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央企搶灘煤層氣民企生存空間或受擠逼

http://www.21cbh.com/HTML/2011-6-2/5MMDAwMDI0MjE5Mw.html

由中國石油化工集團公司（下稱「中石化」）和山西國際能源集團（格盟國際）共同出資成立的山西國化能源有限責任公司近日創立，步入實質性運作階段。 這意味著國內三大石油央企對煤層氣市場的佈局更進一步。但專家指出，中央與地方的分權長期阻礙行業發展，隨著央企佈局的深入，這一瓶頸可能更加凸顯。

三大石油公司加速佈局

據 瞭解，中聯煤層氣有限責任公司（下稱「中聯煤」）早在1996年開始煤層氣開採，目前已擁有27個區塊，探明儲量500億立方米；中國石油天然氣集團公司 （下稱「中石油」）在2008年也成立煤層氣公司，且聯合殼牌以35億澳元收購澳大利亞煤層氣公司Arrow全部股權，公司計劃今年煤層氣產量達到6億立 方米；而中國海洋石油總公司（下稱「中海油」）更在今年初購得中聯煤50%股份。

一位接近中石化的人士告訴《第一財經日報》，中石化在2008年已將其華東石油局成建制地由原天然氣業務轉至煤層氣業務。他認為，長期致力於擴充上游佔比的中石化，在10年後可能就會迎頭趕上。

然而，隨著更多央企對煤層氣佈局的深入，民營企業的生存空間受到擠壓。

開採權不統一

煤炭科學研究總院重慶分院副院長胡千庭告訴記者，由於煤層氣的開採權屬於國土資源部，而煤炭的礦權屬於地方政府管理，這兩大開採權的不統一是造成過去煤層氣發展緩慢的原因。

「要採煤必須先采氣，否則會發生危險，但目前如果沒有國家優惠政策或補貼，煤層氣業務很難盈利；因此三大公司這樣具有采氣資格的企業真正采氣的動力並不大，更多是先圈資源等待扶持政策；因此會和急於採煤的地方企業產生很多摩擦。」胡千庭說。

胡千庭指出，由於採煤權與采氣權的分離，使中國煤層氣發展速度大大落後於美國。

「對於一些實力較強的地方企業搞煤層氣，國家和中央企業都是支持的，但有個別企業不依法採礦，有盜採其他企業礦的現象，走小煤窯之路，這是目前行業中的一大問題。」該人士說。

胡千庭稱，國家發改委日前曾協調各部委下文，鼓勵採煤企業根據需要采氣。「但這僅是政策，不是法律，最後還是要以國土資源部的法律為準。」他說。

與此同時，央企與地方國企之間的摩擦，也在一定程度擠壓了民營企業的生存空間。

貞元集團恆生能源有限責任公司（下稱「恆生能源」）高級工程師陳永宏稱，「我們在多地分佈有加氣站，而且在山西和河南都有上游的煤層氣區塊，具有產業鏈優勢；但主要由於我們進入較早，擁有了目前的區塊，而現在央企和地方國企爭搶嚴重，民企生存空間會比以前小很多。」

但上述接近中石化人士則稱：「對小公司來說，一個只有20平方公里的區塊也值得大干幾年的。」

安全風險

央 企與地方國企為圈資源、爭地盤而搶灘急進，也面臨著巨大的安全風險。晉城市安全生產協會副會長牛德文在接受本報採訪時透露，由於山西省擁有全國煤層氣資源 的1/3，導致國內各大企業扎堆山西，開採規模急劇擴大。「一般抽放的煤層氣濃度都是在40%以上，現在企業爭相開採，一些低濃度煤層氣也被大量開採；一 旦煤層氣濃度低於30%，氧氣濃度上升到12%，爆炸隨時可能發生，目前大部分央企和地方國企都不具備防治管道煤層氣爆炸的技術。」他說。

5年前將南非HS主動抑爆系統引入中國的山西蘭花漢斯瓦斯抑爆設備有限公司（下稱「蘭花漢斯」）總經理喻晟也表示：「我們也正在探索國內管道煤層氣抑爆的適應性，但主動抑爆技術在國內仍未大規模推廣，開採企業實際面臨較大安全風險。」

杜双华再腾挪：日钢入股央企资产

http://www.yicai.com/news/2011/06/847158.html

游离“红海”奔向“蓝海”，日照钢铁集团控股有限公司（下称“日照钢铁”）董事长杜双华找到了两座央企“浮标”。

近日，《第一财经日报》记者从日照钢铁和五矿营口中板有限责任公司（下称“营口中板”）了解到，继今年2月日照钢铁受托管理营口中板之后，前者又取得了后者39.96%的股份。

营口中板是中国五矿集团公司（下称“五矿集团”）控股的五矿发展(600058.SH)控股企业。最新的股权比例显示，五矿发展仍然持有营口中板近50.40%的股份。

记者同时获悉，日照钢铁已经与中国中冶（601618.SH）旗下的中冶京诚（营口）装备技术有限公司（下称“中冶京诚”）签订了相关协议，将对其提供“诊断管理服务”。

对于今后双方是否会走营口中板与日照钢铁合作的路子，日照钢铁相关人士对记者表示，现在还不知道，但今后合作的路子会很宽广。

日照钢铁打出上述两张大牌的时点值得关注。

目前，“曲折多磨”的山东钢铁集团有限公司（下称“山东钢铁”）重组日照钢铁的谈判仍在“进行中”。

杜双华在接受记者采访时未透露具体细节。

不管杜双华初衷如何，日照钢铁托管营口中板之时起就已经开创了一个先例，即一家民营企业托管一家央企下属企业。

事实上，在面临重组的大形势下，杜双华已经有产业战略北移的迹象，同时有助于产业向高端延伸。

成营口中板第二大股东

这已经不是杜双华第一次出“奇招”。

2008年年底，山东钢铁准备重组日照钢铁的消息传出不久，杜双华就迅速与香港上市公司开源控股合作，并在短时间内成为该公司当时的“现实第一大股东”，并将日照钢铁的核心资产作价注入开源控股。

事实上，入股营口中板前，杜双华已经“暗度陈仓”，日照钢铁于今年2月受托管理营口中板。

日照钢铁又于4月底以近19.74亿元人民币对价，收购营口中板原来几家中小股东的股权，从而成为营口中板第二大股东。

营口中板相关负责人告诉记者，近期营口中板还会有一次增资，引进新的股东。届时，五矿发展和日照钢铁等股东持有的股权将被稀释，但稀释的程度不会很大。

公开资料显示，营口中板注册资本为28.98亿元，建有国内外最先进的宽厚板生产线，2006年到2008年间，累计利润总额超过10亿元。但在2008年国际金融危机后，企业出现亏损。

杜双华告诉记者，鉴于营口中板持续亏损的局面，五矿集团决定对其招标托管，日照钢铁在6家参与招标的企业中脱颖而出。

营口中板相关负责人给记者提供的一组数据显示了日照钢铁的托管效果，今年1~3月份，营口中板的亏损额逐降，分别为6039万元、2163万元和251万元。

4月份，营口中板开始实现盈利，当月利润总额2263万元，5月份利润总额为5032万元。

但对于营口中板今年整个年度是否可以扭亏，杜双华很谨慎。

他告诉记者，按照相关规定，营口中板的资产要进行折旧，由于此前投资规模很大，这可能要影响到营口中板的业绩。但明年之后，随着公司管理的进一步完善及产能的释放，他对于营口中板公司弥补此前10亿元左右的亏损很有信心。

重组营口中板，曾被认为是五矿集团向实业转型的一个战略标志。营口中板成立于2002年6月，由营口中板与五矿集团及五家民营企业共同出资成立。 2007年，五矿集团通过无偿划转方式重组地方国资营口中板，后将营口中板资产注入上市公司五矿发展。但是金融危机发生后，国内钢铁企业陷入大规模亏损状 态，至今未能脱离困境。

为了摆脱困境，五矿发展进行新的战略调整——上游控制资源，下游建设网络，并适度投资钢铁生产。

五矿集团一位高层告诉记者，公司未来一个核心战略是积极拓展上游资源行业。

2009年，五矿发展收购了南非Townlands铬铁矿探矿权，获得高品位铬矿资源超过2亿吨。今年4月10日，五矿发展发布公告称，营口中板与五矿集团全资子公司五矿邯邢冶金矿山管理局、辽宁省第五地质大队共同投资设立五矿矿业营口天宝铁矿有限公司。

五矿发展的最终目标是发展成为国内领先的、具有国际竞争力和成长性良好的黑色金属领域综合服务商。

这给杜双华提供了机会——营口中板目前年产260万吨铁、260万吨钢坯、150万吨中板，宽厚板项目建成后中厚板产能将达到300万吨。

牵手中冶京诚

同样给杜双华提供机会的还有中冶京诚，后者于2005年8月与营口中板联合出资，双方共同建设中冶京诚（营口）中试基地。该项目总投资120亿元，预计年可实现销售收入300亿~350亿元。

记者了解到，中冶京诚之所以选择与日照钢铁合作，是出于日照钢铁与营口中板合作模式的示范效应。

日照钢铁相关负责人告诉记者，营口中板是中冶京诚的股东，日照钢铁与中冶京诚此前也有合作，彼此了解，在日照钢铁托管营口中板取得初步成效之后，日照钢铁与中冶京诚的合作也水到渠成。

中国中冶相关人士则对记者表示，中冶京诚最近的确与日照钢铁进行接洽，但是目前还仅仅是意向阶段，尚没有到披露的时候。

中国中冶的主业为工程承包、资源开发、装备制造及房地产开发业务，装备制造在公司利润贡献中很小。据上述人士介绍，公司设立这个装备制造板块，并不是为了卖装备，主要是为工程承包服务的。

中冶京诚主要生产转炉、轧机等大型成套工艺设备，为钢铁上游行业。

据上述人士介绍，该公司组建之初，国内钢铁行业新建项目多，所以对高炉、轧机需求旺盛，但金融危机之后，国家发改委对钢铁项目开始严格控制，高炉、轧机下游需求因此变得有限。

与此同时，中国中冶高层去年进行了调整。当年，中煤能源（601898.SH）原董事长经天亮出任中国中冶董事长。

“此后，公司的战略也进行了一些调整。”上述中国中冶相关人士说，“从战略角度看，公司愿意抽出更多资金来发展其他产业，拓展服务和研发，所以即使 今后中冶京诚（营口）中试基地股权发生变动也是符合公司战略的。事实上，这个板块引进投资者有利于公司的发展，公司还可以继续借助这个平台进行研发。”

有分析指出，如果日照钢铁最终收购了这个装备制造项目，等于为其拓展了新的行业。

“这两个企业，（产业）都与我不重叠，重叠我就不做这个事了。”杜双华说，“中冶京诚明年不亏，我是有把握的。”

“两钢”博弈

对于日照钢铁与山东钢铁的重组谈判，杜双华对记者表示，还在进行中，但他未透露具体细节。

日照钢铁相关人士告诉记者，日照钢铁服从山东省的钢铁产业战略规划，支持日照精品钢基地的建设，日照钢铁希望在市场化原则下进行重组协商。

上述人士称，在重组完成之前，日照钢铁仍然是一个独立自主的企业，其在营口方面的举措，不在重组范围之内。

对于杜双华的接连出手，民企和央企的对比形成了反差。

有分析人士指出，目前还谈不上“国退民进”，即便出现民企重组央企部分资产，一般也都是央企主动剥离一些自认为经营不好的资产。但牵手“中”字头下属企业，不但有助于改变杜双华作为民营企业家的“弱势”地位，更为将来发展留下了充足的想象空间。

在市场经济的规则下，确定企业重组的到底是实力还是政策？

日照钢铁托管、入股营口中板，给山东钢铁出了难题。

山东钢铁重组日照钢铁一事可谓旷日持久，去年11月30日曾被认为是完成资产收购交割的大限，然而目前依然没有进展。

记者从有关渠道了解到，从今年年初开始，山东钢铁与日照钢铁的重组谈判一直处于停滞状态。

央企1700億酒店資產剝離肇始：六大公司接盤

http://www.21cbh.com/HTML/2011-8-4/0NMDcyXzM1NTI0NA.html

8月1日，中國移動集團所屬重慶麗苑大酒店被無償劃轉給港中旅集團。這是在2010年1月國資委提出剝離重組央企非主業酒店資產後，正式啟動資產剝離的實質性進展。

本報記者從一家研究機構獲得的數據顯示，由於歷史原因，大部分中央企業都存在規模不等的酒店資產，全部央企約擁有2000家左右酒店，涉及本次調整的央企酒店資產約1700億元。

本 報記者同時獲悉，國資委已經確定了接盤這些酒店資產的企業名單。接近核心消息源的內部人士告訴本報記者，包括華僑城集團公司、南光（集團）有限公司、中國 港中旅集團公司、中糧集團有限公司、中國國旅集團有限公司、中國中化集團公司在內的6家央企，將吸納目前分佈在各大央企的酒店資產。

「整合過程將從現在開始持續三至五年。」上述人士對本報記者說。

在上述6家「接盤者」中，華僑城、南光、中化、中糧等四家公司的集團主營業務包括酒店，國旅與港中旅尚未在主營業務中體現出酒店相關業務。

剝離重組序幕

重要行業和關鍵領域的中央企業非主業酒店資產剝離重組工作將先行推進

國資委進行央企非主業酒店資產剝離的動作實際早有信號。

本報記者注意到，國資委早在四年前就開始了對央企酒店的調查工作。而從國資委公開提出剝離央企酒店資產，到正式大規模剝離重組，也差不多經歷了一年半時間。

本 報記者瞭解到，2007年，一則名為《關於開展中央企業所屬賓館酒店類單位情況調查》的通知就已經下發給各央企，該通知要求摸查中央企業集團總部及各級子 企業投資開辦的賓館、酒店、接待中心、招待所、度假村等單位。2008年9月國資委再宣佈，選定兩家會計師事務所為電力電信行業賓館酒店的財務進行抽查審 計。

國資委此前為這次工作進行規劃：整個剝離重組計劃將按照行業整體推進，重要行業和關鍵領域中央企業非主業酒店資產剝離重組工作將先行推進。

由於之前已經有抽查審計基礎，中國移動集團所屬重慶麗苑大酒店成了先行推進剝離劃轉的央企酒店資產之一。

不過，這僅僅是電信類央企剝離酒店資產的一小部分。去年3月的一份調查報告顯示，僅中國電信旗下通茂酒店控股，就擁有11家星級酒店，資產約為24億元，佔中國電信總資產0.4%左右。

「國旅現在正在談，但是今年還沒有我們什麼事，能接盤到酒店的幾率並不大。目前幾家都在積極協商中，具體每家進展到什麼程度還不確定。」中國國旅集團有限公司股份公司副總裁董事會秘書薛軍在接受記者採訪時表示。

「這麼多資產，這麼多人，改資產改人，這才剛剛開始。」一位國資委官員在接受本報記者諮詢時說。，按照國資委的計劃，酒店資產剝離重組工作至少要用三至五年。

剝離方式強調「雙方協商」

剝離央企酒店資產有多種方式，包括國有產權無償劃轉、協議轉讓、市場轉讓等

據本報瞭解，中移動旗下重慶麗苑酒店剝離重組是從7月1日開始啟動的，屬於無償劃轉方式。該酒店位於重慶市沙坪壩繁華商業步行街，屬四星級。

作為先期推進剝離重組的央企酒店資產，從一開始就受到了各家參與剝離重組企業的關注。此案例可能成為央企非主業酒店資產剝離重組的範例。

但也有企業對此模式的複製性表示質疑。「不可能都按這種模式剝離。實際上，央企酒店資產以何種方式剝離，最終結果如何現在都具有不確定性。」一位接盤企業內部人士稱，國資委在「李榮融時代」，對央企非主產酒店業務剝離是強制性的，而王勇時代更多強調「雙方協商」。

「具 體協商是什麼意思？就是不好說。相關主管部門態度並不是十分明確，涉及這麼多央企，在協商時會遇到各種情況，接收時可能也會分類。」上述內部人士表示。而 國資委人士也表示，剝離央企酒店資產有多種方式，包括國有產權無償劃轉、協議轉讓、市場轉讓等，主要思路是要把這些分佈在各大央企的酒店資產，重組到以賓 館酒店為主業的優勢央企中。「國資不流失是前提，如果賣上好價格，招拍掛都行。」

中鐵二局下屬花水灣名人度假酒店和檀木林酒店是西南兩家知名酒店，資質良好，將採取招拍掛形式剝離。

但央企的酒店資產剝離並不容易。在上述人士看來，央企耕耘酒店業務多年，各種關係盤根錯節，有的優質酒店資產，企業不一定願意交出來，而有些資產質量不好的酒店，在劃撥出去的過程中，「接盤者」吸收的願意也不強烈。

而且一些酒店的產權與企業、政府的辦公樓是同一個產權，分割難度較大，這都是剝離重組面臨的現實難題。據瞭解，此前如家集團曾試圖收購中國郵政剝離的一個酒店，但酒店和企業的辦公大廈屬於同一個產權，無法分割，如家最終只能以租賃形式運營該酒店。

接盤者佈局酒店「蛋糕」

即使按照6家「接盤者」均分計算，每家也將會有數百億資產歸於旗下

港中旅接盤重慶麗苑大酒店，也成了六家接盤公司中的「先頭兵」。

按照此前規劃，港中旅有將酒店經營與相關業務進行獨立拆分上市的意向。

目前港中旅擁有管理權的集團獨資、合資、合作酒店以及委託管理的酒店近60家，此外，還投資了北京希爾頓酒店和西安凱悅酒店。2010年，港中旅酒店業務收入為7.65億港元，較上年增長19.1%。

「目前還不確定最終會有多少家央企酒店併入港中旅。」但一位機構分析師表示，即使按照6家「接盤者」均分計算，也將會有數百億資產歸於旗下。「無論以何種形式重組，港中旅都將從中獲益，對於其酒店單獨上市都會有推動作用。」

中國國旅是此次接盤公司中唯一沒有酒店業務的公司，但其董秘薛軍表示，目前國旅正在三亞著手進行一家五星級酒店的建設，與當地免稅城業務相結合。「我們也希望未來能在業務中加上酒店。」

而參與接盤的中糧集團似乎早有準備。本報記者瞭解到，中糧集團從上世紀90年代中期便開始進行酒店投資與管理，目前中糧旗下擁有4個酒店品牌、16家不同星級酒店。

華僑城總裁辦行政總監關山表示目前尚不能透露相關進程。但目前，華僑城已有3個主題酒店群落投入運營，5個主題酒店群落在建，擁有超過40家酒店的規模。2010年，華僑城集團在包括酒店業務在內的旅遊綜合業務收入上達到了106.78億元。

上述國資委人士表示，通過央企酒店資產的剝離重組，不排除未來誕生酒店大鱷的可能。

央企民企「貿易融資」案對決最高法

http://www.capitalweek.com.cn/article_11452.html

【《證券市場週刊》記者 錢峰】9月22日，央企中國物資儲運總公司旗下的河北物流中心（下稱「中儲河北」）與河北金鯤商貿有限公司（下稱「金鯤公司」）「票據付款請求權」糾紛案再審一案，在最高人民法院開庭。

身為央企子公司的中儲河北，跟民企金鯤公司通過貿易融資的方式，進行高達月利率3%的交易。蜜月之後，金鯤公司資金鏈斷裂，中儲河北捲入了漫長的詐騙官司之中，最終官司打到全國最高人民法院。一場2008年金融危機前夕的交易終於揭開面紗。

黃粱夢中的資金交易

馬拉松一樣的官司令中儲河北猶如黃粱一夢，對手金鯤公司的老闆曹連英在面對河北省石家莊公安局詢問時，揭開了央企跟民企之間的資金隱秘交易。

金鯤公司總經理曹連英說，經營鐵精粉生意需要大量流動資金，到了2008年初，金鯤公司出現流動資金緊張的局面。為瞭解決資金問題，曹連英經人介紹，與時任河北中儲副總張堪勇（張於2008年底擔任中儲河北物流總經理）認識。

曹連英夫婦與河北中儲根據業務特點設計了特殊的操作流程：曹連英全資持有的金鯤公司月初抵押給河北中儲2000萬元的鐵精粉，河北中儲將2000萬 元打入金鯤公司；月底，曹連英任法人代表的奇石麟公司加價60萬元從河北中儲將2000萬元鐵精粉原封不動買回。如此，曹連英夫婦每月可獲2000萬元資 金。如此周轉下去，河北中儲通過年化36%的收益率，一年就可以獲得720萬元的收益。

為防範風險，河北中儲堅持要求每月一簽，即先與河北金鯤簽購買協議，同日再與河北奇石麟簽下銷售協議，同時要求曹連英保證貨場內存有足夠2000萬 元的鐵精粉，並派駐場人員監管，確保場內庫存的鐵精粉貨值不低於借出去的資金數額。之前的5筆雙方合作得順風順水，河北中儲在月初付出2000萬元，月底 順利從奇石麟收回2000萬元的貨款和60萬元的價差，除依法繳納的增值稅外，還剩40多萬元。

合作初期運行平穩，2008年4月份，金鯤公司在邯鄲郊區「黃粱夢」租新貨場，老貨場「花開富貴」中的存貨，陸續倒入黃粱夢，貨場將鐵精粉運往自己 的鋼廠客戶。36%的年化收益率超過同期銀行貸款利率4倍，屬於高利貸，河北中儲自然擔心合作方賴賬不還，則派出監管員駐守貨場，以保證場存貨價值不少於 2000萬元。

最後的空頭支票

2008年6月底，金融風暴來了，曹連英無法如期從鋼廠結賬，奇石麟也就難以如期支付本息，曹連英希望延期半個月，並安排奇石麟公司支付「違約 金」。7月初，曹連英要求改變交易習慣，即河北中儲先開下一輪2000萬元的支票，待驗明真偽和存款餘額後，奇石麟才償還上一輪本息。河北中儲意識到曹連 英的資金出了問題。為確保資金安全，用計「暗度陳倉」。

石家莊中級法院的判決書顯示，2008年7月10日，曹連英給一個杜姓高利貸者打了借條，稱借其2000萬元後於次日上午10點前便歸還，日息千分 之二。然後，曹帶放高利貸的杜某來到中儲河北。幾家打定主意「不見兔子不撒鷹」，杜某要看到中儲河北真開出2000萬元支票，並且要看到中儲河北賬上有 錢；中儲河北要先收進奇石麟公司拖欠了半月的第六輪貨款，才肯把新支票交給曹連英，還要把到期日開成次日，並且派財務持票陪同辦款交割。銀行下班前，三方 來到石家莊某銀行翟營大街支行，中儲河北財務眼看奇石麟公司借來的高利貸2000萬劃進了賬戶，才將次日到期的2000萬支票交給曹連英。

稍後，河北中儲將該2000萬元轉走並將支票掛失，通知留守黃粱夢貨場的監管員「業務結束馬上撤離」，兩員工生怕被打扭頭就走，遺留在現場的「監管 日誌」和「貨物進出入庫日報表」，竟成為後來的官司物證。杜姓高利貸跟曹次日早上趕到銀行劃款，才得知知河北中儲的支票已成空頭。

遭遇「空頭支票」的曹連英，以河北中儲詐騙為名向石家莊市公安局經偵支隊報案。

一女三嫁贏了官司

曹連英在報案時的詢問筆錄中，不否認金鯤公司和奇石麟公司同屬自己的公司，這幾輪生意的目的是貿易融資。

張堪勇亦稱，雙方沒有實際的鐵精粉交易，「我們處在她的倆公司中間做，只出錢加價不對鋼廠銷貨，這種生意除非是為融資，否則對她沒價值。」

2009年3月6日，石家莊經偵支隊偵查終結，認定中儲河北不構成詐騙，決定不予立案。

2009年9月14日，曹連英以「票據糾紛」為由將中儲河北訴至石家莊中級法院，請求判令對方支付票據款及利息等近2300萬元。庭審材料顯示，一 審中金鯤公司沒能提供向河北中儲供貨2000萬元貨物的交貨單證據，但中儲河北派駐監管員留下的「監管日誌」和「貨物進出入庫日報表」等重要物證，法院由 此認定了雙方構成了真實交易關係。

石家莊市中級人民法院採信了金鯤公司的證據判令河北中儲支付本息2300萬元，並通過強制執行將該款從河北中儲賬上劃給金鯤公司。

敗訴後，中儲河北試圖拿回被「購買」的鐵精粉。然而存儲貨物的貨場要見購銷合同才能驗貨，且該鐵精粉所剩無幾。

在進入該系列案的第二宗案件後，更多細節表明，曹連英在2008年金融危機中因資金鏈緊張，無法安排奇石麟公司按期償還「貨款」本息，從5月29日起，便另外向幾名債權人借了2000萬元的債務，用於抵押的恰恰就是這堆鐵精粉。

據曹連英的債權人講述，2008年7月11日晚，曹連英丈夫李永平曾對他們說，他們在邯鄲貨場有幾萬噸鐵精粉，欠的錢一分少不了，並說二人可以找買主賣貨收賬。

隨後，兩位債權人在貨場守了近3個月，留下了進出貨的詳細記錄。此間，曹連英陸續向文豐鋼廠等用戶發貨，債權人陸續從奇石麟公司等賬戶上索回2000萬元中的1294萬元。

「這意味著曹連英夫婦一直控制貨場，事發後自己銷貨收款，卻編造事實向公安局報假案，未得逞還提民事訴訟要求中儲河北付款，通過法院判決拿到了 2300萬元。這還不夠，得逞後繼續就相同事實要求中儲河北返還貨物，這就意味著金鯤公司就同一批鐵精粉『一女三嫁』。」中儲河北一位代理律師屈振紅說。

假戲真做的貿易陷阱

連一粒鐵精粉都沒拿到的河北中儲，在2300多萬元被強制執行給金鯤公司後即向最高法院申請了再審。但就在2010年7月15日，金鯤公司又以「2000萬元票據款不足支付購貨款，中儲河北還欠3400多萬元貨款本息」為由，向石家莊中院提起了「買賣合同糾紛」。

曹連英在起訴書中稱，截至2008年7月10日，中儲河北總計收到金鯤公司供給的鐵精粉31589萬噸，因對方開具的2000萬元支票空頭，經河北 省高級人民法院判令對方償還了2000萬元貨款，但該款對應的只是12870噸貨物，還有價值2909萬元的20719噸鐵精粉至今未予歸還，訴請判令退 還鐵精粉或相應貨款。金鯤公司的證據依然是在2008年7月10日中儲河北撤場後遺失的「監管日誌」和「貨物進出入庫日報表」。

中儲河北認為，這些憑證只是監管過程中，現場監管員用於掌握庫存數量的貨場過磅單，目的是計算得出存貨不低於2000萬元，多餘部分可任由曹連英 「出貨」，並不能證明金鯤公司向自己「交貨」。「合同約定得很明確，貨物交接憑雙方蓋章的『貨物交接單』，這些榜單不是交割證據。而且，更關鍵的問題是， 根據合同約定，在收回奇石麟支付的第六輪貨款後，場內貨物的『監管權』瞬間釋放，復歸到奇石麟手中。」中儲河北另一位代理律師浦志強說。

2010年10月18日，石家莊中級人民法院對此案一審宣判：中儲河北退還金鯤公司19489噸鐵精粉，如不能退貨，須賠償與貨物價值相符的貨款。」與金鯤公司主張完全一致。」蒲志強說，對於中儲河北的辯護，石家莊中級人民法院並未採納。

張堪勇坦承，正是為了規避法律風險，所涉每單「交易」雙方不僅簽訂了合同，還對所得60萬元依法開具了增值稅發票。而且，為確保資金安全，中儲河北 派人監管記錄進出貨物數量，並加蓋「中儲河北物流」的收貨和出貨印章。「這種假戲真做的操作，就是為了從表面上看起來具有鐵精粉貿易的合法形式」，張堪勇 悔恨不已：「哪知最後弄巧成拙，這些設計現在都成了『真實交易』的證據。」

一個法官的判決書？

巧合的是，兩起訴訟均由石家莊中級人民法院民三庭副庭長程建玲主審，隨著中儲河北律師的調查，一些微妙的細節開始浮出水面。

「第二起訴訟中，我的所有程序申請都被當庭駁回，甚至枉法為金鯤公司安排四次開庭。」浦志強認為，「程建玲始終在明目張膽偏袒原告。」

在第一個案件判決下達後，浦志強到航空公司查到合議庭成員張國順法官的飛行記錄，證實他在中儲河北提交代理詞的當天早上飛往上海，在判決下達的當天 下午兩點40分飛回石家莊，並直接乘車回家，數日後才到法院上班，但中儲河北收到的快遞憑單上顯示，程建玲在當天下午4點整就已寄出了判決。

中儲河北認為主審法官程建玲違反合議制度的規定，判決是在合議庭成員張國順出差上海期間作出。浦認為這是典型的未經合議即下達判決。

更蹊蹺的還有，在第二場訴訟中，金鯤公司起訴的案由是買賣合同糾紛，訴訟請求是要求支付一萬多噸鐵精粉的款項，9月6日第二次開庭時，金鯤公司口頭 提出變更訴訟請求，按照證據規則第34條規定，當事人變更訴訟請求的應該在舉證期限屆滿前提出，金鯤公司的請求明顯已經超過期限，再加上律師沒得到曹連英 特別授權，其申請被合議庭當庭駁回。

一週後，浦志強居然得知程建玲又發了傳票通知再開一次庭，「曹連英變更了訴訟請求。變成了『返還原物糾紛』。」浦向法院行文表示不同意對方變更訴訟請求，但法官程建玲置之不理。

二審開庭前的11月24日，浦前往河北省高級人民法院閱卷，看到了9月13日程建玲與金鯤公司律師範浩楠間的「釋明」筆錄。

案卷記載，程問金鯤代理律師，「經合議庭合議，認為本案的法律關係性質與你們訴稱的不一致，認為買賣合同成立、讓被告付貨款證據不足，你們是不是要變更訴訟請求？」次日，將金鯤公司的訴訟請求變更為「河北中儲返還非法佔有金鯤的貨物」。

中國政法大學副教授蕭瀚等法學專家認為，法官需要謹慎適度合法消極行使釋明權，否則便是偏袒原告損害對方權益。原告主張的訴訟請求既然「證據不足」，依法就只能承擔不利後果，就是通常所說的敗訴。偏偏金鯤公司再次打敗了中儲河北。

中儲河北最後的轉機

更有意思的是，同一主審法官基於相同的證據，認定的事實卻截然相反：在已經生效並執行的票據付款請求權案中，程建玲認定雙方交易性質為買賣合同關 係，認定雙方「第七單」鐵精粉交易真實履行了，故以2000萬元票據存在基礎法律關係為由，判令中儲河北支付票款本息；而在第二案中，她卻認定雙方不存在 買賣合同關係，並且沒有查明貨物去向和中儲河北是否屬於「非法佔有」的情況下，便判令中儲河北退貨或者支付等額「貨款」。

曹連英本人和她名下的金鯤公司、奇石麟公司，則因為黃粱夢貨場內所存貨物發往鋼廠後，結回來的貨款僅僅1294萬元，不夠償還其他債權人2000萬 元本息，在第一案「完勝」中儲河北後執行所得的款項，又拒絕償還其餘的欠款，也已經被另外的債權人訴訟起訴到了石家莊裕華區法院，其中一起案件判決已經生 效，正在執行過程中；第二起案件則尚在審理中。

案件出現了轉機。2010年12月29日，河北省高級人民法院亦認定第二起案件「認定事實不清」，裁定撤銷一審判決，並發回石家莊中級人民法院重審。2011年6月14日，全國最高人民法院裁定，已經執行完結的第一起案件，由最高人民法院在9月22日提審。

記者在庭審現場瞭解到，曾經承認是貿易融資交易的曹連英，在最高人民法院庭審中矢口否認跟中儲河北的貿易融資行為，一口咬定鐵精粉是賣給中儲河北的，至於3％的利潤是讓利中儲河北的。法官對於曹連英的說法表示不可理解。

「文化央企」改制廣電樣本

http://www.21cbh.com/HTML/2011-11-21/5NNDE4XzM4MTY5NA.html

經過前兩年的投入期並建立全國三級組織架構後，手機電視運營商中廣傳播的股權結構、行政級別、運營模式為之一變。

11月21日，在第四屆中國廣電行業趨勢年會暨投融資論壇上，中廣傳播集團副總經理劉廷軍表示，中廣傳播的股東發生變更，從廣電總局無線電台管理局變為財政部100%控股，而中廣傳播集團管理體制也出現調整，廣電總局把中廣傳播列為直屬單位，直接管理。

對此中廣傳播有關人士告訴本報記者，「財政部的注資是分兩次完成的，今年6月完成後其總投資規模達到了2億元，這次注資後中廣傳播複雜的股權結構變得簡化，而今後中廣傳播可能會成為劃歸國資委管理的大型文化央企。」

中廣傳播成立初期雖然是廣電總局無線電台管理局控股，但包括央視、中國國際廣播電台、中央人民廣播電台等廣電系公司都擁有一定股權，而在各地方分公司中，地方廣電運營商大部分都擁有自己的股權。

經過一年多的努力，中廣傳播全國運營體系已經全部建完，省一級已經全部建完，總部設在北京，擁有29個控股60%的省級公司，以及廣西和西藏兩個100%控股的省級公司。

據劉廷軍介紹，CMMB已經建成了全球最大的數字電視網，大功率發射機有1240部，局域增補網絡2600多個，合計功率超過1500千瓦。截至現在已經在336個地市、855個縣做到了基本覆蓋。

CMMB前期網絡建設已經投入了幾十億元，然而其商業運營今年才正式開始，根據中廣傳播提供的數據，目前用戶超過4000萬，繳費用戶約1600萬，免費用戶約2400萬。

廣電行業專家、融合網主編吳純勇表示，「中廣傳播未來的經營情況還難以預料，而前期的投資導致的債務成本也很高，所以廣電總局無線局以及央視等其他廣電機構都無法支撐其接下來的投資計劃，所以改由財政部控股是明智的選擇。」

記者瞭解到，由於中廣傳播CMMB目前的網絡是覆蓋城市主要街道的，但是對於很多室內用戶還面臨信號無法覆蓋和不穩定等問題，這都需要中廣傳播繼續加強網絡投資，這方面未來5年的投資將可能超過10億元。

此外，在內容提供上，中廣傳播CMMB除了視頻節目，還將向數字業務內容進軍，除了提供更多的移動電視頻道之外，還提供多種內容推送服務，比如雜誌、報紙的訂閱等。中廣傳播已經和電影頻道合作推出了手機電影頻道，並在北京、上海、青島等10個城市推出了交通導航服務。

其實之前中廣傳播希望引進國有控股公司參股，最終選擇了財政部控股的模式。

而在股權機構改變的同時，中廣傳播的管理體制也在改變。消息人士告訴本報記者，「以前中廣傳播歸無線局管理，是副廳級編制，而今年10月改由廣電總局直屬管理後其行政級別提升為正廳級。」

值得注意的是，這是廣電總局旗下機構改制的開始。記者瞭解到，即將正式掛牌的中國廣播電視有線網絡公司也可能將由財政部注資控股。

從吳英到央企金融化 歲寒知松柏

http://blog.sina.com.cn/s/blog_627a300f0102dx34.html

石油央企的競爭力 陳衛東

http://magazine.caixin.com/2012-02-24/100360335.html

　國際知名能源諮詢機構PFC能源公司新近公佈「上市能源公司50強」，中石油、中石化和中海油分列第二、九和十五。前20強中，美國佔五家，中國三家，英、法、俄各兩家，共14席，堪比這五國在聯合國的地位。

　　中石油、中石化已分別在油氣產量和石油煉化產能上，超過了曾經的老大埃克森美孚。更為世界關注的是，過去幾年中國石油公司海外資產資源併購的力 度和頻度。據路透社報導，中國「三桶油」過去六年對外併購投資超過400億美元，傲視國際同行。「工業學大慶」年代有句歌詞：「石油工人一聲吼，地球也要 抖三抖」，唱的是石油工人戰天鬥地的情懷；現在歌詞可改成「中國資本往哪走，哪裡就要抖三抖」了。

　　規模上去了，資本走出去了，中國「買什麼什麼貴」的影響力也出去了，中國石油央企的品牌和技術創新能力卻沒有隨之提升。2011年底，筆者參加 在卡塔爾首都多哈舉行的第21屆世界石油大會時，強烈地感受到，會場內外唱主角的還是跨國石油公司，中國公司品牌差之千里。我們的技術創新似還停留在20 年前的狀態，注意力還集中在單項裝備和作業技術上，競爭焦點仍圍繞著區塊投標。「走出去」也有太多不適應：投資太多太快，自然人才跟不上，受體制和機制制 約，國際人才用不好也不敢用；受非經濟因素影響，與很多合作夥伴難以精誠相見、通力合作；目光短淺，長遠戰略技術發展研究投入不足，難以形成長期核心競爭 力⋯⋯諸多不足，與中國能源工業規模與需求難以匹配，如不盡快改變，數百億美元海外投資勢必面臨巨大風險。

　　擁有豐富的石油天然氣資源和簡單地質地理條件的中東地區，石油天然氣工業始於上世紀30年代，曾讓跨國石油公司賺得盆滿缽溢。上世紀70年代的 中東石油天然氣資源國有運動，迫使跨國石油公司退出利潤最為豐厚的上游。自此，有著強烈危機意識的跨國石油公司離開中東進入海洋，繼而以一系列海洋石油勘 探開發技術的發明，成就了今天支撐40%石油需求的海洋石油工業。

　　埃克森美孚和殼牌公司在卡塔爾的成功值得借鑑。卡塔爾天然氣儲量居於世界前列，其北帕斯氣田面積6000多平方公里，資源量900萬億立方米， 是目前發現的世界最大常規氣田。依靠不懈的研發投入，埃克森美孚和殼牌在LNG（液化天然氣）和GTL（天然氣制油）技術上各有建樹。有報導稱，殼牌在 GTL技術上堅持了35年的研究。1995年卡塔爾開發北帕斯氣田時，這兩家公司借助各自先進的成套技術贏得信任與合作。去年卡塔爾LNG產量7700萬 噸，成為最大的LNG出口國，其現有14條LNG生產線中有12條與埃克森美孚合作；當今最大的商業化GTL生產線，就是殼牌在卡塔爾2011年底投產 的，代表著GTL的未來。埃克森美孚和殼牌贏得了天然氣黃金時代，這是他們長期研發投資的成功，更是品牌戰略的成功。

　　資源國有化後，中東大多數國家都拒絕非本國石油公司染指地下石油資源，但跨國石油公司又成功回到了中東，創造了多贏局面：資源國擁有對資源絕對的控制權，投資人通過技術獲取豐厚回報，消費者則獲得了潔淨的LNG或GTL產品。

　　當某項技術或生產要素成為市場上易得的商品時，就難以再成公司核心競爭力——在競爭充分、分工明晰和要素完全流動的國際石油市場，跨國石油公司 深諳此道。然而，中國能源產業的表現是：寡頭壟斷，行政週期約束企業戰略發展規劃，海外項目管理制度國內化等等。沒有充分競爭的國內環境，難以造就市場化 人才、服務與要素流轉，也注定中國能源公司不經濟、低效率，更談不上有競爭力。

　　不論中國還是世界，解決能源問題最終只能靠創新。美國頁岩氣革命即由技術和管理創新引發，幫助美國一躍成為第一大天然氣生產國。

　　而當下的中國能源政策，節能是第一位的。但節能不能靠拉閘限電，要靠創新變革。除了技術創新，在中國更具意義的是體制創新，首先要形成自由競爭的市場機制，解放人力資源。

　　作者為中國海洋石油總公司首席能源研究員

輔業救央企？

「養豬是要真金白銀投入的，我們不會做。」某大型央企負責人近日這樣告訴本報記者，他的言語並非無的放矢。

就在前幾天，國內著名的鋼鐵企業武鋼傳來了要養豬的聲音，引起了外界廣泛關注，但後來武鋼否認了投資390億養豬種菜的新聞。

這則消息還是引起了外界對於央企發展其他輔業的擔憂，不過，好在其他央企跟隨者甚少，養豬種菜並未獲得大規模追捧，事實上，對於習慣「賺大錢」的央企控制的各大行業來說，養豬錢來的「太辛苦」。

不過，這並不代表鋼鐵企業未來不會再傳出養豬種菜類的傳言，武鋼總經理鄧崎琳一句「一公斤鋼不抵四兩肉」或代表著部分微利行業央企的輔業探索。

近期財政部公佈的數據顯示，2012年1-2月，包括央企和地方國企在內的國有企業經濟出現了2010年以來最低的營收增長和首次利潤負增長。

這是自2009年頭兩個月出現利潤負增長之後，三年來首次出現的情況，引起了外界的廣泛關注，一些被外界認為盈利能力尚可的企業，如鞍鋼和中國遠洋也難逃虧損命運，其中剛剛公佈財報的鞍鋼，去年虧損21.46億元，中國遠洋虧損104.49億元。

央企到底怎麼了？未來到底怎麼走？如何強化主業的核心競爭力？如何確保利潤預期？一串串問題接連拋出，央企也開始了自己的探索。

按照國資委要求，央企要向少數行業集中收縮戰線，但是主業利潤下滑甚至出現虧損，在持續增長的艱巨任務下，部分央企開始把戰線越拉越長。

廣鋼賣香腸、礦泉水，濟鋼也被爆出欲規劃進軍農業，之前酒鋼也曾嘗試養豬，央企發展各類輔業的衝動或已勢不可擋。

輔業似乎成為拯救央企的一種最大的可能，不過，這或許不能從根本上解決問題，在多位長期研究國企改革的人士看來，只有進行必要的產權改革或才是國企改革的必由之路。

「中小型國有企業可以整體出售，而大型和特大型國企應實行股權多元化和混合所有制。在此基礎上，大力改革公司治理。總體而言，應該是產權民間化、治理商業化。」國研中心企業研究所副所長張文魁在接受本報記者專訪時如是表示。

鋼鐵行業國企領虧央企

根據中鋼協的數據，2102年1月份，全國重點大中型鋼鐵企業虧損共計23.21億元，而2011年同期則盈利79.1億元，一正一反，相差高達100億元之多。

中鋼協副會長劉振江此前不得不公開宣稱，中國鋼鐵業已從全行業「微利狀態」進入「虧損狀態」。

據本報瞭解，目前已經公告或預告年報業績的煉鋼企業中，鞍鋼股份虧損最為嚴重，預計虧損金額為21.5億元。其次，位於廣東的韶鋼松山股份也預計虧損達到11.7億元。

2011年10月、11月份全國重點大中型鋼鐵企業銷售利潤率只有0.47%和0.43%，創下2009年6月以來的新低。鋼鐵工業在成本大幅上升、產能過快釋放的雙重壓力下，盈利能力不斷下降。

「從原材料加工到需求價格這幾個方面，鋼鐵企業還是盈利的，不要把國有企業想得太好。現在整體固定資產的投資，尤其是基礎設施投資的下降，投資的下降導致建築用鋼需求下降。」中國社科院工經所副研究員王欽在接受本報採訪時提出了其自身的看法。

鋼鐵企業的主業自然而然就是鋼鐵相關產業，然而，與之形成鮮明對比的是，就在國企鋼鐵企業利潤率全線下降的時候，民營鋼鐵企業利潤率卻超過了國企。

不可否認的說，從效率上來講，國企或確實比不過民企，比如，在一些國有鋼鐵企業利潤下滑的同時，大部分民營鋼鐵企業的利潤率卻高於這些國有鋼企，河北津西、新武安、縱橫鋼鐵等企業的銷售利潤率都超過5%。

是何原因導致鋼企這些主業盈利能力如此脆弱不堪？

業內人士給出了答案：在面對市場變化時，國有鋼鐵企業並沒有如民營鋼鐵企業一樣準確依照市場的需求來調節自己的產品，產品結構相對單一。

業內人士還向本報記者表示，國有鋼鐵企業的調整欠缺主動性。與當年同樣出現產能過剩的水泥行業相比，鋼鐵業內缺乏調整的領軍人物和企業，也沒有一座有效橋樑將國有大型鋼廠和小型鋼鐵企業聯繫起來實現有序調整而不是單向退出或「大吃小」。

這也導致央企鋼鐵企業利潤微薄，此外，不少國有鋼鐵企業規模偏小也或是一大原因。

目前我國鋼鐵工業有7000多家企業，其中生產粗鋼的企業500多家，平均規模僅100多萬噸，前四家鋼鐵企業粗鋼產量僅佔全國總產量的27.8%，遠落後於美、日、韓70%-90%的水平。

分析人士認為，產業集中度低，一定程度上導致或加劇了盲目投資、重複建設以及無序競爭等問題，嚴重制約了我國鋼鐵工業創新能力和行業自律能力的提高。

「考慮到我國鋼鐵工業規模大，企業分佈散，鋼鐵企業多種所有制並存，管理體制特色明顯，我國鋼鐵工業很難像日本、韓國等國家的鋼鐵工業一樣，2-3家企業就佔據70%-80%的產量，這與我國國情不相符合也不現實。」工信部相關人士曾發出這樣的聲音。

事實上，除了鋼鐵領域的央企，不少其餘行業的央企等國有企業也呈現了主業利潤下降的現象，根據財政部此前公佈的數據，2012年1-2月，中央管理企業累計實現利潤總額同比下降19.8%，地方國有企業累計實現利潤總額同比下降10%。

央企主業到底怎麼了？

向輔業進發，向多元化進軍

在非此即彼的世界裡，既然主業式微，那何不發展輔業？這個邏輯被央企發揮到極致。

也正因為此，近年來，在盈利邊緣掙扎的國有鋼鐵企業，已經將業務擴張到了「非鋼」上。

以鋼鐵業為例，中國鋼鐵工業甚至明確提出，在企業發展上，要由只注重鋼鐵主業發展，向既做強鋼鐵主業，又向鋼鐵上下游產業鏈延伸的相關多元產業轉變。

從成效來看，「非鋼」已經成為鋼鐵行業一個重要的利潤來源。

2011 年1-11月，在500萬噸以上鋼鐵企業的主營業務利潤總額中，鋼鐵主業利潤僅佔51.42%，而非鋼產業的利潤佔到24.33%、內部礦山利潤佔到 20.04%、金融產業利潤佔到4.21%。如果再算上不納入主營業務利潤的投資收益，鋼鐵主業利潤佔鋼鐵企業利潤總額的比例僅為43%左右。

「這兩年鋼企做輔業的比較多，不少企業非鋼業務的經營利潤甚至好於鋼材業務本身。」我的鋼鐵網研究中心主任汪建華曾對媒體作出上述表示，在目前整體經濟形勢不太樂觀的情況下，並不是所有的鋼企涉足鋼材以外的行業都能賺錢，鋼企最重要的是要提高鋼材業務的利潤率。

相關數據顯示，去年武鋼集團整體銷售利潤率僅為1.67%，而非鋼產業達到3.47%；濟鋼集團整體銷售利潤率為0.71%，非鋼產業達到4.11%。

不僅僅是武鋼，酒鋼集團在其網站披露，2011年不含集團母公司在內的非鋼產業預計完成收入270億元，較上年增加104億元，佔比達27.9%，利潤同比增幅83.5%。

也正因為此，到了2012年，國內多數鋼廠的最新規劃中，均稱要大力提升非鋼業務比重。

武鋼在剛剛結束不久的全國「兩會」期間宣佈，「十二五」期間計劃投資390億元發展海外礦產資源開發、鋼材深加工、國際貿易、高新技術、煤化工業、工業氣體、物流產業、綜合利用、後勤服務等與鋼鐵主業相關的非鋼產業，將非鋼產業的收入比例提高至集團總收入的30%。

河北鋼鐵力爭集團非鋼業務營業收入達到近1400億元，利潤比例佔50%左右；沙鋼規劃非鋼產業年營業收入達到1000億元，效益貢獻度力爭達到30%以上。

除了傳統產業外，實業央企也將產業延伸到信託、財務等金融領域，尤其是產業與金融結合的問題，已經引起了監管部門的注意。

「產 融結合在某種程度上是有這個必要的，比如說大型企業集團有一個財務公司，有利於集團內部資金的集中管理和資金的有效運用。財務公司是產融結合最淺的一個層 面，往下走還有不同的深度，國資委現在研究的問題是，國有企業產融結合走到哪一步比較合適，同時要注意防範哪些風險。」在2011年2月份國資委介紹央企 十一五改革發展情況發佈會上，國務院國資委副主任邵寧作出上述表示。

新興的輔業或已經成為各大央企的新的增長點，不過也有一些輔業讓外界感到匪夷所思，以鋼企為例，不少鋼企正在發展其他輔業，比如廣鋼賣香腸、礦泉水，近日濟鋼爆出也欲規劃進軍農業，之前酒鋼也曾嘗試養豬。

而這些領域事實上完全屬於競爭性領域，利潤也基本上不及地產，如此喧囂地進入上述領域讓部分人士不得其意。

事實上，即使武鋼否認了即將投資390億養豬種菜的新聞，但武鋼針對此事的聲明還是特別指出了正在發展相關產業，也即輔業。

「目前鋼鐵行業面臨『嚴冬』困境，武鋼將在做優、做強鋼鐵主業的同時，適度發展相關產業。其中，在後勤服務方面，開展綠色養殖業。利用後勤集團的閒置資產和富餘人員，生產綠色有機食品、養殖生豬，以滿足職工進餐需求、擴充員工就業渠道，履行社會職責。」武鋼聲明如是說。

不過，按照國資委的要求，輔業一定要得到批准，國資委相關負責人稱，近年來國資委強調央企「做強做優」主業，因此對輔業項目會要求進行嚴格報批。

「企業的五年規劃只是指出方向，但是輔業項目具體實施的關鍵環節都要上報，央企還要根據具體情況在實踐中對項目有所調整。」國資委相關人士表示。

這或許能在一定程度上限制央企快速上馬各種輔業的衝動。

保守的自救：原有輔業剝離緩慢

事實上，除了發展新興的輔業，一個值得關注的是，即使部分央企未曾發展新的輔業，但在剝離原來輔業時卻進展緩慢。

一位國資委人士曾向媒體記者表示，目前國有企業的佈局仍然偏寬，不夠集中、不夠突出，需要通過有進有退的方式進一步收縮戰線。

從國資委角度來講，剝離輔業的目標是為了促進央企專注做大做強主業，實現國有資產保值增值與經營管理效益最大化。

對於央企向輔業靠攏的傾向，中國社科院工經所副研究員王欽認為並不成立，因為沒有數據上的支持。

不過，央企通過採取消極取消現有輔業的方式來維持利潤是不爭的事實。

央企究竟有多少輔業，目前並沒有公開數據，但是，作為央企輔業資產剝離的兩大標誌性事件，地產業務以及酒店業務的退出，目前都遭到較大阻力，推進緩慢。

此前國資委正式發文，令78家非主業央企退出房地產市場。沒想到，一年過後，主業地產央企由16家增加到了21家，包括魯能、中航、中煤和神華等央企成功「晉級」。

據央企相關人士介紹，沒有拿到地產主業資格的央企，多轉道二級土地開發和自有土地建設。

有媒體報導稱，截至目前，包括河北鋼鐵集團、寶鋼集團、首鋼集團、鞍鋼集團、山鋼集團、馬鋼集團等在內的不少大型鋼鐵企業均已涉足房地產領域。

房地產開發已成為部分鋼鐵企業的支柱，如廣鋼集團其下屬的羊城房地產有限公司具有二級開發資質。

不過，國資委對涉及房地產業的政策非常明確，有房地產為主業的可以參加商業性競標，沒有主業的只能從事自有土地的開發，開發結束後逐漸退出。

據邵寧介紹，去年已經退出房地產輔業的企業有14家，今年估計有20多家可以退出。

「其他的企業把手頭的事兒做完，把現有的項目做完，逐漸退出，集中資源搞主業。」邵寧曾如此表示。

事實上，不僅僅是央企中的房地產板塊，央企的酒店輔業退出速度也較為緩慢。

作為央企酒店業退出接盤者之一的中國港中旅集團公司董事長張學武曾對媒體表示，到2010年年底，港中旅有可能接收大約20到30家央企剝離的酒店。

然而一直到2010年底，港中旅甚至未能實現零的突破，直到2011年8月，中國移動集團將所屬重慶麗苑大酒店無償劃轉給港中旅集團，港中旅接收央企非主業賓館酒店總算實現了零的突破。

與此同時，酒店並非是中石油的主業，而是完全意義的輔業，但中石油卻成為目前唯一一家試點暫不剝離非主業酒店業務的央企，並啟動了酒店資產整合計劃，擬借助自身加油站特色開發連鎖汽車旅館。

據不完全統計，央企旗下的賓館企業不下2000家，其資產也高達上千億元，幾乎每家央企旗下均有賓館酒店業務，這些肥肉一下子拿掉阻力或可想而知。

顯然，央企現有的輔業似乎亦是香餑餑，和新發展的輔業共同構成了央企維持盈利增長的兩個點。

根本或在產權改革

輔業成為盈利的新增長點，這或絕不是國資主政者希望看到的，也和國資主管單位所期待發展方向完全相反。

在盈利的壓力下，由於業績關乎「官帽」，關乎就業，央企發展輔業或可以「理解」，

事實上，鋼企選擇養豬也有其無奈之處。武鋼總經理鄧崎琳在接受採訪時表示，評價國企不能離開中國這塊土地的現實。

「我 們企業有7萬多在職職工，2萬多不到年齡就退休的，6萬離退休幹部和職工，3萬大集體職工，這些大集體職工考不上大學，在外面謀不到職業，他們的父母都在 武鋼，年輕的男孩、女孩，在我們公司有很多，在包裝、運輸、工廠的崗位上工作，年收入1萬左右，你說我能夠把他辭掉？能夠把他推出武鋼？不可能的。」鄧崎 琳說。

一位國資系統人士也對此表示了支持：「作為一家要利潤的企業為什麼不能養豬？央企為什麼不能養豬？」他在接受本報記者獨家專訪時這樣反問記者。

其實按照同樣的邏輯，如果央企可以養豬，民企就可以挖煤、煉油。

套用經濟學家郎咸平的話說，武鋼養豬是拿著閒錢大舉進攻民企地盤，而沒有進軍高科技，領導全國產業升級，強化國家整體競爭力，是與民爭利。

問題何在？如何讓國企盈利，且不與民爭利？

通過大量研究分析，國研中心企業研究所副所長張文魁認為，國有企業與十年前相比的確更好，但這在很大程度上是由上世紀末的改革紅利和本世紀前幾年的重化工業景氣帶來的，而與非國有企業相比，國有企業總體而言差距很大，而且越來越大。

在他看來，過去三十多年的經驗教訓充分說明，產權改革是國企改革的必由之路。

「中小型國有企業可以整體出售，而大型和特大型國企應實行股權多元化和混合所有制。在此基礎上，大力改革公司治理。總體而言，應該是產權民間化、治理商業化。」張文魁表示。

目前中央企業資產大部分集中在石油石化、電力、國防、通信、運輸、礦業、冶金、機械行業，事實上，國有資產應向少數大企業聚攏，同時加快重組步伐。

「隨著時代發展，上述三類企業也可以進行分拆和引入競爭，這樣也有可能在某些環節進行產權改革。」張文魁表示。

不過，改革不可能一蹴而就，張文魁也認為，少數國企可能暫時不太適宜推行全局性的產權改革，如自然壟斷、關係國家安全和公共產品。這三種之外的都應該產權改革，引入民間資本。

「要搞穩妥的改革，不能很激進的大爆炸式改革，但穩妥不等於不改」，張文魁最後如是說，不過是否改革後就能實現國企的盈利呢？這抑或需要時間的證明。

央企境外投資設限

　中國海外投資仍然洶湧不止。根據商務部最新統計數據，今年一季度中國境內投資者共對全 球109個國家和地區的1096家境外企業進行了直接投資，累計實現非金融類直接投資165.5億美元，同比增長94.5%。其中，通過併購方式實現的直 接投資62億美元，佔中國同期投資總額的37.5%。

　　截至3月底，中國累計非金融類對外直接投資3385億美元。

　　為了「護航」這些投資，多個部委寄望出台一系列法規政策。國資委3月28日公佈《中央企業境外投資監督管理暫行辦法》（下稱《辦法》），將從2012年5月1日起開始施行。這一《辦法》對於央企的非主業投資、項目嚴格審批備案等方面進行監管。

　　發改委、商務部也正在醞釀新的海外投資政策。發改委外資司司長孔令龍4月18日在第六屆中國企業跨國投資研討會上透露，發改委正牽頭制定「境外投資管理條例」；商務部對外投資和經濟合作司副司長王勝文在接受媒體採訪時也表示，商務部正在配合進行該「條例」的制定。

　　「中國企業在2007年金融危機之後，對外投資過熱。包括央企在內的很多對外投資都出現了問題，這是國資委出文規範央企海外投資的主要原因。」國資委研究中心主任助理兼企業發展與改革研究部部長王志鋼告訴財新記者。

　　發改委、商務部、國家外匯管理局一直是中國企業海外投資審查的三大主力部門，如今作為國有企業出資人代表的國資委也進一步加強對企業海外投資的監管，中國企業在海外非常規行為的時代是否將就此結束？

非主業投資受限

　　過去幾年央企海外投資暴露出來的問題是國資委出台《辦法》的主要原因。「央企『走出去』佔有一些資源，抄一些便宜的資產，吃了不少虧。」王志鋼 表示，當前出台文件就是希望引導央企較為理性地去境外投資，弄清楚權、責、利，進行充分的風險評估，避免出現因為制度不明所造成的損失。此次國資委頒佈的 《辦法》，在規範央企非主業投資方面落筆較多，要求「中央企業原則上不得在境外從事非主業投資。有特殊原因確需投資的，應當經國資委核准。」

　　王志鋼認為，過去幾年一些央企為了「賺快錢」，大多進行過非主業的投資，比如中信集團投資石油區塊。而突出主業、增強主業競爭力，以抗衡跨國巨頭，才是央企的主要任務。

　　同時，國有資產的保全問題也被高度重視。據王志鋼透露，現在央企的高管在代替企業以個人名義投資時，需要約定一個東西，比如簽署一些法律合同，寫明自己是受委託的，方便在國際法庭上追索相關國有資產。

　　不管是政治風險還是商業風險，在王志鋼看來，大部分項目出現問題都是由於央企沒有做好前期的盡職調查工作。用他的話說，「99%的項目出問題都是因為前期工作沒做好。」

　　因此，在國資委此次出台的文件中，對於央企前期的一系列準備工作提出了明確要求，諸如提出「制定年度境外投資計劃、做好項目可行性研究、盡職調查」等。

　　關於要求海外投資企業做好「前期工作」，多個部門此前已經出台不少文件。比如，商務部頒佈實施的《境外投資管理辦法》、國家外匯管理局發佈的《境內機構境外直接投資的外匯管理規定》等，都有相關要求。

　　「商業實踐本身就是與風險打交道，任何規章制度都不能避免遭遇風險，只能指望通過監管改進，把風險降低到能夠承受的程度。」研究過有關文件的商務部國際貿易經濟合作研究院研究員梅新育說。

　　他介紹，與此前高度限制對外投資的法規環境不一樣，近年來的一些法規政策在防範中國企業過度激進海外投資的同時，也開始更積極地面對海外投資過 程中面臨的問題。比如，商務部《境外投資管理辦法》等規章的重心一方面放在簡化海外投資審批程序，從而促進海外投資發展，另一方面放在了降低風險方面。規 範、引導的前提是登記和統計，在此基礎上根據不同潛在風險，特別是政治性風險開展分類監管，對風險較大投資要求的審批級別也較高。

海外投資鬆緊選擇

　　正如王志鋼在接受財新記者採訪時所承認的，此次出台《辦法》的一個主要原因是「很多對外投資都出現了問題」。一位礦業資產交易領域人士亦分析認為，「國資委還是求穩，不求大發展，但求防範風險。」

　　除了限制央企非主業領域的境外投資，《辦法》還要求央企根據境外投資規劃編制年度境外投資計劃，並報送國資委；年度境外投資計劃中的主業重點投資項目需在國資委備案等。

　　國資委此舉初衷並不難理解。不少央企在「走出去」的過程中步履踉蹌，甚至出現巨虧。但是，如果仔細審視一些虧損案例，國資委的辦法在約束央企、減少風險方面能否奏效值得懷疑。

　　中國中鋼集團公司（下稱中鋼）2009年收購澳大利亞鐵礦石商中西部公司（Midwest Corporation Limited），曾被稱為「中國首起成功的海外敵意收購」。兩年後，中鋼宣佈終止了對中西部鐵礦數個資產的建設和勘探工作，並且關閉了在澳大利亞傑拉爾 頓的辦事處。熟悉中鋼的鋼鐵行業人士曾告訴財新記者，中鋼決策層之所以急切地希望實現全面收購，讓中西部退市，是當時中鋼正在籌備上市，公司希望能創造一 個好的名聲和賣點。

　　近兩年來，央企還出現了中鐵建沙特虧損41億元、中海外波蘭高速公路項目遭索賠這樣的負面案例，其背後原因則包括政治任務式的蠻幹硬幹，以及簡單照搬國內做派到海外等。

　　國資委加強監管的思路並不能有效解決前述的這些問題，也沒有體現出對央企「走出去」有效抓住機會的鼓勵。以礦產資源類海外投資為例，央企不僅成 功案例不多，還錯失了一些良機。礦業巨頭嘉能可（Glencore）和超達（Xstrata）前不久宣佈合併，而兩家公司在困難時期都曾希望引入中國的投 資者，遺憾的是這些機會被錯過了。

　　一位礦業資深投資人士曾給出建議，「讓好的企業家來做這些事」。但是，現在國有企業的大環境還缺乏培養「好企業家」的土壤。確保政企分開、完善公司治理、明確投資責任、完善激勵機制至關重要，嚴格的審批對於一些投資項目還會帶來負面影響。

　　參與過多起中國企業海外收購的美國德傑（Dechert）律師事務所亞洲業務執行合夥人陶景洲律師撰文建議，對於國有大型公司可以給予一攬子的 前置批准，一次性核准其投資併購的範圍，只要收購的目標公司在已審核的範圍之內，就無需再進行審查或批准。對已有國外成功收購實踐的公司以及上市公司，應 當選擇適用批准豁免制度。政府可以制定行政規章，提出可以享受批准豁免的條件和標準，或者列出豁免公司的清單並逐步擴大豁免範圍。

　　「最經濟的辦法則是事後對併購項目進行抽查式的審查，如在審查中發現嚴重錯誤或過失，則追究企業相關領導者的責任，懲罰相關中介機構。」陶景洲建議說。

保姆式的愛護

　　在梅新育看來，相關部門在制定涉及海外投資法規政策時需要遵循一些原則。「比如與我國外交總體戰略協調一致；事前安排為主，事後措施為輔；以企 業自救措施為主，政府保證機製為輔。」他表示，不能為中國企業赴海外投資自然資源者尋求過於激進的保障制度，只能加強事前審核，以降低風險。

　　「在監管方面，我們長期面臨國際收支壓力，對境外投資態度相對慎重又是必要的，只能隨著國際收支壓力減輕而逐步放寬。」梅新育說，如何在比較根 本的層次上，實現國家戰略與企業盈利職能的統一協調，如何協調加快海外投資發展與海外國有資產安全的問題，都是央企以及相關監管部門需要去認證考量的課 題。

　　從企業的角度來看，梅新育認為，對投資目標進行準確定位很重要。一般而言，企業開展海外直接投資的目標主要是獲取海外銷售渠道、規避貿易壁壘、獲取發達國家企業研究開發能力、獲取重要原料／能源來源、降低生產成本等等。

　　因此，企業應當充分考慮上述目標究竟能否通過對外直接投資獲得，或是以最有利的條件獲得。

　　不過，海外投資企業長期以來抱怨比較多的一點，是由於政府前置審批導致企業延誤商機。尤其是民營企業，缺乏國企或央企擁有的政府支持，盼望能夠減少境外投資審批程序和時間的心情更為迫切。

　　全國政協委員、浙江利時集團股份有限公司董事長李立新在今年「兩會」期間呼籲，只要境外投資項目符合國內和東道國的法律，同時不損害國家的經濟安全利益，政府部門就應該變審批製為登記制。

　　「對中國企業『走出去』，政府官員是比較緊張的，有點像保姆式的愛護，老是怕你出去虧本。」紫金礦業董事長陳景河曾呼籲，「還是應該讓企業自行負責，這樣才能跟上市場節奏。」

　　陶景洲律師回憶，他曾參與處理的若干海外收購案中，為數不少的收購時機，就在「跑審批」之中遺憾地錯過了,中國企業或者為此支付更高的價格，或者因此放棄了交易。

　　雖然政府部門對海外投資的審批程序在規範和簡化，但在長期專注為中外企業提供跨國併購業務的馬凱投資董事長李震看來，企業在實際的海外投資過程中，還會面臨一些實施上的困難。

　　「各個部門加強前期管理的用意很好，但層層報批的結果可能會讓企業跟不上投標，眼睜睜地看著好的機會被別的公司搶走。」李震說，儘管要求各個部門在一定時間審批，對項目的消化和理解也是需要花時間的，因此，實施的層面還需要提高效率。

招商局變局一個央企的產業重構案例

　　本刊研究員孫紅/文
　　招商局集團（以下簡稱招商局）的創始可以追溯到清朝時期的1872年，目前 它是中央直接管理的39家國有重要骨幹企業之一，從著名的「改革開放標誌」深圳蛇口工業區到時人所熟知的招商銀行、招商證券、中集集團、信諾人壽保險、蛇 口集裝箱碼頭、招商地產等，均為招商局所控股（圖1）。

　　重構
　　上世紀90年代，招商局和光大、華潤、中信等紅籌國企一樣，在多元化浪潮和亞洲金 融危機中一度陷入財務困境。招商局1999年財務數據顯示（表1），當時公司所涉足的產業分佈於16個行業，但是大部分都不能創造高於資本成本的投資回報 率（招商局1999年平均資本成本為11%），甚至低於行業平均水平。到2000年末，招商局總債務（有息債務）仍高達235.6億港元，當年僅實現淨利 潤0.44億港元，經營淨現金流不足以支付債務利息。

　　招商局國際（00144.HK，以下簡稱招商國際）是招商局的控股子公司（截至2005年末，招商局持有57.50%權益），1992 年6月在香港上市，是招商局在香港上市旗艦公司，承載著招商局主要資產的經營使命。招商國際1997年前的主營業務還只有油輪運輸和集裝箱製造，但在集團 多元化經營思路指引下，1997年後通過關聯購併或招商局注資逐漸擴展到港口、收費公路、船運、集裝箱製造、油漆（主要生產集裝箱及船舶油漆）、塗料、產 業基金等，形成了多元化的業務架構。然而多元化的經營並沒有帶來盈利能力的同步提升，其淨資產回報率每況愈下（圖2），股價也落後於大市和一些同類紅籌公 司。

　　從2000年開始，招商局開始進行戰略轉型。經過幾年的努力，通過一系列資產整合，招商局基本完成了從多元化公司向專業化公司的經營戰 略轉型。目前，招商局的業務主要集中於交通運輸及相關基礎設施（港口、公路、能源運輸及物流）、金融、房地產三大核心領域。2005年實現經常性利潤近 60億港元，淨利潤近40億港元，短短5年時間，淨利潤增長近百倍。
　　由於招商局最主要的戰略性資產都由招商國際經營，招商局的戰略轉型主要是 圍繞著招商國際而展開。數據表明，通過資產結構調整，招商國際的盈利能力得到了極大的提高，淨利潤、淨資產收益率逐年上升（表2），淨利潤從2000年的 8.78億元上升到了23.64億元；淨資產收益率從2000年的9.59%上升到了2005年的14.37%。從股價表現來看，從2000年起招商國際 股價持續上漲，截至2006年10月18日已經跑贏恆指約300%，表明其戰略得到了市場的高度認同。那麼，招商國際究竟是如何完成資產結構調整的？又有 何值得借鑑之處呢？

　　策略
　　招商國際2000年財報顯示（表3），儘管港口和工業製造業務取得了較好的淨資產 回報率，並且高於公司的整體9.59%的淨資產回報率，但收費公路和其他業務部門盈利能力較差，淨資產回報率低於整體水平。進一步解析其財務結構發現，盈 利能力較高的港口相關業務及工業製造業務的淨資產僅佔總淨資產的48.2%，卻貢獻了近80%的淨利潤；收費公路業務及其他業務的淨資產佔總淨資產的 51.96%，卻僅貢獻了約20%的淨利潤。也就是說，招商國際將大量的資本投入到了收費公路等效益較低的業務部門，這是造成當時招商國際淨資產收益率不 斷下降的直接財務原因。

　　招商國際在財報中多次提到公司的使命就是取得最大股東價值，並且多次表明這是招商國際核心價值的具體體現，而現實中不斷下降的淨資產回報率和低迷的股價與這一理念非常不協調，這顯然是其不願意看到的。
　　集中購併港口業務
　 　在招商國際的眾多業務中，港口業務所佔總營業額比例不高，但是淨利潤貢獻卻很大，利潤率較高。更重要的是，該業務資產的盈利能力很強。根據1999年年 末的數據，港口業務在招商局的所有業務中，行業平均投資回報率最高。此外，中國加入WTO以後，進出口貿易劇增，港口業務的發展潛力巨大，顯示出廣闊的發 展前景。
　　正因如此，從2000年起，招商國際停止了在公路領域的投資，在其他領域的投資大大減少，集中加大了對港口業務的投資。據統計，招商 國際從2000年起共實施了23項收購及投資行為，其中21項是港口業務（圖3）。具體來看，2003年之前，招商國際主要在招商局體系內進行購併及投 資，並主要集中在珠三角（含廈門灣）範圍內的香港、深圳西部和漳州的港口碼頭；而從2003年起，招商國際開始向華東和華北的其他幾個主要沿海港口發展， 尤其是2005年初投資近53億港元收購上港集團30%的股權，力度空前，表現出招商國際力圖進一步強化港口業務的願望。

　　截至2005年底，招商國際基本形成了全國性的集裝箱樞紐港口戰略佈局，旗下港口分佈於珠三角（含廈門灣）的香港、深圳、廈門，長三角 的上海、寧波，渤海灣的青島、天津，是全球位列三甲的公共碼頭運營商，在香港、新加坡、上海、深圳全球四大集裝箱港口中，招商國際是其中三個港口的重要投 資和經營者。從招商國際的戰略佈局可以看出，其選擇投資目標時，港口規模和與港口連接腹地的經濟水平是兩個重要的考慮因素。
　　剝離低回報率的業務部門
　 　在大舉購併港口的同時，招商國際也不斷對已有的其他業務部門進行處置。可以看出，其剝離的都是與港口無關的業務部門，而且集中於公路和收益率較低的其他 業務（表4）。招商國際處置資產主要有兩種方式。第一，直接向招商局系統內公司或以前的合作方轉讓。在此過程中，招商國際並沒有低價甩賣，除了深圳南玻集 團股份有限公司15.25%的權益出現了8400餘萬元的虧損外，其餘大部分資產處置均有盈利。第二，將大部分公路業務以資產注入加股權置換的方式裝進在 新加坡上市的控股子公司招商局亞太（證券代碼：CMP），以通過資本市場的融資優勢打造專業化的產業運作平台。

　　明華案例：高估旗下資產售予母公司，謀求獨立上市完成增值。明華百慕達（以下簡稱明華）是招商國際的附屬公司，主要從事油輪運輸業 務，1996年在新加坡交易所上市。儘管明華業績出眾，上市期間年均錄得25%的淨利潤複合增長率，但是由於股份流通量低，投資者缺乏興趣，股價表現疲 弱，上市後絕大部分時間徘徊在低於招股價的水平，基本已喪失融資功能。2001年3月2日，招商國際向明華提出了私有化要約收購，收購價格高出此前一個月 的加權平均股價24%。2001年6月要約收購完成，由於收購價格低於淨資產，招商國際賬面產生了1.58億港元的負商譽。
　　明華的船務業務和 招商國際港口核心業務並不匹配，也難以產生協同效應。因此，2004年8月，招商國際向控股母公司招商局（香港）出售明華，代價為13.1億港元，高於其 淨資產值16.9%，高於評估價8.53%。通過這一加一減，招商國際出售明華收益達1.95億港元。更重要的是，招商局有意重組內部油輪運輸業務，並將 該業務在內地二次重新上市。這無疑將使招商局高估買入的資產完成增值。在招商局買入明華的同時，2004年8月，招商局油輪船隊上市計劃獲得國務院特別批 准，並且引入了中石化等重要業務夥伴入股。
　　亞太案例：收購上市公司，注入旗下非核心業務。招商局亞太原名光大亞太，是中國光大集團在新加坡 上市的控股子公司，也是一家從事多元化經營的公司。光大亞太通過一家新加坡公司CMHH持有深圳海星港口發展有限公司33%的股權，深圳海星港口發展有限 公司則經營著深圳西部媽灣港4個泊位。2001年3月，為了有效整合深圳西部港口業務（招商國際旗下蛇口港、深赤灣均位於深圳西部），招商國際以2.28 億港元的代價從光大集團收購了光大亞太23.98%的股權，成為最大股東，並將其改名為招商局亞太。
　　2004年10月，招商國際把旗下內地五條公路項目轉讓予招商局亞太，作價25.91億港元。招商局亞太向招商國際發行股份，同時轉讓33%深圳媽灣港海星碼頭股權予招商國際。交易完成後，招商國際持有招商局亞太的72.3%股權。
　 　這次招商國際轉讓公路資產的作價相當於2003年市盈率21.2倍及2004年6月底市淨率0.93倍，扣除其它應收賬款後，實際出售價接近賬面值，所 以招商國際不會因此產生特殊虧損。而招商局亞太以3.3億元出售深圳媽灣港海星碼頭33%股權給招商國際，相當於2003年市盈率18.3倍，市淨率 2.7倍，獲得顯著資產增值。長期來看，這次交易對雙方都有利。對招商局亞太而言，由於業務分散，缺乏核心業務，收購公路權益使其能夠在收費公路業務方面 樹立明確的專業化業務發展方向；而招商國際轉讓公路資產雖然沒有獲得特殊收益或套取大量現金，卻能使業務分工更為清晰，集中發展港口及相關業務。更重要的 是，招商局亞太作為招商國際投資內地公路的旗艦，預計未來可以通過在股市籌集資金而繼續拓展公路業務，不需佔用招商國際資金。
　　通過上述資產整合，招商國際基本撇除了回報率較低的業務部門，將81.33%的資產都配置到了淨資產回報率高的港口及相關業務部門，成為了一家專業化的港口經營公司。
　　財技
　　為了通過購併做大核心的港口業務，2000-2005年，招商國際對外投資資本支出及非流動資產支出達到140.83億港元。為了不至於給企業造成太大財務壓力，招商國際巧妙地運用了多種財務技巧。
　　資產處置提供購併資金
　　高評級提高借貸能力
　 　2000年至2004年，招商國際資本支出和非流動資產支出達到約51億港元，但是其財務狀況仍十分穩健，與一些業務類似的企業比較，負債率一直較低 （圖4），顯示招商國際並沒有依靠負債進行購併。同時，這一階段處置資產流入現金達將近26億港元。這就是說，招商國際通過資產處置解決了購併所需要的重 要資金來源。

　　另一方面，從2000年起，招商國際一改從前吝於派息的作風（1997、1998、1999年的派息比例分別為7.26%、 11.85%、31.53%，平均為16.88%），開始大舉分紅,不但公司的派息總額逐年提升，而且平均派息比例達到46.05%，2003年的派息比 例更是高達60.28%。數據顯示，從2000年至2004年招商國際的經營性淨現金流入約為48.11億元，但是用於派息的現金支出就約26億港元（除 2004年末期以股代息部分）。由於不斷回報投資者，也為招商國際的股價穩定上升提供了支撐，公司股價在2003年大幅上漲106%，2004年更是位居 香港聯交所股價升幅榜三甲。
　　鑑於招商國際穩健的財務狀況，2004年招商國際獲得標準普爾和穆迪投資BBB和Baa2的投資評級，為以後降低 融資成本打下了基礎。而正是因為具備了良好的借貸能力，2004年底，招商國際擊敗眾多實力機構，出價約55億元成功競得上港集團30%股權。為了支付代 價，公司2005年初向國際資本市場以5.375%的年息率發行了5億美元10年期定息債券，該年息率標準很大程度上是基於標準普爾和穆迪投資的評級。
　　部分支付收購款，被收購方回購股權抵消餘款
　 　2005年初發行債券後，招商國際2005年中期的權益負債比急升至53.68%，較2004年末翻番有餘；而且2005年度流動比例較2004年出現 了大幅度的降低，這說明招商國際開始面臨一定的財務壓力。這與招商國際收購上港集團後繼續大舉購併有關，並且招商國際大部分與港口業務無關的資產已在 2004年處置完成，2005年度資產處置所帶來的現金流入僅為3.78億港元，低於前幾年，為購併提供的資金有限，因此公司不得不增加了部分短期負債並 消耗了部分現金，這是其出現財務壓力的主要原因。
　　現代貨箱是招商國際的聯營公司，招商國際持有其22.11%的股權。2005年8月23日， 招商國際發佈公告稱，以約8.28億港元的代價從太古股份有限公司（以下簡稱太古）收購現代貨箱的5.03%，使公司對現代貨箱的持股比例達到 27.14%。從招商國際2005年中報來看，其現金餘額為8.84億港元，現金支付能力僅為約3.6億港元，有息負債高達50.3%，財務壓力很大，如 此巨款顯然難以支付。根據公開信息，截至2005年8月31日，招商國際為此次收購支付的賬面值為約4.14億港元，也就是說，公司僅支付了一半的價錢給 太古。
　　2005年10月6日，招商國際再次發佈公告稱，現代貨箱將從招商國際回購股權，約佔現代貨箱總股本的2.51%，相當於招商國際所持 現代貨箱股本的9.2%（2.51%/27.14%）,支付代價為4.14億港元，正好與招商國際未付太古的餘額相等。同時，現代貨箱還將按同樣的股價從 現代貨箱控股股東九龍倉（佔67.94%）回購股份，約佔現代貨箱總股本的6.3%，相當於九龍倉所持現代貨箱股本的9.2% （6.3%/67.94%）。由於現代貨箱幾乎是按同比例回購大股東所持股份的9.2%，所以對招商國際所佔股權比例的影響很小，回購後佔現代貨箱 27.01%的股權，較先期27.14%僅輕微下降。通過這一巧妙的安排，招商國際僅以一半的價錢即約4.14億港元就增持了現代貨箱約5%股權，緩解了 購併所帶來的資金壓力。
　　以股代息，發新股收購
　　從2004年末期開始，招商國際雖然依舊實行高 派息政策，但和以往現金派息不同，改為以股代息。截至2005年末，以股代息數量達到4252.46萬股，按照代息股份股價計算，招商國際2005年節省 了現金支出約6億港元,這在一定程度上緩解了公司大額資本支出所面臨的資金壓力。2005年12月，招商國際向招商局全資附屬公司招商局蛇口收購深圳西部 港區115萬平方米的儲備用地，此項資產價值約合20.66億港元，公司採取了以6.39億港元外加按每股16.8港元發行約8500萬代價股份進行支 付。將已經大幅上漲後的股票作為支付手段，也有利於降低招商國際的資金成本。
　　挑戰
　　雖然招商國 際已經基本完成了資產整合和戰略轉型，但是，從2006年中報看，公司的營運資本呈現負值，也就是說，公司的流動資產不足以償還流動負債，這是公司 2000年以來所未有的。營運資本呈負值也說明，公司的長期資本不能覆蓋長期非流動資產所佔用的資金，長期資金的缺口部份是由短期流動負債提供的，在這種 情況下，企業經常面臨支付困難和不能按期償還債務的風險。
　　那麼，招商國際這種不合理的資本結構是如何產生的呢？分析表明，招商國際2005年 以來的資產快速擴張是最直接的原因。以2006年中期財務狀況為例，2006年上半年招商國際盈利12.05億港元，但非流動資產較2005年末增加了約 39億港元，遠超公司盈利，也就是說，增加的長期資產消耗了招商國際大量資金；同時，招商國際很可能為保持信用評級而降低了部分非流動性的長期負債，儘管 公司此前採取了以股代息和發行新股等手段來擴充權益資本，但其權益資本基礎仍不足以支持新的長期資產支出，於是只能通過短期流動性負債來彌補這一缺口。綜 上所述，過度的資產擴張和資本化不足造成了招商國際資本結構不合理，而同時由於招商國際主要依靠下屬聯營公司的股息來償還債務，相對來說，2006年中期 55%的權益負債比已經不低，如以後僅依賴加大負債作為長期資產支出的話，勢必會加大財務風險，所以對其未來發展而言，如何在擴張速度和合理的資本結構之 間謀求平衡，實現「股東價值最大化」這一目標，仍需要面臨艱難考驗。
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　　附文
　　購併港口謀求控股權，發揮協同效應
　 　從近年來的購併行為分析，招商國際對控制權非常在意，其所涉足的港口項目，往往是第一、第二大股東，並且期間還會伺機增持股份，如對現代貨箱碼頭有限公 司、蛇口集裝箱碼頭有限公司、中國南山開發（集團）股份有限公司、漳州招商局碼頭有限公司都有過增持行為。在成為控股股東或主要股東後，招商國際會迅速介 入碼頭的經營管理。例如，在公司取得深圳西部所有主要港口的控制權後，迅速開始全面經營管理；在成為上港集團的第二大股東後，招商國際立即向其派遣兩名高 級管理人員，擔任副總裁和副財務總監職務。

　　深度的經營管理權有利於發揮協同效應。以深圳西部為例，當地擁有蛇口港、赤灣港和媽灣港等多個港口，各港口又有多個不同利益主體的多個 泊位，為了爭搶客戶群，各碼頭之間大打價格戰。招商蛇口控股（000024，現名招商地產，當時為蛇口港控制人）在1999年公告中提到，「蛇口港業務量 雖然上升，但是受到激烈競爭的影響，利潤率下降」。但是，隨著對深圳西部各碼頭控股權和管理權的逐漸加強，公司開始推行一些列措施完成整合、實現資源共 享，包括：在深圳西部港區推行駁船業務合作，如蛇口集裝箱和赤灣港之間泊位互換；成立深圳港航網絡，為深圳西部各碼頭提供統一的電子通關服務；通過一體化 提高營運效率，來滿足客戶所需的專業服務需求等。通過這些措施，深圳西部港口占深圳港區的市場份額逐漸上升（附圖），說明整合帶來了協同效應。此外，招商 國際還大力推動區域外各碼頭之間的航線聯動，如招商港務與漳州碼頭以及香港招商貨櫃之間的航線聯動，推行資源共享。到2003年，公司已基本取得深圳西部 各港口的控股權和管理權，當年公司財報顯示，全年港口業務稅前淨利潤率為27.97%，較2002年提高 1.78%。由於港口業務是基礎性產業，成本較為固定，這說明招商國際的價格整合初顯成效。可以預期，招商國際未來仍將繼續這一經營理念。(《新財富》 2006年11月號最新文章)