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上海南京東路商業步行區內人潮洶 湧,這裡是中國最為知名的地王地段,全球國際品牌的必爭之地。而就在它的中心,中國最大的時尚休閒服飾品牌美特斯邦威(Metersbonwe)旗艦店占 據了一座五層樓的建築,鄰近則有全球快速時尚霸主Zara、優衣庫(Uniqlo)等競爭對手,一起搶占中國年輕消費者的眼球注意力。 美特 斯邦威,這個聽來洋味十足,然而擁有百分之百中國血統的品牌,在十六年前,本來是個位在浙江溫州市,沒沒無聞的服飾代工業者,卻在二○○七年,中國央視調 研(CTR)針對十四歲至三十五歲年輕消費者所熟悉的一百五十七個休閒服飾品牌調查中,以品牌提及率(編按:提到某某商品時會想到哪個品牌,是心占率的概 念)三五.六%排名第一。 二○○八年,它的創辦人周成建及其家族更以人民幣一百七十億元的身價,躍升「胡潤富豪榜」服裝富豪榜首富。 推升美特斯邦威今日在中國擁有與國際品牌平起平坐競爭實力的關鍵,在於創辦人周成建帶著一群年輕的本土品牌經營團隊,成功掌握中國「八○後」年輕人的消費心理,打造品牌成功。 對此品牌來說,本來目標族群就是十六歲至二十五歲的中國年輕人,絕大多數的營收也來自於八○後與九○後;○八年,該集團上市時,中國光大證券報告指出,由於成功掌握年輕人市場,市占率及品牌知名度上,都是同業的龍頭。 該集團旗下有兩大品牌,主體是與集團同名的年輕休閒服飾品牌美特斯邦威,有十三年歷史,瞄準十六歲至二十五歲的中國年輕人,在中國有超過三千個銷售據點,另一個品牌則是二○○八年才創立的快速時尚品牌Me&City,瞄準二十二歲至三十五歲的都會白領族。 而其近年最知名的品牌關鍵戰役,就是在今年推出「MTEE」系列潮流T恤,成為時尚話題。 不只喊酷,還要小幸福 童年卡通變復古潮T元素 美特斯邦威集團現任Me&City品牌總監周龍也是八○後,他曾是MTEE的靈魂人物。 「八 ○後是獨生子女世代,被呵護長大,跟習慣『造反有理』的上一代不同,他們是不會造反的孩子,內心非常渴望真誠善良,然而在他們成長之後,環境卻不容許,房 價、毒奶事件……,他們其實也渴望正義,也有血性(意指熱血),然而在無能為力下,許多人就回到了自我慰藉上。」他表示。 他談MTEE對於年輕消費者的核心價值:「許多品牌想要迎合年輕人,只會喊『酷』,但對年輕人沒有說服力……,你必須真的往年輕人的心裡走。」 進入美特斯邦威的賣場,《黑貓警長》、《哪吒鬧海》、《大鬧天宮》,這些承載著八○後中國年輕人童年記憶的動畫化成圖像印上了T恤,在復古的圖樣之上,加上了現代的元素,在百度網上可以看到MTEE的粉絲們熱切討論著。 不光本土,也走國際化 三麗鷗、夢工廠加入設計 日 本曾有個名詞叫「小確幸(編按:日語 小さいけれど 確かな幸せ)」,意指生活中的小事帶來的幸福感,它反映了 一部分日本年輕人,當波瀾壯闊的人生歷程並不可求,在枯燥的生活之中,尋求幸福感的心理需求。 而美特斯邦威推出的復古T恤,喚起的正是中國八○後獨生子女世代,面對快速變化,而個人無力變革的大環境之下,格外懷念在童年擁有的幸福時光。 如果仔細觀察其MTEE系列懷舊T恤,共有三條主要的設計脈絡,恰好呼應了年輕消費者的心理。 例 如,與日本三麗鷗合作的Hello Kitty,談美好純真帶來慰藉;孫悟空、黑貓警長,則是八○後的童年看卡通時,對正義、公平的共同記憶;而與夢工廠合作的功夫熊貓系列,則是與國際接 軌,延續的仍是「不走尋常路」的自我主張;三條商品線,分別呼應八○後到九○後世代,同樣懷舊,然而不同的消費心理需求。 《商業周刊》一一九七期封面以兩岸八○後為對象,揭露這群變種人消費者的十大關鍵密碼,曾經指出,他們「看著卡通長大,相信單純美好,討厭欺騙,」MTEE懷舊T恤的設計,剛好呼應了他們對童年純真、善良的懷念。 其實,近年在被稱為「中國年輕人時尚中心」的南鑼鼓巷中,各種蒐羅玩具、服飾的個性小店中可以找出中國年輕人追求童年記憶的端倪。 MTEE推出之後, 馬上成為話題熱銷商品。根據統計,配有MTEE商品線的店頭,當月銷售額就成長一○○%;而其今年品牌整體業務目標,銷售額成長率更訂在五○%到一○○%之間。 不再模仿,更提出主張 透過網路平台觀察消費者 過去,該集團以擅於模仿國際競爭對手的商業模式,被稱為「超級模仿者」。 然而,隨著擅於操作流行議題的國際品牌Zara,優衣庫等國際品牌加快在中國擴張的深度與廣度,美特斯邦威深刻感受到,必須將品牌更為深化的急迫感。 在MTEE出現之後,該集團塑造了專屬於八○後年輕人的「中國式流行」,從模仿國際品牌操作,逐漸建立深度解讀中國年輕消費者的能力。 對於越來越重視品牌主張的八○後、九○後來說,品牌對他們的深度了解,才是品牌能否走得更為長久的關鍵 。 美特斯邦威建立了一個人數達到三百餘人的年輕設計團隊,其中品牌設計人員一年有四次機會到全國進行大規模的調查研究,並與外部調查公司合作,每一年定期進行八十四項滿意度調查。 然而,「定量研究(量化研究)能夠告訴你消費者未來改變的資訊很少;你要看定性研究(質化研究)中透露的訊息,」周龍分析。 他們在網路上選擇了中國年輕時尚意見領袖集結的幾個平台:貓扑、勁舞團等做為溝通平台,觀察消費者品味的變化。 周 龍表示,中國年輕消費者的改變速度非常迅速,二○○三年,找周杰倫擔任代言人時,中國年輕消費者渴望「特立獨行」,能夠喊出「做自己」的主張,明星光環能 夠帶來很高的附加價值;然而隨著八○後獨生子女世代成為成熟的消費者,習於以網際網路發展娛樂、社交的他們,每個人都是視自己為一個「小中心」,明星雖然 還有他的價值, 但素人會起來得更快。 不請明星,而是找素人 各領域意見領袖成代言人 因此,再以MTEE為例,其在行銷方式上,沒有延續各大消費品牌找一線明星代言的主流方式,而找了各領域的年輕意見領袖。 例如,中國時尚攝影師陳曼、獨立樂團、塗鴉藝術團體、以及創造中國孫悟空大鬧天宮卡通形象、中國動畫泰斗嚴定憲,美特斯邦威稱這群人為「夢想家」,八○後與九○後的年輕人,可以在這群不同領域、有不同價值觀的代言人身上,找到自己能夠產生共鳴的對象。 美 特斯邦威單一品牌的年銷售額約為人民幣七十億元; 在過去,一直保持每隔兩、三年,銷售額就翻倍的亮眼業績表現。MTEE等產品線的成功,使得今年第三季的集團營收總額為人民幣二十三億零九百萬元,若從第 一季到第三季累計成長五七.五四%,且第三季淨利也比去年同期成長近三一○%。 目前,該集團已開始研究往更為年輕的九○後消費者靠攏,根據中國媒體的報導,與線上服裝遊戲業者合作則是可能的方向。 「以前是企業帶領消費者(打造品牌),以後會是企業與消費者一起參與品牌。」周龍表示。 【延伸閱讀】美特斯邦威看八○後:面對大環境帶來的不安,格外懷念童年記憶中的純真美好對應方法:1.回到八○後懷念的卡通人物,重新設計並給予流行新意2.從主流大眾流行走向分眾與消費者互動 | ||||||
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雖然「東道飲食亭」位置不在人潮熱鬧的三峽老街,卻是三峽新興人氣店。七年級的老闆李志翔因為愛古早寶島味,收集舊貨多年,和朋友合夥後,開了懷舊復古風的餐飲店,賣的也是本土味十足的排骨飯和豬腳飯。 1年多前,股東意見不合拆夥,李志翔獨留三峽繼續打拚,四處向豬販學習、努力研發醃料配方,加入老婆的協助與靈感;東道的黑豬肉排骨飯平日可賣300碗,假日更直衝500碗,黑松粉圓也成為搶手鮮玩意。 「作 陣也已經五冬,今日也著愛分開,手摸著心愛的馬呦,不覺珠淚滴。啊~啊~可愛的馬呀,乖乖聽人嘴,可愛的馬呀,不通流珠淚…」下午一點多,抵達主打古早味 排骨飯的三峽東道飲食亭,耳朵立刻被老式放送機的音樂吸引。見我聆聽半天,老闆李志翔笑著告訴我:「這是老牌歌手郭金發所唱的閩南語歌曲〈可愛的馬〉。」 紅磚木板凳 氛圍 東道飲食亭不只播放的歌謠復古,擺設更透著濃濃懷舊風。櫃檯是紅磚、木板圍成的客運售票亭,壁上掛滿早期的菸酒銷售牌照。客人到此用餐,坐的是椅條、板凳,用的是八仙桌,身旁不是大同寶寶、手排式老摩托車,就是五、六○年代的電影海報,就連招牌的排骨飯也用古早碗公盛。 七年級的李志翔不到三十歲,收集台灣古早老東西卻有十多年資歷。「因為我曾住過鄉下阿嬤家,對於舊式柑仔店特別有感情,所以當兵前就開始到各處跳蚤市場或舊貨行掃貨。」 環視滿屋子舊貨,令人好奇到底投入多少金額?他搔搔頭說:「很難算了,因為舊貨的價格隨材質和保養狀況而定,一張普通的八仙桌大約要三千元,若是檜木材質又保養不錯的話,五千元也有人買。」他說,這些年自己有錢就買,早就忘了投入多少錢。 合夥變獨資 苦撐 喜歡舊東西,自然也喜歡舊市集的氣氛,三年前李志翔和幾位朋友一起到三峽老街賣飲料,後來又轉至現址,即鄰近老街的仁愛街賣排骨飯、味噌湯和簡單的飲料。 「最初這位置有車潮沒人潮,加上那時一碗排骨飯要價八十五元,較難被在地人接受,所以前半年只能靠朋友撐場面。雖然後來調降到七十元,也慢慢加進雞腿飯等其他菜色,卻還是經常出現店內工作人員比客人多的窘境。」 李 志翔說,慘澹經營讓股東逐漸退出或意見分歧,雖然生意慢慢有起色,但終究逃不過拆夥命運。「原本這家店叫做『厚道飲食亭』,二○○八年開始有股東退出,二 ○○九年完全拆夥,我獨留在三峽,改名『東道』繼續營業,『厚道』則還給原本發想這個名字的股東使用,目前這位朋友也在鶯歌、大溪等地開設類似的懷舊餐飲 店。」 談到拆夥往事,他只淡淡說了句:「可能大家都太年輕,不會處理不同意見,既然拆了,就各自努力吧!」 在地黑豬肉 酥嫩 拆 夥後,原本即負責餐飲研發的李志翔,更積極提升菜色口感,「在三峽賣排骨飯,當然要用在地黑豬肉,但空有好食材,沒有好功夫還是不夠。」為完全了解不同肉 質的豬肉入油鍋後可能產生的變化,他四處向豬販請教;並逐步研究黑胡椒和五香等配料比例,同時堅持排骨肉醃製時間達一整晚,「拆夥後,我也沒有把握可以一 個人撐起來,只能在品質上突破。」 少了朋友的幫忙,太太陳柏蓁也進到店內協助經營。李志翔說:「阿蓁給了我很多意見,也給了我很多靈感。」 正忙著收錢找錢的陳柏蓁探頭說:「我就是負責嫌,以前的排骨肉又老又硬,我不客氣地告訴他,你要主打排骨飯,排骨竟還比一般便當店難吃。他聽進去了,花了 一段時間研究,才做出外酥內嫩的炸排骨。」 李志翔笑看妻子說:「也因為她嘴叼,讓我研發出另一道招牌清燉滷豬腳飯。」一般豬腳都用醬油紅燒,但老婆不喜歡吃醬油,而喜歡吃白煮花生豬腳,李志翔改採清燉作法,竟意外受到女性客人喜愛。 麵茶搭粉圓 速配 招牌飯食之外,東道的飲料也讓人印象深刻。李志翔端出一杯如今已少見的高尺寸汽水杯,神祕地告訴我:「喝喝看!黑松粉圓。」 我望著杯內的粉圓和汽水納悶,心想「粉圓加汽水?阿嬤年代可有這種組合?」鼓起勇氣喝了一口,一種說不出的奇妙感覺立刻湧現。粉圓的Q嫩配上汽水的嗆涼,與其說是可口,不如說是新鮮有趣。 他又出招,用小碗公端出一碗麵茶粉圓,「再試試!」不知是否因為置身古早味濃厚的氛圍,一入口,立刻讓我喊出「速配」,只覺麵茶和粉圓根本就是天生一對。 陳柏蓁聞言回應:「麵茶粉圓是我的點子,現在許多客人都衝著黑松粉圓和麵茶粉圓這兩味而來。」她邊說邊攪鍋內的粉圓,「東道的粉圓全部自己熬煮,品質才能控制。」她透露,一天總要煮上二、三鍋才夠賣。 在地成主顧 達陣 此時已過下午三點,陳柏蓁拉下鐵門準備休息,卻不斷有客人從半掩的門縫鑽進來。一位遊客陳先生帶著女友前來央求:「我們大老遠從外地來,上次已經沒吃到排骨飯了。」李志翔有點為難,直說廚房員工已經休息;但拗不過客人請託,只好親自鑽回廚房炸排骨。 陳 柏蓁邊幫忙邊說:「這種情形,每天都有,不只外地客,本地客也常在休息時間敲門。」她還說:「這一年因為物價波動,排骨飯又從七十元調到八十元。過去三峽 人普遍認為一客八十元的排骨飯太貴,但漸漸地他們發現東道的排骨大又厚,八十元還是物有所值,因此不少在地人也成主顧。」 言談間,音樂早已 換成老牌女歌手尤雅的〈梅蘭梅蘭我愛你〉,她細膩嗓音透過有些年紀的放送機傳出,顯得更加迷離。我啜了一口彈珠汽水,向李志翔夫妻道別。看他們繼續討論、 試吃當日菜色的認真模樣,不難理解為何僅是一碗古早味的排骨飯,卻可在平日一天賣出三百碗、假日賣出五百碗。 創業資料(2007年10月) 裝潢:40萬元 設備:20萬元 人事:15萬元 進貨:10萬元 租金:10萬元 總計:95萬元 營業資料(2010年10月) 營收:80萬元 人事:25萬元 進貨:35萬元 租金:5萬元 淨利:15萬元 電話:(02)8671-5692 註:資料為記者估計。 成功關鍵 裝潢擺設、器具皆充滿復古風,搭配古早味的排骨飯、豬腳飯,讓客人有重返童年時代的錯覺;不斷研發新奇口味的飲料,兼具懷舊與童趣,吸引不少童心未泯的三峽遊客和在地人。 壹點意見 1.用料實在:招牌排骨份量大,且選用三峽黑豬肉,口感比一般排骨Q嫩,不會乾澀。 2.加強配菜:排骨飯、雞腿飯等主菜品質佳,但稍嫌油膩;目前配菜較接近一般便當菜色,若能更精緻,將可為整體加分。 | ||||||
文章編號: 201012094330053 |
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Q:家族經營便利商店已有百年歷 史,對面是廟宇,每逢節慶營業狀況都不錯,但小型單店不能像連鎖店,靠大量進貨壓低成本,供應商也沒意願來店上架商品。單打獨鬥的便利商店該如何改善進貨 的問題?(王信記商店王店長問) A:深耕社區與街坊鄰居維持緊密關係,是小型商店的生存利基,但面對大型化、連鎖化的零售業競爭,很難靠既有熟客生存。來廟祈願的外來遊客,同樣是值得全 力經營的重點客群,若能賣給他們可帶到廟裡參拜供奉的糕餅點心,亦可替小店創造新商機。 但不管是想吸引外來客上門,或是要抓緊社區熟客,差異化、特色化經營是公約數。 首先,店裡進的貨,必須九成是7-Eleven等連鎖便利商店沒賣的。例如遊客喜愛的地方名特產,或具特色伴手禮盒;另外,還可考慮販售現烤番薯、古早味 冬瓜茶或一碗十元的三種冰,除讓顧客覺得親切感油然而生,成為香客歇腳去處,目的更是服務在地居民,藉此匯聚人氣,確立小店在社區扮演交誼平台的角色。 此外,另一個訴求賣點,是注入百年老店的歷史元素,塑造懷舊氛圍,讓遊客還沒踏進店裡,眼睛就為之一亮。例如,把曾祖父當年使用的骨董錢櫃擺在收銀機旁, 或在入口處展示店內保留最久的糖果罐、日據時代商號證書,標識並說明它的文史地位。 把歷史文化注入到柑仔店內,並非只是把古物搬上檯面,古物必須創造新意,才能引發消費者興趣和好感,過多「古」元素,並無法帶給顧客具體價值,沒有結合設 計美感,或擺太多古物在店內,只是讓顧客覺得死氣沉沉、陳腐過氣,甚至衛生條件欠佳的負面感受。 因此重點不在「古」在「新」。「新」元素包含店員服裝古意但材質輕便、冬瓜茶包裝講環保,或提供外送購物服務等,給消費者現代化零售業的高水準感受。 簡單說,「新」與「古」元素的理想比率應是八:二,創新須占絕大多數的比率。 古早味柑仔店,強調創新與親切服務,給顧客充滿回味的消費經驗,是連鎖便利商店難取代的。說不定,有朝一日,店的名氣比對面的廟還出名,大家是為了逛老店 才來拜拜的。店長學堂歡迎讀者提問:[email protected] |
7月2日,美國亞特蘭大和奧斯汀的星巴克門店內開始販售辣味根啤、乾薑水和檸檬麥酒三種軟飲料,由星巴克咖啡師用特製碳酸飲料製造機調製,售價與星巴克咖啡相同。此前星巴克還剛剛宣佈同達能集團合作,於2014年春季率先在美國門店推出希臘風味酸奶。在北京王府井,星巴克乾脆直接開出了一家「美食體驗店」,每天供應約17種新鮮烘焙的西式糕點和現場製作的西式簡餐,包括千層麵、奶油蘑菇湯等。9月,星巴克在美國一些城市推出了Starbucks Evening活動,每天4點之後店內會提供酒和比薩、雞翅、培根卷等食物。
在此之前,星巴克賣書賣音樂賣杯子賣茶。華爾街和投資者喜歡看到這樣。
星巴克發佈的2013年第三季度財報也沒有辜負他們的期望。公司運營利潤增長幅度達到了25%,營收也同比增長13%至37億美元。在並不理想的大環境下,星巴克遍佈全球62個國家的門店同店銷售提高了8%,其中7%得益於客流量的提升。「這是星巴克成立42年歷史上最好地實現了創紀錄全面增長的季度報表。」舒爾茨在財報發佈會上這樣評價說。
我們所熟悉的星巴克以製作咖啡聞名。咖啡大師會把密封袋裝的咖啡豆裝進咖啡機頂部的巨大豆倉裡,這些咖啡豆或許來自中國云南的種植基地,然後在美國經過特殊配比和深度烘焙。因為公司在幾年前陸續在全球範圍內用Verismo全自動咖啡機替代了之前的La Marzoccos半自動咖啡機,現在,只要按下一個鍵,熱咖啡就會自動流出。最多半分鐘,一杯拿鐵就製作完成了。
每天,在全世界超過1.8萬家星巴克門店裡,咖啡流水線飄出濃郁的醇香味道,經營咖啡生意讓星巴克始終透著一股浪漫氣息。這家公司同時是世界上發展速度最快的零售品牌之一,10年前,星巴克全球的分店還只有7000家,2006年11月,舒爾茨在接受CNBC記者採訪時提出,星巴克要在全球開出4萬家連鎖店。
從投資者的角度來看,星巴克絕對算得上成功。自從1992年上市以來,星巴克的股價在12年間翻了26倍,金融危機席捲之後的5年裡,它在華爾街的表現依舊強勁,目前它的市盈率超過沃爾瑪、可口可樂或百勝集團。即便經歷了2007年至2008年因虧損而導致的短暫的擴張停頓,舒爾茨也在短短幾年時間內再次讓星巴克回到了快車道上。
整個2013財年,星巴克計劃在全球淨增1650家新店,同時保證運營利潤率較2012財年提高1個百分點。舒爾茨甚至已經拿出了更為激進的2014財年新計劃—1400家新店,運營利潤率在2013財年基礎上再度提升1.5至2個百分點。
舒爾茨每天要喝5杯咖啡,他戲稱自己的血液都「變成咖啡色了」,咖啡狂人同時讓全世界熟知的還有另一種深入骨髓的基因—從1987年舒爾茨花380萬美元收購6家星巴克門店開始,他就從未停止過將星巴克打造成全球第一的計劃。增長對他來說是至關重要的,儘管這種追求有時候會改變星巴克。
霍華德·畢哈在It Is Not About Coffee一書中曾講述過一個故事,他為星巴克在2001年左右制定了一個目標,新店3年內銷售額要增加10萬美元,當時是65萬美元,畢哈說事實上這個目標沒有任何基礎,但結果是3年後增加了15萬美元。實現目標的最主要手段是星巴克使用了半自動咖啡機,他承認這個決定到今天都「富有爭議」,但這大大加快了公司提供產品的速度,讓星巴克成功贏得投資者的青睞。畢哈是為星巴克開拓全球生意的舒爾茨的搭檔。
現在,舒爾茨在繼續這樣做。很明顯的一個跡像是,他正在不斷增加在咖啡館內出售食品的可能性。事實是從2008年舒爾茨重返CEO崗位之後,他就在做這樣的嘗試。「對於我們來說,這只是一個開頭。你可以想像,我們必須學會在店內經營食品業務,顯然這會對咖啡業務構成補充。」舒爾茨在電話會議上說。
星巴克喜歡將自己比作社會學家雷·歐登伯格所說的「第三地」,它賣的從來都不僅僅是4美元一杯的高價咖啡。同時,這家公司以獨特的文化而受到尊敬,比如它的員工被稱為Partner,他們每個人都有機會拿到股權而成為公司的合夥人,甚至連兼職員工都有健康保險。這些都是讓舒爾茨深感驕傲的地方。但如果你現在走進西雅圖或者上海的一家星巴克咖啡館,可能會發現一些跟幾年前不同的樣子。
2013年8月的一個工作日的早晨,上海宜山路創新大廈,和所有寫字樓的晨間景像一樣,不少公司人匆匆推開位於底層電梯旁的星巴克玻璃門,買上一杯咖啡。這間寫字樓也是星巴克中國區總部的所在地,是2006年星巴克中國從亞太區分離出來之後設立的,其地位與亞太區並列,直接向美國總部匯報。星巴克甚至把其所在樓層的電梯樓道都鋪上了原木色的地板。
這間店並不算大,木製桌椅和沙發,輕鬆的音樂和咖啡的氣味讓人在早晨感到振奮,抬頭可見小黑板上寫著「今日推薦」,夏天通常是各種口味的星冰樂。櫃檯對面的貨架上陳列著各種馬克杯、VIA咖啡以及點心。總之就是你可以在每一家星巴克看到的樣子。在收銀台的側面,排隊等待的人群大都在打量著玻璃櫃檯裡的點心。「需要搭配一份我們的特色早餐嗎?」每一位顧客點完咖啡,店員都會微笑詢問。從2012年起,星巴克正式在中國各地門店陸續開賣早餐。
除了早餐,現在你在星巴克中國的門店裡甚至還能買到蕎麥涼麵,星巴克會根據一天不同的時段來調整玻璃櫃檯內食品的陳列。「我們能做的是儘量讓食物產品線變得豐富多樣起來。」星巴克中國產品及市場推廣副總裁韓梅蕊說。2011年,星巴克在上海成立了產品研發中心,這是公司第一次在海外設立研發中心,目的就在於不僅僅像以往那樣從美國引入三明治、瑪奇朵和藍莓麥芬,而是研發符合本地口味的食品和咖啡飲料。
在商業歷史上,從來沒有哪個零售品牌達到4萬家這個數字,麥當勞目前也只有3萬多家門店。中國這樣的市場是幫助舒爾茨實現偉大夢想的重要部分, 2013年第三季度,星巴克在中國及亞太地區的同店銷售額增長了9%,同北美市場相當,遠高於歐洲及其它地區的增幅。2014財年計劃的1400家店中,將有700家位於中國和其它亞太地區,屆時,中國將成為星巴克除本土之外的全球第二大市場。到2015年,星巴克在中國運營的門店將從現在的超過800家,增長至1500家。這意味著未來2年,星巴克在中國開設新店的數量接近其過去13年的總和。
星巴克的菜單正在不斷被豐富起來。2013年春節,在經過一年的消費者調研及產品測試之後,星巴克在中國推出了第一杯靈感來自中國的咖啡產品—福滿栗香瑪奇朵。為了在春節這個中國人最重視的傳統節日裡做出好的營銷計劃,韓梅蕊和上海研發中心的同事開了無數冗長的討論會。之後,隨著情人節的臨近,桃花如意拿鐵緊接著上市。
以這兩款飲料為開端,星巴克上海研發中心的本地化創新會成為一種常態,未來將會在中國持續根據季節和特定節日推出不同的新品。除了飲料之外,韓梅蕊的另一項產品開發任務是同食品供應商一起研發適合中國消費者口味的食物,比如星冰粽,還有最近每家星巴克門店都在醒目位置張貼了大幅海報的心意添圓滿月餅禮盒。
這讓人有點難以想像。在星巴克上市路演中,舒爾茨還曾經說過「星巴克永遠不會提供食物,那會稀釋體驗」。2007年,一份舒爾茨寫給公司高管的備忘錄被洩露在星巴克愛好者社區Starbucksgossip.com上。在備忘錄裡,他批評星巴克已經「忘本」了。他抱怨標準化的店舖設計讓星巴克在增長的同時失去了過去那種社區小店的溫暖感覺。「星巴克的體驗已經變得商業化了」,舒爾茨說,他呼籲管理層要重新「回到核心」。
但越來越多的事實證明,舒爾茨最終還是在增長和懷舊之間向前者做了妥協。
星巴克之所以激進拓展食品品類的原因在華爾街無人不曉,對於所有零售商來說都一樣:如果收入增長只來自於新開門店而非同店銷售額,那麼星巴克就絕不是一家有價值的公司。在財報發佈會上,星巴克首席財務官Troy Alstead指出,食品銷售對公司的幫助是「驚人」的,功能飲料也同樣貢獻不少。當季星巴克全球同店銷售額遠超分析師此前預期的5.8%。
最近,星巴克剛剛提升了其美國部分飲料產品的價格,但這次提價卻恰逢咖啡價格暴跌。「一家星巴克的直營店中咖啡僅佔總運營成本的10%,提價是為應付不斷上漲的租金、人力和非咖啡食品成本。」星巴克發言人吉姆·奧爾森(Jim Olson)說。如果細心觀察,你會發現星巴克一直在想盡辦法悄悄壓縮成本,比如在中國,木製的攪拌棒被換成了綠色塑料的,牛奶供應商從進口品牌換成本土品牌。
星巴克還必須保證效率,這樣才能保證繼續增長。「我們想要確定的是,增加食品沒有拖慢服務的速度。」舒爾茨說。一個罕見的被曝光的失敗案例是星巴克曾經推過一款新飲品Sorbetto。製作這種飲品的機器每天都需要花一個半小時進行清潔,最終這款產品被放棄了。
如今,咖啡機已經從半自動變成了全自動。一位星巴克店員對《第一財經週刊》說,星巴克對於員工製作咖啡的時間有明確要求,最長不能超過30秒。如果是製作冰飲,打冰的時間也要利用起來調製下一杯飲品。而相比之下,星巴克的競爭對手Costa還在使用半自動咖啡機。和全自動的相比,這種咖啡機更強調員工手工製作的經驗和技巧,咖啡的口味也會更濃郁。全自動咖啡機不僅可以讓星巴克提高製作飲料的速度,同時員工經過簡單培訓也可以快速上手,實在是太符合快速擴張的需要了。
在這輪繁榮之前,星巴克遭遇的那場危機事實上也有著風和日麗的開端。2007年,星巴克的收入有兩位數的增長,並有2500多家新店開張。但這一年星巴克的股價卻跌了一半。原因是華爾街已經對這家公司未來的擴張空間感到擔憂。到2007年年末,星巴克在美國店舖的客流量首次出現下滑。2008年8月,星巴克發佈季報,當季公司虧損670萬美元,這是星巴克1992年上市以來的第一份虧損財報。
舒爾茨要使星巴克「光復」那些已沉澱的、優雅甚至古典的基因,用他自己的話說,是「尋找靈魂」。他重新擔任CEO後調低了2008財年與2009財年的開店計劃,並不惜重金在美關閉600家店面並裁員1000人。「我們必須足夠謹慎,避免再次擴張過度。」舒爾茨說。隨後,速溶咖啡、冰激凌在星巴克被推出,短短一年之後,星巴克就扭虧為盈,每年的開店計劃,尤其是海外市場和其它增長指標也再次被提上日程。
曾經有人問過舒爾茨,為什麼他如此堅持甚至不惜妥協來保證星巴克的增長。他的回答是,如果你不迅速壯大,就會面臨被其它連鎖品牌擠出去的下場。
根據歐睿諮詢的統計,在中國,連鎖咖啡店的市場規模從2007年的12.8億元快速膨脹至2012年的64.6億元。而與此同時,星巴克在中國市場的佔有率則從2007年的72.7%下降到2012年的60.2%。排在第二的麥當勞自2008年起,已經攫取了超過13%的市場份額。
競爭加劇首先提升了物業的壓力。2013年6月,星巴克1999年進入中國的首家店—星巴克北京國貿一期店搬遷至國貿三期。主要原因是迫於續約租金高漲的壓力。「這兩年有其它的競爭對手,比如 Costa、太平洋咖啡還有很多韓國的咖啡店也進來了,業主的選擇性多了,如今星巴克的競爭優勢被分散了。」商業地產服務公司睿意德執行董事聶綺冰對《第一財經週刊》說。而2015年1500家的目標意味著星巴克在未來兩年時間內幾乎每天都要有1家新店開出。
除了物業,競爭帶來的另一個結果就是對客源的爭奪。星巴克自2年前開始在中國推出會員計劃—星享卡。但和美國類似移動支付充值消費積點的會員計劃不同,星享卡採取預付88元享受125元價值的形式,包括免費贈飲以及禮券。
每一個在星巴克消費的顧客結賬時,店員都會問:「請問您有星享卡嗎?」如果答案是否定的,那麼下一句肯定是:「需不需要辦一張呢?有優惠噢。」為了配合星享卡的推出,星巴克花了許多力氣在門店就這一套話術營銷體系培訓員工。「這項客戶忠誠計劃效果很顯著,設計也符合年輕公司人的需求,比如生日邀請券、親友邀請券等。」星巴克上海五角場店店長楊震說。
讓韓梅蕊感到意外的是,星享卡在一些星巴克新進入的二三線城市格外受歡迎。星巴克長春店開業第一天就超額完成了指標,很快就需要重新訂貨了。「事實證明,星享卡對我們之後進入新市場是一個很好的工具。」據韓梅蕊透露,目前星享卡在中國的會員數量已經超過了6位數。
而在美國,星巴克則希望用更加便捷的移動支付吸引消費者。2012年,星巴克任命Adam Brotman為首席數字官,直接向董事長報告,並與移動支付公司Square達成戰略合作關係。這一合作讓星巴克超過7000家店的顧客們可以通過手機購買大杯拿鐵。
「作為一名星巴克的常客,我知道咖啡師們是如何努力地想要減少我們等待的時間,同時儘量做到個性化,比如他們會記住某些老顧客口味的偏好,」Forrester電子商務及渠道戰略分析師Denée Carrington告訴《第一財經週刊》,「而手機支付無疑可以提高效率,並提升星巴克一直強調的『體驗』。這是一個鎖定消費者的新途徑。」如今,星巴克在美國地區店內銷售額的10%來自移動支付。
最新的消息是,星巴克將在其位於硅谷的門店中推廣無線充電咖啡桌,由Duracell Powermat提供技術支持。星巴克已經不僅僅是一家咖啡店,不少人在擔憂,星巴克如果丟失了它的咖啡味道,會不會是一種危險?而在投資者們看來,這種轉變是勇於創新的代表。
在湯姆·漢克斯主演的電影《網上情緣》中有一句台詞,每個人一進星巴克就面臨六種選擇:口味?杯型?溫度?加不加糖?加低脂還是脫脂奶?要不要低咖啡因的?而如今,這個選擇變得更加難解。
據法新社消息,經典的蜘蛛紙牌空當接龍不再是Windows用戶的獨享,微軟公司今日面向iOS和Android用戶,推出了《微軟紙牌合集(Microsoft Solitaire Collection)》。
該紙牌遊戲合集包含5個遊戲:《紙牌》(Klondike)、《空當接龍》(FreeCell)、《蜘蛛紙牌》(Spider)、《TriPeaks》和《Pyramid》。微軟紙牌遊戲包含每日挑戰,可以讓玩家獲得徽章和成就。同時還集成了Xbox Live,可以進行遊戲進度同步。
而由於iOS版或Android版本的《微軟紙牌合集》遊戲內置了廣告,要想禁止廣告彈出則需要另外付費1.99美元的程序刪除。
“大家千萬不要以為,這是一堆原來在諾基亞工作的‘諾基亞老人’,在懷舊,在緬懷過去,不是的。”Pekka Rantala,HMD Global Oy (下稱HMD)首席營銷官在諾基亞智能手機品牌正式運營後的首次中國媒體溝通會上說。
去年12月1日,諾基亞智能手機品牌的新東家、同樣來自諾基亞故鄉芬蘭的企業HMD 宣布正式運營,並宣布將重返中國市場。1月11日,HMD首席執行官Arto Nummela率高管團隊,攜HMD旗下首款諾基亞智能手機nokia 6,在北京798藝術區一間具有濃厚工業時代氣息的車間內,舉行了面向中國媒體的首次媒體溝通會。
“很高興,再次遇見你”,略帶唏噓的話語,作為HMD運營的諾基亞向消費者的問候。HMD仍舊是繼微軟之後諾基亞手機品牌的另一個授權運營方,HMD並不等同於諾基亞,不過,這家稱產品靈魂來自於諾基亞的公司正式推出產品,意味著一度告別智能手機市場的諾基亞智能手機業務,已經全面重啟。
重啟諾基亞
從2G功能機時代經典諾基亞手機展示,到HMD諾基亞CEO講述自己和諾基亞的聯系,到老諾基亞粉絲登場,整場溝通會無不充滿“老諾基亞”的懷舊氣息,旨在喚醒消費者的記憶和情懷。
HMD公司事實上是繼微軟之後諾基亞另一個品牌授權運營方,不過和微軟不同,HMD努力展示和諾基亞的聯系,證明自己的老諾基亞DNA。
諾基亞公司的諾基亞手機業務發展歷經坎坷。從功能機時代的王者,到智能機沖擊、業務發展受阻,諾基亞公司將手機業務打包出售給微軟,並授權微軟公司獲得品牌的使用年限,到品牌授權到期後,諾基亞公司重新收回品牌使用權,但並未自己運營,而是重新授權給了HMD。
剝離手機業務、出售here地圖業務、並購阿爾卡特·朗訊,諾基亞公司主體離消費級市場越來越遠,業務越來越聚焦於電信領域。不過,諾基亞公司未中斷和手機市場的聯系,不僅持有大量專利開展專利授權業務,同時保有相關品牌,通過品牌授權合作間接重返智能手機市場。
2014年底,即和微軟協議到期前不久,諾基亞明確表示不會直接制造手機。2015年,宣布將通過品牌授權方式重返智能手機市場。到2016年6月,HMD 與諾基亞簽訂新的戰略授權協議,在手機和平板電腦產品上獲得諾基亞品牌十年全球獨家使用權。在獲得智能手機品牌授權之前,HMD 已擁有諾基亞品牌功能機業務,以及諾基亞的全球市場渠道。
“在很小的時候,我就知道了諾基亞。”Arto Nummela說。Arto Nummela於1994年加入諾基亞,在諾基亞的產品制造、產品組合和市場營銷多個崗位任高級職務。不僅如此,Arto Nummela的團隊中,其他高管(HMD還公布了各大區副總裁任命)中絕大部分都有在“老諾基亞”任職的經歷。
“談到HMD和諾基亞,我們之間的關系就是至親的、兄弟的關系。自我們誕生以來,不光是從個人層面,從企業層面,我們也受到諾基亞公司在各個方面的支持。他有很豐富的資源,而且他們是全力以赴支持我們。我們共同去推動、去打造諾基亞手機的未來。”Pekka Rantala說。
不是一堆“諾基亞老人”在懷舊
當有媒體問到HMD團隊中的眾多老諾基亞人時,Arto Nummela回應了這個現象:
“我覺得應該換一種說法,不能說‘諾基亞老人’,因為我們至少從心理上來說都是很年輕的。在市場營銷方面,在產品開發方面,我們還是需要一些新鮮血液的註入。但是請你相信,我們打造的這些產品,它的內核仍然會體現諾基亞的靈魂。”
Arto Nummela等HMD領導層花了很長時間來解釋和老諾基亞的關系。
首先是傳承,Pekka Rantala認為,老諾基亞的可靠性和設計美學都是它的優點,HMD希望“把諾基亞手機品牌的特質,與智能手機結合在一起”。
“我們來自於芬蘭,所以我們對冰山非常熟悉——諾基亞現在是人們知道的品牌、理解的品牌,但人們看到的只是它的冰山一角。我們知道冰山非常美麗,但90%的部分還是在水面以下的。”Pekka Rantala賣了個關子。
“我們會更註重年輕的用戶群。當然我們已經有很多的粉絲,包括像您這樣的年紀都是我們的粉絲。我們同時也會側重在更年輕,九零後、八五後這種年輕人。”HMD大中華區副總裁、曾在諾基亞中國區和微軟移動中國區擔任負責人的許立新說。
此外,和以前老諾基亞擁有強大線下渠道不同的是,在HMD宣布首款諾基亞智能手機銷售合作夥伴時,作為線上渠道的京東成為了首選。“畢竟,HMD現在還不能算是一個很大的手機公司。”許立新對第一財經記者說,而鋪設線下渠道意味著大量投入。不過許立新說,HMD也會重返線下。
“這次跟新的HMD公司的合作,我們發現它和以前的諾基亞的確有很多不一樣的地方:對於合作夥伴建議的響應速度和溝通,對於新的營銷手法的嘗試,對於新的銷售方式的嘗試……他們是更年輕的、有更多新想法的企業。”京東通訊二部總經理陳婷說。
而至於HMD為何發布首款智能手機選擇進入1699元中低端市場,Arto Nummela沒有直接回應。“這是我們新里程的第一步,所以請你持續關註我們新的機型。”在接受《第一財經日報》記者采訪時,Arto Nummela暗示HMD並沒有放棄進入高端市場。
“HMD諾基亞手機將在三到五年時間成為世界頂級的手機廠商。”Arto Nummela說。對於未來,新的HMD團隊都抱有很高期待。不過,包括Arto Nummela也意識到,現在的智能手機市場,已經不是當年的那個市場。完美錯過智能手機市場高速增長的那幾年,市場已經滄海桑田。
“作為消費品市場,並不存在來晚了就上不了桌的情況。關鍵的是,你的產品體驗能不能打動消費者。”談到最近智能手機市場的新變化,某國產手機品牌負責人對第一財經記者表示。