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劉強東：只要有足夠的時間，京東終究會超過阿里

劉強東 2016-07-19 09:02

對話 | 劉強東、牛文文、徐新、李誌剛、尹生   整理 | 楊博丞

7月17日，央視《對話》節目播出對京東創始人劉強東的訪談。

在訪談中，創業黑馬董事長牛文文、今日資本總裁徐新、《創京東》作者李誌剛、《福布斯》雜誌中文版前副主編尹生受邀為嘉賓，點評京東這幾年發生的變化。

京東創始人劉強東認為，對於京東自建物流的質疑，一直沒有斷過，因為這是一個跟錢有關的話題。“好多投資人剛剛開始搞不明白，現在大部分都知道了，京東做的物流跟市場上快遞公司並不一樣，我們的物流是提供供應鏈服務的。”

他同時講到前幾年和國美、蘇寧的價格戰，“京東確實是給現有的玩家造成了沖擊，讓他們真心感覺到痛才會罵你，如果沒人罵你，說明我們的商業模式並不如他先進，那才是悲哀的事情。”

對於劉強東來說，也曾有過讓他覺得最艱難的時刻。2008年金融危機，三四十位投資者拒絕向京東融資，他們認為這種模式是不可能賺到錢的。

但最終事實證明，劉強東所開創的模式是正確的。

創業黑馬董事長牛文文認為，當下並非互聯網改造了中國，而是產業在改造互聯網。天派和地派是牛文文對創業者的兩大分法。“地派的人，對產業的理解大於對互聯網的理解，對管理的理解大於對融資的理解。”

今日資本總裁徐新覺得，零售的核心，就是物美價廉低毛利。“京東和淘寶最大的區別是自營和平臺，自營能控制整個用戶體驗，通過一體化的方式，而平臺不能。”

最後，當主持人問到京東距偉大公司還有多遠距離時，劉強東回答：“我們已初具模型，但離終極目標還差十萬八千里。”

以下為現場實錄：（經i黑馬編輯刪減）

能活過百年的一定是實體企業

主持人：那麽多平臺都沒有采用自營模式，你為什麽做？

劉強東：互聯網過去二三十年都追求虛擬經濟。但虛到一定程度就會對實體企業造成盤剝，並沒有真實地給實體企業帶來額外價值。而京東做的是互聯網中的實體經濟，我堅信世界上能夠活過百年的企業一定是實體企業。

主持人：無論是家電還是百貨，甚至圖書等等，京東都越做越大，你不擔心這樣一個重的模式，某一天會把你壓垮嗎？

劉強東：不會，其實技術投資已經快接近尾聲了。接下來的重點是新物流網，包括冷鏈、冷藏、生鮮。到那時，我堅信會有更多人真正明白京東的核心競爭力到底是什麽。

主持人：其實自營這件事眾說紛紜，包括馬雲曾經也在很多場合說他不太看好這種過重的模式，我得問問徐新，做自營時，當時給你內心的反饋是什麽？你看好嗎？

徐新：開始京東要做自營，要有自己的倉儲，它跟淘寶不一樣，但是當時老劉只鋪了兩個系列——手機和數碼。後來他又做了一個重大決定，自建物流，這意味著燒錢會更多。我覺得做自營從來沒有動搖過，他每個決策，都是從消費者的需求來看的。

體驗、成本、效率是京東3件大事

主持人：當初做那個決定的時候，有沒有想過互聯網有所不能的地方？你就那麽篤定說，我把它開到網上去一樣能成？一定能成為比線下店賣得好的家電賣場？

劉強東：當時做網上賣家，幾乎所有投資人都反對。因為全世界包括亞馬遜，也沒有在網上把大家電賣出去，全球幾乎沒有成功的案例。為什麽我們來做？除了要保證用戶體驗、豐富產品，還有很重要的是，我們分析了國美、蘇寧的財報。那時國美、蘇寧大家電毛利高達35%。當我們算的時候，我覺得電商來賣大家電，成本能降低60%-70%。

主持人：你是算了一筆細賬之後進攻的。

劉強東：很多人看到我們毛利率極低，其實這恰恰是我們覺得非常驕傲的地方，在低毛利的情況下，還可以實現盈利。只是金融和其他新業務在虧損，低毛利率還能賺錢，這是整個京東真正的核心競爭力。

徐新：其實零售的核心，就是物美價廉低毛利，效率跟成本是最核心的。賣出去的東西，最後是比成本跟效率，高毛利很危險，為什麽？京東做10%的毛利照樣賺錢，但蘇寧國美做到16%還虧錢。

劉強東：我們內部有個倒三角表，就三件事——用戶體驗、成本、效率。我認為在做出任何商業判斷時，只要能夠降低和提升效率，或者帶來更好的用戶體驗，就要堅決去做。反之，我們從來不做。

“創業中有2次使我感到恐懼”

主持人：當年劉強東的決心和口號，也引發了價格戰，當時京東被線上線下的各種機構群毆，甚至有很多負面。

劉強東：的確，那時80%都是京東負面。有這麽多負面新聞，應該覺得非常榮幸，因為說明京東給現有的玩家造成了沖擊，他們覺得痛才會罵你，反之才是悲哀的事情。

主持人：徐新總，在你看來那段是否可以稱為劉強東本人，甚至是京東發展史上特別致命的一個危險時刻？

徐新：我覺得最困難是2008年，隨著金融危機的到來，想融資很困難。當時見了三四十位投資者，都說毛利低，不賺錢，見那麽多投資人都不投。那時候我們覺得沒什麽能把企業做死，但只有一件事會死——沒錢就會死。

劉強東：整個創業歷程中有兩次使我感到恐懼，覺得公司可能會倒閉。

第一次是2003年非典時，我把所有店都關了，但店一關生意全沒了。大概半年時間，就把過去所賺的錢全部賠光，那次有恐懼感。既然店關了，我們索性就通過網上銷售產品。

第二次是2008年金融危機，公司急需用錢，但找不到錢，我們最多見了7個基金，問了一樣的問題：你什麽時候能賺錢？我說好幾年都賺不了錢，一聽到這個就都不談了，很痛苦，也很恐懼。

主持人：那是什麽樣的感受？流過眼淚嗎？

劉強東：那種恐懼感並不是財務金錢喪失，最重要的是很多員工跟我拼了快十年，如果公司倒閉，你會覺得非常愧疚。眼淚從來沒流過，但是你不敢想那種場面，非常痛苦。

標品適合自營，非標品適合平臺

主持人：是什麽樣的一種判斷？或是什麽樣的前瞻，可以讓我們看到平臺的未來？

徐新：其實我覺得無論自營還是平臺，終究還是和品類屬性有關系。京東做3C，大家電這些都是標品，而標品非常適合做自營。如果非標品，比如服裝類產品，如果自營就會做死。

劉強東：幸運的是在2008年時，雄牛資本兩位創始人都做過零售，對零售行業了如指掌。因為他們跟著國美、蘇寧十幾年，清楚各種數字，所以他們敢在艱難的情況下投資京東。其實大部分投資人沒做過零售，他們對零售行業不懂，也很難做決策，我覺得可以理解。

主持人：另外兩位嘉賓，尹生和李誌剛，你們的評價是什麽？你覺得他敢去做自營，底氣是什麽？

尹生：他從一開始就抓住了，不是說畫多大餅，而是從成本和收入的角度，能否找到突破口。京東一開始選擇IT到數碼3C，標品類產品就應該自營，而京東做服裝就不敢做太多自營，還是做平臺，我覺得這是一個品類的機會，正好被京東抓住了。

李誌剛：關於自營本身是沒有任何爭議的，因為劉強東堅信做零售，他內心覺得踏實，所以他做自營是很自然的過程。

主持人：但我還有一點不太理解的地方，僅僅覺得踏實就去做，我覺得還不足以說明問題。

劉強東：跟兩個最主要的因素有關。一是2004年我們做電商時什麽都沒有，但事實上有很多巨頭，已經拿到巨額投資。在那種情況下，如果我們再做得跟淘寶一樣，沒有任何價值。

第二，這和我們的商業信仰有關系，我堅持認為零售行業，最後一定是自營。只有自營的零售，才能帶來行業成本下降和效率提升。

互聯網模式輕重有別

主持人：當前共享經濟概念很流行，有人會問京東為什麽不用輕模式，而反其道而行之，用自營的重模式，互聯網的模式到底應該是輕還是重？

尹生：我認為未來所有的互聯網公司都會消失，互聯網公司會變成工具，與傳統的各行各業產生對接，才能發揮真正的商業價值。

牛文文：在早期的互聯網中大家都是輕公司。在輕互聯網時代，只是殺手級應用把大家集中起來，它沒給用戶創造任何價值。京東打入互聯網後，是對整個零售業的再造。當你做零售時就不可能輕，一定會很重。電商最大的問題是假貨，其次是效率問題。

劉強東：未來所有的互聯網企業，如果想長久持續成功下去，都會逐步朝重模式進行變化。比如滴滴出行，現在有8萬輛自己的車，他們也在往重的方向走；百度連接人和服務，做外賣；包括谷歌、臉譜這些公司，其實都在不斷研發很多實的技術。

主持人：實的東西和重的東西，才能夠真正體現和完善你所謂輕的理念和輕的設想，尹生先生怎麽看？

尹生：我覺得輕和重可能是相對的，不同階段需要輕和重的比例是不一樣的。目前階段來說，我認為京東物流必須要跟這些公司去競爭，不然對手就會有優勢。京東下一步需要解決自營效率，解決社會碎片化的物流能力，這可能要相對輕一點的方式。所以輕和重慢慢開始到一個行業，未來需要提升整個產業鏈的效率，而不是在某一個環節。

劉強東：最初有很多投資人搞不明白京東為什麽自建物流，其實現在大部分投資人都知道了。京東做物流，並不是跟市場上的快遞公司相比，而是為供應鏈服務的。

現在市場上所有的快遞公司，設計的初衷是讓物品不斷的搬運，這樣才能賺錢，而京東物流，追求的是減少商品的搬運次數，這才有巨大的社會價值。必須把它放在一個完整的供應鏈上思考，這才是京東物流真正的價值所在。

主持人：在你之前全世界沒人做過把倉儲和物流分得很清楚，憑什麽你可以做一個吃螃蟹的人，這件事有多難？前期燒了多少錢？

劉強東：這也是為什麽京東在全球電商界樹立了一個新標。對於物流投資，真正花錢是倉儲，倉儲有兩種模式，一種租賃庫房，另一種自己買土地建庫房。而大型物流中心必須自建，但這並不像互聯網公司真正的燒錢，因為它基本變成公司的固有資產了。

燒錢一定要燒出核心競爭力

主持人：牛總，您覺得他當時面臨什麽樣的困難？

牛文文：自營之後，做物流是必然的選擇，只不過很多人不敢做。你能花多少錢建多深的護城河，你到底要做一個什麽樣的公司？

畢竟在中國，物流基礎並不好，幹線運輸產業和倉儲本身都不發達，如果京東已經做了大體量零售公司，不做物流的話走的會很艱難。所以京東做物流和倉儲是一個必然的邏輯，做物流對劉強東不是什麽考驗，考驗的是一直虧損的問題。京東到現在燒出了兩個字：真和快。

劉強東：所有投資人都相信一點，只要京東用戶體驗比別人好，就可以超過任何一個競爭對手。當年當當網比我們大，李國慶說自建物流是很愚蠢的做法。但我相信只要用戶體驗好，我們一定會超越當當，包括未來超過淘寶。

主持人：我剛才特別願意和牛文文先生站在一道，他燒了那麽多錢終於燒出一個新世界，有多少人燒著燒著就燒沒了。

劉強東：燒錢一定要燒出核心競爭力，任何一家公司燒出核心競爭力你就可以成功，如果燒錢沒有建立任何競爭壁壘，沒任何核心競爭門檻，我認為你的錢燒得沒有任何價值和意義。

主持人：如果當時你沒有自建物流，而選擇類似於亞馬遜這樣的做法，今天的京東會是什麽樣？

劉強東：我相信走不到今天，如果我沒有這麽高壁壘的話，那麽京東存在對這個行業就沒有帶來額外價值。你的公司能否成功，很重要的是你能不能為這個行業創造價值。

因為我有龐大的物流體系，也是品牌商的服務者，能夠創造巨大價值。他願意給我們做一些利益分享，所以這個邏輯非常簡單。反過來如果沒有自己的物流體系，即便你能夠幫助廠商降低成本，但對他供應鏈沒有任何幫助，憑什麽你能夠獲取你的利潤。

徐新：我們一直講，你的價值和護城河是什麽？當時做物流，大家都看不到曙光。後來，我把零售業偉大的創業人物傳記都看了，包括沃爾瑪、711，看了之後我覺得他們有3個共同點：第一，以用戶為上帝；第二，創始人親歷親為；第三，創始人對員工都很好。所以這三點都很像，我們也在試圖尋找規律。

主持人：在納斯達克敲鐘時你是怎麽抑制住喜悅，還畫了那麽漂亮的遠景？

劉強東：因為終於每季度可以把財務報表公布出去。有一段時間外界都說京東資金鏈將斷裂，所以上市很重要的一個原因是公開財務數據，讓合作夥伴、員工都能放心。

“除了金融業務，京東不會分拆任何業務”

主持人：今天有兩位在不同的階段采訪過你的人，我要借由他們的視角挖一挖你的內心，在你們采訪過程中感覺到他內心曾經有過動搖嗎？在這麽巨大的外力面前。

李誌剛：我覺得連續六年，他內心都沒有動搖過。這幾年，壓力最大的一次，是815電商大戰，這件事我沒有感覺他特別嚴重的焦慮，第二天我參加晚宴時，他談笑風生，看不出剛剛正在一場大戰正在廝殺。

尹生：2010年，當時京東一年交易額100億不到，經常有人跟我說，現在去看當時的文章，還是會發現當時他說的那些，現在依然在做。包括怎樣時刻保持控制權，他說我從開始就要設計一套方案，能夠牢牢控制這家公司，如果不能控制這家企業我寧願把公司賣掉。

主持人：其實關於自建物流這件事，我們現場的各位互聯網業界的觀察員，你們有沒有什麽問題想要問劉強東先生的？

徐新：以前淘寶不自建物流，而現在好像淘寶也開始做菜鳥，是不是從某種意義上來說京東的方法有可能是對的。我想問假如淘寶也打過來，京東跟淘寶菜鳥在時間上有多少優勢？

劉強東：不應把京東物流獨立看成一個物流，我們是為品牌供應商服務的，所以怎麽降低品牌商渠道成本，這是我們最巨大的價值。菜鳥網絡本質上要在幾個快遞公司之上搭建一個數據系統，說得好聽點，是提升快遞公司效率，說難聽點，幾家大公司的效率都會被菜鳥吸走。

主持人：未來整個物流布局和競爭，跟你之前的預想是一致的嗎？

劉強東：因為我們是做供應鏈服務的，菜鳥其實還不是供應鏈，它是快遞公司。而京東是供應鏈服務，如果最後真正能夠讓我覺得有競爭威脅，是阿里全面轉向自營，只要淘寶不做自營，就不會給京東帶來威脅，因為二者的商業模式沒有直接的競爭關系。

牛文文：當年京東做了很大的物流和倉儲，但現在有個新局面出現。在物流上，是否會有很大資本價值獨立拆分IPO？

劉強東：很多投行找到我們，說京東可以拆出來好幾個上市公司。比如倉儲、快遞，但我覺得這只是一個資本遊戲，只能夠從資本上圈出更多的錢，我們從來不會考慮。京東金融為什麽要獨立，主要因為金融牌照，其他所有的業務我們永遠都不會拆。

未來京東是什麽樣？

主持人：今天所坐的四位嘉賓，應該是很了解劉強東先生本人的，對京東的發展很熟悉的，那麽京東到底應該走一條什麽的發展之路。來聽一聽他們是怎麽說的。

徐新：從未來角度講，我希望京東要占領消費者心智。現在整個移動電商已經到達拐點。另外，整個零售品類最大的是商業超市，我們希望拿下超市，如果這個品類丟掉，就等於最大的品類沒有了。

牛文文：我在想京東是否有可能在它的生態上下很大功夫。京東對投資非常謹慎，我們經常感覺京東是水缸，但是池子不夠大，在京東用戶之間停留時間不夠長。我想一個剛強的劉強東和一個豐富的劉強東，有沒有可能在生態建設上多投點錢。

李誌剛：我會把人才創新放在第一位，因為京東現在雖然過去很成功了，但是未來還有更長的路要走，我會在新業務探索和創新上花比較大的精力。第二，如何將覆蓋全中國的地面網絡發揮更大的商業價值？這個我肯定要考慮，而不止是現在完成京東自身的理念行為。

尹生：我會關註幾點，第一京東在行業的地位，未來五年以後會不會繼續強化？第二，在品類上，是否會加快把3C或大家電之外的產品融合進來？第三，未來盈利的趨勢在哪兒？我們總提亞馬遜，但實質上亞馬遜是技術公司，而京東目前還是一家零售公司。

主持人：為什麽總有一種感覺，京東既不時尚也不性感呢？

劉強東：京東對商品的運營能力很缺失。全世界所有的時尚商品在京東都能找到，而我們沒有很好排列，這是本次組織結構調整最核心的內容。

主持人：當時有沒有想過京東會和互聯網連在一起，能夠在互聯網江湖上掀起巨大波浪？

劉強東：最早所有的事情都強調價值創造，最後誰能為行業，為社會創造更多的價值，就一定可以成功。從1998年擺櫃臺，我就是按照這樣的商業流程所設計的，歸根結底都是為了創造更多的價值，堅信創造價值就可以成功。

主持人：其實我特別想知道，互聯網對一個年輕人的改變究竟是什麽？

牛文文：我一直對創業者有一個分法——天派和地派。現在有很多互聯網創業者最會融錢，但不會賺錢。地派的人，他對產業的理解大於對互聯網的理解，對整個管理的理解大於對融資的理解。不是互聯網改造了中國，而是產業在改造互聯網。我相信互聯網對中國的改造，能夠讓中國人明白，天派互聯網的時間已經過去。

風口不會過，永遠都有更新的商業模式

主持人：劉總，您希望京東將來會是一家什麽樣的公司？

劉強東：其實從創業那天到現在，我看過無數公司的案例，但在我內心從來沒有希望我的公司有一天像哪一家公司，京東就是京東。希望它能成為最得到消費者信賴的、尊敬的公司。

主持人：不久前阿里和蘇寧宣布聯手合作，他們互持股份，在業界引起非常大的震動，不知道像這樣一種聯手，對你會有多大的阻礙？

劉強東：從商業講，我永遠不希望把京東公司做成一個王國或者一個帝國，不管我們多大，我們跟合作夥伴依然是平等的。所有想成為王的公司，反而會更快速被瓦解。

主持人：京東跟沃爾瑪的聯盟入駐一號店，在里面有沒有抱團取暖的可能性？

劉強東：抱團取暖，肯定是被凍得不行。其實，我們並沒有趕上所謂的寒冷，更多的還是雙方對未來中國零售行業清晰一致的認識。與其雙方在內耗，不如合在一塊，為消費者帶來更多價值。

主持人：您認為互聯網的本質究竟是什麽？

劉強東：我覺得所有的互聯網商業模型都跟三件事情有關，用戶體驗、成本和效率。

主持人：您覺得京東離價值偉大的公司還差多遠？

劉強東：我們已初具模型，但離終極目標還差十萬八千里。

主持人：有人說互聯網的風口已經過了，在你看來對京東而言，下一個會是什麽？會在哪里出現？

劉強東：我覺得風口永遠都不會過。我相信總會有新的商業模式出現，總會有更好的用戶體驗模式出現，更低的成本模式出現，更高的效率模式出現。

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臉書（Facebook）創辦於2004年，至今已擁有十多億用戶。2007年，Facebook註冊了.cn域名，這也曾被外界視做Facebook進入中國內地市場的一個信號，但其始終未進入中國內地市場。

據《紐約時報》去年9月報道，中國國家主席習近平訪美期間，曾與Facebook的CEO馬克·紮克伯格在微軟總部進行了面對面的交流，而且他們說的是中文。

事後，紮克伯格在他的Facebook上留下狀態稱，“今天我在西雅圖舉行的第八屆中美互聯網論壇上見到了習近平主席。這次論壇對於眾多科技公司的CEO來說，是一個和來自中美兩國官員交流共識、探討未來的好機會。對於我個人來說，這是我第一次完全用外語和一位世界級領袖交談。我認為這對我個人來說具有里程碑式的意義。能見到習近平主席和其他官員是我莫大的榮幸。

機器人護士表現“偶像級”，據說產業爆發只要5年

國內醫療機器人企業離實現產品規模化又邁進了一步。

“護士們都紛紛嚷嚷著，機器人護士是她們的偶像，要和它們合影。” 近日，任玉香在向《第一財經日報》記者描述深圳一家企業最新研發出來的機器人進駐他們醫院的轟動時，禁不住微笑。

任玉香是北京大學深圳醫院的一名護士。今年“十一”假期之前，該院和企業合作開發了兩臺靜脈藥物配置機器人進行實測。這款護理機器人的外形並非多麽“炫酷可愛”，但是專門配置具有強烈的揮發性、使用不慎會致中毒的腫瘤藥物。快一個月了，護士們看到這款未來可能將他們從危險工作中解脫出來的機器人仍是興奮不已。

目前，在全球的醫療機器人市場份額中，歐美企業幾乎獨占鰲頭。在國內，醫用機器人仍處於研發或臨床試驗階段，實現產品規模化的案例幾乎未曾見到。不過近兩年來，該行業迎來了政策的春天，企業進入市場的步伐正在加快。

上述機器人的制造者深圳市博為醫療機器人有限公司的總經理靳海洋向本報記者表示，“北大深圳醫院是我們的第一家試點醫院，目前還在優化，等待出具可行性報告，計劃兩三個月後進入市場。”

讓護士從危險中解脫出來

用於治療腫瘤的化療性藥物揮發後具有很強的毒性。護士們每次進入配藥室時，都得全副武裝，穿上厚厚的防護服，戴上手套、口罩和護目鏡，將全身上下包裹得嚴嚴實實。

即便是這樣，也很難保證人體和藥物完全隔離。任玉香說：“一進去就是兩三個小時甚至半天，因為裹得太密實，中間有什麽急事也不方便出來。”由於擔心化療藥物的毒性，哪怕灑出來一點點，都會損害皮膚，配藥時必須小心翼翼。

“而且這些化療藥都是患者等著救命的，不敢出一點點的差錯。時間久了，都有強迫癥了。有時候配完藥之後瓶子都扔到垃圾桶了，還要撿起來看看是否配對無誤。” 任玉香說。

單從這一點來說，護士出錯幾率幾乎為零：除了嚴格按照比例來配藥，一旦出現錯誤，就會自動發出警報聲。未來，待機器人正式投產進入臨床後，護士們也將從繁忙而瑣碎的工作中解放出來，有更多的精力與時間用於照顧病人。

靳海洋介紹，靜脈配液機器人雖然還需要人來操作，但人是站在全封閉設備的外面，而配藥是在設備里面自動進行的。平均一臺機器配一服藥2~3分鐘，一臺機器最多可以配10瓶藥，而一個人可以操作3~4臺機器。

據他了解，目前國內研制同款機器人的有四五家，其中只有一家已經進入市場，其他均處於研發階段。

醫療機器人阻力重重

醫用機器人正站在政策的風口上。2015年5月，《中國制造2025》戰略出臺，要求“大力推動重點領域突破發展”，提及的十大領域就包括高性能醫療器械，其中一點就是要求重點發展醫用機器人等高性能診療設備。

目前，醫用機器人的分類並不統一，不過一個常見的分法是除了上述護理機器人以外，還有手術機器人、康複機器人、移動機器人等。其中，手術機器人產業可謂風險最大，回報也最為可觀。

據本報記者了解，現在使用手術機器人最多的是大醫院的普外科、腦外科、婦產科和骨科等。其中，用於微創腹腔鏡手術的“達芬奇”是商業化最為成功的代表之一。

自20年前在美國問世以來，“達芬奇”經過幾代更叠，現在主要用於心臟外科、泌尿外科、婦科等相關的微創腹腔鏡手術，輔助醫生多方位觀察病竈結構和細節，手術動作更穩定、精細，創面小。

但達芬奇等高端醫療器械在國內推廣的最大障礙在於手術成本高。東方富海合夥人和醫療健康基金管理人王培俊告訴本報記者：“引進一套達芬奇的手術操作平臺動輒逾千萬元，單次手術耗材一套2萬~4萬元。”

他補充道：“業內普遍看好手術機器人的前景，關鍵是成本能否得到有效控制。目前，國內外部分企業的解決方案是簡易版的手術機器人，目標是在維持手術質量的前提下，降低手術機器人的制造成本和售價，同時也降低耗材的成本。”

除了手術機器人，王培俊也看好康複、護理等領域的自動化機械或機器人。

不過，與美妙的前景相伴隨的總是曲折的道路。目前，國內醫院並不太願意購買康複、護理等領域的機器人。

以康複機器人為例，北京積水潭醫院院長田偉告訴《第一財經日報》記者，目前康複機器人難以做得起來，因為去醫院就診的康複病人太少，願意為購買這個機器人掏錢的患者不多。此外，國家政策對康複類項目的定價不高，醫院不願投大量資金進去。

不僅如此，在南方醫科大學深圳醫院骨科中心主任桑宏勛看來，這些機器人只能機械性地完成一些勞動，完成的工作有限，自由度和人工智能的深度、廣度很難與人相比。“而且，機器人只是回答一些固定的問題，患者如果問了非常規的問題，它就回答不了，也難以給患者人文關懷。”

“但毋庸置疑的是，醫療機器人代表了新的方向。”桑宏勛對本報記者說。

5年後能否成為投資風口？

目前，國內絕大多數的醫療機器人企業還處於研發或臨床試驗階段，幾乎沒有產業化的案例公開過。風投也大多在密切註視，尚未密集出手。

上個月底，天津大學-威高集團醫療機器人聯合研究中心主任王樹新在深圳的一次學術論壇上說，5年後，工業機器人的投資熱潮會慢慢退去，轉而向醫用機器人傾斜。

在達晨創投投資總監任俊照看來，傾斜的範圍要擴大到整個非工業機器人之外的服務機器人。他告訴本報記者：“5年後，工業機器人會相對比較成熟，因此成長性就會受到影響;投資潮隨之也會消退，進而去尋找新的領域。”

也有風投人士認為，考慮到研發上的難度，5年還是短了些。

王培俊告訴《第一財經日報》記者：“醫療機器人的研發需要臨床醫生、電子工程師、材料工程師、機械工程師等多人協作。國外的創業者人數眾多，一個團隊可能會囊括臨床醫生和多個領域的工程師，大多是由臨床醫生提出需求和痛點，由數個工程師提出解決方案，經過多輪的修改和完善然後逐步定型。”

最近幾年，他一直關註手術機器人方面的投資，除了國內企業，還去了以色列等國了解行業動態，尋覓可能的投資機會。“國內創業團隊大多是一兩個人，跨學科、跨領域的創業協作氛圍較為欠缺。”他補充道，“一旦產品設計中存在致命缺陷，對創業企業而言就是滅頂之災，這也是投資人的主要顧慮。”

王衛：只要我王衛在順豐一天，就會堅持用這一原則去管理公司

投資人說 2016-11-21 09:24

本文由投資人說（ID:touzirenshuo）授權i黑馬發布。

大夥還記得嗎？今年4月17日，微信朋友圈被一張截圖還有這句話給刷屏了——如果我這事不追究到底！我不再配做順豐總裁！這是王衛先生回應自己的員工被掌摑之後，放出來的狠話。一時間他和順豐成為了大家所關註的焦點，投投當時看完此事後，對王衛先生印象頗深，自己隨後也查閱了不少有關他的信息。但對外界而言，王衛先生低調、信仰佛教，神秘且多面，馬雲曾公開表示，自己最佩服的人就是他。

王衛先生從底層員工起家，一手建立了中國最大的快遞王國，這過程中他所積累的經驗值得很多後來者學習借鑒。今天，投投和你分享王衛先生的一篇文章，他會告訴你，自己這二十多年來管理公司的心得方法。

1、態度決定一切

很多人都知道我是有宗教信仰的人——信仰佛教。為什麽會有這個信仰，這個信仰給我帶來了什麽，了解了這些之後，相信你對我王衛和順豐的所作所為，以及順豐未來的發展會有更好的理解。

首先我簡單地描述一下我自己的成長經歷。我22歲開始創辦順豐，25歲公司初具規模，算是賺得了第一桶金。可能有人會說王衛很難得，年輕得誌，卻沒有頭腦發熱變成「土豪」。

其實，我25歲的時候也曾經是一副標準的暴發戶做派。不過這一切都是有背景和原因的：我們全家1976年從中國內地移居香港，當時面臨的境況是一窮二白，一切都要重新開始。我父母之前在內地是大學教授，但是去到香港學歷不被承認，就只能去做工人，收入微薄。所以我窮過，相當清楚貧窮和被人歧視的滋味。

後來當我25歲賺到人生第一桶金之後，有點目空一切的感覺，恨不得告訴全世界，我王衛再也不是從前那個樣子了，我也是有錢人了!

所幸，這個過程沒有持續多久，主要原因有三：

第一、隨著事業不斷邁上新臺階，個人的眼界和心胸不一樣了；

第二、得感謝我的太太，她在我得意忘形的時候，不斷潑我冷水，讓我保持清醒和冷靜；

第三、是找到了精神依托，信了佛教。

佛教讓人內心平靜，並且讀懂了里面的因果關系能夠讓人醍醐灌頂。人這一輩子的成就、際遇，是跟上輩子積下來的福報有關聯的，不管你權力多大、財富多少，很多東西你都掌控不了，比如說你是男是女，什麽地方出生，長相什麽樣，家庭是否富裕等等，你更加控制不了的是今天運氣好壞，明天成功與否……

人生有百分之九十九的東西你都控制不了，只有一個百分點你可以掌控，那就是做事的態度。這個態度都有兩面，究竟是采取積極的態度還是消極的態度，是接受正念還是邪念，由你自己來決定。如果你在這方面做出了正確的選擇，就會把這一個點又放大成一百個點，彌補很多其他方面的不足。

為什麽要講這個呢？因為在企業的發展過程中，我越來越意識到，我今天的所謂成功，其實是上輩子積下來的東西，而在這個過程中，所謂的本事不本事，只是天時地利人和集合到一起的一個福報。

坦白說，我不太相信偶然，為什麽會有偶然，因為無知才會相信偶然，突然中了大獎，不知道為什麽，就會覺得是偶然，當所有的因果都集中到一起後，你再去比對，你會知道這是必然。我們現在要做的，就是利用順豐這個不錯的平臺，把未來很多不確定的看似偶然的東西變成必然。

2、正知、正念、正行 

佛教中有很多「法」故事，這些故事的宗旨都是幫助世人「正知、正念、正行」。雖然都是一些形而上的道理，但是能夠給人一個正念，一個積極的人生觀、價值觀，同時還能夠通過接受者的一言一行傳播開來，比直接授人以魚、予人錢財，功德更大。而企業文化做得好，也具有這樣的功能。

現在每年公司都有很多人進進出出。為什麽有些員工滿懷憧憬地進入公司，過一段時間卻走掉了？原因很簡單，要麽是受到了不公平待遇，要麽是不能滿足他的需求(包括物質的，也包括職業發展的)。

但這里面可能存在一個問題：那就是很多離職員工所需要的東西並非公司給不了，而是公司並不知道他想要什麽。這就很可怕。人留在公司，才可以做企業文化，才能有針對性的培養，人來了兩三個月就走了，再對一個新來的人講企業文化，如此惡性循環，是沒有用的。

這就好比我們培養自己的孩子，當他兩三歲的時候你跟他說要愛爸爸媽媽，要好學習，他才懶得理你，就知道伸手要吃的；然後他進入青春期了，就學會了反叛。我有三個孩子，現在老大十四五歲，開始「造反」，老二看見老大「造反」很痛快，自己也躍躍欲試。這很正常，我們小時候也這樣。

在這個過程中我們必須有耐心，關心他、包容他，等他到了十七八歲，慢慢成熟了，就會知道家庭的溫暖，再等到他結婚有了孩子之後，就更能體會父母的偉大了。

任何人的成長都有這麽一個過程，對於企業員工也是一樣。首先你要讓他能在企業呆得下去，然後才能通過企業文化、制度、培訓、激勵等方式方法，讓他真正融入整個團隊，找到歸屬感，獲得榮譽感。

同時，在這一過程中，我們針對不同的人群，在不同的時期，也要提供不一樣的東西。打個比方，在管理上我們針對不同年齡段的人，就應該講不同的話。年輕人、90後，你跟他講太多枯燥的大道理，他根本聽不進去，有時候可能還會適得其反。

我們每個人都曾經年輕過，大家想想自己年輕時的心態——在想些什麽，想要些什麽，最反感什麽……因此我們應該學會將心比心，用年輕人熟悉的語氣、方式去和他平等的對話，不要有居高留下，不要有頤指氣使，更不要有太多命令指責。

除了不同年齡段，不同級別的人需要的東西也不一樣——有一定物質基礎的人和完全要解決生存的人，追求不一樣，日常的需求和著眼點也不一樣。

對待公司高層要以什麽樣的方式，對待剛進公司一年的同事要采取什麽樣的方式，對待服務公司超過十年的老員工要以什麽樣的方式……不同級別、不同年齡、不同工齡，甚至不同性別都要有不同的應對之策。在這里千萬不要采取所謂的以不變應萬變，眉毛胡子一把抓，工作必須做細，方式方法必須系統科學。

未來市場、政策、經濟環境會有什麽變化，沒有人知道，順豐在面對這些變化時會積極去嘗試很多新的模式，同時內部也會不斷進行調整。不過不管怎麽變，有一樣東西是不變的，那就是公司對待所有員工的心，依然很正、很真、很純。

我們做任何事情，包括內部改組，都會優先考慮到我們的員工。當然，這個「員工」是有條件的，前提就是你也是真心為公司付出，同時能順應公司發展積極去迎接變化。這樣的員工不用擔心自己在公司的變革調整中會被邊緣化，相反會獲得更多機會。至於那些心術不正、不願意付出、慣於渾水摸魚的人，我們是堅決打擊的。

在變化過程中，我們設計任何東西都是雙向考慮的，既要照顧到員工的利益又要考慮到公司的發展，絕不會只顧公司不管員工。只要我王衛在順豐一天，都是會持這種原則去推動公司未來的戰略規劃以及日常管理。

3、有德才有威

再來講講個人修養，也即是「德」的問題。

今天這個社會，經濟大發展了，但人心卻更浮躁了，很多人有意無意地都在追求「威」(廣東話「威水」的簡稱，意指炫耀，傲慢)。但是在什麽基礎上才可以去威，威的基礎是什麽，很多人都沒有搞清楚。

有人覺得有錢有權就威，我認為這個觀念是完全錯誤的。威不是建立在金錢或權力的基礎之上，而是建立在道德的基礎之上。一個人可以昂首挺胸地走在路上，並且收獲的都是尊敬且樂於親近(而不是羨慕嫉妒恨)的眼神，這才叫威。

在這里我想告訴你，要正確理解威的內涵，關於社會上對它的「迷信」一定要徹底打破。很多人喜歡在窮人面前炫富，在平民老百姓面前炫耀權力，在我看來這是一種很幼稚的表現，他們錯誤理解了財富和權力的涵義。

這幾年報章媒體都在討論，說我們的國人出國被外界歧視，是因為現在中國人有錢了，他們妒忌，心理不平衡。對此我想說的是，這方面的原因不能說沒有，但更多的恐怕還是看不慣我們種種愚昧以及缺乏教養或素質的行為。一個人所擁有的財富和他的品格、素養不成正比的話，是一件相當可悲的事。

我們走出去後，要想別人尊重我們，首先我們自己必須有道德有修養，並且學會尊重別人。怎樣才算尊重別人呢？首先你要尊重人家的環境，不隨地吐痰，不亂扔垃圾；其次你要尊重人家的生活習慣，公共場所不大聲喧嘩，乘車購物時自覺排隊；最後要尊重人家的文化，不同的宗教信仰，不同的制度法規你得了解，避免在日常行為中構成挑釁或冒犯。

關於尊重我還有一個自己的衡量標準，那就是要讓為你提供服務的人也因為服務你而感到開心。去飯店吃飯，上至經理下至服務員，我都會主動跟他們打招呼，服務過我的服務員，也都很享受服務我用餐的工作過程，因為我會很禮貌很平和地去跟他交流，我要讓這個服務員因為服務我而感到很開心，這叫尊重。

相反，有些人一進到飯店就是一副不可一世的做派，對服務員呼呼喝喝，態度相當惡劣，這樣的人是很難收獲真正的尊重的。

你服務的客戶是什麽樣的人，首先你自己就得是什麽樣的人。這叫德、這叫威，而不是開豪車住豪宅，出手闊綽，每天魚翅漱口叫威。如果大家都能這麽想，那我們這個社會也就離大同社會不遠了。

4、我的性格

我是一個危機意識很重的人。為什麽去拼一些創新的東西？最主要是因為，我意識到未來會有風險。不是說等到窮的時候，再去考慮變。在還有本錢，還可以任性的時候，就是要去試錯，去嘗試。在這個過程里面，10樣東西里有1樣成功了，可能這就是規避未來風險的重要業務。

積極樂觀，敢於去嘗試，敢於去學習，這才是迎接危機的正確態度。你既想馬上去改變，又想完全準備好，不犯半點錯，對不起，這個快速發展的時代不會給任何人這樣的機會。坦白說，在一些新業務領域，創始人有時候都是半桶水。能力不夠沒關系，積極去做，努力去學嘛！

就拿我自己來說，難道這20多年一路下來我是接受了大公司的熏陶鍛煉才做成順豐的嗎？我最開始是在外面做印染生意的，然後才轉行做快遞。每一年公司的體量都在增長，你認為是有外面其他大企業的CEO提供了借鑒或幫助我們才做好管理的嗎？真有這樣的好事我也樂得清閑。恰恰相反，這些年完全是由我們自己獨立操刀來完成的。這麽一路，我們都是通過「邊走邊看，邊看邊學」來不斷提升自己的。

所以我認為，不要老是在那問有沒有準備好，是否完全具備某項能力，對於公司發展和變革來說，時不我待。現在的企業都是邊走邊看，邊看邊學，邊錯邊改，這就是叠代。不是說一下子就要你拿出一個完美的方案或產品來，而是要有敏銳的嗅覺和快速糾錯的能力。

互聯網思維我相信你聽得耳朵都要快起繭了，以前沒有叠代這個概念，推出一個新東西就要做出最終的完美版，所以幾年才能出一個產品。

現在不是了，幾個月就出一個產品，但是在它的基礎上可以叠代，不斷更新，快速完善。如果一款產品你要等研究到完美狀態再推向市場，可能屬於它的時代已經過去了，其面世已經變得毫無意義了。

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名創優品葉國富：只要你有好產品，就不必畏懼資本寒冬

王淑鳳 2016-12-14 13:23

i黑馬訊（王淑鳳）12月14日消息，由創業黑馬主辦的2016年創業黑馬社群大會今日在京舉行。名創優品全球聯合創始人葉國富獲獎“年度十大創業家”，並發表了極速演講。

葉國富在演講中表示，老板有沒有親自打磨產品，是衡量其是否有匠心、是否是匠人的唯一標準。

而談及融資方法論，葉國富認為“只要創業者有好的產品，就不必畏懼資本寒冬。”

以下為經i黑馬編輯過的演講節選：

這兩年，大家都在講一個話題，匠心。什麽是匠心？為什麽要有匠心？怎樣才能擁有匠心？如果要有“心”，首先要有“人”。那麽，怎樣才算是匠人？我認為，衡量是否是匠人的唯一標準就是，你做為一個老板、做為一個創始人、做為一個企業家，花了多少時間在打磨你的產品。

喬布斯去世前還在研究產品，關心蘋果的研發與升級。但我們卻有很多企業稍微做大一點之後，創始人就開始搞戰略、搞管理、管人才、管財務。我認為，這些並不是一個創業者該管的事情，身為創始人，你要把你所有的精力全部用在你的產品上面，致力於怎樣才能做出更好的產品來。

成功的法則只有唯一一個。大家回憶一下自己創業的過程，你在起始的那一刻做了什麽事情？就是你發現了一個需求，並開創了一個產品滿足了這個需求，這是你成功的原點。一旦你忘掉這個原點，開始講戰略、講道理，就是不講人話的時候了，你的企業也就快完了。我每天要花80-90%的精力打磨產品、研究產品，其它的我什麽都不管。

只要你有好的產品，就不怕沒有投資。到今天，我已經拒絕了不下100個投資人的投資意向。很多很牛的投資人，我連見面的時間都沒有給他。因為我覺得我不需要投資，更不需要投資人浪費我的時間和精力。

那麽，如何打造一個讓投資人追著你跑的產品？請上網買這本書——這是吳曉波團隊寫的《名創優品沒有秘密》，今天首日上線。

創業，不一定要在城市，也不一定要去農村。名創優品現在已經在全球15個國家開業，與43個國家簽約合作。我認為，名創優品是全球零售行業最後一塊蛋糕，而且保持著非常快的速度去完成國際化進程，只要你有野心、有能力、有眼光，就跟著我走。

明天下午，我會有關於新零售的精彩分享等著大家，希望屆時能跟大家再見面。

謝謝！

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基石資本 · 張維：不一定要投行業前三，只要有成長性的企業就值得投資

投資人說 2017-01-04 09:31

本文由投資人說（微信ID:touzirenshuo）授權i黑馬發布，作者張維。

題圖：基石資本董事長 張維先生

1、關註產業周期

很多創業者都認為我們很關註宏觀經濟，因為我們做的是偏後期的投資，其實不然。宏觀經濟是7%的增長還是5%的增長，並不影響投資決策，因為投資是投一個行業里某個活生生的企業，而不是冷冰冰的宏觀數據。那麽，作為投資人我們關註什麽呢？答案是：企業的成長性。

我所說的這種成長一定是持續穿越經濟周期的增長，不依賴於持續資本投入的內生性成長，能夠產生與凈利潤規模相匹配的現金流。我們拒絕偽成長性，即：依賴於經濟或者產業周期的短期成長；依賴於持續資本投入的輸血式成長；依賴於持續並購的捏合式成長。

而決定企業成長性的要素有：產業周期、公司治理、企業家精神、組織系統、產業結構、技術進步。其中，產業周期與企業的成長性密切相關，這是最核心的因素。

產業結構發展有其內在規律，幾乎是不以人的意誌為轉移，但又不是歷史的簡單重複。很多產業都經歷過這樣的成長演變過程：初創期、成長期、成熟期和衰退期。判斷產業周期什麽時候結束與什麽時候開始同樣重要。在產業周期末期進行的投資或創業要想創造高回報是很難的。

舉兩家我們投的企業為例，一家是山河智能，基石資本在2004年投的。當時宏觀經濟調控，沒有人投，我們沒有指望獲得多高的回報，我們認為3倍就滿足了。後來這家企業2006年上市，2007年我們獲得了100倍的回報。之後山河智能進入下降周期，我們趕在了正確的時點上，在2007年達到高峰時我們退出了。

另一家公司是江蘇三六五網絡，我們是在它初創期時投的。這筆投資在退出時給我們帶來了100到200倍的回報，能獲得這麽高的回報，也是不以個人意誌為轉移的產業和市場因素。

我們投資的邏輯一定是投行業的前三名、前兩名嗎？其實不是這樣的。當時門戶網站商業模式面對不確定性，它們和電商、門店在結合的過程中還有巨大的空間和演化。對於中國企業來講，看行業前三名的市場份額，只有電信、鐵路、保險、銀行等比較集中的行業，絕大部分行業還是高度分散的，高度分散意味著大部分企業處在成長階段，還沒到行業整合時期，大家還都有機會。

科爾尼管理咨詢公司的一項研究認為：所有的產業都將遵循同樣的路徑（一個被分為四個階段的S曲線）實現整合；兼並行動和整合趨勢是可以預測的；產業演進曲線可以作為重要工具，每一個重要的戰略層面和運營層面變動，都必須考慮產業整合的影響。 

2、企業家精神

總結這些年的經驗，我們不期待宏觀經濟的好壞，不期待企業商業模式的改造，不期待所謂的風口，也不期待改造一個團隊和創始人，大家經常聽說這個企業缺一個市場總監，缺一個合適的總經理，通常這種企業抓瞎了。一個企業有最重要的團隊基因，不是能隨便嫁接和空降，尤其是CEO。

我講一個最失敗的案例吧。位於佛山市的鷹牌控股曾經是中國陶瓷行業的第一名，在新加坡上市，市值被嚴重低估了，因此我們在新加坡市場收購了第二大股東的股權。我們做了美好的規劃，退一步，萬一沒做好，也可重組回國上市。

但實際運作的複雜程度超出了我們的判斷，在我們入主兩年期間，公司在治理和管理上仍然面臨困難，而我們也沒有能力經營公司，最後就在新加坡市場把資產全部賣了，拿回了本金，大概賺了每年兩個點的微利。

這是一次看上去很美的投資，公司財務健康、回國上市還有跨市套利的空間，但公司是靠人來經營的，人若不行，你又不能簡單地把他趕走。這次失敗讓我們深刻認識到公司治理的複雜性，以及優秀管理團隊的重要性。優秀的管理層有能力創造價值，是企業極其重要的一部分，比如萬科，這形成了我們投資的基本價值觀。

萬科的特殊性在於，王石既是公司的創始人，又給公司創造了無與倫比的業績。寶能雖然是第一大股東，卻不能簡單把管理層趕走。因為企業是一個有機的生命體，管理層不是汽車的一塊零件，可以隨便換。

這就涉及到另一個核心的因素是企業家精神。德魯克1984年寫了一本書《創新與企業家精神》，在他看來，企業家精神的本質就是有目的、有組織的系統創新。它有四個方面的內涵：

1)大幅度提高資源產出； 

2)創造出新穎而與眾不同的東西，改變價值；

3)開創了新市場和新顧客群；

4)視變化為常態，他們總是尋找，對它做出反應，並將它視為機遇而加以利用。

談企業家精神，很快就會令人想到IBM的郭士納，許多人都讀過郭士納的自傳《誰說大象不能跳舞》。郭士納被稱為是IBM歷史上三個偉大的CEO之一，他在IBM當政十年，將IBM公司市值從320億美元增長到1600多億美元。

郭士納走之後，市值到目前為止低於郭士納在的時候，這十幾年過去了，IBM市值從大約1600億美元下降到1400多億美元，這說明什麽問題？像IBM這樣強大的企業，不缺人才、不缺機制、不缺體系，但它缺少引領企業的企業家，需要具有更大的知識能力、更敏銳的戰略創造力、更強悍的企業家精神的企業家。

而企業家精神是投資中最難以把握和複制的，換個人就會不一樣。2016年2月29日，巴菲特在接受CNBC采訪時稱：現在，他不認為持有IBM股票是個錯誤，但稱其「有可能變成」一個錯誤。

今年政府工作報告首次提到企業家精神。海爾的張瑞敏，平安保險集團的馬明哲，萬科的王石，溫氏的溫鵬程等，都是優秀企業家的典範，引領企業不斷創新、成長為行業翹楚。他們都有一個共同的特點是精力旺盛，特別愛折騰。

3、治理水平

還有一個巨大影響因素是組織能力。企業的組織體系是企業從遊擊隊進入正規軍的重要保障，中國很多企業是靠著一個產品、一個渠道取得了勝利，真正來自組織體系發育的企業並不多。諸多企業曇花一現的重要原因之一，就是組織系統建設沒有到位，盲目擴張後轟然倒塌。

比如，很多電商企業做大以後，最後檢驗的是企業體系，物流配送體系能不能支持關鍵的核心問題——低成本。用哈佛大學傑出戰略學家的一句話，傑出的企業要有戰略對稱，它的組織體系是協調並進的，這是優秀企業和普通企業最重要的區別。

優秀的企業是規模化的，戰略配稱是指在整體的戰略活動領域具有高度的一致性，即組織體系是協調配稱的，這是優秀企業與普通企業最重要的區別，是創造競爭優勢的核心因素。它建立一個環環相扣，緊密聯接的「鏈」，將模仿者拒之門外。

優秀的組織體系的配稱可以分為三類：

第一類配稱是保持各運營活動或職能與總體戰略之間的簡單一致性；

第二類配稱是各項活動之間的相互加強；

第三類配稱已經超越了各項活動之間的相互加強，我稱之為「投入最優化」。

組織體系的建設在更大程度上體現了企業的長期發展的價值。像華為這樣的公司，在20多年前請全世界各大管理公司做咨詢。它的管理體系是很厲害的，否則不能夠管理20萬知識分子，並且8萬人持有股權。邁克爾波特的話來講，在各方面實現了協調配置的企業擁有了更大的潛力。

4、估值

現在很多創業企業非常關註的一個問題就是估值。其實投資的核心要素也是對成長性和估值的把握，如果說成長性是投資成功的必要條件，那麽估值則是實現超額收益的必要條件。

對比谷歌和蘋果，2005年到2015年，谷歌的利潤增長了10倍，市值也增長了10倍；蘋果的利潤增長了大概40倍，市值增長了10倍。谷歌作為更技術導向型的企業，是更具有前瞻性的企業，所以它的估值增長相比蘋果要更快一點。

對比騰訊和恒瑞醫藥，這是國內兩家出色的企業，騰訊的利潤過去十年從14個億漲到300個億，利潤增長幾十倍；恒瑞醫藥市值比利潤的增長幅度更快，利潤增長十幾倍，但是市值增長了三十倍，市值的增長速度更快，因為它是在國內的資本市場，具有更高的估值體系。

你再看中集集團和寶鋼，中集集團的利潤是下降的，但它們的市值都有所增長，說明中國資本市場的估值體系還沒有充分看透它。資本市場的不同特性對估值的影響巨大，對投資收益率的影響甚至是顛覆性的。

我曾經遇到一個在香港做管理的機構，他說很多人為了買打折的LV的包包專門飛到香港買包，他說為什麽不來香港買企業？很多企業在香港和LV一樣打了五折，為什麽不來買？我就跟這位朋友講，你這個看法，做營銷還可以，但如果做投資是完全錯誤的。

因為A股、美股、港股的估值差距是巨大的，而且是長期的，大部分A股股票的估值在全球處於較高的水平。中國A股是散戶投資者結構，中國的監管體系也不支持完全的市場化，這導致了中小企業板和創業板長期高估。

我們經常聽到這個企業在國內上市，也可以在香港上市，可以獨立IPO，也可以大股東收購。從投資角度來講，如果你的認知對這個問題是含糊的，而不是像我們這樣堅定的、尖銳的，你在投資回報上一定是有天壤之別。

所以投資看似是簡單的事情，其實沒那麽簡單，因為企業是活生生的、複雜的，很多時候投資並不是一條直線上去。

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藍港首部網劇《我與你的光年距離》今日開播 王峰：只要用心，不在乎成績

i黑馬 2017-02-14 00:13

i黑馬訊 2月13日，藍港互動旗下影視公司藍港影業舉辦首部超級網劇《我與你的光年距離》開播發布會，這是藍港影業自成立以來首次面向媒體正式發布自制影視作品，該劇定檔2.14情人節（今天）上午十點在樂視視頻（獨家）開播，於每周二、三兩集連播。

這部超級網劇以愛情為主題，講述了因受外星人事件影響而具有特異功能的奇女子雪姬跨越千年尋找真愛的故事。共20集，播出日期將持續至3月15日。

發布會上，導演貓的樹，六位主演宋威龍、周雨彤、王以綸、王旭東、張南、高容方也集體登臺亮相，為該劇開播大力宣傳。同時，藍港影業與樂視視頻聯合宣告了該劇集的播放目標——破10億次。

後會王峰等人在媒體間接受采訪，提到對該劇的目標期望時，王峰表示，只要我們用心了，具體取得什麽樣的成績（市場效果）我們並不是很在乎。

《我與你的光年距離》是藍港影業泛娛樂戰略的開局之作，未來藍港影業預計還將圍繞這個IP開發大電影。早在2016年3月的藍港影業成立儀式上，王峰曾首次在業界提出了“影漫遊”三位一體戰略，力圖將影視、動漫及遊戲三個領域之內容打通，進一步打造全娛樂產業鏈。

數據顯示，2015年中國影視市場規模約為1650億元，到2020年市場規模將超過5000億元，年複合增速為25%左右。這個正持續成長的產業不容小覷，而影視制作方更是上承IP、下接渠道，將成為產業鏈的核心。

目前，藍港影業已布局了影視制作、宣傳、發行，影視投資，藝人經紀等業務，並儲備了《蒼穹之劍》《中二病拯救作戰》《身為一個胖子》等一系列覆蓋泛二次元領域的精品IP，除即將上線的《我與你的光年距離》，接下來還會推出第二部超級網劇《他不喜歡超級英雄》，以及聯合出品都市喜劇電影《反轉人生》等，未來將繼續搭建更為完善的泛娛樂體系。

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揭秘“華強北”山寨VR頭盔產業鏈：最低只要10元，員工自己都稱“垃圾”

尋找中國創客 2017-02-16 10:38

本文由尋找中國創客（微信 ID: xjbmaker）授權i黑馬發布。

2月初，Facebook被爆關閉了200家Oculus Rift線下體驗店，差不多砍掉了在全美開設的500家體驗店的40%。

國際巨頭VR生意難做，而國內的VR頭顯市場，從2016年下半年開始也有了“寒冬”的提法。

從2016年開始，VR成為了創投圈的熱潮概念，隨之而來的是大量VR頭顯設備的出現。一些創業公司開始獨立生產VR硬件設備，而另一些則專註開發VR內容。

但目前國內市場上9成以上的消費者，購買的都是不足百元的VR盒子，而這些盒子幾乎都產自華強北的小工廠，其成本價最低在10元左右。甚至有一些創業公司的“品牌”VR盒子，也是直接從這些廠家訂購盒子直接貼牌”。

由此，尋找中國創客探訪了多家VR盒子生產工廠，揭開了一個廉價VR頭顯設備的江湖，其中有殘酷的低價競爭，也有毫無顧忌的粗暴抄襲；有工廠薄利多銷背後的無奈，也有供應鏈的不屑與貪婪。

在VR行業仍舊處於寒冬的情況下，過度泛濫的劣質山寨頭盔，毫無疑問將對VR技術在消費領域的未來產生負面影響。

現狀 ：從消費級產品淪為促銷禮品

“VR盒子”的構造非常簡單，兩片透鏡，加上一個塑料盒子，再加上一個舒適的綁帶，有的還有可調的近視鏡片，就算是一個完整的產品了，再借用插入手機的運算能力和顯示屏幕，就可以直接觀看VR內容了。

但其實，在VR盒子里，並沒有任何運算發生，透鏡也只是用來放大盒子里面的手機顯示屏，讓圖像占據你的整個視野，本質上是一種“視覺欺騙”。

2017年2月9日，東莞市一家工廠中，工作人員正將鏡片裝入VR盒子中。

在華強北的賽格通信廣場，多數商鋪在售賣的VR設備，幾乎都是簡單的“VR盒子”，價格一般在40元到100元之間。這正是過去一年間，大多數中國人所接觸到的唯一的VR設備。

VR盒子最早由Google發明，2014年，Google正式發布了Cardboard，這是VR盒子的原型。不過因為沒有技術含量，Google並沒打算把它做成生意，反而將所有技術公開。

但在中國，華強北系的大量工廠卻硬是把沒有技術含量的VR頭顯做成了一筆“大生意”。

GfK通過在線市場監測數據發現，2016年中國零售市場VR硬件月平均銷量達到38.2萬臺，單臺平均價格137元，市場相關的品牌數量多達480個，其中絕大多數是眼鏡盒子類產品。

VR頭顯剛進入消費者視野時，仍然帶有“黑科技”的光環。一些知名企業和初創公司紛紛進入VR領域，VR也成為2016年初最火的風口之一。憑借手機的VR內容和屏幕顯示，很多“小白”用戶第一次戴上手機盒子還是會被虛擬現實的世界吸引。

風口催生了創業公司，也催生了下遊的代工廠。為VR頭顯生產鏡片的供應商劉先生透露，從2016年初，公司的訂單就一路增長，很多以前不做VR頭顯的公司也開始咨詢價格或者直接下單了。

但尷尬的是，大量質量低劣的VR頭顯湧入市場，消費者對VR的興趣急劇衰減。在一個VR消費者的群里，尋找中國創客記者發現，很多消費者已從一年前的新奇期待變成了失望，“這就是傳說中的VR嗎？體驗太差了”，一名網友表示。

一名店家證實，VR頭顯剛推出時，還有不少消費者感興趣，會在店里詢問，但如今，VR頭顯的線下幾乎賣不動了。華強北賽格的一名售貨員透露，VR盒子一個月也就賣100多臺，高端一點的VR一體機更是很少有人問津。

尋找中國創客記者發現，如今的VR頭顯，已經悄然淪為了各大企業的促銷禮品。

VR創業者朱晨旭透露，VR頭顯如今的出貨靠的是商家、企業客戶批量采購，然後以禮品的形式送到了消費者手中，“總之，市場上大部分VR頭顯都是別人贈送的禮品。” 

千幻魔鏡的阿強也證實了這一觀點，據他介紹，大部分客戶都是為贈禮定制，“有的是購買手機送禮，有的是購買食品贈送，甚至還有一個工地老板訂購了一批送給工人。”

探訪 : 廉價頭顯多來自“華強北”，沒有技術含量

在淘寶上以VR為關鍵詞搜索，超過95%的VR頭顯都在100元以內，價格十分低廉。

在多個VR行業交流群中，叫賣VR盒子的消息也是連綿不絕，大多賣家都以“廠家直銷”、“批發低價”、“定制研發”等為售賣標簽，吸引顧客。

追溯這些VR頭顯的“廠家直銷”源頭，大部分都是深圳、東莞等地的電子制造工廠。公眾更熟悉的名字，則是“華強北”。

2017年2月10日，深圳華強北，電子商城內賣VR頭盔的店鋪。

讓消費者“體驗太差”的VR盒子，很可能正是來自聞名遐邇的華強北。

一組數據從側面印證著這一觀點，捷孚凱全國零售監測數據顯示，在VR硬件市場中，截至2016年6月，售價200元以內的VR頭顯設備市場占比高達96.4%，其中售價低於50元的占比達到44.3%，而且這一比例還在持續增長。而這些廉價的VR盒子大部分出自深圳、東莞等工廠。

一份研究報告顯示，2016年全球知名VR品牌的總銷量達到630萬臺。而華強北的小工廠，一個月的出貨量超過30萬臺是通常水平。也就是說，尋找中國創客記者走訪的十家工廠的出貨量，已經超過了索尼、HTC等國際巨頭將近一半。

2014年9月，暴風影音發布了暴風魔鏡第一代產品，這算是國內巨頭發布的首款VR頭戴產品，宋先生迅速嗅到了商機，立刻決定“搞幾臺樣機來看看”。覺得很簡單，就主動找客戶談訂單，然後開始了VR BOX的組裝之路。

“什麽熱就做什麽，早些年還做過平衡車，後來平衡車不行了，我們就開始做VR頭顯。”宋先生說。

這幾乎是如今多數VR頭顯生產廠家的共同故事。這些小型工廠的生產線幾乎都遵循兩個標準：什麽熱做什麽、什麽沒有技術門檻就快速複制什麽。

這正是早年“華強北”全國聞名的原因。如今，盡管華強北已轉型升級，但以前遍布的山寨工廠基因卻保存了下來，在廣東遍地開花，華強北，成了“山寨王國”的代名詞。

宋先生的小型電子加工廠蝸居在寶安區安樂工業區的一棟工業樓中，是一間大約60平米的房屋，兩排雙層櫃臺加上二十幾張塑料板凳就構成了簡單的生產線，很少有人能想到這樣一個簡單的廠房什麽都能組裝，VR盒子、充電寶、平衡車、音響等，幾乎都是技術門檻低的消費級產品。

宋先生表示，大部分原材料都從外采購,組裝完了貼上各種logo和標簽就開始對外銷售，其中賣得最好的是VR BOX系列。

記者調查發現，很多工廠都在生產VR Box這個品牌的盒子，因為“VR BOX”意思直白易懂，而且是“通用名詞”，誰也無法註冊成為商標，不涉及侵權糾紛。

事實上，即使註冊了商標，申請了專利，但如果走訴訟渠道，流程一般都要 1-2 年，兩年後，VR盒子的風口可能早已不在。

這一切，都在讓VR盒子變成一個越來越廉價的生意。

困境 : 越做越便宜，員工自己都稱是“垃圾”

在國內最早發布VR盒子的暴風魔鏡，其系列產品從59元到499元不等，其中在市場上頗受關註的第一代產品和第四代產品分別定價為99元和199元。

百元左右，是現在的VR頭顯的平均價格。但尋找中國創客記者調查發現，很多VR創業公司的VR盒子，基本都是在深圳和東莞的電子制造工廠采購並貼牌成為自主品牌的。

2017年2月9日，東莞市一家工廠中，工作人員正在組裝VR盒子。

根據GfK零售監測數據顯示，2016年1月，手機VR產品均價為188元人民幣，到2016年6月，其均價已經跌至91元人民幣，降幅超過50%。到了2017年，這一價格早已更低。

記者以客戶身份走訪多家工廠發現，普通VR盒子的單個采購價在20元左右，最低10元就能拿貨，經過貼牌後變成“自主品牌”的VR盒子。

降低質量，壓低成本，薄利多銷是深圳、東莞的山寨制造工廠的賺錢法寶。但對於技術含量就不高的VR盒子來說，多次壓縮成本的結果就是VR盒子的質量和用戶體驗越來越差，以至於很多工廠員工、 供應鏈客戶都對VR產品本身並不看好。

為加工廠提供VR頭顯綁帶的劉先生就深有體會，據他介紹，以前客戶定制的VR綁帶是8塊錢一條，後來客戶的成本控制越來越嚴重，一條頭帶要做到8毛錢。“現在的頭帶沒有要求可言，根本沒有底線，綁帶從四毫米、兩毫米的松緊帶做到零點幾毫米了。”

在創投圈看起來高端、神秘的VR產品，卻被很多生產線上的員工形容為“垃圾”，老板自己都沒有體驗的意願。記者發現一個有趣的細節，在走訪的近10家工廠中，很少有老板的辦公室中放有VR頭顯設備，在他們的手機應用中，也沒有一個VR資源播放器。

劉先生也體驗了不少客戶送來的VR頭顯，但他卻非常失望 “說白了，這些都是垃圾，沒有什麽未來，無非是賺錢而已。”

但VR盒子的惡性競爭和持續低迷，讓賺錢的可能也在減少。當VR盒子的價格壓低，利潤空間也就被擠壓，早期一個VR盒子的利潤能有幾十元，現在一個VR盒子的利潤最低時不足一塊錢。

轉型 : 山寨VR頭顯傾銷海外

在中搜創投副總裁王歡看來，盡管VR盒子的競爭十分激烈，但只要還有利潤，工廠就還可以去做，“他們已經習慣了薄利多銷的生產模式，很多創業公司的毛利比這個還低。”

“技術含量肯定沒有的，我們只能一代一代地往前滾產品，通過不斷叠代更新去賺銷售利潤。” 千幻魔鏡的銷售經理阿強坦言。千幻魔鏡，正是華強北的一家擁有自主品牌的VR頭顯公司。

遺憾的是，這樣的叠代只是換了個品牌名，在技術上沒有根本性突破。這使得原本賺熱錢的代工廠們陷入了困境。

某VR盒子組裝工廠中，一名員工正在準備組裝VR盒子半成品。

吳華（化名）曾在2016年初入局，花了近40萬開發了一套VR盒子模具，但等到做出來時，市場上的VR盒子早已是另外一番價格，平均售價比他開模時低了好幾倍。

當記者以客戶身份找到吳華時，他反問“利潤太低，我也不懂營銷，這套模具加600個存貨10萬塊處理給你，你要不要？”

決心放棄的還是少數，大部分廠家都把目光轉向了海外市場。阿強介紹，目前千幻魔鏡的大部分訂單都來自國外客戶,其中東南亞、歐美是主要市場。

海外市場對於VR盒子的需求確實比較旺盛。王歡分析稱，對於東南亞、南亞等發展中國家而言，電子化水平遠遠不及中國，用戶對於新型電子產品的獵奇心理非常強；而歐美的制造力較弱，又存在很多“一美元店”，需要大量廉價單品去補充，VR盒子就是一個不錯的選擇。

從記者近日在深圳、東莞走訪的工廠來看，約有80%的VR盒子銷往了海外市場，而且海外市場的訂單數據上漲幅度遠高於中國市場。前文提到的生產VR綁帶的工廠，更是有95%的訂單都來自海外客戶。

機會稍縱即逝。有投資人分析，長久來看，低劣的用戶體驗，一定會影響市場的長遠開拓。

趨勢 : VR一體機市場尚未打開

在VR硬件的系列產品中，除了盒子之外，還有以HTC等巨頭為代表的外接式VR，以及更被業內看好的VR一體機。

有業內人士表示，從一定意義上說，VR一體機才是真正合格的VR設備。VR一體機是指具備了獨立處理器的VR頭顯，它配備了處理器、存儲空間、屏幕和陀螺儀、顯示屏。雖然VR一體機在顯示效果、功能上不如HTC vive等外接式VR頭顯強大，但是沒有連線束縛，自由度更高，一度被業內看好，認為一體機才是VR硬件的未來希望。

但是一體機的價格一直都令消費者望而卻步，索尼旗下的VR產品PlayStation VR售價約在2800元左右，在國內，暴風魔鏡的一體機售價2499元，大朋VR一體機售價2999元。 

華強北的工廠，也在悄悄等待一體機的新機會。尋找中國創客記者調查發現，幾乎所有生產VR盒子的工廠，也同時生產VR一體機。

但記者走訪發現，很多人反映，一體機有不少成本是硬成本，很難降下來，要想用戶體驗達到“及格線”，600元是最低價格。

在深圳、東莞等地的工廠直銷產品中， VR一體機價格在600元—1500元不等。雖然比索尼、暴風、大朋的產品價格低了很多，但是銷量並不樂觀。

“坦白講，目前為止，還很少有訂單一次性要幾千臺的。” 千幻魔鏡的銷售員阿強說。

而宋先生的工廠則更為慘淡，據他透露，VR一體機每個月的出貨量基本都是個位數，“之所以還堅持做，就是想看看它未來會不會突然爆發。”

作為專業生產綁帶的公司老板，劉先生處在產業鏈的上遊，對於VR盒子和VR一體機的出貨量更為敏感，在他所接訂單中，一體機綁帶的訂單數量不足盒子綁帶的千分之一。

“未來也是盒子走貨多，一體機不是剛需，價格貴，操作複雜，只要它無法取代手機，它就很難大賣。”劉先生認為VR盒子之所以能熱賣，主要還是得益於價格低廉，很多人為獵奇而買單，但獵奇心理不足以支撐用戶買一個千元檔的VR產品。

李海濤是深圳浪尖設計有限公司的創意總監，參與設計了多款VR盒子和一體機，在他看來，目前一體機整體體驗還是很差， “說白了，一體機還是要看巨頭的研發能力，看HTC、oculus、sony這些公司願不願意砸錢去研發。” 李海濤對於一體機的未來比較悲觀，他認為三到五年內，這類產品無法普及。

未來 : 廉價盒子會毀掉VR行業的未來嗎？

華強北的競爭從來都是激烈而殘酷的。

和手機、充電寶、手環等行業一樣，價格戰一旦打響，所有的工廠都沒有回頭路，只能越做越便宜，VR頭顯的價格也在半年之內從199元降到了最低10元。

在中搜創投副總裁王歡看來，這就是中國所有電子產品的宿命，“越做越便宜，最終全部變成了電子垃圾，然後賣不出去。”

2017年2月10日，深圳華強北，電子商城內賣VR頭盔的店鋪。

從表面上看，深圳、東莞的工廠是VR頭顯山寨產業鏈的“罪魁禍首”，但真正在背後驅動這一切的卻是整個電子制造業的無奈。

王歡解釋了山寨電子產品背後的驅動力，一旦一個電子行業產品化之後，複制門檻就非常低，對華強北的兄弟而言，這非常容易。但是他們處在產業鏈的最低端，前端都沒有準備好，訂單數量、體驗質量都跟不上，“也許研發公司等得了三五年，但是工廠等不了。”

“他們只能先賺一些是一些，可能成熟期的錢他們就賺不了了。” 王歡認為VR頭顯和手機行業類似，“當小米、華為等品牌手機定位確立以後，就沒有這些小工廠什麽事兒了，他們只能去打之前的山寨機市場。”

回到VR頭顯產業本身，也存在劣幣驅逐良幣的現象，當工廠出貨的產品價格無限壓低時，暴風魔鏡等超過100元的眼鏡盒子的市場自然也會受到嚴重的價格沖擊。

這也就解釋了為什麽現在市場上的VR盒子大部分出自工廠直銷，而創業公司或者巨頭的產品市場份額很小。

這輛高速行駛的廉價VR盒子列車終將會停下來，只不過目前我們還不知道會以何種方式停止。

一種可能是高端VR頭顯在三年內成熟，成本降到用戶可以接受的範圍，VR內容供應也跟上，此時，VR盒子的生產工廠就可以調轉車頭，直接去生產高端VR頭顯。

另一種可能是，VR高端頭顯五年內也無法真正落地，廉價VR盒子的熱度會逐漸下降，當把市場上對VR抱有好奇心的市場都吃完一遍後，VR盒子也就謝幕了。

廉價VR盒子湧入市場是一把顯而易見的雙刃劍，一方面對於市場啟蒙意義重大，讓更多的人接觸到了VR，但令人惋惜的是，90%的消費者第一次接觸VR都是廉價盒子帶來的不太美好的體驗，很多VR創業者因此擔憂“廉價盒子會毀掉VR的未來”。

王歡認為，這確實會對未來高端VR頭顯打開市場增加一定的難度，本質上，用戶買單的就是用戶體驗和性價比，“只要把這兩項做好了，用戶就會買單。”

但我們能等來高端VR頭顯真正落地的那一天嗎？誰也不知道。 

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