二○○三年，全球最大網路設備公司思科（Cisco）在美國控告華為侵犯智慧財產權，起訴書多達七十頁，賠償金額是個會讓華為從此從地球上消失的天文數字。 當時華為已經逐步走出海外，把產品賣到美國與世界各地。「思科只給了我一個PDF檔，告訴我take it or leave it（接不接受由你），」被任正非派到美國處理法務的郭平苦笑。原本任正非給他的指示是「盡全力達成和解」，但在看完思科的要求後，「我們決定，即使死也要戰死，不能舉著白旗被人打死，」郭平說。事隔十年，郭平目前已成華為三位輪值CEO之一。 一個產業龍頭向當時才冒出頭的華為宣戰，道理很簡單，意識到華為技術、價格雙雙產生威脅之下，如果不剷除，將會是可怕的後患。思科的眼光很精準，華為的確在十年後成為如芒刺在背的對手。 任正非一路低調，思科這一仗，彷彿亮劍，寶劍一出鞘就已被看見，再也收不回來，只好一路向前衝。 「十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣，才存活了十年。」說這話的，是世界五百強企業、全球通訊產業界龍頭，華為創辦人任正非。 根據《華爾街日報》（The Wall Street Journal）二○一二年的估計，華為如果上市，市值大約在二百九十三億美元左右，持有一．四％股份的任正非，身價至少在四億美元（約合新台幣一百二十億元）以上。 這個數字雖稱不上超級富豪，但他卻是許多歐美廠商的夢魘。早在十年前，思科執行長錢伯斯（John Chambers）就稱他是「令人尊敬的對手」。當昔日的網路通訊巨頭：摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子紛紛面臨衰退危機時，他所帶領的華為不斷逆勢上升，未來五年，年複合成長可望續衝一○％。 「自華為成立之日起，任正非就變成了一個怕死的人，華為就成為一個怕死的公司，『活下來』成為華為最低，也是最高的戰略目標，」任正非好友、《活下去，是最大的動力！》作者田濤說。 怕死，是對於環境隨時充滿危機感。出身貧寒、家中有七個兄弟姊妹的任正非，幼年時連一個白饅頭都吃不起。高中時文革爆發，眼睜睜目睹擔任高中校長的父親被綁在高台上拳打腳踢的批鬥。 他在〈我的父親母親〉一文中回憶：「爸爸怕我受牽連，影響前途，脫下一雙皮鞋給我，要我回重慶繼續念書，臨走前對我說：『記住知識就是力量，別人不學、你要學！』『以後有能力要幫助弟弟妹妹』……。」這些經歷，讓他日後像狼一樣，一方面，對成功懷抱巨大的飢餓感，一方面又對環境隨時充滿警戒。 他敢闖！從外商不屑的市場切入鄉村包圍都市，「不要臉才能進步」 任正非創業的年代，中國的電話普及率比非洲還低，一千家通訊相關廠商無一有自主研發能力，只能做貿易代理，整個電信市場被歐美日七家跨國企業霸占，想在家裡裝一支電話，得花上人民幣五千元、等上九個月。 創業之初，五十多個研發人員擠在一間破舊的辦公大樓，吃住生活都在一起。床墊挨著床墊，與廚房、辦公桌都在同一層樓。包含任正非在內，所有人都沒日沒夜的工作，累了就直接躺在墊子上瞇一下，醒來繼續做事，每人每天工作時間至少十六小時以上，甚至有工程師累到眼角膜都掉了，形成華為強調艱苦奮鬥的「墊子文化」。 「不拚，就活不下去！」華為第五號員工、現任輪值CEO郭平回憶，當年任正非天天站紙箱上對著全公司員工精神喊話：「每週工作四十個小時，只能產生普通的勞動者，不可能產生科學家、工程師，更不可能完成產業升級！」「二十年後，全球通信產業三分天下，華為有其一！」 狂言發過了，還是得面對現實。東西做出來了，要賣給誰？北京、上海等大城市是七國聯軍的天下，根本沒有切入的空間。解放軍出身的任正非只好採用當年毛澤東的戰術「鄉村包圍都市」，從外商不屑進入的邊疆地帶與小企業著手。 於是，海拔四千五百公尺以上的西藏高原、攝氏四十五度高溫的新疆沙漠等地，都有華為員工的足跡。用低價與竭盡所能的服務換取市場，連任正非自己也提著產品，到處跑客戶。他常說：「不要臉才能進步！」意思是，要放下自尊去挨客戶指責，從中學習成長，不斷鞭策自己向前。 任正非是無時無刻害怕著失敗，甚至兩度得過憂鬱症的男人！ 一九九二年，華為營收突破人民幣一億元，任正非卻毫無喜悅，他在該年的年終大會上只說了一句：「我們活下來了，」就淚流滿面到無法繼續。研發有如一個無止盡的黑洞，不斷吸乾賺來的錢，邊疆區域與小企業帶來的現金流，遠遠不夠支付打入二、三級城市。 根據IBM顧問提交給他的分析報告，當時華為的訂單即時交貨率僅五○％，而國際頂尖企業的平均水準是九四％；庫存週轉率一年三．六次，同樣遠低於國際平均水準的九．四次。整體來說，華為的供應鏈管理僅發揮了二○％的效能。 這個數字讓任正非大為震驚：「原來我們這麼『浪費』！」 他敢變！選在順風時轉型導入西式管理，不合腳就削足適履 為了改革，他不惜砸下五年五千萬美元費用，聘請五十位IBM顧問長期駐點華為，全面導入IBM的管理制度。在那個年代，這筆錢足夠讓王石、潘石屹等房地產商在北京上海炒作二十棟樓。 習慣打游擊戰的中國員工無法接受制度化的西方管理模式，紛紛反彈，抗議「外國那一套不適合我們！」但任正非堅持：「我們是買一雙美國鞋，不合腳，就削足適履！」 他在給員工的內部刊物上寫：「我們一直在摸著石頭過河，遲早有一天掉到河裡……，華為還像是個生娃，幼稚得很，IBM已站在世界級的高度，一定要向他們學習！」「世界上最難的就是革自己的命……。」 長期研究華為、長江商學院院長項兵指出，大部分的企業都是等到危機發生才會產生動力或被迫改革，像華為這樣，在順風時會想要大刀闊斧的變化，「不要說在中國，連全世界都很罕見。」 「他們對失敗的害怕很強烈，求知的慾望又很飢渴，永遠在問『世界第一流是怎麼樣做的？』」一位美系顧問說。 「老任是一個極具衝突性格的人，他的危機意識常讓自己坐立難安，但真正面臨困境的時候卻又無可救藥的樂觀，」田濤說，任正非總是在春天的時候喊冬天，當真正遭逢危機時，他又能看到黑暗中的曙光。 與思科的訴訟最後無疾而終。思科所提出的證據，沒有一樣能讓美國法院起訴華為，反倒讓華為一夕之間在全球聲名大噪，所有人都知道，華為就是思科頭號敵人，「這給我們省下了幾十億美元的宣傳費，」任正非說。也是從那一年開始，華為大舉進軍海外市場，海外營收占比，一路從一○％以下，躍升到超過七○％。 員工的支持是華為最大的成長動能，但中途也有人「下車」，甚至做出背叛的舉動，任正非都咬牙接下。「人非聖賢，孰能無過，」任正非說：「我今天培養的是軍隊，不是蓋廟請和尚，不能因為他做錯了一兩件事，就否定掉全部。」 他肯包容！接納每個人的「病毒」不要求員工完美，要求自己要有胸襟 他有個「藏污納垢」理論：「每人身上都有與生俱來的病毒，當老闆的不能要求員工每個都十全十美，一定要有包容萬有胸懷。」 但當病毒威脅到公司生存時該怎麼辦？「這是要從組織著手，一個好的管理制度就是要有強大的消毒能力，要能夠誘發出員工身上的好細胞，抑制癌細胞。當發病的時候，還要能自我修復，」田濤說。 挺過內憂外患的大危機，任正非更專注把心力放在建立制度上。華為的營運也在短暫下滑後直線上升，二○一○年以二百一十二億美元的年營收首次進入世界五百強企業。 然而，當《財星》（Fortune）的記者問華為董事長孫亞芳對此成績的看法時，得到的答案竟是「欲哭無淚」。 他不敢鬆懈！70歲仍滿懷危機感「企業戰無止盡，往上游才吸得到空氣」 過去華為總把自己當成土狼，遵循著歐美大獅子企業的腳步，撿拾他們所吃剩下的獵物，但當有一天，土狼成了獅子，要反過來帶領整個產業前進時，意味著要再經歷一次大變革。 年紀近七十歲、動過兩次癌症手術，任正非深知，自己不可能永遠領導華為。田濤在書中言道：華為也是一個沒有功臣的公司，任正非不願意給華為太多的負累，包括他自己。任正非更強調的是當下和未來。「任何人都不會被供奉在神殿裡，老闆也是。」華為一位高層主管說。任何人，只能看他現在的能力和貢獻，在華為，「過去是一張白紙。」 二○○一年四月，在參觀日本松下電器產業株式會社的博物館現場，田濤提議華為也要建一座博物館時，任正非堅定的講：「華為不需要歷史，華為要忘掉歷史。」在華為，倒是產品展廳非常氣派，不過，都是華為的新產品和「專利牆」，完全嗅不出一絲「歷史感」。 因此，他從高層中選出三位戰功彪炳的猛將，擔任輪值CEO，每半年一次，擔綱他的角色，對公司做出重大決策，他自己則隱身幕後。 任正非訓練的方式，第一就是砍斷他們手腳，讓他們失去作戰能力。「帶兵打仗上來的都有個毛病，看下面的人做不好就拿槍往前衝，這樣永遠無法從制高點思考全局，」田濤解釋，領導者應該要把手腳寄放在下屬那裡，要做事時，讓下面的人去做，不要什麼事情都自己來。 第二，就是訓練腦。任正非會定期召集這些高階的幹部，開「戰略務虛會」。務虛就是務實的相反，只談抽象的策略，不談具體作法。 「一個好的領導者應該要多用腦、少動手，讓腦袋變得畸形的大，每天坐在雲裡霧裡，喝著咖啡泡著茶，說一些不鹹不淡的話。」田濤說：「但這些話，三年之後就會變成原子彈！」 這個做法同樣是來自於任正非的危機意識。因為害怕失敗，他得要不斷思考，以及預測未來的發展，未雨綢繆，不能只專注眼前的瑣事。 「通訊產業就像一場打不完的戰爭，你得拚命往上游，才能呼吸到一點新鮮空氣，」任正非說。 「恐懼造就偉大，如果沒有與你成長所相伴隨的那種不安全感，那種始終追隨著你的不安的影子，在一個猝不及防的打擊面前，你的安逸，你對危險的麻木，會導致組織快速的崩潰掉。」 「我們生存於一個叢林世界，每一天，每一時，每一刻，實際上都在被危險所包圍著。如果你不始終保持對危險的警覺，變得麻木、麻痺，危險可能就會悄無聲息的，由一個黑點變成黑影，由一個黑影變成巨大的威脅，籠罩在組織的頭上，所以，戰勝恐懼，戰勝不安全感的過程，其實就是企業走向成功的過程。」 這一個「怕死」的領袖，靠著如狼般的敏銳嗅覺與對環境的危機意識，創造了一家讓全世界都害怕的企業。 【延伸閱讀】 談 開放的心》 華為跟別人合作，不能做「黑寡婦」。……內心要開放一些，謙虛一點，看問題再深刻一些。不能小肚雞腸，否則就是楚霸王了。 談 管理授權》由前方指揮後方，而不是後方指揮前方。機關是支援、服務和監管的中心，而不是中央管控中心。誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。 談 批評文化》我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細細緻緻幫人家分析缺點，提出改進措施來，和風細雨式最好。我相信只要我們持續，比暴風急雨式革命更有效果。 談 服務客戶》我們一定要做商人。科學家可以什麼都不管，一輩子只研究蜘蛛腿的一根毛。但是對我們呢？我們只研究蜘蛛腿，誰給我們飯吃？因此，不能光研究蜘蛛腿，要研究客戶需求。 【延伸閱讀】狂人溫柔一面！ 憂員工安危，他要主管全天不關機 低調任正非幾乎未曾受訪，以下為他十多年老友田濤書中揭露的第一手觀察。 員工，是任正非最大的資產， 華為的客戶遍布一百五十個國家，每一次的飛行，任正非一顆心都懸在空中……。 飛機起飛十二分鐘後，開始劇烈顛簸，幾乎是直線式的向下俯衝，崇山峻嶺閃電般的從窗外掠過，任正非全身肌肉在發緊，旁邊坐著太太與女兒，空姐發出緊急通知………。 幾分鐘後，飛機迫降在首都機場，停機坪上，十多輛警車、消防車燈光閃爍，如臨大敵。「謝天謝地，總算又活過來了！」任正非自言自語道。此時他的神經依然緊繃，臉色臘黃。 十多天後，同樣的空中驚魂再重複了一次。從開羅飛往多哈，飛機忽上忽下，恐怖的來回顛簸，似乎是駕駛艙失靈了。驚恐的任正非在飛機迫降後原本打算取消航班，但一位同行者說：「生命很脆弱，只求活在當下，活好每一天。」於是，兩小時後，任正非換乘另外一家航空，繼續多哈之旅。 華為在全世界十多萬名員工，每天飛在天空上者不知多少，包含任正非在內所有高階主管一年的飛行次數至少一百次以上，任正非要求所有高階主管二十四小時開手機，全世界任何角落只要有一架飛機出事，一定要通知他上面有無華為員工，若有，一定動員高層處理。 「好消息我不想聽，壞消息我一定要知道，尤其是關係到員工生命安全的大事，這些可都是為了公司在奮鬥的奮鬥者啊！」他曾含著眼淚對華為的高階主管這麼說。 這是任正非，一個用親身經歷去關心員工處境的老闆。（摘錄整理●林俊劭） |