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來看看紐約正籌建的世界第一座地下公園長什麽樣？

紐約市寸金寸土，除了中央公園可供民眾舒壓、休憩、互動玩耍外，想要在這座大城市另外找尋土地興建一個大型互動式綠色空間似乎是非常困難的事，地下公園 the Lowline 就是因此應運而成的好地方。

位於紐約曼哈頓 Lower East Side 的老舊電車站，於1948年結束營運，之後便一直閑置廢棄在原地。Lowline地底公園即將在這里興建改造，從而有望將在幾年內建成世界上第一個地下公園。

夢想照進地下車站

2009年，從耶魯畢業的詹姆斯·拉姆齊聽一個在紐約市交通管理局工作的朋友提起，德蘭西街下面有一個從1948開始就沒用過的電車中轉站。看過這個被時間遺忘的車站後，詹姆斯的心思就開始活動了。他就開始琢磨怎麽能讓太陽光照到地下，讓這片廢棄的地方也能長起花花草草。

他有個好朋友叫丹·巴拉施，在紐約市政府做過公職，也在谷歌做過市場運營，當時正想著怎麽在紐約的地鐵系統里放置更多的藝術品。相互交流之後兩人決定一起認真地做一下這個地下公園，給在紐約這個混凝土叢林里生活的人們，帶來更多綠色的空間。

把太陽光打打包，過過濾

經過兩年的研究、準備和籌劃後，2011年，兩個人才正式向公眾發布了他們的詳細計劃。項目最初按照街道命名，叫“地下德蘭西” （Delancey Underground）。項目使用的是詹姆斯發明的一項叫“遠程天窗”的技術。他們要在德蘭西街的地面上，立起很多像向日葵一樣的電子設施，用凹面鏡迎著太陽的方向走，把陽光集中收起來。之後，這些陽光通過光纖電纜輸送到地下，過濾掉有害的紫外線和過度的熱量，只保留光合作用需要的波長，滿足地下植物的生長需要，同時保證空氣流通差的地下空間里，溫度不會過高。

2012年2月，他們在Kickstarter這個眾籌網站上開始籌款，3,300多個支持者給他們提供了15.5萬美金，是當時Kickstarter平臺上給城市設計項目籌錢人數最多的。三年多的時間，他們向私人金主募集了更多資金，用20萬美金建好了可以向公眾開放的Lowline Lab，證明如果可以高效地利用采光、澆灌和氣溫控制方面的新技術，就可以在地下養活50多個不同品種的3,000多株植物。

低線能像高線一樣成功嗎？

隨著項目推進，名字也被慢慢叫成了低線公園（Lowline），呼應紐約另一個成功的綠色空間項目，沿著曼哈頓島西側延伸的高線公園（The High Line）。

高線公園2009年向公眾開放，是由一條廢棄的高架鐵路改建成的空中花園走廊。從14街到34街，一路花花草草，可以走走停停，看看城市的天際線或者哈德遜河景。高線公園每年吸引了500萬遊客，推動沿線房產價格節節攀升，也開創了新的公私合營模式。

項目初期，公園的非營利開發者，可以與私營的企業或個人投資者達成協議，投資者先期投入資金建設綠色空間，同時優惠獲得周圍房地產的所有權、租賃權或經營權。項目完成後，投資者可以通過周圍房地產的增值來回本和盈利。

然而這個模式對低線公園還不一定適用，因為現在也還不確定，這個地面上看不到的地下公園，能對周圍的房地產價格起到多大的提升作用。

紐約市政府上周四宣布，德蘭西街下面的這四千平米的土地，目前並不具備什麽商業價值，因此可以免費轉給低線公園。但政府同時要求，低線公園的團隊要在接下來的一年內，籌集1,000萬美元的資金，開10到15個社區會議討論設計方案，並且向政府提交一個詳細的設計方案進行進一步審批。

低線團隊希望項目可以在2019年開工，2021年竣工並對外開放，預計整個項目完成需要8,000萬美金左右。政府目前還沒有承諾任何對該項目的財政支持，但團隊也還是很樂觀。

以前他們都是靠私人捐款和投資，很多潛在的投資者或多或少懷疑項目的可行性。但眼下政府同意撥地了，也是對項目的一個認可，所以團隊希望之後可以拿到更多不同類型的捐款和投資，包括向各級政府正式申請撥款。

一個快速發展的城市，總是要不斷地解決它在時間和空間上的很多沖突：如何處理它歷史遺留下來的老設施和居民新需求的關系？怎麽樣才能在擁擠的空間里，挖掘出一些給城里人喘息的綠色空間？

紐約是幸運的，因為已經有了高線公園這樣的成功案例。而低線公園這個項目接下來幾年的計劃和執行，也會給世界各地想要利用新能源、立體化發展綠色空間的城市，帶來更多的參考經驗。

（綜合來源：虎嗅網、東方頭條、封面新聞）

B20峰會正式開幕 來看看習大大都在現場說了什麽

二十國集團工商峰會（B20）３日下午在浙江杭州開幕，國家主席習近平出席開幕式並發表主旨演講。習近平提到中國將堅定不移全面深化改革，中國改革的方向已經明確，不會動搖。中國對外開放不會停止，更不會走回頭路，將積極深入參與經濟全球化進程，將加大開放外商投資準入。

以下為習近平講話實錄：

杭州是中國的一個歷史文化重鎮和商貿中心，有千年以上的歷史。千百年來，從白居易到蘇東坡，從西湖到大運河，杭州的悠久歷史和文化傳說引人入勝。杭州是創新活力之城，電子商務蓬勃發展，在杭州點擊鼠標，聯通的是整個世界。杭州也是生態文明之都，山明水秀，晴好雨奇，浸透著江南韻味，凝結著世代匠心。

我曾在這里工作了6個年頭，熟悉這里的山水草木、風土人情，不要說杭州的水，杭州的山我都走過，參與和見證了這里的發展。在中國，像杭州這樣的城市有很多，在過去幾十年經歷了大發展、大變化，許許多多普通家庭用勤勞的雙手改變了自己的生活。這一點一滴的變化，集合起來就是磅礴的力量，推動著中國發展進步，折射出中國改革開放的偉大進程。

這是探索前行的進程。一個13億多人口的大國實現現代化，在人類歷史上沒有先例可循。中國的發展註定要走一條屬於自己的道路。我們“摸著石頭過河”，不斷深化改革開放，不斷探索前進，開創和發展了中國特色社會主義。

這是真抓實幹的進程。我們緊緊抓住經濟建設這個中心不放松，與時俱進，開拓創新，靠著拼勁、闖勁、幹勁，靠著釘釘子精神，把中國建成世界第二大經濟體、最大貨物貿易國、第三大對外直接投資國，人均國內生產總值接近8000美元。

這是共同富裕的進程。發展為了人民、發展依靠人民、發展成果由人民共享，這是中國推進改革開放和社會主義現代化建設的根本目的。改革開放以來，中國有7億多人口脫貧，13億多人民的生活質量和水平大幅度提升，用幾十年時間完成了其他國家幾百年走過的發展歷程。

這是中國走向世界、世界走向中國的進程。我們奉行獨立自主的和平外交政策，堅持對外開放的基本國策，敞開大門搞建設，從大規模引進來到大踏步走出去，積極推動建設更加公正合理的國際秩序，中國同外部世界的互動持續加深，中國的朋友遍布世界。

女士們、先生們、朋友們！ 改革開放30多年過去，彈指一揮間。今天，隨著中國經濟體量的增大以及同世界的合作不斷加深，中國經濟走向受到外界關註。很多人都關心，中國經濟能否實現持續穩定增長？比如我們在座的各位國際組織的負責人。中國能否把改革開放推進下去？中國能否避免陷入“中等收入陷阱”？

行勝於言。中國用實際行動對這些問題作出了回答。今年年初，中國出臺了國民經濟和社會發展第十三個五年規劃綱要，圍繞全面建成小康社會奮鬥目標，針對發展不平衡、不協調、不可持續等突出問題，強調要牢固樹立和堅決貫徹創新、協調、綠色、開放、共享的發展理念。這是我們第十三個五年規劃的精髓，就是這五大發展理念。

今天的中國，已經站在新的歷史起點上。這個新起點，就是中國全面深化改革、增加經濟社會發展新動力的新起點，就是中國適應經濟發展新常態、轉變經濟發展方式的新起點，就是中國同世界深度互動、向世界深度開放的新起點。我們有信心、有能力保持經濟中高速增長，繼續在實現自身發展的同時為世界帶來更多發展機遇。

在新的起點上，我們將堅定不移全面深化改革，開拓更好發展前景。中國經濟發展進入新常態，這是中國經濟向形態更高級、分工更優化、結構更合理階段演進的必經過程。要在新常態下保持經濟中高速增長，必須依靠改革。因循守舊沒有出路，畏縮不前坐失良機。中國改革的方向已經明確、不會動搖；中國改革的步伐將堅定向前、不會放慢。

中國改革已經進入攻堅期和深水區，我們將以壯士斷腕的勇氣、鳳凰涅磐的決心，敢於向積存多年的頑瘴痼疾開刀，敢於觸及深層次利益關系和矛盾，把改革進行到底。我們將繼續推進供給側結構性改革，解決好當前經濟發展中的主要矛盾，通過優化要素配置和調整產業結構提高供給體系質量和效率，激發市場活力，促進協調發展。我們將繼續創新體制機制、突破利益固化藩籬，全面推進依法治國，更好發揮市場在資源配置中的決定性作用，更好發揮政府作用。

在新的起點上，我們將堅定不移實施創新驅動發展戰略，釋放更強增長動力。抓住科技創新就抓住了發展的牛鼻子。我們清醒認識到，中國經濟發展不少領域大而不強、大而不優，長期以來主要依靠資源、資本、勞動力等要素投入支撐經濟增長和規模擴張的方式已不可持續，中國發展正面臨著動力轉換、方式轉變、結構調整的繁重任務。建設創新型國家和世界科技強國，是中國發展的迫切要求和必由之路。

我們正在實施創新驅動發展戰略，發揮創新第一動力的作用，努力實現從量的增長向質的提升轉變。我們將推廣發展理念、體制機制、商業模式等全方位、多層次、寬領域的大創新，在推動發展的內生動力和活力上來一個根本性轉變。我們將力爭在重大項目、重點方向率先突破，積極牽頭實施國際大科學計劃和大科學工程。我們將深入研究和解決經濟和產業發展急需的科技問題，圍繞促進轉方式調結構、建設現代產業體系、培育戰略性新興產業、發展現代服務業等方面需求推動科技成果轉移轉化，推動產業和產品向產業鏈中高端躍升，塑造更多依靠創新驅動、更多發揮先發優勢的引領性發展。

在新的起點上，我們將堅定不移推進綠色發展，謀求更佳質量效益。我多次說過，綠水青山就是金山銀山，保護環境就是保護生產力，改善環境就是發展生產力。這個樸素的道理正得到越來越多人們的認同。而我對這樣的一個判斷和認識正是在浙江提出來的。

我們將毫不動搖實施可持續發展戰略，堅持綠色低碳循環發展，堅持節約資源和保護環境的基本國策。我們推動綠色發展，也是為了主動應對氣候變化和產能過剩問題。今後5年，中國單位國內生產總值用水量、能耗、二氧化碳排放量將分別下降23%、15%、18%。我們要建設天藍、地綠、水清的美麗中國，讓老百姓在宜居的環境中享受生活，切實感受到經濟發展帶來的生態效益。

從2016年開始，我們正大力推進供給側結構性改革，主動調節供求關系，要用5年時間再壓減粗鋼產能1億至1.5億噸，用3到5年時間再退出煤炭產能5億噸左右、減量重組5億噸左右。這是我們從自身長遠發展出發，從去產能、調結構、穩增長出發，自主采取的行動。中國在去產能方面，力度最大，措施最實，說到就會做到。

在新的起點上，我們將堅定不移推進公平共享，增進更多民眾福祉。民惟邦本，本固邦寧。堅持以人民為中心，就要紮紮實實體現在經濟社會發展各方面各環節。

我們將順應人民對美好生活的向往，不斷提高人民生活質量和水平，健全公共服務體系，擴大中等收入者比重。特別是要加大對困難群眾的精準幫扶力度，在2020年前實現現行標準下5700多萬農村貧困人口全部脫貧，貧困縣全部摘帽。這是我們對中國人民做下的莊嚴承諾。改革開放以來，中國使7億多人擺脫貧困，占全球減貧人口的70%以上，為世界減貧事業作出了重大貢獻。中國將繼續為全球反貧困作出貢獻。我們將更加註重公平公正，在做大發展蛋糕的同時分好蛋糕，從人民最關心最直接最現實的利益問題出發，讓老百姓有更多成就感和獲得感。

中國G20前批準《巴黎協定》 接下來看美國了

全國人大常委會9月3日批準中國加入《巴黎氣候變化協定》(下稱《巴黎協定》），154票贊成，全票通過。這被視為在二十國集團(G20)杭州峰會開幕前夕，中國對全球應對氣候變化的強有力支持。

此前有報道稱，中美兩國將在G20峰會召開前各自批準《巴黎協定》。外交部發言人陸慷在8月25日的例行新聞發布會上亦表示：“我們了解到，美方也在積極推動立法機構批準相關協定。”

此前白宮方面在奧巴馬出行前曾表示，美國的目標是在2016年批準《巴黎協定》，且希望批準速度“越快越好。”現在全球都在等待美國批準的消息。

為何中美在2016年內批準《巴黎協定》如此重要?

一方面，正如美國白宮官員德斯(Deese)在奧巴馬行前的吹風會上指出的，中美兩國的碳排放量差不多可以占到全球的40%（實際為38%），中美兩國的加入，將幫助全球更快達到《巴黎協定》生效的目標。

另一方面，根據《巴黎協定》規定，“一旦生效，即具有法律效力，任何締約方在4年內都不可退出”。2016年年內批準該協定，將幫助國際社會在抗擊氣候變化之路上免受美國政府更叠等國內政治因素的幹擾。

中國G20前批準《巴黎協定》

今年4月，G20協調人會議發表了G20歷史上第一份關於氣候變化問題的主席聲明，各方承諾盡早完成《巴黎協定》的國內審批程序。

在G20能源部長會議上則形成了《2016年G20能源部長會議北京公報》，鼓勵成員國制定可再生能源發展戰略和行動計劃，促進可再生能源投資，實現可再生能源在全球能源結構中的占比大幅提高。

7月23～24日在成都舉行的G20財長和央行行長會議也指出：“為支持全球可持續增長，有必要擴大綠色投融資”;“盡快促成《巴黎協議》生效”。會議重申了“淘汰低效和鼓勵浪費的化石能源補貼”的承諾。

創綠中心主任白韞雯認為，G20杭州峰會可以被看為促成在今年底前各國批準《巴黎協定》的最佳良機。《巴黎協定》邀請各國在2020年前制定並提交2050年溫室氣體低排放長期發展戰略，並承諾將資本從高汙染、高排放行業轉移到綠色、低碳的產業，盡早實現全球經濟去碳化。

於此同時，七國集團(G7)已經聲明要比2020年更早地提交其長期發展戰略。白韞雯表示，G20國家可以考慮在2018年提交其臨時長期發展戰略，在2020年再進行調整。這將給其他發展中國家和脆弱國家做出表率與借鑒，並為其采取相應行動的信心。

中國若通過《巴黎協定》將加快協定年內生效

2015年12月，超過190多個締約方通過了《巴黎協定》。協定提出要在本世紀內實現將全球平均氣溫比工業革命前的水平升高控制在2度以內，並努力實現控制在1.5度以內的目標。

在達成《巴黎協定》之後，政治承諾亟需轉化為行動，這需要盡快給《巴黎協議》的政治承諾賦予法律效力。

簽署了《巴黎協定》的國家需要根據國內立法程序上批準《巴黎協定》。需要註意的是，由於不同國家對批準國際協定的國內進程、以及協定在國內的適用性不一，進程的複雜性和立法時間表的差別都很大。

根據規定，《巴黎協定》生效前提是由至少55個締約方批準、接受、核準或加入文書後三十日起生效，同時這些締約方的溫室氣體排放總量至少占全球碳排放總量的55%。

截至8月22日，已有23個締約方完成了批準協定的程序。過這些國家的碳排放量合計僅占全球1%，遠不夠協定生效門檻，而中美兩國的碳排放量差不多可以占到全球的40%。

美國一直承諾將在2016年批準《巴黎協定》，G7集團則聲明將在今年底批準協定。巴西也表達了年內批準《巴黎協定》的意願。盡管歐盟目前不大可能在2016年批準《巴黎協定》，但目前表示在2016年批準協定的國家已經達到了57個，其溫室氣體排放總量約占全球碳排放總量的58%。

白韞雯認為，預計《巴黎協定》有望在今年內正式生效。

《巴黎協定》將促進低碳投資

《巴黎協定》在2016年盡快生效意義重大，其中重要的一點是，根據協議規定，“一旦生效，即具有法律效力，任何締約方在4年內都不可退出。”

除此之外，協定盡早簽署並生效，有助於強化締約方在全球氣候行動的參與度，確保《巴黎協定》的長效性。

“協議生效將對公共和私營部門乃至公眾釋放明確的信號，推動投資者加速對低碳領域的良性投資。”白韞雯表示，這將避免高碳投資造成的巨大損失。

此前，在G20杭州峰會開幕之際，管理資產總額超過13萬億美元、來自 6個組織聯盟的130名投資者向G20國家領導人發出聯名信，敦促他們在今年批準《巴黎協定》，並呼籲G20國家將清潔能源投資擴大一倍，強化氣候信息披露責任，建立碳定價機制並逐步取消化石燃料補貼。

機構投資者集團氣候變化委員會(IIGCC)首席執行官斯蒂芬妮·普法伊費爾(Stephanie Pfeifer)表示：“《巴黎協定》向投資者發出了清晰的信號：向低碳清潔能源經濟轉型勢在必行，並已經開始。各國政府必須迅速批準《巴黎協定》，並有責任實施有關政策以完善氣候風險披露、控制化石燃料補貼、建立充足而有力的價格信號，從而促進巨額民間投資流向低碳解決方案，以實現巴黎協定目標。”

君聯資本王建慶：從選人、團隊融合、內部管理來看創業成功的內部動力源

投資人說 2016-11-02 11:39

本文由微信公眾號投資人說（ID：touzirenshuo）授權i黑馬轉載

最近，投投對創業中的兩類狀況深有感悟：一類是剛開始創業的時候，大家特別有勁，半年後團隊士氣逐漸喪失；另一類就是剛融到了錢，在外人看來最風光的時候，公司內部卻士氣低落，合夥人開始鬧分家。 

如何找到合適的合夥人？

如何提升團隊的管理效率？

如何促進團隊內部之間的融合？

前段時間，投投讀到了王建慶女士的這篇文章，讓我對這些問題，有了全新的認識。王建慶女士曾對聯想歷史上重要的成功及失敗業務進行過系統的分析總結，對考察、判斷CEO及管理團隊，和如何對被投企業提供增值服務做過深入研究，在她看來，最終決定一家公司成敗的關鍵是，CEO是否掌握了驅動企業內部的方法。

1.選人的原則：事為先人為重

君聯資本在2000年開始籌備，團隊都是聯想出身。那個時候我們一點也不懂投資，為了學習，我們在中國的創業者中做了個調研，一個一個打電話、面談，問他們什麽樣的投資人最歡迎，創業中你們會遇見什麽困難。最後，我們總結出了中國創業者的兩大難處：

第一大難處：就是沒有錢；

第二大難處：就是從來沒有人教他怎麽管理，完全都是自己摸索。於是，除了投資，幫助創業者做好管理就成為了君聯資本的一塊增值業務。基於君聯資本在做了一些失敗項目的複盤，我在找人、團隊融合、運營管理方面也有一些心得感悟。

我們有一個原則：事為先人為重。選人應該在能力強的人里選認同你價值觀的。對於不認同你的人要看什麽原因，有沒有可能轉變，沒有可能的一定要解決，不能嫌麻煩。

雖然說是CEO看能力選人的，但實際上創業早期雙向選擇的特征很明顯，創業者自己也要具備服眾的能力。第一個就是自己的業務能力。如果創業階段的CEO只負責人事或者財務，時間長了有可能大家對你不是太認可。

因為創業時期能早點解決生存問題，給大家賺錢是最重要的。所以說，創業早期的CEO最好是業務能力強，技術過硬、能拿單子、能整合資源。等企業發展到一定階段時，戰略、管理這些要求就上來了。你在早期的時候要想服眾，業務能力強是必須的。

CEO自己的精力是有限的，所以手下要有獨當一面的帶頭人，這個帶頭人是可以接受任何事的挑戰，包括一些雜事。創業狀態往往是一個蘿蔔幾個坑，那些快速成長的企業也類似，當你看到一個蘿蔔一個坑時，這個企業可能就該走下坡路了，所以創業階段每個人做很多雜事兒是非常正常的。另外，這個帶頭人如果堅信公司的發展，未來想成為一個獨當一面的管理者，這些臟活累活對他都是學習和歷練。

如果你挑的這個帶頭人是專家型的，那你要想清楚，是不是一定讓他幹臟活累活。當然，我覺得，早期企業大家一起幹活的創業氛圍非常重要。骨幹們的帶頭作用尤為重要，如果這是一個需要帶人的專家，就應該也要做其它的事情。

這時候很多創業者就會說，我剛開始一沒資金二沒實力，找不來人。我來跟大家分享雷軍的一個經驗。當年他做金山的時候，金山的業務一度非常差，走下坡路，員工紛紛離職，當時公司只剩下27個，作為CEO怎麽辦？這是九十年代，沒有錢，也看不到前途，雷軍怎麽做？

首先，他很自信，認為在北京1000多萬人里找幾十個人，一定能找到。其次，他非常用心去找。他讓朋友推薦，把做軟件的牛人列了一個清單，大概20來個人，然後就請這些人吃飯，差不多平均請每個人吃了三頓飯，最後找來了兩個人。

除此之外，他還去清華大學，逮人就問你們計算機系誰學習最好，他就到人家宿舍里坐著不走，講什麽呢？講他對這個公司未來發展的理想，講他要做這個公司基本的價值觀，當然也講技術。

所以創業者們要好好思考一下，你是不是真正下到工夫了，這很重要。現在獵頭服務比以前發達很多，但找感覺這件事，是別人替代不了的。

2.團隊的三個重點：合夥人、空降兵、公司元老

有了人，不代表就有了團隊。創業團隊在成長過程中需要不斷調整，創業團隊很難一開始就是完美的，所以我們要接受不完美，但最好能提前減少問題的發生，比如，創始團隊的出走，空降高管的融合、公司元老的利益分配。

第一，想要團隊不分裂，不要忽略合夥人的感受。前不久我接觸了一個創業的CEO，他說他創業找了一個非常信任和了解的人——中學同學，在前3年兩人也是非常默契的。但今年在沒有任何癥狀的情況下，這位同學提出了辭職，搞得他非常被動，在公司造成了特別大的震蕩。

然後他跟公司里的人一個一個地談，最後有百分之六七十的人願意留下來，剩下的人跟同學走。他說怎麽也想不明白為什麽，後來跟這個人聊天，就問什麽原因，對方說因為覺得跟他在一起特別壓抑，什麽事都是你光鮮，你是老大，我永遠都是老二。

第二，不要空降高管一進來，就委以重任，試錯成本太高。引進人才的融合問題也是大部分創業公司都會遇到的。在創業的時候經常會說，我們就缺一個COO或CTO，人來了就一切都解決了。

這個時候你往往會對空降兵抱有非常高的期望，也為了盡快考驗這個人有沒有能力，然後把公司所有能給到的條件都給他，賦予他的權力特別大對他特別信任，招進來以後，蜜月期一過，馬上就不合適了。

其實找空降兵跟找合夥人是一樣的，一定要在能人中找價值觀相同的。引進來之後，先讓他做能看到結果、目標相對單一的事情，這是因為通過做短期看到結果和目標單一的事情，讓他來了解公司，讓我們來了解他。

空降兵的問題，大家老說是文化的問題，我們拿裁縫舉例。比如你找一個八級裁縫，要用絲綢做唐裝，但他是做西裝的，結果你把上好的絲綢給他，讓他上來就做絲綢唐裝，他能做嗎？你想想，你把公司那麽多的資源和時間成本給他了，他一剪子下去剪壞了，公司所有的人都看著他，說老板找了一個師傅，把事情做得這麽砸，然後大家就不願意配合。

但是如果你先給他一個布頭，讓他去做鞋，如果他基本功紮實且有悟性，一次就能做好，然後我們再給他大一點的布做個短褲，他如果善於學習總結，幾次就可以做你要的唐裝了。這樣風險也會降低很多。

前面每一次的成功都是他在公司建立信任的過程，同時也是他了解公司，了解公司做事風格的過程。但是招他來該給頭銜，該給待遇就給，不然可能招不來。但是進來後要有一個逐漸進入角色的過程，切忌高薪請來後就著急要大成績。讓空降兵成功是每一個CEO的重要責任，你要幫他創造條件，提供幫助。

如果你屢次沒有用好空降兵，員工會有三種心態：

1）、覺得你都用外人，永遠輪不上我們，對公司會沒有熱情。

2）、你老說我們不行，你找來的人也不行，對CEO會失去信任。

3）、第一次配合、第二次就觀望、第三次就可能拆臺，讓他早點兒走。所以必須在前面就把它當成一件特別重要的事情來設計。

第三，對公司元老，不能拿權力當回報。創業團隊大部分是以信任為基礎建立起來的，但是建起來之後可能會發現他未必是你未來的核心成員，不要認為跟你創業的一定是核心成員，這就是考驗你是不是把企業利益放在第一位，把感情因素拿掉了。

但一定要想好創業元老的待遇，給他們相應的回報，這樣給後來的人也是一個積極正面的信號，他們會覺得對公司有貢獻的人老板都是記得的，千萬不要做卸磨殺驢的事，後來的人會看著你是怎麽對公司的元老。

3.管理的三個核心：信任、共識、考核

創業初期，大多是小團隊，暫時沒有建立完善的規範必要，但對於日常的活動，還是要有基本的規則的，這里有三個核心：

第一個核心，信任。CEO的行為是員工的榜樣，可信是最基本的要求。我在跟一位創業企業的CEO交流執行力的時候，他提到公司中存在著一個普遍的現象：通常是開會的時間到了，人總是到不齊，有的時候甚至連主持人都沒按時到會，然後就需要逐個給沒來的人打電話，問能不能來、幾時能到，這個現象讓CEO很頭疼。

後來我從公司內部的幹部、員工那里了解到，這位CEO有時候安排好一個會議，到開會的時候自己卻沒有來，也不會提前打招呼，害得大家在會議室里等半天，最後等到他「臨時有事，改日再開」的回複。而且大家說，這只是個最小的例子，還有很多公司的決定都是朝令夕改的，慢慢大家也習慣了，並且覺得公司任何事情定了都先別動，後面肯定還會改的。

做業績的時候CEO更要說到做到。我們作為創業者不能說我們是創業公司，能做到哪兒就做到哪兒。我見過一個CEO，比如今年公司的目標最好能到800，他非要把目標說成1000，為什麽呢？他說我知道我的員工，他們能完成800我就非常滿意了。

後來我就問，你說目標1000他們完成800你就非常滿意了，那你是不是要獎勵他呀？他說是啊！我說，那你的意思就是說不完成公司目標也可以獎勵了？後來他說這樣做好像不合適。我說這樣大家就會認為，老板說的事情都可以打八折。

柳總（柳傳誌）強調的是「做十說九」，如果每次說出來的東西都是做出來的打九折，員工就會想，老板說的目標我們每次都能超額完成，會越來越有信心。

第二個核心，共識。決策前遵循溝通機制，決策後在執行層面要有共識。關於溝通我覺得還是要形成機制，不是你想怎樣就怎樣。比如多長時間必須要談一次心，多長時間要有一次務實會，什麽時候是務虛會，務實會幹什麽，務虛會幹什麽。

至於決策前的溝通，不能大家到辦公室才知道今天要做什麽決定，一定是提前溝通。決定一件事時，需要先溝通，能提前發現問題統一思想最好，然後再開會決策。

還有就是在看法方面達不成共識，這是非常影響執行的。如果達不成共識，有3個常用辦法：一把手拍板、表決、誰負責誰決策。事實上，在企業運作過程當中，第一和第三種方法用得最多，只有評先進時用表決多一些。

但是，不管誰決策都要對結果負責，這不光是為了算後帳，而是要讓拍板的人真的對決策過程和結果負起責任來。還要給大家強調一個非常重要的，就是絕對不能有宗派，有話一定要放在桌面上。

在做決策時不管之前怎麽吵，一旦決策定下來，所有人對員工對外都要統一口徑，都要表現出對這個戰略的理解和支持，只有這樣這個決策才能執行下去。有班子可以群策群力，也是對一把手的約束。

第三個核心，考核。創業公司也可以考核，但不要像大公司那麽細、那麽系統化。把今年要做的幾件事說清楚，再把每個合夥人負責的事情想要達到的狀態描述出來就可以。另外，越核心的成員越要與公司整體掛鉤，對員工來講只與自己工作崗位和任務掛鉤就可以。

我們在做績效管理的專題研究時，對很多公司做了調查，也拜訪了BAT、小米、京東等等一系列新興互聯網明星企業，我們發現這些公司都有考核，而且絕大部分的公司都是強行分布，大部分公司有末位淘汰。

我們強調公司的核心高管與公司的整體目標掛鉤，因為他們的責任範圍大，需要有全局觀，而且一般都有期權，這些人應該共同承擔公司整體業績和長期發展的責任，所以應該與公司整體掛鉤。

你熟悉的科大訊飛是2001年我們公司成立後投的第一家公司，我們投的時候，劉慶峰剛剛碩士畢業，公司典型的學生創業團隊。但是早期持續幾年虧損，劉慶峰帶領的核心高管承諾完不成目標業績就拿70%的工資，其實他們工資本來就不高，結果在那幾年他們堅持只拿70%，但員工該拿多少拿多少。

當然，除了要掌握方法，早期團隊共享願景比什麽都重要。一把手你要提升大家對事業的理解，要有信心，要對創業的艱苦準備做足；另外也要用每年的營業額告訴公司，我們今年又擴大了，大家才能覺得跟著你幹真行，年年都在進步。

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從“百bike大戰”來看，運營驅動的互聯網產品究竟還能走多遠？

鄭立濤 2016-11-07 13:32

本文由微信公號線性資本（ID:LinearVenture）授權i黑馬發布。

近期，共享單車領域的一場大戰幾乎在一夜之間吸引了整個創投圈的關註。從八月份開始，摩拜單車和ofo兩家公司突然以無比強勢的姿態開始了一輪公關、融資、搶占市場大戰。短短兩個月時間里，以這兩家公司為代表的共享單車領域吸引了媒體、創投以及社會大眾前所未有的密集關註，超過4億美金的風險投資砸向了這個市場，包括真格基金、經緯中國、金沙江創投、順為基金、中信產業基金、創新工場、紅杉資本、高瓴資本、華平投資、啟明創投、貝塔斯曼以及滴滴、騰訊等等一系列頂尖的投資機構和公司紛紛入局，融資之迅速、競爭之激烈，給寒冬籠罩下沈寂已久的VC圈帶來了一絲點意外的火熱。

摩拜和ofo的爆紅引發了朋友圈中的一系列討論。單車共享是一個好生意嗎？它未來究竟是什麽樣的，整個行業會有什麽樣的走勢？摩拜和ofo模式孰優孰劣，最終誰會勝出，會不會像曾經的滴滴快的優歩那樣合並？

關於這些，小線菌今天請到了小夥伴高禮英才鄭立濤同學，來談談他的一些看法。

首先，“共享單車”這個概念可能值得商榷。目前市場和互聯網媒體雖然一致稱摩拜和ofo的模式是共享經濟的新代表，但是，筆者覺得這是一種概念上的炒作。共享經濟的本質是連接社會閑置資源與用戶，使其充分發揮出閑置價值，而摩拜、ofo為代表的這些單車公司則是向用戶出租自家擁有所有權的自行車，這和共享經濟是完全兩個概念。雖然ofo號稱鼓勵用戶將自己的自行車分享出來，但是目前根據調研的情況來看，這一類車的比例幾乎為零，因此ofo也很難被歸入共享經濟的範疇中去。嚴格來說，摩拜和ofo應該是屬於一種B2C自營的自行車分時租賃模式，而不應該被炒作成共享單車。

從需求來看，單車租賃服務彌補了因為距離過短而無法通過公交、地鐵覆蓋到，同時叫出租車又太過奢侈的最後一公里短途出行的空缺，這一空缺是滴滴Uber們沒有解決的，也被認為是出行領域最後一塊服務需求。由於不會受到堵車的影響，因此單車租賃比其他的幾類分時租賃交通工具（比如電動車分時租賃）天生就更容易被接受。最後一公里的需求適用場景非常多，ofo最初選擇了校園作為切入口，看重學生在校園內的出行距離短、頻次高，使用自行車是最好的選擇；而摩拜最初則選擇了校園之外的場景切入，更多是滿足用戶從住所到地鐵、公交站，再從地鐵公交站到公司/學校的這一段短途出行需求。現在兩家公司也在逐漸往對方的服務範圍滲透，雙方覆蓋區域的重合度越來越高。除了ofo和摩拜分別選擇的這兩個應用場景之外，風景旅遊區單車自駕遊也可能會是未來一個單車租賃可能可以覆蓋的場景。

目前整個單車租賃市場尚處在非常早期的階段，遠遠沒有飽和。即使是在摩拜和ofo都重點布局的上海，在白領上下班的高峰期、學生上下課的高峰期時段，用戶不管是選擇摩拜還是ofo都經常會面臨找不到車的窘境。根據漢能投資近期推出的報告數據顯示，整個兩輪（兩輪包括自行車和摩托車）出行市場中，共享單車的滲透率僅僅只有1%。因此，雖然目前摩拜和ofo聲勢浩大地在開拓著市場，但對於他們身後高調地殺入的小鳴單車和優拜單車兩家來說，他們面臨的市場機會並不因為自己後來者的身份而降低，市場中有大量的空間等待彌補，而目前摩拜和ofo都沒有力量阻止這些新晉競爭者的入局（硬件可能會是延緩這些後來者進入市場的速度的一個因素，但在根本上很難阻止後來者的進入）。

那麽，單車租賃服務的市場有多誘人呢？筆者首先承認，短途出行的用車需求很強，整個市場的需求總量也不小。引用漢能投資報告中的數據，目前兩輪出行的全年出行次數能夠達到1720億次，數據不可謂不大；而單車租賃的滲透率僅僅只有1%，順著這個思路來看，整個市場還有巨大上升空間，確實前景無限。

但是這里，筆者想要提出自己的一點不同想法：首先，並不是所有的城市都適合單車租賃模式的開展。自行車在平原地區是非常好的工具，但是在一些以丘陵、山地為主的城市里，自行車的使用其實是不方便的，在這些城市里，單車租賃模式可能會遇到一些阻礙；同時，像杭州這樣已經本身有非常成熟的政府扶持的自行車租賃服務的城市其實並沒有留給摩拜和小黃車非常大的市場空間。其次，也並不是所有的校園都留給了摩拜和ofo很大空間。根據筆者調查，在一些校園較大的大學中，自行車保有率幾乎達到100%，對於學生而言，自己買車是一件比用ofo劃算得多的事情（在校園較大的這類學校里，假設一個學生一天用4次ofo，就需要付出2元/天，使用ofo兩個月付出的錢就已經足以買一輛質量還不錯的二手車了），在這樣的情況下，學生們也並不會有那麽強烈的租賃單車的需求。同時，自行車的替代品其實還是比較多的，比如電動車、摩托車以及平衡車，在速度上都比自行車來得更快，隨著消費進一步升級、社會上可支配收入的增加，可以預測，這些速度更快、舒適度更高的替代品也會不斷地蠶食單車租賃這一市場。所以，總結而言，雖然單車租賃市場確實不小，但是這個市場未必會有想象中的那麽大。

從模式本身而言，單車租賃平臺雖然屬於日訂單量能夠輕松超過 100 萬單的平臺，但是也相應的有其自身的一些問題：客單價低、規模不經濟、服務差異小導致壁壘不高。

最後一公里的出行雖然頻次很高，日訂單量能夠有非常大的量，但是客單價卻非常低，按照一元客單價來算的話，攤銷掉成本，盈虧平衡遙遙無期，總體而言，並不能帶來非常良好的盈利。同時，由於訂單量的增長必然需要投放更多的單車來支撐，每投入一輛單車能夠帶來的回報是可以測算出來的（考慮到能夠使用的次數等等）一個固定的值，這很難實現互聯網經濟中隨著規模擴張邊際成本無限降低的理想化規模經濟狀態（當然，隨著生產的單車越來越多，這些單車租賃公司對於供應鏈的議價能力是會加強的，相對也能夠降低一些成本，但是這並不是一個理想化的規模經濟模型），所以，即使訂單量以及市場占有率能夠進一步增長，模式也未必非常性感。

除此之外，單車租賃的服務差異是非常小的，對於消費者而言，使用摩拜、ofo還是優拜、小鳴，實際上並沒有本質上的區別，只要是在需要用車的時候能夠找到車，消費者並不會介意自己租用的是哪一家公司的單車。同時，由於客單價非常低，補貼在這場戰爭中相應能夠起到的作用並不會非常大，這一點和打車、外賣等等行業都不一樣。對於打車和外賣行業，投入大量的補貼金額來搶奪用戶流量是有必要的，因為線上的流量幾乎決定了公司的生死，但是對於線下這麽重的單車租賃而言，線上導入再多流量也不如用戶需要用車時能夠找到車來得有用（從這點看，騰訊戰略投資摩拜單車能夠帶來的流量優勢也沒有宣傳中那麽大）。

實際上筆者認為，B2C單車分時租賃模式的壁壘並不高，只要能夠有足夠量的車投入，就一定會有用戶使用，對於用戶而言，從租用一家公司的車轉而去租用另一家公司的車，所需付出的轉換成本也幾乎為0。因此我們可以大膽地預測，整個行業的格局，只要各家公司保證自身運營不出太大問題，能夠持續盈利並且存活下去（不會出現由於自行車損耗率丟失率等等居高不下以致公司無法維系經營的情況），那麽最後很可能是幾家公司共同瓜分整個單車租賃市場。我們經歷了打車大戰、團購大戰等等一系列互聯網規模戰爭，見證了太多的巨頭合並，加上單車租賃同樣身處在出行領域，所以大部分朋友會習慣性地認為最終行業一定會像滴滴快遞Uber那樣形成一個一家獨大吞並其他競爭對手的態勢，但是從模式本身來看，這種情況出現的可能性或許並不會太大。目前整個市場遠遠未達到飽和，也沒有一家公司有能力趕在競爭對手前迅速搶占整個市場，因此在這個開拓階段，必然會是幾家共同發力一同開發市場，最終當格局定性下來時，恐怕也很難說有哪一家能夠戰勝自己的對手，但合並對於這幾家公司而言也不會有太大的意義。所以，實際上在這個行業里，馬太效應或許並沒有那麽強。

最後的市場競爭格局會是怎麽樣的呢？首先市場上會有幾家模式相似的公司並存，他們的產品相似度很高。由於競爭對手的存在，這些公司既不是價格的制定者，也不是價格的接受者，而是價格的尋求者，在進行決策時必須把競爭者的反應考慮在內。同時，由於生產、設計單車必須在前期投入大量的資金，並且設計出自己的一套完善的硬件技術，新來的廠商很難進入市場與原有廠商匹敵，原有廠商也很難放棄前期的投入推出這個市場。所以這是一個很難進入也難退出的市場。是的，熟悉微觀經濟學的朋友或許會反映過來，這就是教科書上描述的寡頭壟斷市場。

那麽，對於在市場中廝殺的摩拜和ofo而言，他們最核心的比拼會是在哪里呢？

前面筆者也提到了，摩拜和ofo本質上是B2B單車分時租賃，並且是前所未有的無樁單車租賃，因此其核心點第一在於能夠在短期內獲得足夠資本支持，有爆發力地在短期內實現生產，向市場中投入足夠覆蓋市場需求的單車，占據整個市場。目前來看，兩家公司的融資能力都非常強，背後各自支持的巨頭也都是投資界頂級的傳奇機構，並且根據創始人在接受采訪時候的口述來看，現在行業處於投資人爭著上門送錢的火熱狀態，資金上面短期之內不會有太大的問題。有朋友認為由於摩拜單車的造車成本遠遠比ofo高，所以往市場中投放新車的速度也會相對比ofo慢一些，但根據之前的觀察，筆者並不認為這會對摩拜造成非常致命的傷害，原因在於，ofo投放新車的速度確實非常快，但是相應的由於車輛設計等等的問題，損耗率非常高，丟失率恐怕也遠遠要高於摩拜（實際上根據在幾所高校中實際調研的情況來看ofo的損耗率、丟失率恐怕非常高），並且由於沒有GPS，所以他們實際上無法定位自己家的小黃車，也無法估計目前市場上還存活的小黃車的具體的數量。因此雖然能夠在相同時間內投放比摩拜更多的單車到市場中，但是恐怕單車流失率同樣會非常可怕，並且這樣的流失恐怕是ofo自身也無法控制、無法統計的，所以未必能夠構成ofo根本性的優勢。

對產品的設計，是兩家公司競爭中勝出的第二個核心點。一方面，騎行舒適度決定了用戶對車的選擇，另一方面，耐久度決定了公司的運營成本，除此之外，鎖的設計、內置GPS與否等等因素也會有很多影響。

當單車租賃的這些巨頭將市場開發到一定程度後，用戶在需要用車時同時能夠比較輕松地找到摩拜和ofo，那麽用戶選擇騎哪一輛，就成了一個很關鍵的問題。這時影響用戶使用決策的，是騎行舒適度。從這點來看，目前ofo比摩拜有優勢得多（至少這個階段筆者只要能騎ofo就盡量不騎摩拜）。但是舒適度與產品的耐久度又是直接關聯的，摩拜選擇了另一個極端，就是完全犧牲騎行的舒適度，全力打造結實耐用、不易被盜的重型自行車。由於整個單車市場還處在早期，當摩拜單車的競爭對手還不是非常強勢時，這個缺陷不會給摩拜帶來很大的麻煩（因為用戶想騎車的時候只能夠找到摩拜，所以別無選擇）。但是這樣的市場空檔一定不會持續非常長時間。現在摩拜也開始著手推出輕版的單車，造價更低，體驗更好，也是考慮到了這一點。

實際上我們能夠看到一個非常明顯的趨勢，就是ofo和摩拜正在變得越來越相似。從兩家公司新推出的產品里我們能夠看到兩家在產品設計上其實是互相在學習的，在舒適度和耐久度上兩家公司都作出了自己的選擇和嘗試，這就像兩個同時進行的對照實驗。最終他們各自吸取了教訓，從對方身上獲得了改善自身產品的啟發。整體而言，摩拜在產品設計上遠強於ofo，創始人王曉峰在前期的運營中充分地展現了自己對於硬件的重視。ofo目前使用的機械鎖也給免費撬鎖留下了不少漏洞，而不在車身安放GPS這一個決定很可能會導致大量自行車無法收回（這也就意味著雖然ofo的車便宜、投放更快，但是他們投入的大量自行車最後根本追蹤不到）。但我們也可以大膽地暢想，ofo在C輪引入了小米科技和順為基金的戰略投資後，或許能夠有效得活動雷軍系在智能硬件上布局多年的資源支持，在未來生產出更高段位的單車智能硬件設備也未可知。

排除開資源和產品，單車租賃領域最後一個決勝關鍵點應該在於運營。從運營能力來看，摩拜的社會運營能力和經驗都遠勝於ofo，目前摩拜已經在政府公關上獲得了不少進展，比如和上海市楊浦區和徐匯區的政府達成了合作關系，可以想象，這種帶有一定民生工程性質的創業項目如果能夠獲得政府的協作，必然會有非常大的優勢。並且摩拜也已經在一些人流密集處投放公共廣告，比如在上海市楊浦區地鐵十號線的江灣體育場站的電子屏幕上，就可以看到摩拜投放的視頻廣告。相比之下，ofo團隊在這方面的經驗就稚嫩得多。即使是選擇從學生團隊相對熟悉並且也較為單純的校園市場切入，ofo也沒有完全地發揮出應有的優勢。根據筆者的了解，目前至少在南京和福州的部分高校內，ofo受到了校方的抵制，被禁止進入校園。下圖是南京農業大學的門口，被禁止進入校園的ofo單車無人管理，堆放在校門外已有一個多月時間。

另外岔開一句，目前ofo的運營模式是在各個高校尋找負責運營的校園學生代理運營團隊，但是筆者認為這是非常無效的行為。在各種創業項目中，學生代理運營校園團隊的做法都已經被證明非常低效，學生團隊也是非常不穩定的。很難想象一家估值如此之高的公司居然還會采取這麽落後的運營手段，或許在未來ofo團隊能夠尋找到更好的管理模式。

總結而言，筆者相信，ofo和摩拜正在做的是一件非常有意義的事情，如果能夠成功，一定會給整個社會帶來非常積極的正面效應，不但能夠方便大家的出行，甚至能夠成為一種新的生活方式，讓大家在騎行中發現城市中過去一直被忽略的美好。但是整個單車租賃行業，商業價值究竟有多大，未來走向究竟如何發展，恐怕還有待進一步觀望。不管怎麽說，在資本寒冬大背景下，兩家公司短短幾個月時間里獲得了這麽高額、密集的融資行為，這都是一件比較出人意料也比較戲劇性的事情。對於單車分時租賃，有人唱好有人唱衰，但不管怎麽說，筆者主觀上都希望摩拜和ofo，以及後續進入的這些單車分時租賃公司能夠成功，讓我們的出行更加便捷，也讓我們的城市更加美好。

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【TMT】美圖上市啦！來看一封董事長的感謝信，道出背後的諸多細節

百度聯合創始人徐勇：從建團隊、找融資、應對危機來看百度早期創業

投資人說 2016-12-29 10:29

本文由投資人說（微信ID:touzirenshuo）授權i黑馬發布，作者徐勇。

1、相識李彥宏

1982年，我就讀於北京大學生物系，1989年完成生物學碩士學位後，我便赴美留學，隨後任加州大學伯克利分校博士後。後來，我先後任職於兩家跨國高新技術公司，並在其中擔任高級銷售經理。

1990年，在一場同行聚會上，我認識了馬東敏（李彥宏的妻子），當時她剛畢業，在一家生物公司做銷售。由於我們兩人既是中國人，又是同行，所以很自然地成為了好朋友。

1997年，我通過馬東敏認識了他的丈夫李彥宏。Robin（李彥宏）和我都畢業於北京大學，後來他又在美國布法羅紐約州立大學完成了他的計算機科學碩士學位。畢業後，Robin還擔任了道·瓊斯公司高級顧問，道·瓊斯公司的實時金融系統就是他設計的，而且這套系統至今仍被廣泛地應用於華爾街各大公司的網站，其中包括《華爾街日報》的網絡版，同時他還是國際互聯網企業——INFOSEEK的資源工程師，是新一代的互聯網技術領域專家。

Robin對互聯網非常感興趣，並且十分認可矽谷的創業文化和創業機制。1998年，他出版了《矽谷商戰》。這本書記錄了1994年以來，矽谷幾家大企業之間的商業競爭，並進行了一系列深入的分析。比如，技術本身不是惟一的決定性因素，商戰策略才是決勝千里的關鍵；要允許失敗；讓好主意有條件孵化；要容忍有創造性的混亂；要有福同享等。

和Robin一樣，我同樣為矽谷散發出的創業氣息而著迷。恰巧在1998年這一年，我成為了大型專題紀錄片《走進矽谷》的制片人之一，而我們拍攝《走進矽谷》就是希望能夠客觀地反映矽谷的發展歷程，並探求矽谷成功的基因。

於是我便經常找Robin一起探討矽谷和互聯網，兩人逐漸加深了了解並有了誌同道合的感覺。在我拍攝《走進矽谷》時，非常有意思的一次經歷是， Robin扮成了記者，旁聽攝制組對雅虎創始人楊致遠的采訪。

2、創建百度

1999年，美國全國上下都籠罩在互聯網的熱潮之中，所有人都在談論「網」，我們預感到中國的互聯網今後將會有一個非常好的發展。

11月的一天，Robin約我到他家談「大事」，第二天我應約而來。當時，Robin拿出一份保密協議，並對我說我們回國做一家互聯網公司吧。我有些驚訝，但很快又很坦然，因為這在美國是一種常見的商業習慣。於是，我便在保密協議上簽了字。

創業的沖動，使我和Robin走到了一起。後來，我們兩人便一起寫好商業計劃書，當時我們確定的盈利模式是：做出最好的中文搜索引擎，然後賣給門戶網站。商業計劃書寫好後，我們便開始一同尋找風險投資。 

經過一番努力，有三家投資機構表示願意給我們投資，最終經過幾輪艱苦的談判，其中的兩家投資機構決定給我們投資120萬美元。敲定了投資，我們便從美國矽谷回到了中關村，並創立了百度在線網絡技術（北京）有限公司。

最初，公司的辦公地點設在北京大學的「資源賓館」里。之所以把公司選在這里，主要有兩個原因：

1）可以節省辦公費用，當時融到的120萬美元原本計劃半年用完，但我們兩人認為應當精打細算，爭取能夠支撐一年；

2）北大資源賓館離北大和其他高校都很近，便於找學校的老師和學生做兼職。對於百度而言，當時我們的首要任務就是搭建一個技術研發團隊，於是我們便把目標鎖定在了北京大學計算機系副教授劉建國身上。劉建國曾主持開發過國內第一個大規模中英文搜索引擎系統——天網，所以當時他是中文搜索的先行者和領軍人物。

那時讓他選擇加入我們兩個人的初創公司的確需要非常大的勇氣，畢竟在美國95%以上的小公司都會在3年內自動消失，而且北大副教授的職位不是誰都能輕易放棄的，但後來我們問劉建國為什麽加入時，劉建國說他意識到只有創業才能推動搜索引擎技術的開發，並讓技術實現價值，於是便加入了我們。

隨後，我們又招了一些北大、清華、中科院、交大的碩士畢業生，這些人個個都是寫程序的高手，於是我們便開始從事軟件體系的總體設計，並分工寫程序。

我和Robin是比較典型的海歸派創業者，和大多數創業者一樣，帶回來的是矽谷的創業文化。在公司創業初期，我們一直專註於技術，給自己的定位就是搜索服務後臺供應商，我們還做了產品計劃。我們把主要精力一直放在核心技術（高端）的開發。在我們的團隊中，技術人員比例一直保持在50%左右，而在做技術提供商時還高於這個數字。

3、公司轉型

最初，我們將百度定位為是像美國Inktomi公司一樣做門戶網站的後臺搜索技術提供商，也就是網民在門戶網站上使用搜索時，搜索請求可以被轉到百度的服務器，每個搜索收取一定的費用，Inktomi正是靠這種模式成為了雅虎等門戶網站的幕後英雄並獲利頗豐。

經過4個多月的開發，「百度1.0」終於問世。開發出產品後，李彥宏和我便四處出擊，做起了兼職銷售，但事情並沒有太多進展。2000年5月，在投資人的幫助下我們終於迎來了第一個客戶——矽谷動力，每年收取8萬美元的服務費。

在擁有第一個客戶後，百度的道路變得平坦了很多。2000年6月，我們正式推出全球最大、最快、最新的中文搜索引擎，並全面進入中國互聯網技術領域，憑借著先進的中文搜索引擎技術，我們陸續拿下了一系列的重量級客戶：2000年8月，開始服務搜狐；2000年10月，開始服務新浪；2001年1月，開始服務263；2001年2月，開始服務TOM……

因為研發和銷售進行得都很順利，在2000年9月百度成立9個月的時候，我們又進行了第二輪融資，獲得美國風險投資機構DFJ（德豐傑）和IDG（國際數據集團）的1000萬美元投資。

然而在2000年年底時，美國納斯達克股市突然崩盤，一直被某些人詬病為「泡沫」的網絡經濟也在一夜間破裂，這對當時的中國互聯網企業產生了巨大沖擊。

雖然我們我們剛剛獲得第二輪融資，在短期內不必太擔心生存問題，但是我們並沒有占據最大的市場，特別是專業搜索引擎門戶的出現讓我們不得不重新思考百度的商業模式。

而且，此時我們面臨著一個非常苦惱的問題：盡管百度在細分市場已做到中國第一，但卻並尚未實現盈利。這其中的主要原因是，重視內容的門戶網站並不看重搜索，所以百度能收取的費用並不多；又由於受網絡經濟衰退的影響，很多客戶都提出了降低費用的要求，某知名網站甚至還一再拖欠費用。

這時，我們面臨著轉型這一艱巨任務。盡管我們前後借鑒並嘗試了兩家美國公司的業務模式，但都失敗了。後來經過一系列的考慮，Robin決定借鑒Overture的商業模式，讓自己的搜索引擎直接面對網民，靠競價排名廣告贏利。

2001年8月，我們正式推出了面向終端的專業搜索引擎門戶Baidu.com；2001年9月20日，Baidu.com開始競價排名業務：第一天的收入是1.9元，第二天是3元多，第三天超過了10元，第五天超過了200元，隨著時間的推移，百度的收入始終保持著令人吃驚的增長曲線，在2003年的第二季度，百度現金流方面的各項指數全部為正，並開始全面盈利。

4、融資與花錢

現在想來，與百度同時期一起創立的公司一開始都發展得很好，但是網絡經濟泡沫破裂後，許多公司都倒閉了，最後只有少數幾家存活下來並且發展壯大進而盈利了。我想，這應該是主要得益於在網絡經濟泡沫破裂出現後，百度對商業模式的調整及對資金的良好控制。

其實，對於任何一個創業公司來說，控制好融資及花錢都至關重要，我很多創業的朋友也都在資金控制方面踩過許多坑。在這里，我也想分享一下自己對於如何正確融資和花錢的看法。

1） 如何融資？

有些創業者常常認為，一個好的想法和市場前景的方案一定會有好的風險投資來投資，但是現實中他們經常碰壁。這是因為投資人總是希望最大限度地降低風險，然後才是看盈利。投資人在選擇項目時往往采用風險排除法，他們每天面對大量的商業計劃書，所以要迅速從商業計劃書中掃描出缺點並且迅速判斷篩選。

許多創業者在和投資人談過以後，常常感覺很奇怪，為什麽投資人只字不提項目優勢呢?這是因為創業者和投資人的角度是相反的，創業者往往看到的是項目的優點，而投資人往往是先看項目的缺點或者是評估風險有多大，任何創業者在融資時都必須要認識到這個問題。

2） 如何花錢?

我身邊很多的創業朋友融資很成功，但後來因為燒錢太厲害，公司都垮掉了。關於燒錢，我一直堅持的理念就是：這不僅僅是管理上的問題，更涉及到領導者責任感的問題。因為投資人對公司投入資金，這是基於他們信任公司的領導者，也是信任公司整個團隊，所以在資金控制上公司的領導者一定要負起自己的責任。

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阿里巴巴密谈并购大量零售企业，从传言来看传统零售的命与马云的局

http://www.xcf.cn/syms/tt/201702/t20170221_779544.htm

　2016年，马云成了零售业的兴奋剂，哪怕只是扭扭捏捏地沾上一点边，就能令疑被收购对象的股价异动，拉动整个“新零售”“马云”“阿里巴巴” 概念板块都跟着普涨。

　　三江购物自从抱上阿里这个大腿，股票连续14个工作日涨停，短短一个半月，股价从维持了一年的12块每股左右拉升到最高54.96元每股，涨了约4.5倍。

　　在业内传闻大润发和阿里密谈的这两个多月里，高鑫零售的股价来了两波拉升，1月后从45度切换到60度进入快速拉升。

　　那个誓要做到电商第一梯队的大润发，真要倒向阿里怀抱吗？

　　大润发迷局

　　大润发的上市主体实为高鑫零售，它的亲爹是传统零售巨头欧尚。

　　高鑫零售正在和阿里密切洽谈，从多位零售行业人士的爆料中，亿邦动力网基本可以确定这一事实，只是洽谈显然还没达成最终意向。

　　据凯度数据机构检测显示，截至2016年12月，高鑫零售在中国零售市场的份额为7.8%，高于第二名华润万家的6.2%、第三名沃尔玛的5%、是第四名家乐福的两倍多。

　　高鑫零售也是目前传统零售中保持大部分时间正增长的极少数之一。截至2016年9月30日的财报数据显示，高鑫零售前三季度营业额为773.19亿元人民币，增幅4.4%。期内实现盈利20.80亿元，增幅2%。

　　同时，大润发也是极少数维持高频开店而不是疯狂关店的传统零售之一，据《联商网》统计，截止2016年年底，大润发在中国全年新开门店31家，门店总数达到365家，19年来仅有潍坊潍一广场店由于物业原因关闭。

　　但不可逆的是，已改变的，被电商重塑了的用户消费习惯，大润发门店并不能满足。

　　凯度消费者指数截至2016年12月的12周数据显示：中国快速消费品市场同比销售额增长2.2%，现代渠道（大卖场，超市和便利店）只增长0.5%，电商通路仍然保持了50%的同比增长。

　　其中，大润发在全国范围内的渗透率有所下降，在大润发主战场省会级市和地级市的顾客有所流失。

　　作为大润发旗下断臂自救的电商B2C飞牛网，在当前流量红利结束的大背景下，继续烧钱做规模的路径已异常艰难而渺茫。

　　去年上半年，飞牛网也试图寻找外部融资，跟多家投资机构接触，计划融资5-7亿人民币，缓解烧钱给上市公司带来的财报压力，但最终无人接盘。资本看好独立B2C平台的时代早已一去不复返。

　　最终，高鑫零售追加了10亿人民币投资，用以维持飞牛网未来两年的发展。同时，高鑫零售下调了飞牛网全年增长目标，将原目标5-6倍调整为全年实现3-4倍增长。

　　在电商业务上，高鑫零售确实显得心有余而力不足。公开资料显示，高鑫零售旗下飞牛网已获得三轮来自母公司的投资，共20亿人民币。

　　“这两年中型平台电商非常危险”一位电商平台小巨头创始人称，在资本冬天，持续烧大钱无法短期内止亏的商业模式有可能随时猝死。

　　阿里焦虑

　　让所有人只可仰望的阿里，也有难以为外人道的焦虑。

　　2017年1月24日晚，阿里公布2016年第四季度财报，集团当季收入同比增长54%，达532.48亿元人民币。核心电商业务收入同比增长45%，达465.76亿元人民币。受财报利好，阿里巴巴股价应声高开4.8%。

　　面对这样一份强势成绩单，作为在阿里平台玩耍的商家，似乎只能默默计算自己为阿里财报做出的贡献。其实这份漂亮的成绩单里透露了一个极易被忽略的危险数据。

　　过去一年，阿里巴巴活跃买家净增长人数在快速下滑。

　　亿邦动力网观察到，2016年阿里零售活跃用户增长进入快速下滑，全年新增用户跌破千万，Q3新增人数只有500万，Q4只有400万人。过去三年，阿里活跃买家净增长人数有一个明显的高速增长后高速下滑的过程。2014年Q3当季新增买家2800万为高峰，之后总体增速进入下行通道。

　　新增用户快速减少后，阿里上个季度对外宣布不再公布GMV。全网流量进入存量市场，作为领头羊的阿里早已洞察这一天的到来。

　　阿里早早开始布局数字文娱、阿里云等新增业务，2015年先后入股了光线传媒，收购了优酷。这两块业务也是目前阿里增速最快的新动力，2016年四季度云计算同比增长115%，数字媒体和娱乐业务同比增长273%。

　　在合纵连横寻找新动能的同时，阿里的零售业务也通过提升广告价格、增加广告收费形式，提升了平台整体的网络营销收入。

　　阿里在四季度财报分析师电话会议中称，中国商务零售业务的增长主要由在线营销服务收入带动，同比增长47%，高于零售业务的销售收入增长。2016年通过向消费者提供直播、淘宝头条、二楼视频等内容产品，阿里正在竭尽所能的吸引越来越多的品牌和商家在阿里平台投入更高的营销支出。

　　但商家在阿里平台更高的营销投入能换来同量级销售的增长吗？

　　亿邦动力网从天猫平台多家头部、腰部品牌商了解到，2016双11以及全年，品牌在阿里平台的销售投入越来越贵，但流量却并没有同比的涨幅，更有流量严重下滑者。

　　2016年双11天猫互动城的价格比去年涨了三倍，一环价格600万，相当于北京一套房。但参与的商家普遍遭遇了流量恐慌，双11当天一位类目TOP前五的商家称“整个类目的流量下滑在20%，相比去年同时段个别时段负增长，整体流量比预期差了一倍。”

　　阿里主营零售业务增长怎么办？新的可拓展类目还有哪些？

　　跨境进口火了一把，但在大的不明朗监管政策下已不再有大期待；生鲜、商超等快消品是个高频低客单价、低毛利高履约成本的劳苦生意，跟京东PK了一年的猫超模式根本追不上对手的步法，京东快消品老大冯轶更是明确表态，要三年内结束快消品之战；出口业务阿里收购了Lazada等往东南亚渗透。

　　但在流量天花板之下，阿里零售既有的这套打法都已难有奇效，国外市场的开拓长路漫漫。

　　阿里急需对现有商业模式的突破和变革。

　　最坏的时候 最好的时候

　　互联网人口红利已彻底告别最优市场，颠覆式技术创新正在酝酿。在零售的存量市场，传统零售们慌张学习电商交了学费后，开始正确认识到电商技术是一项先进生产力，但受自身基因、时间窗口所限，已无法完全获取这项技能。

　　高鑫零售是传统企业坚决转型电商的先锋，由董事长黄明端直接主导，目标是5-7年做到500亿，烧个30、40亿，成为电商前三。

　　截至上半年，飞牛网拥有注册会员超过1530万人，半年内活跃会员超过320万。可参考的行业数据是，阿里截至2016年底中国零售平台的移动月活跃用户为4.93亿人，京东的年度活跃用户约1.987亿人，唯品会公布的2016年第二季度活跃客户数为2300万人。

　　要跻身主流电商梯队，飞牛网还要好几年好多钱烧用户。

　　但电商时代早已变了，流量贵的令人发指。阿里也急需要开拓线下市场，寻找新的增量。

　　据工信部统计，截至2016年10月末，我国移动互联网用户总数达到10.77亿户，新增用户为个位数。据亿邦动力网跟踪观察，京东、阿里这样的电商巨头在2016年为了流量使出了浑身解数，京东全面推进开普勒计划，与今日头条、美柚等众多移动流量入口达成战略合作，为流量通道提供电商货品、配送、运营等能力。

　　一方面通过直播、头条、短视频等内容产品引流、激活用户留存，抢占用户时间。另一方面，阿里也在整合旗下娱乐入口如优酷、UC等流量。阿里双11前的潮流盛典就推出了直播的边看边买形式，尽管效果非常惨淡。

　　在这样一个竞争激烈的存量市场，线上和线下都有各自触达用户、满足用户的优势和缺陷，纯线上不是万能颠覆替代线下的，纯线下的老一套也早已不能满足互联网升级消费认知后的用户需求。

　　阿里和传统零售们终于可以坐下来一起谈一谈。

　　承认了谁都不可能以线上或线下单一的能力持续高速增长，奔跑向未来零售。联姻嫁接延展彼此的能力象限成为最精明的选择。

　　阿里提出新零售概念，不再执着改造线下，而要“与线下零售商共同重构传统业态，创新用户消费体验。”

　　传统零售们也不再执着自己做电商，成为能与阿里叫板的存在。

　　门当户对的烦恼

　　大润发和阿里，无疑是各自阵营最门当户对的两个代表势力。

　　截至北京时间2月13日，阿里巴巴上个交易日的收盘价为102.36美元每股，市值2225亿美元，市盈率33.64。2016年全年，阿里巴巴营业收入为1438.48元人民币，净利润366.88亿人民币。

　　高鑫零售当前股价为每股7.99，市值762.22亿，市盈率26.14。2015年高鑫零售销售额964.14亿元，净利润为24.43亿元。高鑫零售股东法国欧尚2016年位列世界500强第144名，年营业收入601.58亿美元，年增速-15.2%，利润5.74亿美元，年增速-24.5%。

　　高鑫零售上市招股书中股权结构

　　（图注：高鑫零售2016年中期财报中主要股东所持股份）

　　都是大玩家，阿里要参股大润发，需要准备多少银两？

　　据亿邦动力网了解，高鑫零售2016年中期财报显示，其最新股权结构与上市之初基本一致（吉鑫对高鑫零售的控股由最初的51.94%略减少到51.0009%），两大主要股东仍然为法国欧尚和台湾润泰。润泰系直接间接共持有高鑫零售约41.18%，欧尚间接持有约26.01%，不再直接持有高鑫零售股份，两者共持有高鑫零售约67.19%股份。

　　相比上市之初，欧尚持有高鑫零售的股份有所减少，但仍然为第二大股东，所持股份市值约198.25亿港币。

　　亿邦动力网观察到，阿里过去一年阿里在零售领域有8次资本活动，基本的做法是要成为大股东，有重要话语权。阿里投资三江购物花了21.5亿成为其第二大股东。最高出价是282.33亿元入驻苏宁云商，占股19.99%，成为其第二大股东。阿里似乎偏爱做二股东。

　　目前高鑫零售的市值为762.22亿港币，阿里要想获得二股东地位，至少需要约200亿港币。从资金上看，阿里不差钱。

　　阿里2016年第四季度财报显示，阿里集团有自由现金流49亿美元，现金及现金等价物45亿元人民币，短期投资1340亿元人民币。

　　问题是，一个正炙手可热风光无量，意图笼络旧势力彻底执掌天下；一个硬气坚挺势力盘根，坚决求变拥抱未来。这样的新领袖和老干部，注定谈判势必艰难，利益的平衡点极达成难。

　　大润发和欧尚，二者都深耕零售数十年，各自在电商领域都有多个布局，均不可能单纯套现离场。当初欧尚和大润发两个品牌合并上市时，内部两大股东就经历过一番艰难的谈判和利益分割。上市后欧尚和大润发也由两个独立的团队各自运营，欧尚方面为Mercier任首席执行官兼执行董事，大润发方面由黄明端任执行董事兼大润发中国主席。

　　但欧尚和大润发两个品牌在产品联合采购、共同营销等具体业务上又有参杂的复杂关系。阿里要跟两个强势大股东求同存异，分割清楚利益，欧尚又是个家族背景不主张上市的企业，不但是技术问题，也是谈判的艺术。

　　愿意和阿里喜结连理的那么多，阿里还有耐心和大润发来一场长跑的恋爱吗？

　　可借鉴的是，阿里以每股15.23元入驻苏宁云商时，苏宁以140亿元人民币认购不超过2780万股的阿里新发行股份，二者互相持股。

　　因此，亿邦线人推测，如果阿里与大润发最终谈成，很可能采用阿里+苏宁或沃尔玛+京东模式，互相持股，结成利益共同体，共享收益。

　　谁是下一个标的物

　　在阿里新零售的大布局里，深度持有线下零售门店资源是重要一步。

　　从阿里之前的投资并购和业务布局看，阿里偏爱具有区域密度，具有一定电商基础能力的传统零售企业。苏宁、银泰、三江购物都是最先拥抱电商的先锋，自身完整的做过一波电商，对电商的认知和电商的基础运营能力都已与主流电商接轨。

　　此类企业，在价值和方向上能与阿里达成一致，当阿里将海量互联网用户流量导入时，也具有流量的承接和转化能力。

　　如最新投资的三江购物，为浙江省最大连锁超市，拥有门店160多家，主要覆盖宁波市区及郊县，覆盖杭州、金华、台州、舟山等市。其电商渠道有自主经营的B2C网站三江购物，入驻了京东到家。

　　据了解，三江购物此前投资2亿元设立了生鲜配送中心，有配套约1400多万元的冷链车集中配送。目前，三江购物的电商业务支持门店自提和送货上门，支持当日达物流配送。

　　阿里入主后，淘宝便利店在宁波正式开城，与三江购物直接合作，提供“1小时送达”。上个月，盒马鲜生在宁波的首个门店开业，首次向省外扩张。业内广泛传言，阿里投资三江购物后组建的新公司宁波泽泰为盒马鲜生宁波店的运营主体。

　　相比较，高鑫零售算是一个极符合阿里标准的标的物。

　　据亿邦动力网了解，高鑫零售不但市占率在零售里第一，且很早开始全力投入做电商。截至去年6月底，高鑫零售共有421家门店，其中68.6%为租赁店，30.9%为自有物业门店。旗下B2C飞牛网已有千万级别的活跃用户，还入驻了拼团社交电商拼多多、百度外卖、美团等电商平台，与国美在线打成了流量和供应链战略合作。

　　（图注：高鑫零售旗下有四个电商品牌：飞牛网、莆田网、校呵呵、欧尚酒窖）

　　欧尚酒窖、莆田网是高鑫零售旗下由欧尚方面运营的两个独立B2C网站，莆田网主要面向来华工作的国外工作人员提供生鲜等中高端食品，每年保持50%的增长速度。欧尚酒窖是基于欧尚原有葡萄酒供应链的酒类电商B2C。

　　大润发方面，除了飞牛网，还投资了专门探索O2O业务的上海地奇网络，主要运营校呵呵和发到家两个移动产品，针对校园和社区提供O2O服务。高鑫零售2016年中期财报显示，已有35家大润发门店参与O2O项目，覆盖华东区外23个省。

　　从能力来说，高鑫零售拥有多种电商复合能力。

　　最特别的是，与三江购物不同，高鑫零售的门店整体较分散，集中度最高的为华东地区。优势在于大润发的门店主要布局在三四线城市，只有26%位于一二线城市，45%位于三线地级城市，22%位于四线县级城市，7%位于五线乡镇。这对阿里期望渗透三四五线以及农村市场的大目标来说，极具吸引力。

　　据了解，截至2016年6月底，大润发有346家门店，其中华东地区126家、华南地区73家；欧尚有75家门店，华东区47家，其他地区均不到10家。

　　其次，大润发构建的2B供应链O2O在零售领域非常有特色。据亿邦动力网了解，大润发此前的门店发货思路基本是一个省一个区域仓，不但给飞牛网的用户发货，还面向该区域的便利店、夫妻店提供2B的供应链配货。一个店可以覆盖周边10公里之内的20家便利店。

　　这套逻辑，如果在阿里主导下运作，有流量入口做整合利器，如果形成集合直采，规模化效率将在快消品领域形成真正的竞争优势。

　　一位大润发内部人士透露，今年大润发的核心战略是新零售。4月，大润发将在全国门店上线门店周边三公里1小时极速达业务。想到阿里与三江联手后率先在宁波上线淘宝便利店1小时速配业务，似乎可以感觉到，阿里和大润发的这场传闻快水落石出了。

　　新零售真面目

　　阿里提出了新零售，大润发们附和着要做新零售。而新零售到底是什么？

　　亿邦动力网观察发现，阿里新零售目前的实践路径有两条主线：生鲜商超为主的快消和服饰为主的百货。

　　对快消品类，阿里是到家到店双管齐下。以盒马鲜生为代表的一派是持互联网思维直接开店，针对互联网用户，只接受支付宝结算，线上线下会员天然互通，自主研发的一套门店拣货配送体系实现最高效率的周边30分钟到家。

　　（在淘宝便利店覆盖区域的用户，打开淘宝首页会自动显示淘宝便利店入口，不在覆盖区域的用户则看不到该入口。）

　　另一派是三江购物+淘宝便利店模式，通过一套互联网的到家系统和三江购物的线下门店深度打通，实现用户的到家和到店多元化服务。据了解，日前杭州的叶氏兄弟果业也推出了“叶氏兄弟天猫旗舰店”实体门店，有水果业内人士透露，叶氏兄弟新开的此类店铺与阿里有关。

　　从投资易果生鲜单纯的电商、闪电购此类整合O2O的电商，到投资三江购物、盒马鲜生，阿里在快消品领域的布局越来越清晰，即通过资本实现深度的线上线下会员、支付打通，为阿里平台的互联网用户提供到店服务，而不再追求通过渗透线下用户实现线下用户的互联网化。因为，所有的用户几乎都成为互联网用户。

　　在百货上，阿里的喵街已隐退，原喵街老大郭大路也早在去年退休，部分喵街的业务并入阿里商家事业部。从最新的私有化银泰来看，阿里在百货上的举动不再是帮线下百货互联网化，而是在帮助互联网品牌开拓线下渠道的基础上，升级为品牌实现全渠道布局，满足互联网用户需求。

　　据了解，2016年2月，天猫成立新零售业务，打通线上线下，建立新零售品牌池（淘品牌），线下零售商从品牌池中挑选合作品牌，建立品类跨界＋内容立体＋复合陈列的实体店，实现线上线下时时同款同价，每周百款同步上新，24小时不打烊的线上线下购物体验。

　　去年9月，阿里和素型生活合作的新零售模式第一个店在成都开业，该集合店有59个互联网品牌，汇集东方极简、茵曼、妖精的口袋、Aka等，涉及服饰鞋包、家居家纺、智能家居、数码科技等多品类商品。

　　一个新零售概念，阿里又出钱又贡献流量，图什么？

　　试想一下，当阿里拿流量和钱一个个拿下了传统线下的门店资源，又有线上最大零售渠道，作为一个真正掌握史上最大全渠道的大BOSS，所有的品牌都将围绕阿里中心。阿里还有优酷、UC这样的内容娱乐入口、1688这样的出口平台、口碑这样的餐饮服务入口、菜鸟这样的物流整合者，未来用户360度的消费数据都掌握在阿里手里，全社会商品的流通数据都将沉淀在阿里体系。

　　拥有了这些数据，一个所见即所得的未来零售场景，似乎就不再不可想象。

　　“比如你在北京，飞机起飞之前可以在京东下一个订单，买一瓶香水。你飞到了上海跟朋友去逛街，我们凭借人工智能技术就能够计算到在什么时间、哪个最佳结合点，通过无人车把香水送给你。可能那时你正跟朋友喝茶呢，无人车就悄无声息地跑到你身边，把香水给你了，甚至都不需要支付。”

　　这是不久前刘强东接受媒体采访时对未来零售的一个描述。不再需要留任何地址，随买随到，触手可及。

　　这样终极的体验建立在对用户全视角数据的实时获取，对零售供应链最高效的布局基础上。上飞机时候下单，下飞机时候送达，2个小时的飞机，得有2个小时可以送达的匹配供应链来支撑。

　　传统零售没有大数据积累和基因实现不了，电商没有全景数据和线下多元化立体的供应链布局也实现不了。

　　阿里如果都有了，营销的定价权、支付通道费、云计算服务费、数据报告售卖、C2B反向定制……

　　刘强东的那个零售终极梦想，就要被马云捷足先登了。

【電子】把iPhone拆開來看，捋一捋蘋果手機整條產業鏈：蘋果的微創新，蘊藏著無窮機遇

小心！1天有18家公司大幅修正業績，有的早已“閃崩”！快來看中招沒？

每經記者 黃小聰 每經編輯 吳永久

貝因美7月11日下午股價“閃崩”，把很多投資者都跌懵了。就在大家都還在議論紛紛的時候，7月15日，公司披露了2017年度業績預告修正公告，業績由盈利變成虧損，深交所隨後也向其發送了關註函，要求報送本次業績修正的內幕信息知情人名單等。

而據《每日經濟新聞》記者翻閱公告後發現，僅僅在7月15日這一天，就有多達60家上市公司披露了業績修正公告，其中有部分同樣是由預計盈利轉為預計虧損，那麽，這些個股在周一開盤之後，投資者是不是得格外關註了？

1天60家業績修正

進入7月份以來，《每日經濟新聞》記者註意到，上市公司關於業績修正的公告多達150條，其中單單7月15日這一天就有60家。一般來說，業績預告修正無非就是以下幾類：盈利或虧損幅度變大或變小；由盈轉虧；由虧轉盈。

7月15日部分業績預告修正幅度較大的個股

顯然由盈轉虧的公司最需要引起投資者的關註。經過《每日經濟新聞》記者統計發現，7月15日，在這里面就有6家公司的業績預告就出現了這種情況，其中貝因美是一家，還有另外5家分別為*ST眾和、雲投生態、積成電子、龍泉股份和德豪潤達。

具體來看，*ST眾和由原來的預計“凈利潤為2000～4000萬元”修正為預計“虧損：6000萬元–7000萬元”；雲投生態由原來的預計“盈利500萬元至 1000萬元”修正為預計“虧損：2500萬元—3000萬元” ； 積成電子由原來的預計“ 凈利潤為0～1,003.31萬元”修正為預計“ 虧損：1,200 萬元～200 萬元”；龍泉股份由原來的預計“凈利潤1150.54萬元至1725.82萬元”修正為預計“虧損：3700萬元—4500 萬元” ；德豪潤達由原來的預計“凈利潤1200萬元至2000萬元”修正為預計“虧損：7000萬元—6000萬元”。

除此之外，還有一些公司則是出現了盈利或虧損預計修正幅度比例的情況，比如金字火腿，原預計“比上年同期增長幅度為272.1%-300.72%”，現修正為“比上年同期增長：3.04%-48.84%”；還有深圳惠程，原預計“虧損：800萬元至 1200萬元”，現修正為“虧損：6000萬元至 6900萬元”。

那麽，這些在周末披露的業績修正，對於周一的股價會不會出現比較大的影響呢？顯然持有這些的個股的投資者周一得密切關註了。

關註重倉“業績變臉“股的基金

而除了直接關註這些個股，還有些投資者則要看看自己手里的基金，都是重倉了哪些個股，會不會也有不少的業績大幅預虧個股，如果有，這些基金也同樣值得密切關註。由於基金半年報還沒出來，先從一季度末的持股情況看一下。

比如說貝因美，choice數據顯示，一季度末多達20只基金持有，持股數量最多的是招商移動互聯網產業股票基金，持有434.13萬股，占凈值比為2.92%，並不算高，而占比最高的是融通中國風1號靈活配置混合，雖然僅持有23.06萬股，但是占比達到7.53%。

此外，一季度末7只基金持有雲投生態，其中國富成長動力混合、國富策略回報混合和國富健康優質生活分別持有20.55萬股、8萬股和2.5萬股，占比分別為5.05%、3.57%和3.77%；還有東吳嘉禾優勢精選、東吳行業輪動混合、東吳進取策略混合也分別持有92.01萬股、80.93萬股和75.15萬股，占比為3.87%、3.82%和1.07%。

其它的預計盈轉虧個股中，比較值得關註的基金還有，北信瑞豐無限互聯主題靈活配置，一季度末持有*ST眾和9.6萬股，占比2.94%；中郵核心科技創新持有龍泉股份77萬股，占凈值比為3.02%。

而隨著上市公司中報和基金二季報的到來，盈轉虧個股以及基金持股可能還會發現一些變化，那麽又有哪些新基金重倉了業績“變臉”股呢？投資者在買基的時候，得重點關註下這方面的因素了。