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SENSE隨筆140316可口可樂(下) 征服世界 掌門天地

SENSE隨筆140316

飲品世界的霸主：可口可樂(下) 征服世界

Kan執筆

1939年前，可口可樂已經進入了好幾個國家的市場，但真正讓它走向全球並成為美國象徵的是第二次世界大戰。

1796年，華盛頓在離職演說中說道：「我們的正確方針是不和世界上任何一個國家結成永久同盟。」*** 在隨後的百多年間，美國一直遵循著這條方針。然而1941年日本偷襲珍珠港，促使美國捲入二戰，孤立主義從此在美國消聲匿跡。美國開始向世界各地派兵，伴隨著美國大兵輾轉世界各地的還有可口可樂。

在戰爭動員時，可口可樂公司總裁發出指示：「公司將不計工本，爭取讓每一位士兵在任何地方都能花5分錢買到一瓶可口可樂。」 這個不惜血本的策略不僅保持了可口可樂的銷量，更令人們把它和愛國主義聯繫起來。 現今在該公司檔案室內保存有上千封當時的信件。一位美國記者寫道：「真材實料的可口可樂是美國魂的精華象徵。」 身處異鄉的士兵也非常喜歡這種既不醉人又能提神的飲品，有了它士兵方能寄託思鄉之情。 一位軍官寫道：「在國家民族危難之際，我們衷心希望貴公司能繼續為我們提供飲品。」

這種信件不勝枚舉，在軍方的明確支持和政客的多番遊說下，1942年可口可樂公司獲得不受蔗糖配額供應限制的特權，因為該公司的飲品已被列為軍需品。在競爭對手因限額而不得不減產時，可口可樂卻能大量增產迅速霸佔市場。

為了滿足美國軍隊的需要，可口可樂公司在軍事基地附近設廠，而負責生產的公司雇員甚至被看成和飛行員以及坦克手一樣重要，並被部隊授予「可樂上校」的軍銜。 整個戰爭期間，可口可樂公司在全球設廠64家，生產了上百億瓶飲品。

隨著美國軍隊的步伐，人們一看到可口可樂，就想到美國對世界和平作出的正面貢獻，另外，這還化解了歐洲人對可口可樂是否健康的擔心：如果將希特拉趕出西歐的大軍（很可能是史上吃得最好、最健康的大軍）都猛灌可口可樂，那其他人喝了還會有什麼壞處？可口可樂全球市場就這樣打開了。

蘇聯元帥 朱可夫也沒能抵擋住可口可樂的魅力。在戰後美蘇談判期間，美國總統 艾森豪向朱可夫推薦了可口可樂，朱可夫一嚐之下即深深地愛上了這種飲料。但礙於美蘇之間在意識形態上的分歧和兩國較量日益升級，朱可夫提出了一個特殊要求：能不能去掉可口可樂的棕褐色，讓它看起來更像俄羅斯的伏特加？ 於是可口可樂公司專門為朱可夫生產了一種無色的可樂，還採用了白色的瓶蓋，瓶子的標籤是一枚蘇聯紅星。

可口可樂原被看作是美國的象徵，但從二戰到北約建立後，它的象徵意義擴展到代表整個西方世界的價值觀—- 自由、民主和資本主義市場經濟。*** 不管這個正面關聯究竟是刻意炮製還是無意中產生，毫無疑問可口可樂公司將這個關聯性利用到淋漓盡致。

過去想把食物或飲品賣到國外的公司，往往要掛上一個當地品牌，隱瞞自家產品的外地出身，這是要既化解產品不新鮮的疑慮，也顧及「什麼樣的人吃什麼樣東西」的觀念。 但可口可樂卻反其道而行，大肆宣揚它與美式生活、與主宰全球的美國精神的關聯性。 該公司甚至針對赫爾辛基奧運會，修理好一艘諾曼地登陸時用的登陸艇，駛入該港，但艇上運的不是部隊，而是72萬瓶可口可樂和各種宣傳資料。

可口可樂和美國文化的全球擴展引起了很多國家的不滿。 二戰後，美國對歐洲實行了馬歇爾重建計畫，一些法國人不滿美國在法國設廠，掀起了大規模的反對運動，有人甚至將可口可樂的海外銷售稱為 “可樂殖民運動”，還有抗議者推翻了運送可口可樂的卡車。 然而這些活動不但沒有影響可口可樂的銷量，反而幫它做了大量的免費廣告，讓它披上了異邦之飲和違法之物的色彩。

戰後大部分歐洲政府管制對外投資（也管制食物、飲料的成分），這是反可口可樂聯盟的一大主力。 在丹麥，可口可樂短暫遭禁；在比利時、瑞士，因健康問題官司的耽擱，它遲遲才打入兩國市場；在法國，經過一番折騰政府才同意其可以上市而不必透露秘密成分。

冷戰之初，凡是大舉展開行銷攻勢的美國公司，都要面對新的懷疑，特別是來自政壇左派的懷疑。 有些共產黨報紙宣稱可口可樂是毒藥，其銷售人員是情報人員，裝瓶廠可能被改造成原子彈工廠。

隨著美國國力劇增，華府極力為可口可樂拓展地盤，共產黨的積極反對反而堅定了美國的決心。 美國政府以多種明示或暗示手段警告歐洲各國禁止可口可樂進口會蒙受不利：法國外交部擔心馬歇爾計畫可能泡湯；歐洲各國政府雖擔心可口可樂所帶來的文化衝擊，但怕因小失大，紛紛改變反對立場。

可口可樂已經成為全世界最廣為人知的品牌， 它在全球二百多個地區開設了公司，其數量遠超聯合國成員數目。 它不僅向世界展示了美國，還引領了貿易全球化的新型商業模式：發逹國家在發展中國家辦產可以減少生產成本，而發展中國家可以增加就業機會，取消關稅、打破一切貿易壁壘是促進經濟的最好途徑。

其反對者則譴責該公司的行為是赤裸裸的剝削，因為他們讓發展中國家的人民做的全是低薪苦活，激進者更認為當今世界唯一超級大國— 美國正在打一場不費一兵一卒的世界征服戰，他們進行的是文化滲透、市場擴張和以麥當勞、可口可樂為代表的品牌戰。

無疑可口可樂對世界有一種無法抗拒的魅力，不可一世的美式作風令很多人反感，但它靠著與美國政府的深厚關係，使征服世界行動大獲成功，是21世紀當之無愧的飲品霸主。 不論是否邪惡，可口可樂將產品與生活文化、民族精神緊密聯繫在一起開啟了新式的行銷手法。

資料來源：

《六個瓶子裡的歷史A History of the World in Six Glasses 》

作者：Tom Standage

匯源果汁，做好營銷你就是可口可樂 心燈永續William

CEO自述:一家小公司如何通過爭議性營銷，在巨頭百事和可口可樂的夾縫中求生

2013年美國超級碗(Super Bowl)播出的時候，我正坐飛機去參加一個商業會議，所以沒空觀看比賽。但是，在我們公司的以色列總部，SodaStream的高管們正聚在一家酒吧裡觀看，超級碗當地的播出時間是午夜到凌晨4點，我的同事們都不想錯過直播。因為SodaStream買了一個超級碗廣告，這是第一家以色列公司購買超級碗廣告，而且就我們公司當時的規模來說也是一項巨大的投入。

當時，我們正準備提高在美國的銷量，超級碗廣告無疑是增加認知度的最好方法。

有1億多觀眾看到了我們的廣告，但卻是以一種令人意想不到的方式。因為一個沒在電視上播出的廣告反而獲得了更多關注。

我們最初設想的超級碗廣告，直接針對可口可樂和百事可樂，試圖表達SodaStream的家用氣泡機，能夠讓世界每天減少填埋10億個易拉罐和瓶子。然而，CBS拒絕了這個廣告。在經過很多法律申辯之後，我們最後不得不採用一個更溫和、不太挑釁的廣告。但是，我們的這起爭議還是成為全球眾多媒體的頭條，從營銷的角度看，這是一筆非常成功的投資。

當在線視頻和社交媒體變得與傳統廣播電視一樣重要，甚至更為重要的時候，這次的經歷提供了一些更有效進行市場營銷的經驗。

有些人認為，我們故意製作了CBS會拒絕播出的廣告，但事實並非如此。不過，我們的確從這件事情的進展中獲得了好處。

新可樂戰爭

2007年，當我加入SodaStream的時候，這是一家死氣沉沉的公司。我曾經做過消費品營銷，非常熱衷於把商品送達給零售商的業務。從哈佛商學院畢業後，我在寶潔公司工作了兩年半，這是一家市場營銷的「精修學校」。

隨後，我在Pillsbury公司工作了5年，我在故鄉以色列推出了哈根達斯和綠巨人等品牌。互聯網泡沫期間，我在一家風險投資公司呆了3年時間。之後我成了耐克公司在以色列的總裁，這是一個充滿樂趣的工作，我熱愛這家公司和它的文化。

2006年12月，我的朋友尤瓦爾•科恩，一個私募公司的投資人讓我去看看一家他正在考慮購買的公司。我從耐克請了半天假和他在SodaStream的總部見面。我很驚訝他會考慮收購SodaStream，因為尤瓦爾通常只投資軟件和技術公司，而非家用電器公司。

家用氣泡機的基本原理是一個名叫蓋伊•吉爾比(Guy Gilbey)的倫敦杜松子酒商發明的，他在1903年設計了一個裝置能夠把密封的二氧化碳注入水中從而生成氣泡水，在氣泡水中加入不同的調味劑就可以做成不同味道的蘇打水。有50年左右的時間，這個裝置都是用在白金漢宮和其他英國皇室的家裡。直到20世紀70年代和80年代才變成流行的消費品。在1980年代的高峰期，擁有家用氣泡機的英國家庭佔到40%。

然而，接下來的20年，這家W&A Gilbey的子公司，業務大大萎縮。之後該公司被Cadbury Schweppes收購，但Cadbury Schweppes在推銷SodaStream的主要產品上毫無作為。20世紀90年代，一個以色列企業家買下了公司，可是2006年的時候SodaStream已經瀕臨破產，沒有投資，沒有產品創新，沒有國際擴張——公司沒有任何形式的增長。

我與這家公司的管理團隊交談了幾個小時之後，尤瓦爾問我是否應該買下這家公司。我認為它很有潛力，就說道：「如果價錢合適，為什麼不買呢?」然後，就回到耐克繼續工作。

三週以後，尤瓦爾說他花600萬美元買下了SodaStream，想讓我來做公司的CEO。我非常驚訝，因為我從沒想過要參與其中。但這又是一個很大的挑戰，與我之前所做的事情大不相同，而且尤瓦爾承諾給我股權。我的家人和朋友都不相信我要離開耐克，我兒子當時13歲，是個運動員，他知道這個消息後放聲大哭，問我：「為什麼，爸爸?為什麼?」在我的離職聚會上，耐克的同事們送給我一把古董蘇打水虹吸管，他們認為SodaStream是個笑話，但是我認為這家公司有值得期待之處。

到SodaStream之後，我僱用了全新的管理團隊，我們帶給公司最重要的東西是樂觀主義。此前，公司的經理們沒有任何願景和夢想，他們都是好人，但是喜歡吹噓SodaStream擁有「家用碳酸化行業」85%的市場佔有率——這是一個模糊不清的概念，沒有人知道這個行業是做什麼的。我立即提出我們要參與碳酸飲料市場的競爭。我們轉換思路，開始聚焦把一家工廠變成一個以消費者為中心的組織。SodaStream的機器並不是簡單地把氣泡打進水裡，而是要創造一種更經濟的、可持續性和健康的飲品來替代常規軟飲。我們重新定義了產品類別，決心要在全球2600億美元的碳酸飲料市場提高份額，而不是在所謂的「家用碳酸化行業」中做老大。與可口可樂和百事可樂競爭的這個想法我非常喜歡，在公司的裡裡外外，我們都在談論一場新的可樂戰爭。

「籠子」營銷

我們的戰略之所以能夠行得通，是因為顛覆碳酸飲料這個品類的時機已經成熟。既有產品並不是消費者真心想要的——它們含糖量太高，而且包裝廢棄物對環境造成很大危害。它們並不方便：既然你可以在家幾秒鐘就用自來水做出口味絕佳的飲品，為什麼還要從雜貨店把沉甸甸的箱子搬回家?我認為，現有碳酸飲料品牌與消費者的情感聯繫正在消失。這就是為什麼有那麼多新的氣泡飲料出來，其中包括能量飲料、天然蘇打水和風味水等等。消費者想要一些其他的東西。

於是，我們立即開始專注產品創新。因為我們的機器是放在廚房檯面上的，這是家裡最珍貴的地方，所以它必須好看而且經常用到——它必須在廚房裡佔據一席之地。我們請了一位有才華的創意主管，並與傑出的工業設計師伊凡•巴哈爾(Yves Béhar)合作，他最著名的設計產品包括多款Herman Miller椅子和Jambox音響。

接下來，我們聚焦銷售渠道。7年前，SodaStream產品在13個國家的2.5萬個商店銷售。現在，我們在45個國家的6萬個商店銷售。這些商店中的1.6萬個都在美國，包括Bed Bath & Beyond、沃爾瑪、塔吉特、威廉姆斯•索諾瑪、梅西百貨和史泰博等等。

一旦新產品和銷售渠道準備就緒，我們就需要讓消費者知道SodaStream。因為規模不大，所以我們的營銷必須非常巧妙。SodaStream的年度營銷預算大約有7500萬美元，而2012年可口可樂的營銷預算大約為110億美元。因此，我們給自己的挑戰是花1美元的錢產生20美元的效應，並試圖在其他產品製造的雜音和混亂中脫穎而出。我們開始這項工作之後，想了很多關於如何產生口碑、讓廣告實現病毒化傳播、建立品牌大使以及引發話題的事情。 我們最大的營銷成果是一個稱之為「籠子」的活動。公司比利時分部一個初級市場營銷員想到了這個點子，她計算了一個比利時家庭每年平均扔掉的易拉罐和瓶子數量，然後從垃圾箱中揀出了同樣數量但品牌各異的瓶瓶罐罐，並把它們放在了像籠子一樣的大盒子裡，以此展示傳統飲料造成的巨大廢棄物。在比利時，這個籠子大概有一個小型貨車那麼大。在美國，一個家庭平均每年會扔掉2000個易拉罐和瓶子，所以籠子大小是比利時的三倍。我們把這些籠子放到了25個市場進行展示，都是些人流量很高的地點，比如說機場，很多人都會停下來閱讀，由此提升知名度。

後來，有一天我們接到了來自可口可樂的禁止通知函，因為可口可樂的一個高管在南非約翰內斯堡的機場看到了這個籠子展示，該公司認為我們在誹謗它的品牌，並宣稱它擁有展示中可樂罐的商標權。為此我們諮詢了律師，只花了5分鐘就發現這個聲明在法律上完全不成立：根據南非法律，一旦產品被售出，生產商就不再擁有商標所有權，這稱之為商標權耗盡。而且，我們的罐子是從垃圾箱裡撿來的，如果可口可樂宣稱擁有它們的商標所有權會顯得非常愚蠢，因為它不可能宣稱擁有世界上所有人扔掉的全部瓶罐的所有權。

我們也沒有做任何誹謗的事情，只是陳述了有多少易拉罐和瓶子當成垃圾被扔掉的事實(很多人以為大部分罐子和瓶子都能被回收，事實上，它們中的70%被填埋，或者扔在公園裡、海裡和焚化爐裡了)。我們並沒有刻意製造爭議，但是可口可樂公司通過給我們發禁止函引發了爭議，而很多媒體都進行了報導。當然，我們一旦看到機會就會加以利用，我們不會被嚇到。我覺得，正是我們敢於對抗大公司這一點吸引了全世界媒體的注意力。

遊戲顛覆者

多年來，SodaStream的美國業務負責人傑拉德•梅耶(Gerard Meyer)一直在開玩笑，說能證明我們公司真正成功的有兩件事：一是我們買了架商務飛機，另外一個是我們能在超級碗上做廣告。現在，我們仍然還沒有商務機，但是2012年底傑拉德建議公司購買超級碗的廣告，他是認真的。我們查看了一下價格，在超級碗做廣告大概要花400萬美元。在我看來，這個戰略非常有意義。這是一個告知美國市場，SodaStream將變身軟飲業嚴肅參與者的機會。超級碗一直以來都是發佈大的新產品的平台，可口可樂是超級碗的廣告常客，百事可樂贊助了當年的中場休息表演(碧昂斯演出)，我們將在它們的地盤上作為顛覆者的形象出現。我思考得越久，就越發確定。我甚至沒有與董事會成員商議就下了決定，這讓其中一些董事感到驚訝。

我們立刻與才華橫溢的亞歷克斯•博古斯基(Alex Bogusky)接洽，他創作了我們之前的廣告。超級碗的廣告需要提供娛樂，最好有幽默感。所以，亞歷克斯想到了一個他稱之為「遊戲顛覆者」的點子。我看到故事腳本的第一眼就愛上了這個廣告：讓可口可樂和百事可樂的卡車停在超市前面，當《Dueling Banjos》這首決鬥音樂響起之時，兩個卡車司機會把裝滿飲料瓶的箱子搬到手推車上，爭先恐後地往商店裡運。當他們快進門的時候，塑料瓶會炸開並消失，然後畫面切換到一個人在櫃檯上展示SodaStream氣泡機的操作，最後他會喝一杯自己做的可樂。這時廣告的畫外音響起：「SodaStream讓我們在超級碗這一天就少用5億個瓶子。」這則廣告看起來很完美，它突出了碳酸飲料產生的塑料垃圾和卡車的運送過程，也凸顯我們產品的環保效應。當時，我迫切希望看到廣告的播出。

可是，CBS卻有其他想法。他們的高管看過廣告腳本後表示反對，說我們在嘲弄卡車司機，讓他們看起來很傻，還說我們讓飲料瓶爆炸並溢出，飲料淹沒停車場的情節過於誇張。於是，我申請與CBS的CEO面談，他們卻把我打發給律師。我說，我們不會嘲弄任何人或者誇大任何事。我們想要一個既輕鬆又真實的廣告來表達觀點。我還說，我們會在廣告的呈現中設法解決他們的顧慮，然後提交腳本以獲得他們的最終認可。所以，我們一面開始拍攝廣告，一面為了防止CBS的最後拒播，雇了世界頂尖的法律專家和廣告人士來協助。

在看到廣告成品後，我確信它沒有問題。廣告中沒有任何刻薄或者嘲諷的地方，我們提交了它，但是CBS仍然拒絕播出。這次連理由都沒有給，我們的律師團隊對此也沒有辦法。根據我們的研究，這是一家美國的廣播公司首次因為商業理由，而不是語言或者猥褻的原因拒絕一個廣告(當被問及對此事的意見時，CBS的一位發言人說：「通過製造爭議獲得免費宣傳的戰略總是屢試不爽。在這家公司之前就是這樣，之後也同樣如此。」——編者注)。

在我看來，CBS拒絕的原因在於我們的廣告批評了可口可樂和百事可樂，而這兩家公司都是非常大的廣告商。對此，我感到非常沮喪。

亞歷克斯•博古斯基則更加惱火。他在接受一家廣告業的報紙採訪時提到了這次事件。隨後，突然間這個故事的報導就變得到處都是。我們立刻把被禁的廣告放在了網上，無數的人開始觀看它(寫這篇文章的時候，這個廣告在YouTube上已經被觀看了500多萬次)。甚至在一些不轉播超級碗的國家，當地報紙也開始報導這件事情。

由於我們已經買下了廣告時間，從合同上講仍然有義務在超級碗播出一個廣告，所以我們提交了一個已有的名為「效應」的廣告。它表現的是當未知品牌的碳酸飲料瓶蒸發的時候，很多人都在用我們的機器。其實，它的基本思路與被禁的廣告相一致，只是沒有那麼有趣，當然也沒有那麼直接針對可口可樂和百事可樂。廣告在比賽的第四節播出，反響還不錯。一些人擔心廣告播放的時間太晚，因為如果比賽是一場大潰敗的話，收視率可能會降低。但是，我們認為很多人看超級碗，並不是為了看比賽而是為了看廣告。賽後的第二天，一個廣告評論家對比賽期間播出的30個廣告進行排名，我們的廣告排在第7位。

毫無疑問，我們通過被禁廣告獲得了更大的曝光率。我們的一家代理公司做了一個調查，發現因為爭議廣告報導和視頻播出頻繁，我們得到了60億的公關印象。艾爾•裡斯和羅拉•裡斯(Al and Laura Ries)寫過一本非常精彩的書叫做《廣告的沒落，公關的崛起》，它是我的聖經。公關比廣告更可靠，我寧願投資公關而不是廣告，因為公關是由別人來說，而不是我說。另外，數字化媒體完全改變了消費者獲得信息的來源和質量。作為一個試圖用更有效率的方式建立認知度的品牌，我們需要培養的是品牌布道者和大使，而不是去購買很多廣告的觸及率和頻率。被禁廣告的成功，既源於曝光率的數量，也源於它的質量。這則廣告的故事傳達了一個理念，那就是我們在出售一個可口可樂和百事可樂不想讓人們知道的產品。

2013年秋季，我們已經決定要在2014年的超級碗上投放廣告。因為我們今年做決定的時間更早，所以我們有時間與零售商更好地配合互動，我們會在店內做展示並確保店內有現貨。 我在寫這篇稿子的時候，雖然還沒有確定具體廣告的內容，但是我們決定把廣告推進到下一階段：強調SodaStream並非僅僅只是個小眾產品。當年尤瓦爾花600萬美元買下的小公司，現在的市值已經超過了10億美元。我們仍然很小，可我們是飲料領域增長最快的公司。今年，我們的超級碗廣告傳遞的信息是：SodaStream將會在美國市場落地生根。

宋宏偉口述：從可口可樂到快的打車，差點兒一輩子賣糖水

以下是快的打車運營副總裁宋宏偉的口述：
 

小牌如何挑戰巨頭：進擊的可樂們

可口可樂股價創下超過16年來新高，因投資者尋求安全穩定的股市投資而忽視了該公司近期的掙紮。

世界上最大的軟飲料制造商可口可樂本周創下三個日內新高。昨日，可口可樂股價創下44.87美元的日內新高。

因在削減開支上過於緩慢，以及消費者正在出於健康原因放棄軟飲料等影響，可口可樂業績不佳。不過，投資者目前押註可口可樂即將大舉削減成本，並認為這個巴菲特都持有的股票能在美股波動時期為他們提供一個安全的港灣。

可口可樂股價本周上漲3.4%，而芝加哥期權交易所波動率指數(VIX)上漲46%。其他受波動性影響而上漲的股票包括沃爾瑪和寶潔。

然而，無論近期可口可樂股價表現有多好，他們仍然落後於競爭對手百事可樂。可口可樂今年上漲7.6%，而百事可樂股價已經上漲了14%。

百事可樂CEO Indra Nooyi承諾在2015年之後的五年內削減50億美元的成本，隨後百事股價應聲上漲。

這家全球最大的零食生產商和第二大飲料公司本周公布第三季度財報，利潤超過分析師預期，並上調了全年收益預期。

相比之下，可口可樂在削減成本上有所落後。今年2月，可口可樂連續第四個季度銷售下降。海外銷售增長疲軟，而美國本土銷售籠罩在健康擔憂的陰影之下。

可口可樂計劃在2016年削減10億美元成本，並增加媒體營銷。

在本周上漲之後，可口可樂的市盈率仍然遠遠低於在其之前的記錄。

可口可樂昨日收盤時市盈率為22.8倍。在1998年的高位是，該股票市盈率為59倍左右。

盡管美國人越來越少喝蘇打水，但看可口可樂推出了維他命水以及Monster能量飲料等增長更快的產品，並同時進軍家庭蘇打水制造機等新興技術。可口可樂也從未停止其積極的海外擴張。（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=114550

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繼IBM後，可口可樂又讓巴菲特損失10億美元

來源: http://wallstreetcn.com/node/209691

股神巴菲特的資產組合最近制造了不少新聞標題。

繼周一IBM因財報不佳而股價大跌，令股神巴菲特的投資縮水近10億美元後，周二，巴老最愛的可口可樂公司竟然上演了幾乎一模一樣的戲碼：因三季度營收低於預期，可口可樂股價大跌逾6%，是該公司股價自2009年10月以來最糟糕的一天。

按照巴菲特持有4億股份計算，周二可口可樂下跌2.72美元，讓巴菲特的投資又跌去了10.9億美元。

可口可樂是巴菲特的第二大投資，也是他過去數十年內資產組合中最堅定持有的股票之一。（他在2006年離開了可口可樂董事會，他的兒子Howard於2010年獲得了一個董事會席位。）

“我愛可樂，也愛他們的管理層和董事們。”巴菲特曾在今年4月的CNBC采訪中表示。

巴菲特麾下伯克希爾哈撒韋公司(BRK)持有大約9%的可口可樂股份，是後者的最大股東。巴菲特雖然沒有對可口可樂的高管薪酬計劃投過反對票，但在私底下多次提出批評。

可口可樂不久前應巴菲特要求，在周三宣布對其高管薪酬計劃作出更改，其結果是該公司向員工授予的股權獎勵和期權將會減少。可口可樂稱，新的薪酬計劃旨在提高股權獎勵的透明度，並使其股票購買活動變得正式化，從而最小化股東攤薄。

此前，《華爾街日報》報道稱，可口可樂很可能會在高管薪酬計劃於明年開始生效以前對其作出修改。巴菲特曾多次對可口可樂重度依賴股票期權的薪酬計劃表示不滿，稱其對該公司高管來說形同“彩票”，經常都會為其帶來巨額收入。

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可樂瓶搞「自戀」　終結連11年衰退

2014-10-20  TCW

換湯不換藥，往往是了無新意的同義詞，但是對一家使用祖傳秘方屹立百餘年的企業而言，或許是振衰起敝的手法，而且效果不賴。可口可樂（Coca-Cola）就是個例子。 日前，《華爾街日報》（Wall Street Journal）報導，自從今年夏天，可口可樂把二百五十個美國青少年最常見的名字印在瓶身上，截至九月底，銷量成長率微增○．四％，金額方面則是成長二．五％，主力客層是十九至二十四歲的年輕人，大增二○％。 ○．四％，幾乎是無重量感的數字，但是在一個敵意漸升的商業環境中，意義卻很大：可口可樂的銷量已連續衰退十一年，不僅被更強調健康的茶類飲料追上；而且從挪威到美國，越來越多校園發起運動，打算把可樂趕出大門。 根據《華爾街日報》，可口可樂命名這套行銷招數為「分享可樂」（Share a Coke），圖的是當顧客上門購買可樂時，還能順手為家人或朋友再帶一瓶；此外，為了迎合需要社群功能的年輕族群，它也同步在網上提供專屬瓶身製作平台。據統計，網上專屬可樂瓶的訂單至今銷量超過六百萬份。 台灣推關心瓶、年份瓶 瓶身上印名字這一招是三年前澳洲分公司的創舉，當時推出這項策略打的是「自戀路數」，勾引年輕人為專屬可樂瓶掏腰包。事實證明，不僅臉書（Facebook）流量暴升八七○％，市場銷量更成長七％。去年，英國分公司有樣學樣，銷量也上揚五％。 如今，全世界八十多個國家都引進這一套行銷術，而且還持續翻新客製花招，例如：台灣推出「關心瓶」、「年份瓶」，菲律賓則有「贈禮瓶」，即可口可樂代顧客找出公車司機、公寓管理員等無名英雄的姓名，然後訂做禮盒，再由感謝者親手相送。 《彭博商業週刊》（Bloomberg Businessweek）指出，聚焦「分享可樂」的行銷策略是可口可樂北美區總裁道格拉斯（Sandy Douglas）「再出發」計畫的核心，因為它被貼上美國肥胖人口逾總數三成的禍首之名。他希望，讓消費者擺脫罪惡感­，甚至將喝可樂視為對自己的犒賞，才能挽救頹勢。 道格拉斯同意，儘管消費者不再像過去一樣，把可口可樂當水喝，但是目前的精品路線似乎還算成功。他說：「我不會和有成見的食品專家辯論。」但他認為，若可口可樂能挽回顧客，那是因為實踐自己的精神：停下來振作一下，再上路。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=116082

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百事可樂PK可口可樂，誰佔上風？ 財說

來源: http://xueqiu.com/9041141730/32463054

世界上最大的飲料公司$可口可樂(KO)$ 日前發布三季度財報，數據顯示，可口可樂公司三季度營收119.76億美元，與去年120.3億美元的數字幾乎持平，凈利潤21.22億美元，同比下降14%。@今日話題

　　不盡人意的業績很快反應在資本市場上，財報發布後可口可樂（NYSE：KO）股價大跌6.03%收於40.68美元。這讓巴菲特旗下的伯克希爾·哈撒韋公司損失掉10億多美元，巴菲特旗下伯克希爾·哈撒韋公司持有4億股股票。

　　過去五年時間里，隨著健康意識日益強烈的消費者開始選擇更健康的產品而非含糖的軟飲料，整個碳酸軟飲料行業的銷售額均有所放緩，2012年，碳酸軟飲料全球人均消費量從2005年的50多加侖降至42加侖，由於可口可樂對軟飲料高度依賴，業績易受到較大影響。

　　可口可樂旗下品牌有：健怡可樂、零度可樂、芬達、雪碧、維他命水、動樂、美汁源等。2011、2012、2013年，碳酸軟飲料在可口可樂集團總銷量中的所占比例分別為75%、75%和74%。



　　競爭對手百事可樂的情況就好多了。10月8日，百事發布的最新季度財報顯示，三季度，公司凈營收同比增長3.1%至172.2億美元，每股凈盈利則由去年同期的1.24美元增至1.36美元。財報發布後，百事（NYSE:PEP）股價盤前漲2%。




　　$百事(PEP)$ 的財務表現優於可口可樂主要得益於公司的多元化策略。百事是全球第二大飲料和食品公司，1965年由百事可樂和食品巨頭菲多利(Frito-Lay)合並，旗下主要品牌有：百事可樂（Pepsi-Cola）、菲多利 （Frito-lay）、純果樂(Tropicana)、桂格（Quaker）、佳得樂(Gatorade)，產品覆蓋燕麥、稻米、谷類食品以及碳酸和非碳酸飲料。2013年,飲料在百事總營收中占52%，食品占48%。




　　百事的運營業務由百事美洲食品（PAF），百事美洲飲料（PAB），歐洲（PE），亞洲中東及非洲（AMEA）等四個主要業務部門運營，其中百事美州食品包括菲多利北美（FLNA），桂格北美（QFNA），拉美食品（LAF）。2013年，百事來自百事美洲食品、百事美洲飲料、歐洲和AMEA的營收分別為37%、32%、21%和10%。

　　2014年三季度，菲利多北美、拉美食品部分凈營收分別較去年同期增長3%和6%，百事美洲飲料部門凈營收與去年同期持平，桂格北美部分同比減少3%，AMEA地區業務增長最快，同比增幅達11%。

　　2013年，百事來自美國地區的營收比例為51%，其他地區為49%。相比之下，同期可口可樂在美國地區的銷量只占集團總銷量的19%，其他地區占據了81%。

　　在美國本土，可口可樂在碳酸軟飲料市場仍保持領先地位。可口可樂公司旗下的可口可樂和健怡可樂兩個品牌占據了美國碳酸軟飲料市場的27%，加上其他品牌，可口可樂公司一家獨占了美國軟飲料市場42%的份額，遠高於百事集團的28%。

　　且近幾年，可口可樂加強了在中國和印度等新興市場的業務力度，2013年，可口可樂分別占據了中國和印度碳酸軟飲料的15%和54%，都超越了百事可樂。得益於海外市場的高比重，三季度，盡管全球碳酸軟飲料市場增長停滯，可口可樂在海外市場的銷量增長了1%，但北美地區銷量減少了1%。


　　相比之下，三季度，全球非碳酸飲料市場保持了2%的同比增幅，其中茶飲料貢獻了4%的增長，水和能量飲料均貢獻了7%的增長。另外，2009-2013年，美國零食市場以3.8%的年均複合增長率增長，目前規模超350億美元，百事則以36.6%的份額領跑鹹味兒零食市場。

　　這樣來看，1998年收購純果樂的品牌和產品線，2001年收購桂格麥片(Quaker Qats)公司收購，2002年投入研發力量開發健康型產品，對百事公司大力推廣健康食品和飲品非常重要，不僅最大程度降低了碳酸軟飲料市場的下滑風險，又開發了新的盈利點。這點也表現在百事近兩年的股價走勢上。




百事公司過去五年股價變動


可口可樂過去五年股價變動


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碳酸飲料敗退 可口可樂遭遇十五年來最大規模裁員

來源: http://wallstreetcn.com/node/212414

整個飲料業、特別是碳酸飲料已告別高增長的黃金時代，業內巨頭可口可樂也開始勒緊褲帶過日子，未來幾周計劃至少裁減工作崗位1000-2000個。這將是十五年來該司最大規模的裁員。但即便如此“瘦身”，可能也不足以彌補蘇打汽水這類碳酸飲料銷售下滑的損失。

據《華爾街日報》報道，除了上述大裁員，可口可樂還將更嚴格地管控預算，告誡高管出行不要選擇豪車，改打出租車，並撤銷了為華爾街分析師們舉辦的豪華聖誕派對。本周一彭博報道爆出，可口可樂內部備忘錄顯示，該司辦公室已停用語音郵件，稱是“為了簡化我們工作的方式，提高生產力。”可口可樂的發言人此後表示，僅此郵件變動一項措施就可為公司節省約10萬美元。

以上都是可口可樂為在2019年以前削減成本30億美元計劃采取的行動。今年10月公布的第三季度財報顯示，可口可樂盈利同比下降14%，其中北美地區非碳酸類飲用水、果汁和茶飲的銷量前所未有地下降了1%。當月可口可樂決定加大削減成本的力度，宣布將今年2月制定的削減成本計劃規模由10億美元上調至30億美元。。

在公布財報以前，10月下旬該司已發布預警，稱今明兩年都無法達到盈利目標，將其歸咎於作為過去幾十年主要收入來源的蘇打汽水消耗量已經減少。換句話說，可口可樂認為，消費者不再像過去那麽喜歡飲用蘇打汽水。

消息人士向《華爾街日報》表示，上述近期的裁員並非主要針對占員工比例近85%的裝瓶與經銷部門，可能集中於可口可樂位於美國亞特蘭大的總部，以及位於香港、伊斯坦布爾、倫敦、墨西哥城這些全球各區的辦公室管理人員。這類員工約有10%都可能失去工作。

一位可口可樂的女發言人稱，公司已通知員工，重組將影響工作崗位。但她未確認預計裁員人數。據她所說，公司還在確認要裁撤哪些崗位，而一些會失去工作的員工將有機會申請公司其他職位。

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