力很大，有很大的任務和目標。

一名已離職的中糧前高層說，中糧集團之所以能在近年來頻頻發生的食品安 全事件中，做到獨善其身、樹立國企的風範，靠的就是從整個產業鏈入手，食品加工過程不假手他人，使得問題在商業模式上得到根本解決。

為了保 證食品安全，中糧寧可從源頭做起、全程監控。寧高寧以中糧的「福臨門」食用油為例。從大豆種植開始，一直到整個加工、物流、銷售的環節都是中糧自己控制 的。其餘像是米、麵、酒、番茄等產品，從種植到包裝；肉品產業鏈從飼料開始，一路到肉食品加工，也都是中糧自己來。

這位一度被中國商界稱為 「中國摩根」的產業整合者，執掌中糧邁入第六年時間，接連以重組、控股和收購的方式，朝各產業都能「全產業鏈」的目標持續推進，下一步「糧王」寧高寧將會 把收購大旗揮向哪裡？令人期待。

寧高寧

出生：1958年

現職：中 糧集團董事長

經歷：華潤集團副董事長

學歷：美國匹茲堡大學MBA

中糧集團

成 立時間：1952年

負責人：寧高寧

資本額：人民幣3億元

主要業務：農產品、食品 領域多元化產品和服務供應商中糧集團旗下上市公司 單位：新台幣/億元公司名稱 營收 總市值 主要業務

中國食品

0506 HK 634.7 (2009) 495.18 飲料、酒類、糖果及小包裝食用油等

中糧控股

0606 HK 464.83 (2010.6) 1237.2 生物燃料、生化、油籽加工、啤酒原料、大米小麥加工

蒙牛乳業

02319 HK 645.78 (2010.6) 1422.9 生產經銷超高溫滅菌奶、乳飲料、優酪乳、霜淇淋、奶粉

中糧包裝

00906 HK 76.32 (2010.6) 147.18 金屬包裝產品包括三片飲料罐、食品罐、氣霧罐、金屬蓋、印塗鐵、鋼桶等包裝產品

中糧屯 河

600737SH 903.75 (2010.9) 588.02 番茄、番茄製造、飲料製造、食用油、白砂糖、酒精、顆粒粕加工製造銷售

中糧地產

000031SZ 24.69 (2010.9) 529.1 房地產開發經營、建築技術諮詢、進出口貿易

豐原生化

000930SZ 266.96 (2010.9) 376.67 有機酸、鹽類、澱粉糖、味精、胺基酸；食用酒精和燃料酒精生產銷售資料來源：各家網站、財報　　註：總市值統計至3/14止

二○○四年底，中國個人電腦龍頭 廠聯想集團，購併ＩＢＭ旗下ＰＣ部門後，全球市占率反而裹足不前。撤換兩位老外執行長後，柳傳志重披戰袍改造聯想，他改革的靈感竟來自於台灣。

撰 文‧林宏文

經過二○○八年的嚴重虧損後，聯想宛如浴火重生的鳳凰。去年第四季，以一○．四％的全球市占率創下公司創立以來的最好成績，位居 全球第四大個人電腦（ＰＣ）品牌廠，而且僅落後宏碁○．二個百分點。○四年宣布退休辭去聯想董事長一職的柳傳志，於○九年初重新復出，公司不僅轉虧為盈， 柳傳志更誓言五年內將登上全球ＰＣ龍頭大位，六十六歲的他依然鬥志高昂。

今年稍早，柳傳志應柏克萊大學之邀赴美演講。同時間，柳傳志也在舊 金山主持了聯想集團的董事會，並宣布去年第三季業績(從十月至十二月)，營收及盈餘都繳出一份漂亮成績單，分別成長二二％及二五％，創下二年來新高。

柳 傳志美國行的空檔期間，接受《今周刊》專訪。他出人意表地吐露一段往事：「在聯想發展歷史中，有一個很重要的決策，對聯想走向國際市場起了非常關鍵的影響 力，這個決策發生在一九九七年，而且是在台灣的日月潭做的！」

參訪台灣後決定回防大陸

完整融合東西 成就全球聯想原來，一九九七年，柳傳志第一次帶領大批聯想幹部來台灣參訪，當時，聯想在中國市場已成為龍頭，並已開始進行海外市場的擴充，但當他拜訪台灣 企業後，發現台灣在研發、生產上都比聯想強，但是，台灣企業往海外發展時，卻一樣只能做代工，在品牌發展上都很難施展，這讓他非常震驚。

於 是，那天晚上，柳傳志與聯想最高管理層，就在日月潭開了一個重要會議，會中決定，聯想將停止發展海外市場，而是集中全力回大陸發展，因為當時大陸市場成長 率遠高於世界市場，只要好好耕耘，聯想的成長速度還是很快。

重新回防大陸市場的決策，讓聯想在中國的市占率節節上升，也因為把火力集中在中 國，避開了二○○○年的網通泡沬，讓聯想實力大增，也奠立○四年收購ＩＢＭ個人電腦事業的基礎，如今，整合成功的聯想，更有實力與宏碁或惠普爭奪全球第一 的寶座。

○四年聯想與ＩＢＭ的ＰＣ部門合併後，柳傳志退居二線，楊元慶接任董事長。但磨合過程發生的問題，他都看得很清楚，他說，﹁過去的 問題，是ＣＥＯ角色占太重，重大決策只和財務長或戰略官談一談，其他人頂多問問，很快就要表態。﹂但現在九個經營團隊已真正融合，各種執行考慮都很清楚， 算是達到他整合成功的標準。

在合併之初，聯想先後換了兩任執行長，分別是從ＩＢＭ來的史蒂芬．沃德，後來還網羅了來自戴爾的阿梅尼奧，但整 合進度都不順利，一直到○九年二月，柳傳志復任董事長，並由楊元慶接執行長，聯想的東西融合才逐漸上軌道，如今九位經營管理層中，有五位來自大陸，另外四 位則是老外，順利由中方接手形成領導中堅。

柳傳志說：「一直到今天，我才能肯定地說，聯想這個收購案是成功了！」他進一步指出，六年前聯想 收購ＩＢＭ的ＰＣ部門時，當時他就說，不論成或不成，對中國來說，都是一個很好的案例。而歷經多年的文化衝突及融合，如今已證明整合成功，聯想也成為中國 走向國際市場的首家公司。

師法宏碁施振榮再創新

著眼內需 為赴港掛牌衝刺至於發展歷程與聯想最像的宏碁，早期的再造、三造等發展經驗，更是柳傳志師法對象，他說，施振榮寫的幾本書，他都曾認真研讀過。和施振榮對 比，兩個人確實很像，不僅在兩岸分別帶領聯想與宏碁兩大集團開枝散葉，如今都已退居幕後，並一致性地投入創投及私募基金領域。

以企業規模來 看，宏碁集團衍生出宏碁、緯創及明基友達等次集團，在電子業的成就上，施振榮並不輸柳傳志；但若從兩人管理的創投及私募基金規模來看，以聯想控股總資產已 超過千億元人民幣來算，柳傳志就明顯放大數倍，這其中除了有大陸市場龐大的商機，也有柳傳志認真而積極地轉型。

其實，柳傳志目前雖然擔任聯 想集團董事長，但大部分工作都由執行長楊元慶負責，他最多的時間還是花在更上一層的聯想控股上，並且積極投資房地產、煤化工、農業食品、現代服務業等產 業，為一四年在香港掛牌做準備。

柳傳志切入的產業有一個共同特色，都是以中國內需消費為主要拉動的產業，柳傳志堅信，未來消費是中國經濟成 長的主要動力，因此，他預先朝這些方向努力。例如在服務業裡，他已投資一家「神州租車」，還有提供便利金融服務的「拉卡拉」；此外，現階段中國最欠缺的食 品安全，他也計畫創出一個令人安心信賴的食品業品牌。

至於對台灣許多遇到低毛利瓶頸的企業，有什麼建議？柳傳志說，就像他二○○○年就開始 轉型一樣，一定要趁順風順水時，借勢頭趕快為下一個方向布局，不然等到企業往下走，轉型就困難了。

談到他最佩服的人，非鴻海董事長郭台銘莫 屬。他說，﹁老郭是超人，自己是遠遠不如。他凡事親力親為，每件事都清清楚楚，我卻是每件事都懵懵懂懂，迷迷糊糊。﹂他說，郭台銘最厲害的，是打破微笑曲 線理論。﹁他雖然做製造，但利潤都跑到他那裡去了，產業裡的所有公司，絕對利潤他最高，他是台灣首富嘛！﹂如今，兩岸經濟協議（ＥＣＦＡ）讓兩岸走向合 作，但企業的競賽永無終止，宏碁與聯想的較勁也持續進行，柳傳志作為中國科技第一人，卻早已把戰場轉向更大的中國消費市場，成就與格局都已不可同日而語。

柳 傳志

出生：1944年

現職：聯想控股及聯想集團董事長經歷：中國科學院計算科學研究所研究員學歷：西安軍事電 訊工程學院

雄獅成立新媒體事業群﹁欣傳媒﹂，拍旅遊節目甚至偶像劇，進軍競爭激烈的傳媒產業。旅遊業霸主雄獅要如何靠新的媒體布局，建構下一個十年的競爭力？

撰文‧林讓均

雄獅集團要跨足媒體？去年底以來，業界就流傳雄獅集團將要大轉型的消息。今年四月初謎底終於揭曉，雄獅集團旗下的雄獅旅行社明年底將上市，也已經成立新事業體「欣傳媒」，要自製、發行旅遊性刊物與影音節目。這不禁令眾家媒體暗驚，是否又會多一個競爭對手？

「我們不會什麼節目都做！基本上，節目內容還是圍繞著『旅遊』主題，最主要是想要行銷我們的旅遊產品！」欣傳媒執行副總兼雄獅集團新媒體策略長郭至楨說，雄獅之所以成立欣傳媒，是為下一個十年的競爭力在做準備！

從旅遊產業 轉型生活產業這幾年雄獅集團董事長王文傑一直在苦思如何找到下一個成長引擎。不過，雄獅集團旗下的雄獅旅行社，國外旅遊市場市占達一六％，去年營收高達新台幣二五○億元，已經登上台灣旅行社龍頭寶座，但王文傑仍「坐立難安」。

一九九○年以來，雄獅因為搶得先機，成為國內第一家導入ＥＲＰ（企業資源規畫）管理系統、網路下單的旅行社，這個先行優勢是雄獅過去二十年來保持領先的最重要關鍵。然而，在資訊化、電子商務成為旅行業的基本配備後，雄獅原有的優勢已經在快速流失之中。

王文傑認為，雄獅惟有從「旅遊產業」轉型到「生活產業」，才能延續競爭力。因為「旅遊已經變成現代人的一種生活態度，旅遊即生活了！」而媒體就是催動產業 轉型的加速器。腦中歷經一場寧靜革命的王文傑，直至找到擁有二十六年媒體經驗、曾任中時電子報總編輯與公視副總的郭至楨，才算勾勒出媒體新事業的輪廓。

為了欣傳媒的發展，王文傑已備妥三年銀彈；而去年五月才剛遷入內湖的雄獅新總部，也已為欣傳媒準備好偌大的攝影棚與錄音室。

「這十多年來，我一直在思考媒體匯流的主題，和王董一見面，我就請他給我半小時闡述想法，後來果然一拍即合！」去年九月來到雄獅的郭至楨說，長期以來，旅 遊業把大量的宣傳資源放在各種平面、電子的大眾媒體上，但「媒體放煙火的時代已經過了！」因為，旅遊形式愈來愈深化、多樣，大眾媒體的「煙火」（宣傳效 益）不再能持久，也無法深入分眾客群。

郭至楨舉例，雄獅花在某大型入口網站的宣傳費用，一年超過三千萬元，就是希望藉由入口網站，把人流與商機導向雄獅；但這麼一來，網路世代最重要的「內容」 和「社群」都在別人手上，雄獅付了錢、提供點子，卻還是受制於人。「所以，欣傳媒現在要做的，就是把媒體內容的詮釋力拿回來！」郭至楨表示。

創欣傳媒

拿回內容詮釋權

不過，雄獅其實不是第一次跨足媒體，早在○三年就曾經有「雄獅旅遊頻道」，只是後來因為與電視台的分拆比率不理想、成本過高而玩不下去。

近幾年，雄獅也嘗試經營網路社群，找來「工頭堅」等知名部落客，做大「達人帶路」的旅遊商機，但達人部落客的影響力，卻局限在較年輕的網路族群。

那這次「欣傳媒」能開創什麼新局？首先，郭至楨把欣傳媒定位為「台灣第一個旅遊生活網路平台（Travel & Living Channel）」，自製以旅遊為主題的媒體內容，例如「行腳類的旅遊節目」，甚至打算起用第一線演員拍攝「旅遊偶像劇」；而除了網站上的影音內容，雄獅 在四月還發行了《Bon Voyage一次旅行》文創雙月刊。

一次玩這麼多種媒體，風險頗高，為了防止淪於「燒錢」的惡性循環，郭至楨打算「借力使力」。他說，未來自製節目不會固定在某一個電視頻道，播出的平台將以 自家網站、ＭＯＤ與ＩＰＴＶ等進駐成本較低的數位媒體為主；而電視台則只選擇一或兩家，採取策略合作方式，這將能引進贊助資源、把產製成本壓低至少三分之 一。

郭至楨說，除了上述自製內容，雄獅在台灣也有五十六個實體門市、旅遊巴士等通路，內容、通路一把抓之後，將吸引可觀的廣告收益，欣傳媒不怕沒本錢做節目！雄獅明年上市之後，也將使資金來源更為穩定。

談到雄獅跨足媒體，一位同業的高階主管坦承看不懂這個商業模式，更搞不清楚雄獅要靠媒體賺什麼錢？這其實也是大家的疑問。

用一條鞭法 囊括周邊商機「欣傳媒以自製內容打頭陣，正好可以串起雄獅背後一整個龐大的旅遊產業！說到底，我們最後賣的還是旅遊產品啊！」郭至楨分析，現代人的「吃、 喝、玩、樂、遊」都重視「體驗」，所以雄獅的節目將強調旅行中的各種面向，例如文化、美學、時尚與健康的體驗，讓消費者看到節目就想出發去旅行。

而雄獅也打算利用自製節目在中國大打宣傳戰，想跳過當地旅行社牽線這道流程，直接取得陸客青睞、提早攔截陸客自由行商機。

「這看起來是旅遊產業價值鏈的重新串聯，除了賣旅遊行程，還會有許多因旅遊而衍生的周邊商機，商機將遍及生活各層面，難怪雄獅要說自己是轉型到『生活產業』！」東吳大學社會系副教授劉維公觀察。

看來，雄獅不只想當旅遊霸主，這回跨足媒體之後，也想深入消費者的內心，盡可能地挖掘各種生活商機！

雄獅集團

成立時間：1977年

集團董事長：王文傑

總資本額：6.23億元

2010年營收：250億元（單指雄獅旅行社營收）事業群：雄獅旅行社、欣傳媒、傑森整合行銷、雄獅杏林醫療等七大事業體

中磊不僅是今年第一季網通類股中獲利成長幅度最大的公司，股價更創四年來新高，號稱國內網通業第一長人的中磊總座王煒，這幾年又做了哪些事，讓中磊可以再創高峰？

撰文‧林宏文、翁書婷

日前台股權重遭雙降，但獲選為摩根士丹利資本國際ＭＳＣＩ全球中小型股中新指數成分股的中磊，卻因為搶下全球四成微型基地台（Femtocell）市場，股價創了四年新高。曾經一度淪為網通產業中段班的中磊，到底是如何在幾年間翻升的？

甚少曝光的中磊總經理王煒，上次接受專訪已是六年前。回顧過去幾年中磊的變化，開心地笑著說，「這絕對是一場賭注，但我們賭對了！」搶先布局，拿下四成市 占談起微型基地台（Femtocell），很多人可能連這個英文字怎麼念都不知道，但王煒早在四年前就已看好這項技術。二○○七年，當時國內許多網通業者 跟著英特爾（Intel）腳步，投資WiMAX基地台，但王煒認為全球3Ｇ布建已經完善，反觀WiMAX卻還有很長的路要走，「因此，當別人投資 WiMAX時，中磊完全不做，反而開始研究微型基地台。」所謂的微型基地台，功能類似各大電信業者安裝在許多大樓頂端的基地台，只是微型基地台體積非常迷 你，甚至比一本書還小，而且售價最低僅約一百美元，非常適合安裝在辦公室與家庭，解決室內收訊不良的問題。

此外，由於智慧手機及平板電腦快速增加，讓3Ｇ無線上網經常面臨塞車的問題，成為許多電信業者最頭痛的問題。

由於廣建3Ｇ基地台不僅成本昂貴，還會遇到居民抗爭，而4Ｇ的建置又還很遙遠，緩不濟急。更重要的是，微型基地台是走住家的ＡＤＳＬ或cable等有線寬 頻，讓行動上網工具可以直接連線到電信營運商的機房，不去占用到3Ｇ的頻寬，因此許多國家的電信業者，紛紛相中成本低廉的微型基地台，大量採購，解決消費 者頻寬使用上不足的問題。

準備四年，去年開始大成長準備了四年的中磊，搭上這個產品的熱潮，元大投顧表示，中磊陸續吃下美國ＡＴ&Ｔ、法國ＳＦＲ和日本軟體銀行等電信業者的大訂單，讓這幾季的營收逐漸增長，全球市占率順勢衝上三到四成，一舉搶下微型基地台全球出貨量的前兩名。

而且，根據研究機構iSuppli預估，今年微型基地台的出貨量可達七二○萬台，年成長率二八九％，明年出貨量更翻漲三倍，上看二三九○萬台，成長率二三 二％；加上晶片廠商PicoChip已經發表最新的解決方案，提供代工廠最低的製造成本和最快的上市時程，並將材料成本壓低至五十美元，也讓微型基地台未 來幾年依然能維持高度的成長。

其實，在這次三一一日本大地震發生時，微型基地台就發揮了很大的效用。由於日本電信營運商的基地台全部被震毀，於是緊急向中磊訂購了上千台，並且立即空運到日本，第一時間解決了災區通訊的問題。

因此，中磊不僅去年營收及獲利明顯成長，今年第一季合併營收二十七．一億元，創下單季歷史新高，稅後純益一．四億元，年成長直衝一二九％，每股純益○．八三元，也是同業中成長最多的公司。

不過，儘管如今成功的果實很甜美，但等待的過程卻是相當寂寞的。「尤其是○九年金融海嘯後，微型基地台市場還未起來， 我們那時好辛苦。」王煒說，在一次董事會中，他帶頭宣布自己減薪二成，並要求所有副總跟著減薪一成，經理級人員減薪五％，「大家共體時艱，直到業績回復成 長。」帶頭減薪，熬出成功果實王煒當時的舉動，連董事長王伯元都嚇一跳，還出來緩頰說，「其他同業也都不好，你就不要太自責了。」但王煒還是堅持要做，而 且持續半年，因為他堅信微型基地台一定做得起來，減薪是要宣示團隊有做成功的決心。

談到研發過程，王煒很驕傲地說，「微型基地台不是只有硬體而已，還要與系統整合廠、電信營運商合作，共同設計研發相關軟硬體。」由於產品難度大、沒有人做 過，軟體含量又高，讓中磊的研發人員非常興奮，愈做愈起勁，「工程師本來就喜歡接受挑戰，所以中磊的人才流動率超低。」不過，即使研發人員在微型基地台技 術搶得先機，但市場還是卡在應用這一關，沒有那麼快就起來，一直到蘋果iPhone智慧型手機帶動的App store風潮興起，市場才出現爆發性成長，也讓中磊的業績從去年起一路成長。

王煒隨手拿起自己的手機，展示著他透過中磊開發的各種網路攝影機等應用產品，直接看到他自己家裡的大門、圍牆、客廳、門窗等的即時影像。「你看！只要下載 一個軟體到手機，經過簡單的設定，就可以連結到家裡的微型基地台，如果再加上網路攝影機，就可以用手機監控家裡的各種狀況。」智慧手機意外打通微型基地台 的任督二脈，讓這個產品不僅只是解決頻寬問題而已，還創造出更多殺手級應用的市場。九九年底，放棄知名外商公司總經理職位，回台灣接手中磊總經理的王煒 說，「十幾年前，我就知道這個榮景會發生，現在只不過是一步步發生而已。」

中磊

成立時間：1992年

董事長：王伯元

總經理：王煒

資本額：17.47億元

主要業務：無線寬頻閘道器/路由器 、Femtocell微型基地台、網通整合型IAD產品、網路安全監控設備

近三年獲利：

97年 98年 99年

營收 84.89億元 67.94億元 81.54億元EPS 1.88 元 1.24元 1.88元

台北與新加坡的距離有多遠？3000公里，大約要飛行5小時才能到達。

但，最近兩地的距離，隨著新加坡企業陸續來台上市掛牌，頓時縮短了。

過去，台灣股市魅力，向來不如香港與新加坡，但在政府積極招商與資本市場活潑的特性，加上與中國簽署ＥＣＦＡ，台灣成了進軍中國市場最佳的中繼站。

新加坡商來台掛牌，如同浪潮一般，正一波波的席捲而來，台股的魅力與新價值，正在展現中。

撰文‧周岐原、吳美慧、歐陽善玲五月二十五日的夜晚，十餘家公司的老闆齊聚在台北市某家商務型飯店聚餐。這一天，東道主是新加坡商捷必勝公司董事長林永 車，為了公司股票即將在台灣掛牌，舉行了感謝之宴。這群說著閩南話，夾雜英語和國語的大老闆，全部來自新加坡，席間的貴賓有已經在台灣掛牌ＴＤＲ（存託憑 證）的超級咖啡，還有即將在台灣登陸興櫃的其祥食品。席間觥籌交錯、氣氛融洽，讓人一度有置身在新加坡的錯覺。

台股條件轉變 吸引外商青睞與其他企業餐宴最大的不同，這群普遍是華人第二代或是第三代的企業主，有著其他國家與地區所沒有的凝聚力。在新加坡黨政關係良好的林永車的大 力吆喝下，超級咖啡準備年底「加碼」在台灣掛牌，益立集團和CIVIL TECG公司也即將申請年底來台灣掛牌，台灣資本市場比新加坡活絡，對中小型企業與產業多元化的接受度高，台灣儼然成為新加坡商資本市場的新天堂。

「我覺得台灣真的很有機會呀，很有前景！」在這場筵席間，一位經營工程服務業的企業第二代搖晃著紅酒杯，一邊微笑地說。這場觥籌交錯的宴會，反映出台股的 現狀已然蛻變，從過去本地色彩濃厚的股市，轉變為條件足以吸引外商的市場。所以不僅「鮭魚」台商們陸續返鄉，連外商都嗅到商機、成群結隊來了！

這是台股有史以來，一場無聲的量變，更是質變。而新加坡商來台掛牌，猶如浪潮般的一波波席捲而來，捷必勝、紅木只是大浪來臨前的浪花，後續還有更多的公司準備登陸來台。

趨勢十年一變，台灣將「籌資中心」當作長久以來的努力目標，如今，總算見到成效。過去十年，鎖定以中國作為市場的企業，首選無疑是選擇到距離最接近中國的香港掛牌，與中國公司競爭來自全球的資金。

另外，也有部分台商，選擇到積極爭取中國企業、擴大「中國概念」的新加坡股市掛牌。但無論是海外台商或外國企業，對來台掛牌就是興趣缺缺。

這個現狀之所以改變，來自於兩年前的「美麗相遇」。

當年，陳樹擔任ＯＴＣ（櫃台買賣中心）董事長時，帶領國內一票券商到新加坡招商，當時駐新加坡大使史亞平也參加招商大會，給與會的新加坡商留下深刻的印象。而這腦海中的印記兩年後開花結果，「在新加坡很難遇到官員，讓我們很感動！」其祥集團董事經理王建山說。

這個感動，讓台灣證券市場和新加坡、香港的競爭差距，正步步拉近中。由總量來看，在香港及新加坡交易所上市企業中，來自中國及海外公司占整體比重都高達四 ○％左右，這個比率，是台灣的十倍之多。然而將海外新股掛牌的數據逐年檢視，不難發現，新加坡對海外企業的吸引力正快速滑落，在此同時，以往乏人問津的台 灣市場卻快速崛起，而且大有取代新加坡的態勢。

台、星市場優勢 近年漸逆轉改變的背後，代表台灣股市的魅力正逐漸擴大中。二○○七年，海外公司赴新加坡上市達到最高峰，當年就有五十六家公司掛牌。不過此後，海外企業對 新加坡股市的興趣便逐漸降溫，○八年至一○年間，只有五十七家海外公司掛牌，有逐年下降的趨勢。例如在新加坡上市台商中，最具指標意義的中國旺旺、仲利控 股，兩家公司也先後下市，轉移到香港掛牌。

相對地，海外公司在台掛牌卻從長年的個位數逐漸上升，○九年一口氣增加到十家，去年更增至十八家，與新加坡只剩一線之隔。這項數據還僅計算證交所的上市企業家數，若加上登錄興櫃及上櫃的海外公司，今年台灣吸引海外企業的數量，可望正式超越新加坡。

「條件成熟、預計年底前送件審查的海外企業，估計至少有十家，」ＯＴＣ副總經理朱竹元就樂觀地說。五月底，在ＯＴＣ舉辦的一場海外企業掛牌說明會上，有多 達四十家外國企業出席，凸顯了台灣股市的吸引力。從來不是企業首選ＩＰＯ（首次公開發行）的台灣市場，為何在一夜之間從一張冷板凳，逆轉成為外商企業最想 進駐的「寶地」？

「台灣有零售投資人（散戶）的傳統，而新加坡股市沒有，這是一個主要的區別！」藍濤亞洲總裁黃齊元說。由於國內多數個股市值低於機構法人要求的「門檻」十 億美元（約新台幣三○○億元），而且散戶占台股成交量仍多達六成，中小型股在散戶居多的台灣掛牌，是相對有利的選擇。

相較於台灣的傳統特色，中小型股若是選擇在法人交易為主的新加坡掛牌，很可能出現成交量極度低迷的現象。像是養殖鮑魚產品的歐聖集團，在新加坡掛牌的原股就曾出現一天成交不到一張的冷清局面，失去掛牌交易的意義。

再例如去年在港股重新掛牌的四環醫藥，原先就是在新加坡掛牌的一檔「龍籌股」。因為交易市況不理想，公司決定改往香港上市。由於四環醫藥是中國最大心血管 製藥公司，在市場憧憬中國生技業發展的推波助瀾下，在港股掛牌時引發市場轟動，連「大鱷」索羅斯都透過旗下的量子基金，認購四千萬美元股權。可見離開新加 坡，尋找更活躍的資本市場，已然是不少海外企業私下考慮的念頭。

「我認為未來跟新加坡爭（中小型公司）的，就是台灣。」金融公關公司總經理章誠爽認為，「以後局面確定，就是大公司肯定都去香港，沒得爭了」，但除了巨型 企業之外，各地中小企業也有上市集資需求，過去它們傾向往新加坡股市發展，但是現在，來台灣掛牌的吸引力明顯超越新加坡。

「新加坡人比較保守，對中、小型公司都不太敢投資，」在台發行ＴＤＲ的特藝石油能源董事長陳有樹，一語道破新加坡股市的弱點，就是交易量集中在機構法人， 而散戶又對中小型股沒有興趣。但要是這些公司選擇到香港，在大型中資股林立的港股市場，也很難吸引投資人目光，在此情形下，台灣股市就成了這些新加坡企業 最佳選擇。

值得注意的是，當局開放海外企業回台掛牌後，率先上市的ＴＰＫ(宸鴻)、美食達人及晨星半導體等公司，其身分都是台商。今年陸續在興櫃市場亮相的捷必勝控 股（ＫＹ必勝）、紅木集團（ＫＹ紅木）、其祥食品等公司，卻是道地的新加坡企業，這也是台股首次出現純外資企業來台掛牌。有了這群開路先鋒打頭陣，未來台 股很可能進一步開放，吸納更多外商在本地上市。

詩肯成功經驗 加深來台想法新加坡企業為何將台灣視為新樂土？除了市場特性適合中小型股以外，率先登上台股的詩肯柚木，其成功經驗也是一大關鍵。

本來詩肯打算按照一般上櫃程序，接受券商輔導並送件掛牌，後受金融風暴影響，公司臨時決定入主原為東元集團旗下的旭展，並借殼上市。這一來一往，整整節省一年半時間。

其實來自新加坡的詩肯，在台灣落地生根已經有十八年時間。九三年時，詩肯在台北市光復南路開出第一家據點，當年就創下銷售五百萬星幣（約一．一八億元新台幣）的業績。

後來詩肯花了十年時間，在全台各地廣設據點，到了今年第一季，借殼轉型為家具通路股的詩肯終於繳出亮眼成績，在六十五間分店帶動之下，稅後ＥＰＳ達一．三 ○元，和貿易百貨類股相比，名列前茅，成交量與股價也持續上升。詩肯的高周轉率和本益比，讓其他新加坡老闆更堅定要來台灣掛牌的想法。

「我們新加坡人很團結，做生意向來都是『一個牽一個』，現在看林老闆（林永車）做得這麼好，大家當然更會想來台灣發展！」一位正在與券商洽談掛牌事宜的新加坡老闆，就大方承認自己同樣有將公司轉戰台股的規畫。

詩肯柚木董事長林福勤談到來台掛牌的決定，有「相見恨晚」的感受。他說：「在新加坡，家具通路股的本益比頂多三到七倍，必須是大型、跨國企業上市才有意 義，中小企業很難存活。」在台練兵 籌資進中、日市場林福勤回憶切入台灣市場初期，由於是外來家具品牌，經營管理頗為吃力，必須借重新加坡既有資源協助，例如建立銷售及客戶資料庫、拍攝電視 形象廣告等，都靠新加坡支援，才能度過當時的難關。但林福勤也強調，等到國內事業體質調整完成，他將以台灣為基地，將家具業務拓展到中國大陸與日本市場。

透過台灣，同時揮軍中國與日本市場的布局，不僅是詩肯的經營戰略，也是所有準備來台掛牌與成立據點的星國老闆，共同期待的前景。

客戶遍布東南亞、中東與澳洲的捷必勝控股董事長林永車說：「區域性很重要，未來台灣的市場還會更大，所以我們決定來。」從事機械租賃服務業的捷必勝，看上台灣鄰近中國與日本的優勢，就準備先在台灣積極練兵，然後透過股市籌資，投入中、日兩大市場。

企業紛紛將股票來台上市，各有其商業利益考量，對國內散戶來說，也有相當正面的效果。

過去在台灣掛牌的公司，產業類型相對固定，除了占一半以上的電子科技股，原物料、能源及奢侈品等產業均沒有相關標的可供選擇，投資人若有意布局特定產業，只能到國外開戶，或是在券商辦理複委託申購。

如今，有越來越多的公司被吸引到台灣掛牌，投資人再也不必捨近求遠，可以就近投資到更多元的產業，等於是將台股平台更加放大。

香港交易所能夠連續二年成為全球ＩＰＯ集資最多的證券交易所，除了背靠中國、擁有龐大資金優勢之外，選擇多樣化，更是吸引外資的重要關鍵。例如歐舒丹與PRADA等歐洲企業，先後選擇到港股掛牌，就讓港股更加壯大，如今台灣的資本市場，也正循這個方向邁進。

台股的大改變，真的來了。

來台掛牌公司中，投資人可以選擇的新產業原物料產業 KY保綠（8423）奢侈品產業 KY紅木（8426）工程機械業 KY必勝（8418）博弈飯店業 KY楷捷（2721）石油探勘業 特藝（911613）精品家具業 詩肯（6195）外商來台掛牌三種途徑及代表公司

來台掛牌途徑 代表公司

第一上市（IPO） TPK（3673）、KY必勝（8418）、KY紅木（8426）借殼上市 詩肯（6195）發行存託憑證（TDR） 神州數碼（910861）、爾必達（916665）、

特藝（911613）

資料來源：公開資訊觀測站

台灣資本市場魅力十足

新加坡股市交易冷清，不僅使得到新加坡掛牌的台商喪失信心，也讓新加坡商開始轉赴台灣市場掛牌。

第一階段

（1996至2007年）旺旺、仲利控股等台商企業先後出走，選擇至新加坡掛牌上市。

第二階段

（2007至2010年）外國公司在新加坡掛牌達到高峰，07年就達56家，但隨後因金融海嘯銳減，三年僅有57家外商掛牌。同時新加坡交易量低，台商及陸資陸續出走至香港及其他市場。

代表案例：四環醫藥、中國旺旺與仲利控股、美食達人（KY美食）、康師傅。

第三階段

（2010年?）

台灣首次出現純外資來台第一上市，透過兩岸開放，台股吸引外商能力持續上升。

代表案例：捷必勝控股（KY必勝）、紅木集團（KY紅木）。

鴻海目前在中國的擴張策略很簡單：與地方政府合作！從一座座工廠，到大小城市３Ｃ通路，郭台銘旗下每一位總經理都要懂得與政府合作的藝術。

撰文‧楊方儒

七月初，「台北秋葉原」動土後，所有人都睜大眼睛，盯著鴻海在３Ｃ通路的布局！不過，雖然鴻海董事長郭台銘在台北喊話信心滿滿，但在中國力推的萬馬奔騰計畫，卻沒有太大進展。

前年「萬馬奔騰」計畫曝光，鴻海在五年內，投資一百億元人民幣，號召萬名員工返鄉創業，在全中國開出一萬家３Ｃ小賣店！據富士康集團通路事業群（ＮＣＩＨ）的說法，目前已開出上百家萬馬分店，今年底希望能上看一千家。

與地方政府溝通 助員工開店但希望通路事業成為「第七艦隊」的郭台銘，如今非常不滿意這個數字，正重新制訂展店策略！這造成通路事業群的角色即將轉變，轉變為「中央廚房」角色。

所謂中央廚房，指的是通路事業群不再負責實際的展店，郭台銘將把萬馬奔騰開店的權力與責任，由鴻海通路事業群董事長胡國輝手中，下放鴻海旗下的十五位總經理、中國各地的事業群來執行。

簡單的說，萬馬奔騰將由原本通路事業群的中央集權，轉為各地諸侯負責的地方分權、分責。

通路事業群將變成類似總管理處的虛單位，鴻海旗下各事業群總經理則必須去與工廠所在地的地方政府協調，請政府幫忙有意想創業的鴻海員工開店。

比如說，資訊系統整合與服務產品事業群（eCMMSG）總經理簡宜彬深耕湖北，消費電子產品事業群（ＣＣＰＢＧ）總經理戴正吳是山東之霸，透過他們在地方上關係，快速擴張萬馬開店規模。

但值得注意的，簡宜彬、戴正吳這些身經百戰的總經理，他們究竟會不會做？想不想做？

「他們都是被逼的！」一位台灣３Ｃ通路總經理觀察說。

畢竟惠普、戴爾、新力、思科的一筆大訂單，就是數十億、上百億元新台幣，但萬馬小店賣一個滑鼠、一支手機，能夠賺多少？做慣製造業，轉做服務業，他們的身段、思惟，是天與地的差別。

另外，這些已經上手的資深員工，想要到萬馬來創業，必須先向原來單位提出申請。對於原單位的主管來說，如果好手都流失了，必然會增加麻煩，甚至會降低生產良率！所以他們常會好說歹說，叫手底下員工不要去當白老鼠，至少原單位的工作比較穩定。

但在大老闆郭台銘一聲令下，各個事業群總經理必須與地方政府談得更深，並且讓這些地方官員協助鴻海員工懂得開店。

要訓練一個通路人才，並不是一、兩天可以達到的。以庫存來說，一個店面要準備多少支手機、多少台印表機、多少部電腦，都隨著採購季節、商圈人潮、整體市場景氣狀況而轉變，沒辦法一時透過教科書教會。

尤其通路最重視的，就是「location」──地點！舉例來說，一條街上可能有陽面、陰面，陽面熱鬧，陰面少有人跡，對於這些剛剛走出工廠的員工與不熟悉通路事業的各事業群總經理來說，還有許多學分要補修。

與麥德隆合作關係恐生變

鴻海旗下的賽博數碼廣場在中國發展已有十多年，如今取得土地價錢與當初是天差地別。賽博採取NOVA的大房東方式，再廣招３Ｃ小賣店進駐，只要整棟商城拿地的成本越低，而租給小房客的價格越高，賽博的獲利空間越大。

鴻海為中國地方政府解決就業問題，也增加國內生產毛額（ＧＤＰ）數字，這時長遠建起的深厚人脈，在拿地上就發揮優勢。未來賽博的展店計畫，就會順著一條條政府關係，在各城市的精華地段，建起一座座大商城。

雖然郭台銘說了千百次，鴻海不做房地產，但如果預先知道賽博在某一城市拿地，即將開設蘋果專賣店，帶動整個商圈人氣大成長，那麼先進場買幾棟房子，肯定投資報酬率會高得驚人。

萬馬奔騰策略改弦更張，是因郭台銘的中國通路夢不如想像中順遂。鴻海與德國麥德隆（Metro）集團合資成立的萬得城，首任中國區總經理湯旺濤最近離職。

這是震撼中國通路行業的大消息！畢竟在美國巨頭百思買（Bestbuy）今年宣布退出中國市場後，歐洲首大的麥德隆，也被業內人士認為「要走上百思買的老路」。

去年底以來，萬得城已經在上海開了三家店，展店速度不算慢。但與百思買面對的困境一樣，中國消費者把萬得城當作「體驗中心」，每個人都是只玩不買。

畢竟相較於京東商城等電子商務網站，萬得城等實體通路，可說是毫無價格優勢！水土不服的窘境，直接導致了德籍總經理湯旺濤的離職。

郭台銘公開說了好幾次，要從「製造的鴻海」轉型「科技的鴻海」，並走向「通路的鴻海」，在中國從世界工廠成為世界市場的前提下，鴻海絕不會在通路上缺席，萬得城與萬馬奔騰都是重要棋子。

鴻海僅占萬得城二五％的股權，在德方強勢主導下，鴻海不僅無法學到歐洲一流的通路管理經驗，如果麥德隆將來決定認賠殺出，恐怕會是郭台銘在通路上的大挫敗，眼下郭台銘只能抓緊萬馬奔騰的開店速度。

郭台銘搶攻中國通路的五大武器

事業 發展狀況

萬得城 去年11月4日開出第一家店後，至今在大上海地區已有三家店，但鴻海已失去主導權，為單純財務投資。

萬馬奔騰 預計今年底前開幕一千家店面，但戰線過長，全國鄉村、山區配送發展不易，且工廠員工轉任店長仍須長期培養。

敢創 與大潤發合作，去年底已開出130家量販賣場店中店。

飛虎樂購 去年8月1日上線，但在中國市場，同類型電子商務網站競爭劇烈，仍須擴張知名度與出貨規模。

賽博數碼 賽博將在全中國開出500家蘋果專賣店，是郭台銘近期最得意的一件大事。

整理：楊方儒

用五十萬元投資股票起家，趁著 ＳＡＲＳ與金融海嘯二次危機入市，二十多年來光靠投資所累積的財富就高達一‧五億元，獲利三百倍。

原來，懂得掌握每一波低接買點，嚴設停損 紀律，正是蔡德盛累積財富的致勝關鍵。

撰文‧林心怡

若從五十萬元開始投資至今加上工作所得，算算我的財富增值 至少四百倍??。「說話的蔡德盛(化名)戴著一副黑框眼鏡、今年四十七歲，外表斯文、從事銀行業的他，一副雲淡風清地描述，」當然啦，但若看投資整體收 益，財富增值大概三百倍吧??。「換句話說，工作二十幾年的他，光是投資所累積的財富至少一‧五億元，粗估身價至少二億元。

三不投資哲學 嚴設出場停損機制原來，造就蔡德盛這些不平凡投資績效的背後，有個知易行難的」三不「投資哲學，」就是不買不懂的、不便宜的或太貴的股票。「蔡德盛說，所 以每當股災來臨、景氣落底時，都是伺機進場布局的好時機，一旦情勢不對，他也會嚴設跌一○％就出場的停損機制，因此多年下來，不論是兩國論、ＳＡＲＳ（嚴 重急性呼吸道症候群），還是金融海嘯的低點，蔡德盛都曾逢低布局大賺一波，卻也能夠在幾次股災重挫時，不致傷筋動骨、保有獲利戰果。

時序來 到一九九○年代，那時正是台灣電子股起飛的年代，當時還在傳產業的生產管理部門擔任小職員的蔡德盛，帶著父親資助原本要買房子的五十萬元，開始投入股 市，」那時房貸利率高達九％，覺得把錢都擺在房子，卻沒投資其實很不划算。「在家中排行老么的蔡德盛笑著說，雖然家境小康，但自認從小就被認為」細漢的 「不管說什麼、做什麼都比較不受重視的情況下，好勝的他，急於在財富與工作成就要求自我表現，因此選擇把錢投入股市，期望大展拳腳。

」一九 九○年代電子股狂飆時，那時我所買的未上市股與電子股，一年獲利要七成，甚至倍數成長都不是難事。「蔡德盛說，例如他曾在華碩八、九十元買進，二百元出 脫，也曾在瑞昱三、四十元一路布局，分別曾在一百五十元，甚至還有部分賣在三百元附近，財富增值以數倍計算，短短十年就累積數千萬元的身價。

不 過在投資的路上，蔡德盛也並非一帆風順，在有了幾次賠錢經驗，加上投資股市的規模越來越大後，買」物美價廉「的標的成了蔡德盛奉行不渝的投資哲學，股、房 兩市投資都是如此，也正因掌握危機入市的長線布局時機，他的資產也跟著扶搖直上。

原來，在二○○三年ＳＡＲＳ之前，蔡德盛還是租屋族，危機 入市後讓他成為台北市大安區每坪百萬元起跳的豪宅主人。

在ＳＡＲＳ期間，當市場氣氛哀鴻遍野之際，他卻把多年股市投資獲利的一部分拿來積極 買房，他在敦化南路上，以每坪五十幾萬元、買進六十五坪的房子，如今該戶每坪市價至少一五○萬元起跳，資產三倍跳。」當時大家怕得要死，很少人看房子，但 我不同，反而在台北、台中都有投資房地產。「」我的理由很簡單，就是覺得當時有便宜可撿、利率低，又是非經濟因素的股房下修，所以是以長線的眼光進場布 局。「掌握買進訊號 長線投資進場布局」ＳＡＲＳ期間大家都不想出門，可想而知飯店觀光業怎麼會好？但我心想，留意體質好的、股價夠低的飯店股長線持有，一旦景氣復甦，股價也 會有機會扶搖直上。「而蔡德盛口中」值得長線投資的飯店股「就是飯店股王晶華。

當時蔡德盛從ＳＡＲＳ之後就開始留意晶華，一直等待機會到○ 五年下半年，當晶華股價的ＫＤ（隨機指標）值、ＭＡＣＤ（指數平滑異同移動平均線）值出現確立買進訊號後，開始陸續布局，當時股價不過五、六十元，後來看 好公司獲利前景，又在一百元附近布局重壓，最後在四百元附近賣出，獲利數倍。

當時除了看晶華的獲利前景，蔡德盛還打趣地說：」我去飯店吃 飯，特別觀察他們的餐具，餐盤翻過來還印有『大同』字樣，而不是進口餐盤，我就覺得潘思亮(晶華酒店董事長)很省！他們家股票可以低檔長抱。「至於二○○ 八年的金融海嘯後，蔡德盛也懂得掌握低檔買進訊號確立，再分批布局找買點。」當時股市下殺速度太快，我也不敢貿然進場！「蔡德盛指出，當台股跌到三四一一 低點時，景氣對策訊號亮藍燈、ＫＤ值接近十五、ＭＣＡＤ在低值，成交量每天都在四、五百億元以下，的確離底部不遠，但他後來也是○九年三月指數重新站上五 千點才擴大布局。

」因為當時底部有多低，誰也說不準！「蔡德盛說，但當大盤日成交量開始從量縮回到七、八百億元，且ＫＤ值、ＭＣＡＤ值開始 出現買進訊號，市場景氣也開始出現好消息，讓他開始低接投資標的，包括統一超、亞泥、長榮航、興富發、中石化、長虹等，讓蔡德盛各有逾五成與倍數不等的獲 利，至於去年獲利了結的代表作上銀也是五十幾元布局，一百四十幾元出手，雖然沒賣在今年高點四百元，但算算獲利也近三倍。

觀察三指標 等待低點買進歸納蔡德盛低檔布局的選股邏輯，除了抓住危機入市的機會之外，在選擇投資標的時，以投資自己熟悉、有做研究的股票為主，他同時認為上市公司 ＣＥＯ（執行長）的心態很重要，像他低檔布局晶華就是看好潘思亮的經營理念，其次就是挑選營益率五％至六％的公司，以及公司產業是否具競爭優勢與領導地 位。

」不過，我去年就觀察到手上的傳產股基期過高，所以去年底就持續降低持股，甚至只剩一成而已。「躲過今年股災的蔡德盛頗有自信地說，好 的股票要等待低點買進，但該獲利出場的也不要戀棧，在此，蔡德盛分享了幾個他危機入市的指標：指標一︾買在景氣對策燈號藍燈時追蹤景氣對策燈號，並以「買 藍賣紅」為投資原則。以過去經驗顯示，藍燈區往往是股市相對底部區域，以過去三十年的景氣循環觀察藍燈出現的時間，最短為一個月、最長有十五個月，所以當 藍燈期間到達一半時，通常是股市絕佳的買點，也就是建議買在藍燈時，賣在紅燈或黃紅燈時，對照台股走勢紀錄，台股低點三四一一時，藍燈已超過第五個，當時 就是最低點，後來台股也的確攻上六四八四點。

指標二︾留意巴菲特指標

透過股神巴菲特常用的股市市值占 ＧＤＰ（國內生產毛額）的比值來判斷，此一指標又稱為「巴菲特指標」。觀察台股一九九五年至二○○八年十二月的走勢可以發現，當台股市值占ＧＤＰ比值下降 至○‧五九、○‧六九、○‧八一所形成的趨勢線時，都是波段底部的買點，例如台股低點三四一一點時的○‧七、前波低點三九五五點的○‧八都是台股低檔值得 布局的進場點。

指標三︾觀察ＫＤ值與成交量技術指標則可觀察月ＫＤ值一旦跌到二十以下就是低檔買進區，超過八十就是高檔超賣區，至於大盤量 能部分，有量才有價，日成交值一五○○億元至二○○○億元間，都屬安全量，但一旦超過二二○○億元以上，籌碼凌亂，不利台股後續漲勢，反之，周成交量量縮 至千億以下至七、八百億元，通常可以留意買點。

」一個人要成功，要做自己想做、喜歡做與有能力做的事情。「蔡德盛笑著說，自己喜歡透過工 作、投資的好績效來彰顯成就感，他認為，投資不像數學，套用公式就有標準答案，必須透過不斷地練功，內化一套屬於自己的投資與選股邏輯，當投資時機來臨 時，才有機會搭上財富增值的列車，他，就是個做好準備的人。

蔡德盛

出生：1964年

現 職：銀行業

投資資歷：20年

身價：約2億元

操作經典戰役：

1. 曾在SARS過後，低檔布局晶華，獲利數倍。

2.曾在金融海嘯後低點布局統一超、長榮航、長虹，獲利倍數。

危 機入市投資心法

1.挑景氣對策燈號藍燈時買。

2.當台股市值占GDP比值下降至0.59、0.69或0.8時，通常是波段的 底部。

3.當月KD值低於20以下趨近15，且成交量萎縮時，當周日成交量7、800億元以下時。

4.融資的減幅，大於大盤 （個股）的跌幅，也可作為參考指標。

近期台股，達人怎麼看？

從目前台股市值占GDP比值與景氣對策燈號來看，台股都還沒到落 底的位置點，但從技術線形來看，確實可以從KD值低於20，融資減幅高，已跌深的個股搶些反彈，例如蔡德盛近期就曾依此邏輯布局奇美電、宏碁、鴻海等跌深 股，但他認為歐美債務危機的不確定性高，仍須戒慎恐懼，留意投資風險。