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貝索斯：超越想像地掌控互聯網

http://content.businessvalue.com.cn/post/5248.html

Wired《連線》2011年12月 

199美元的售價，便攜的尺寸以及與亞馬遜數字媒體資源的無縫鏈接，Kindle Fire的發布震撼了整個業界。分析家們斷定它將成為iPad最有力的競爭者，但 Kindle Fire絕不僅僅只是一款定位於iPad競爭者的產品，它有著許多獨有的特性。如果說iPad是後PC時代的旗幟產品，那麼Kindle Fire就是後網絡時代的象徵。在貝索斯看來，亞馬遜的設備將成為未來用來鏈接數據中心的工具。

其實表面上看，使用iPad和Kindle Fire並沒什麼很大不同，用戶們都在用它們看電影、讀書、玩憤怒的小鳥，但這兩款產品背後的設計哲學卻有著天壤之別。作為一家硬件公司，蘋果有91%的 收入來自於設備的銷售，只有6%來自iTunes。iPad的設計、市場推廣都強調其設備本身的精良。而蘋果的產品也被認為是PC的繼承者。相比之下，亞 馬遜則更關注內容，它有一半收入來自於媒體內容的銷售，包括書籍、音樂、電視節目以及電影，在硬件設備上的低價策略是為了讓消費者更方便地接觸並獲取其龐 大的數字媒體內容。

事實上，貝索斯並不認為Fire只是一個設備，他更願意稱之為「媒體服務」。他為Kindle Fire這款產品而驕傲，認為它是進入亞馬遜云世界的移動接口，這也是亞馬遜一直以來所秉承的理念：不斷優化用戶購買和消費內容的途徑和方式。  

如今，更換設備就像換電池一樣容易，三年後再看Kindle Fire就會像今天人們看Kindle 1一樣覺得幼稚而古怪。但問題的關鍵在於，199美元的Kindle Fire只是一張進入亞馬遜數字世界的通行證，龐大的數字內容才是真正有價值的資源。因此，即便僅從硬件設備的角度看，Kindle Fire的設計和製作工藝還不能與iPad同日而語，但從長遠來看，誰又會真的在意這些呢？

Kindle Fire體現了貝索斯的遠見卓識。15年來，他一直徘徊在科技之巔，但卻並沒有獲得和其他互聯網創新者一樣的榮耀。沒人為他拍攝電視傳記，也沒有一部關於 他的戲劇拿下奧斯卡。不過，或許不久一切都將改變，人們正在逐步意識到亞馬遜的云服務給互聯網所注入的無窮的力量。觀察家們將亞馬遜進軍平板電腦市場視為 貝索斯成為美國科技界頭號人物的關鍵證據，要知道其過去這個位置曾經一直由比爾·蓋茨和喬布斯輪流霸佔著。

互聯網史上最大套現：Facebook狂歡B面

http://www.21cbh.com/HTML/2012-2-4/yNMDcyXzM5OTIyNA.html

一場頂級資本盛宴，亦展示著硅谷刀鋒的兩面。

「硅谷人才競爭非常激烈。我在硅谷呆了20多年、做了三家公司，感受最深的就是，人才 好招但難留。」舊金山時間2月2日晚，硅谷最大華人科技協會華源科技協會主席、網絡安全公司FoRTinet（納斯達克：FTNT）創始人兼首席執行官 Ken Xie在接受本報記者越洋電話採訪時指出：「現在，硅谷人的平均跳槽時間已經不到兩年。」

對於因IPO在即而即將解開「金手銬」的Facebook員工來說，這種硅谷式跳槽效應可能更有一番意味。

Facebook 創始人、CEO馬克·扎克伯格說，上市為惠及公司僱員和投資者。他兌現了諾言：Facebook計劃融資50億美金，這將是美國歷史上最大規模的科技公司 IPO交易，市場預計其估值可望達到750億美金至1000億美金。由此，27歲的扎克伯格可躋身《福布斯》去年全球首富的第九位，身家超過280億美 金。同時按該雜誌預計，這家最大社交網站還將造就上千名的百萬美金富翁員工，這一數值預計佔Facebook公司總人數的近三分之一。此外，它還將造就不 少千萬美金的富翁以及若干億萬富豪。

但是另外一方面，夢幻般的Facebook也正舞在硅谷的刀尖。硅谷有著全球幾乎最豐腴的資金、人才 和創業環境，卻沒有哪個公司能真正把人才留住。來自剛剛結束的達沃斯論壇消息：美國創業者的平均年齡已由20年前的37歲變成27歲。在硅谷，員工一旦跳 槽，投身早期公司的價值最大。

換句話說，Facebook的榮華已經超越Google，但恐怕即將經歷Google曾經歷的考驗，當年大 量Google人才跳槽前往Facebook的遷徙波很有可能即將上演。「從另一個角度看，創下科技公司IPO之最的Facebook，也創下全球互聯網 領域有史以來最大規模的一次套現。」有接近Facebook的投資人向記者戲稱。

目前，Facebook尚處緘默期，該公司公關部門和普通員工均拒絕發表任何評論。不過，據記者從不同渠道獲得的消息，確實已有不少Facebook員工計劃在賬面資產實現後離開，或暫休一段較長時間的年假，抑或投身新項目的創業。

人才流失風險

從 2004年創立，到2012年啟動IPO，Facebook的過去8年，用夢幻來讚譽並不過分。這幾乎就是一個夢幻般的公司。與去年底上市的團購網站 Groupon截然相反，Facebook的招股說明書展示了真正的利潤、數十億美金的現金流和投資，3000多名員工有令人難以置信的工作效率，它的用 戶參與度也讓人聞所未聞。招股說明書幾乎沒有會計噱頭或可疑指標，甚至都沒有硅谷創新企業經常會面臨的一疊高過一疊的各類法律訴訟。

當 然，在之前的創業期，Facebook為招攬人才，在股權計劃上亦可謂慷慨。據此前的公開報導，一位Facebook前招聘負責人曾經透露，2009年， 該公司曾授予工程師15年期期權，可以6美元價格購買6.5萬股公司股票。2010年Facebook實施拆股計劃後，這批工程師的期權規模達到32.5 萬股。而據該前招聘負責人透露，三年前加盟Facebook的工程師可獲得幾千到幾萬股不等的受限股，按拆股比例及預計融資規模，這些工程師的持股價值

都將超過百萬美元。

「但 百萬和千萬富翁也是最難管理的。」上述投資人士指出。而上市後Facebook還將面臨人才流失的挑戰。Facebook招股說明書顯示，很多 Facebook老員工有望在公司上市時獲得400萬至2000萬美金不等的賬面資產，而等到IPO後6個月的禁售期過後，這筆賬面資產就可以套現。

硅谷居住著這個地球上智力指數最高和最愛冒險的人種，其人來人往的人才遷徙波素來蔚為壯觀。這是硅谷特殊的區域文化，也與硅谷所在的加利福尼亞州鼓勵冒險和創新的政策一脈相承。據記者瞭解，加利福尼亞州的法律政策甚至不允許公司僱主與員工簽署競業禁止條款。

「競 業禁止」條款是指公司僱主為保護其商業機密、知識產權和商譽，限制其僱員在離開公司一定時間內加入競爭對手的法律條款。這種條款在一定程度上是對自由競爭 的限制，也是對僱員勞動權利的限制。美國法律界並未對此達成共識，因此美國沒有通過相應的聯邦法律，而採取各個州有各自不同法律的做法。

以 高科技企業云集的加利福尼亞州和得克薩斯州就明確反對這項法律。加州商業和職業條例（California Business and Professions Code）第16600款（Section 16600）明確規定：限制某人進行合法的工作、貿易或商務活動的合約都為無效。這也就是為什麼在過去法律訴訟案例中，如果新僱主在加州或者得州，而外州 的舊僱主以競業禁止合約為由要求新僱主放棄僱傭關係的訴訟往往都不成功的原因。

飽和的美國市場

Facebook 的另一大挑戰是，其美國市場已經趨向飽和，沒有太多的用戶增長空間。扎克伯格在Facebook的招股說明書中指出，其公司業務已幾乎涉及全球所有的國 家，月活躍用戶超過8億人。這的確是一個驚天的市場規模，但是如果與當年Google的招股說明書相比較，Google首次公開募股時間發生在2004年 8月，當時，Google還達不到美國上網人口的40%，今天Facebook已經達到73.7%。

另外一方面，根據互聯網統計公司 ComScore的統計，目前，所有Google業務所涉及的美國用戶總量（包括郵箱服務gmail和視頻服務youtube）已達美國互聯網用戶總盤的 84.9%，如果把這一數值和Facebook的73.7%相比，也意味Facebook的天花板已經不遠。

「Facebook在美國市 場的用戶增長只能到此為止，它的收入增長很大程度上將依靠增加用戶的停留時間來實現。目前看來，Facebook已在這麼做，包括不斷推出新產品、獲得更 高的廣告份額等。」投資資訊網站VentureBeat的分析師Rocky Agrawal認為，「Facebook往海外進一步擴張是一個必然方向，但讓人遺憾的是，Facebook的國際用戶價值體現還十分低。」

記者查詢eMarketer發佈的2008年至2014年美國互聯網用戶規模數據顯示，預計到2014年，美國的互聯網用戶規模將達到2.51億，普及率達77.8%。換句話說，目前Facebook的用戶量已經有接近6億來自美國以外的海外市場。

Facebook 招股說明書顯示：截止到去年年底，其月活躍用戶為8.45億人，同比增長39%；日活躍用戶4.83億人，同比增長48%；移動月活躍用戶超過4.25億 人；Facebook平台有1000億對好友關係，日均贊和評論數量為27億次。而其海外用戶增長量也確實迅猛，與美國市場16%的增長率相比，其用戶在 巴西比上年同期增長了268%，在印度則比上年同期增長了132%。

不過由於文化隔閡等因素，海外擴張素來是互聯網公司的一大難題，而從 利潤貢獻率來看，Facebook的國際用戶價值體現還十分低。根據VentureBeat分析師Rocky Agrawal的計算，Facebook每年每位用戶平均貢獻的收入是5.09美金。在美國，這一數值是13.99美金，而在其它西方國家地區，這一數值 是2.81美金。「儘管Facebook並沒有展示亞洲、非洲和南美洲的收入情況，但是我猜測，這些數值將會更低。」Agrawal說。

Agrawal 認為，這裡的原因主要是：其它國家的網絡廣告市場欠發達；美國之外的用戶更少在互聯網上投下錢幣，這也意味更少的錢被投放於廣告市場；發展中國家移動設備 會是更為普遍的計算設備，而Facebook目前還沒有進入移動設備上的廣告市場，即使進入，移動廣告的市場目前也還遠遠低於網絡廣告市場的發展等。

扎 克伯格在Facebook的招股說明書中提及的風險因素主要包括三點：未來網站會放緩增長；若不能維持目前用戶數，若用戶參與程度減弱，公司業務營收將受 到衝擊；若廣告主削減支出，會嚴重影響公司未來業績；目前移動廣告暫未跟上，用戶日益通過移動平台登錄也會影響Facebook的營收。

此 外，Facebook還面臨競爭的威脅。扎克伯格在招股說明書文件中表示，社交平台Google+和其他國家的本地社交產品也給公司業務帶來了威脅。 2011年推出的Google+目前用戶數已經超過9000萬人，而按Google+目前的增長步伐計算，預計年底用戶數將達到3.45億人。

互聯網史上最大套現：Facebook狂歡B面

誰是「下一個大東西」？

互聯網領域的一個通則是：通常，最可怕的對手並不是來自直接競爭者，而是完全不同領域反向包抄殺入的鯨魚。從更硅谷的角度講，上市後的Facebook恐怕一點都不能輕鬆。

「一個熱門應用或者一家公司引發的熱潮，通常會維持三至五年。現在大家也都在看，互聯網領域接下來會出現一個什麼樣的大東西。」Ken Xie告訴記者。

互 聯網直接面對消費者的應用，最終目的是如何實現人與信息的有效鏈接和整合。從雅虎開創的門戶模式開始，互聯網直接面對消費者的應用已經歷了三輪重大類目的 發展，這包括採集數據和信息的門戶和電子商務，可對數據與信息進行分析和檢索的工具搜索，以及將「人」引入的Facebook。

事實上， 去年夏天，對於「誰可能是Facebook的殺手」這一疑問，Facebook創始人之一、扎克伯格創建Facebook的重要領路人Sean Parker則對記者這樣戲稱，能真正殺掉Facebook的下一個大東西將是人工智能（Artificial Intelligence）。

「人 工智能是一種可能。不過我覺得，計算機和人還是有很大區別，這個跳躍不會那麼快。」Ken Xie說：「下一波浪潮很有可能會誕生在與圖像處理相關的領域，即不僅僅是體現在對數字、符號、文字等信息的處理上，還會有圖像、聲音、影視、超媒體的處 理等。圖像（包括視頻）以後會慢慢改變互聯網，它將超越數據而更多融入生活，比如手機和電腦的融合已經得到一定展現，而電視機和電腦的融合領域，接下來會 有更多的發揮。」

大眾點評網：互聯網時代的慢生長

http://www.chuangyejia.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=123&id=5879

　　在迷信「唯快不破」的互聯網商業世界裡，它是一位叛逆者，在美國也從沒有如此能「熬」的可參考的樣本。它在相當長一段時間裡游離在市場熱點之外。它卻在時間推移中築起了競爭壁壘，一舉成了本地服務電子商務領域的「百度」。

　　所謂的「資本冬天」又到了，那些曾經擁躉無數的「快公司」立刻就能感到世態炎涼。

　　安全感盡失的人們，尤其是VC們忽然又關心起你是否擁有正現金流的問題了，公司的盈利能力和控盤能力遭受質疑，甚至創始人和商業模式也被重新打量。真是鬱悶，每過幾年都要出現一個這樣人心惶惶的時期，而每次總有一大批紅極一時的公司要倒霉。

　　就在電商們普遍為融資焦慮的時候，有一家公司卻幸福感極高。

　　4月26日，大眾點評網正式對外宣佈完成新一輪融資，規模超1億美元，投資方包括摯信資本、紅杉資本、啟明創投、光速創投。

　　它的創始人張濤務實、低調。很難想像，其關於金額最大的一筆融資的記者招待會竟然是在公司的一間大會議室裡開的。據在場的人士回憶，從頭到尾也沒有人們經常在別的互聯網公司處聽到的抽象概念和「中國/世界最大XXX」之類的「大夢」。

　　張濤是一個LinkedIn創始人雷德.霍夫曼式的創業者。他戰略清晰，身處每一兩年都有吸金熱點的互聯網業，大眾點評網創立8年從來沒有根本方向上 的改變;他擅長「長跑」，專注於核心價值的提供，相較於單純的用戶量增長，他更重視用戶口碑累積;他對融資時間點和產業機會都有著精準的把握。

　　大眾點評網的生存故事，關乎選擇，關乎堅持，也關乎對規律的認識與把握力。

　　「輕」創業

　　2003年，張濤結束在美國十年的求學和工作生涯回到上海。此前，他在一家美國IT諮詢公司裡做跟ERP系統相關的工作。

　　張濤想創業。作為一個熱愛美食的人，張濤發現，偌大的上海，吃來吃去總是那麼幾家老字號，餐館的信息非常匱乏，互聯網上還沒有幫助消費者找好餐廳的網站。

　　「那時我們可以看到互聯網上興起一些2.0原型的東西，比如維基百科，還有亞馬遜的書評。它們內容上完全是由消費者提供的，漸漸形成很大的數據庫，不僅方便信息的檢索，而且提高了推薦的公信力。」張濤說。這與2002年霍夫曼創辦LinkedIn時的看法一致。

　　這只有通過UGC(用戶生成內容)的方式來實現。所以雖然最初他也曾想過做一個中國的線上「查氏評論」。「但它說到底還是一個專家推薦的路線，但是吃這件事情每個人的感覺其實沒有對錯，所以我想做的是完全公平開放地讓大家看到所有別人的評價，然後自己做選擇。」

　　想清楚後，這個從來沒有網頁製作經驗的創業者找來了一本《網頁三劍客》，自己做了最初的網站，並將它命名為「大眾點評網」。彼時，這是一個在美國完全 找不到對標的互聯網產品，跟它類似的網站(Yelp.com)直到2004年才出現，以至於被有些投資人戲稱為「美國的大眾點評」。

　　網站製作完成後，張濤又為它填充了第一批「內容」。那時他天天泡在上海市圖書館裡，把能夠找到的過往刊載於各類媒體上的上海餐館信息蒐集起來，將那些商戶一個個錄入網站，大眾點評網甫一上線，上面就有1600多家餐館的信息，在當時無疑已屬「海量」。

　　緊接著，張濤開始做一些「很草根的推廣」，他說服自己的親戚朋友使用點評網查找餐館，添加評論，並且到當時很紅的BBS上發帖拉用戶。

　　張濤發現BBS是當時人們向網友諮詢生活服務信息的唯一交流渠道。「但是像吃飯這種每天都要發生的事，反而是檢索匹配比較重要，然後基本上看看別人的評價就能作出選擇，不需要討論。」

　　這便是大眾點評網的機會所在。漸漸地，泡論壇的「吃貨」們把這部分的需求轉移到點評網上實現，它開始聚集起第一批意見領袖。

　　為了讓他們繼續挺點評，張濤自己設計、印製了包含所有商戶信息的黃頁，作為禮品寄給那些為點評網新添20個以上商戶的食客們，這一獎勵至今仍被保留。後來大眾點評網持續推出的「個人榜單」和「徽章」等制度，都是為了加強這部分用戶的榮譽感，牢牢地將他們黏在這裡。

　　此後，其競爭對手的飯統網和口碑網也分別於2003年和2004年創立。飯統網的核心提供訂餐服務。天使投資人、口碑網創始人李治國向《創業家》展示 了一張畫著最初創業想法的白板的照片，口碑網最初從租房起家，幾乎是馬不停蹄地迅速覆蓋到吃喝玩樂全領域，最終它的目標其實是全國各個城市的門戶。後來， 口碑網被他的老東家阿里巴巴收購並且經歷了從雅虎口碑再到併入淘寶的變遷。

　　大眾點評網模式上則一直很輕，內容上也一直圍繞著「吃」展開。直到網站上線半年後，張濤才招了第一個員工，在團購產品引入之前，一直也沒有人數眾多的銷售。

　　「我們每到一個城市，派幾個人去待兩三天，把能找到的當地美食資料找出來，做一個新POI(興趣點數據庫)，然後用互聯網營銷的方式引用戶自然上 來。」張濤說。「這麼做的好處是在城市佈局上足夠的快。這個商業模式在上海立住了以後，我們其實挺急的。這種模式的先發優勢很重要,這是一個最重要的門 檻。」

　　一年半的時間，張濤通過兩輪擴張把大眾點評網的覆蓋區域從上海擴大到了北京、杭州、南京、廣州等二三十個城市，並且持續產生UGC的內容，城市數量和信息類別都進入自然增長期。

　　此後，大眾點評網進入緩步上行的通道，張濤甚至做好了「虧十年」的心理準備，因為這個模式是需要非常有耐心的，「別人的模式，是用一個產品打全國的市 場，我們則在不同的地區要做不同的產品，這就決定了成長率一定會低於全國性的網站。」他笑言，「所以都沒有大公司會跟進來。」

　　不過他也表示「但那是我們當年的做法，如果現在的創業者想這麼輕的做這件事，估計就難了，因為現在別人跟進得太快，你不僅需要更快，還得非常低調。」

　　順勢而為

　　2004年底，為了籌備融資，張濤終於將大眾點評網註冊成了公司。

　　「2003年再好的互聯網公司都融不到資。」張濤頭兩年創業一直使用的是自己自有資金。恰恰在這個時候，互聯網業開始回暖了。

　　「在「冬天」的時候做好內功，把核心競爭力提高，同時關注市場變化，不要太早也不能太晚，然後能抓住這些機會，等冬天一過，春天來臨的時候，別人就很 難超越了，往往按這個規律發展起來的公司是最有價值的。」光速創投董事總經理宓群解讀張濤的融資節奏。宓群曾任Google公司大中華區投資併購總 監，2007年於任上投資了大眾點評的B輪，加入光速創投後，又跟投了最近的一輪。

　　宓群認為，比起競爭對手，張濤做得最好的地方在於「堅持住了UGC的本質，創建一個公平、中立的點評環境，在用戶的數量和質量之間找到了平衡點。」

　　補充圖表：大眾點評融資路

　　2005年 A輪 領投者 紅杉資本 100萬美元

　　2007 年 B輪 領投者 GOOGLE 400萬美元

　　2011年 C輪 領投者 摯信資本 1億美元

　　用了一年時間，大眾點評網獲得了紅杉資本的首輪投資。註冊了公司，又融了資，張濤得開始想「賺錢」的事情了。

　　「其實我從一開始大致想了個方向。對任何一個互聯網的模式來說，用戶群是最重要的，只要我的用戶足夠多，商家肯定會願意做一些推廣，大的脈絡一定是這樣。」張濤說，「我就是直接服務於消費需求的，其實離錢非常近，所以始終感覺盈利不會是個問題，就只管放手去做。」

　　這又與霍夫曼的理念不謀而合。霍夫曼相信當網站用戶達到百萬量級之後，就可以構思盈利模式，做一些商業嘗試了。大眾點評網開始圍繞商戶的需求開發一些產品。在這個過程中有些試錯的經歷，比如大眾點評的會員卡。

　　「後來我們覺得，還是要回歸需求，順勢而為。」張濤坦言服務業在中國的發展程度比較低，所以「不要去跟商戶推行太創新的東西，他們理解不來。」

　　大眾點評網在2008年實現盈虧平衡，依靠的主要就是在優惠卡後推出的一項「簡單粗暴」的產品——電子優惠券。

　　另外一個帶來利潤的重頭更是直接由商戶的需求推動的，點評網開始將檢索頁的頭三欄賣給有展示需求的商戶，但是，這一類似於搜索引擎關鍵詞購買的產品經過微調變得不太傷害用戶體驗。

　　在大眾點評網上，每一個商戶都會得到一個系統自動生成的「星級」分，它由所有對該商戶進行的用戶評分計算而得。即使該商戶購買了好的展示位，對它的評分依然中立、赤裸地展現在那裡。

　　按照原計劃，大眾點評網將在今年或明年上市。「我們本來覺得到這個時候，公司的盈利方式就比較穩定了，收入達到一定的規模並且可以預測，否則每次做季報的時候都會很糾結吧。」

　　幫助大眾點評網衝破想像力天花板的，一是團購，二是移動互聯網。在2009年，「天天讀Techcrunch」的張濤幾乎在同時注意到了它們。但是張濤對二者的態度截然不同。

　　「Foursquare(一家基於用戶地理位置信息的手機服務網站)讓我感到害怕，因為其實每一次簽到實際上都是一次輕量級的點評。借助手機，它可以很快在反饋量上超過我。」

　　張濤在移動端應用上大量投入，動作快得驚人——2009年底，大眾點評網APP分別在IOS和Android兩個系統上線，將點評網的數據同LBS相結合，用戶可以隨時隨地查找身邊的吃喝玩樂服務。

　　在團購上，點評卻玩了慢打法。

　　大眾點評團去年6月上線，晚於第一撥團購網站3個月，到現在也只開通了20多個張濤和他的團隊認為「消費量級足夠大」的城市，但8月份，它照樣以上億元的銷售額躋身TOP5。「拼商戶資源，這就是我們的主場了，我可以很從容地去打。」張濤說。

　　在最近的一輪融資中，大眾點評網的估值達10億美金，張濤表示資金將主要用於這樣幾個方面：新城市的拓展，2011年，大眾點評網將在全國二、三十家 重點城市建立分公司;用於團購業務的發展和競爭，2011年大眾點評網將投入近3億元進行市場推廣;進一步佈局移動互聯網，用於大眾點評網手機客戶端新業 務的開展;最後是會用於未來的一些商業併購。

　　如果把點評網的商業模式翻譯成投行喜歡的辭藻，那麼就是要做融Yelp、Groupon及Foursquare三大模式於一身的O2O平台。

　　但對它來說，概念根本不重要，因為它已經看到了成就百億美元事業的方向。

　　(完)

　　Q&A:

　　1. 《創業家》：之前中國互聯網一波又一波的概念興起，始終也沒熱到你這裡，那些東西你完全不為所動嗎?

　　張濤：互聯網沒有絕對真理，看重什麼應該由模式來決定，所以之前，博客熱過一段時間，但那跟我有什麼關係?再後來的SNS，跟我的關係稍微有一點，但也不是非常大。其實我看這些東西的時候還是會去借鑑一些他們的好的方式，比如交互功能的實現，UI的設計等等。

　　增長率，這個就別羨慕了，本地的東西就是快不了，我說我都做好虧10年的準備，現在這樣也還不錯了。我覺得攀比是無止境的，大家做的事情其實不一樣，有什麼好比的?如果一定要比誰活得更好，那跟不如自己的比一比。

　　3. 《創業家》：你欣賞什麼樣的公司或管理者?

　　張濤：我覺得優秀的公司肯定是全面的，不太喜歡那種一招鮮的公司。你看蘋果很偉大，但它不光涉及做得好，交互也做得很好，不僅產品出色，執行力也非常 強，營銷、零售上面的創新一點也不亞於產品。另外，亞馬遜也是一個全方位都很優秀的公司，我特別欣賞它的CEO傑夫.貝索斯，他戰略非常清晰，做所有的事 情都是圍繞著為用戶創造價值這一核心的，所以才能把各種看似千差萬別的業務聯繫在一起。　　

12306的互聯網猜想

http://news.imeigu.com/a/1328856540160.html

如此大的一個平台，12306網會向什麼方向發展，不能不引起我們的猜想。如果未來還僅僅是把其簡單作為一個網上售票窗口，顯然是對資源的巨大浪費，從互聯網的角度來看，12306網應該更加開放、更加合理高效的商業化運營。

本刊記者 范曉東

在國內眾多電商紛紛進入寒冬的2011年歲末，當所有要回家過年的他鄉遊子坐在電腦前一起鍥而不捨淚流滿面地重複鼠標左擊動作時，一個新的大型「電商」網站短時間內橫空出世，網上購票也一時成為社會各界討論最熱的話題。

數據顯示，在今年為期40天的春運中，中國將累計有31.58億人次乘坐各種交通工具出行。拜世界最大規模的週期性人口遷徙活動所賜，火車票當仁不 讓成為中國現在最熱門最稀缺的商品。據悉，2012年前7天，鐵道部客戶服務官方網站12306網日均點擊次數已經超過了10億次。有專家認為，中國鐵路 「12306」客戶服務網站瞬間可能達到了「世界第一」。要知道，當年大敗易趣的淘寶網2003年創立後，歷經3年宣傳營銷才達到900萬人同時登陸；被 視作增長奇蹟的京東商城，經過多輪融資擴充規模、8年後註冊用戶達2800萬；而短短幾個月時間，12306網的註冊用戶數就是超千萬級別了。根據 Alexa數據顯示，2012年1月12日，在7天內訪問www.12306.cn網站的用戶佔全球互聯網用戶的0.902%，12306.cn的單日訪 問量飆升至全球90位，逼近了第80位的京東商城，迅速進入了世界最大電商企業的行列。

不過，在目前所有「電商網站」的用戶體驗上，把12306網排在倒數第一，相信大部分人都不會有意見——登錄慢，無法支付、扣錢不出票、動輒崩潰， 讓坐在電腦前急于歸鄉的旅客苦不堪言、抱怨紛紛。有網友曾統計過，發現平均至少要刷新500次才能買到一張票。不過，雖然它用戶體驗差到極點，但它堪稱是 史上最牛的電商：未做一分錢廣告，單日訪問量逼近京東，產品供不應求，轉化率當之無愧的第一。看到這一幕，估計那些還要繼續在百度重金砸下廣告位、糾結於 售後服務和用戶體驗的電商企業沒還冷死就先委屈得哭死了。如此差的購物體驗，大家還得低聲下氣用它，道理很簡單，大家要買的東西「只此一家別無分店」。如 果規則允許，相信鐵道部把價格提個百分之二十，大家還是要搶著買。如果說12306網還能給我們一點啟示，也就在這了，最好做的生意是賣稀缺度高的商品， 通俗看，就是要靠差異化競爭走上提價路線。

「12306平台上市的話，估值在100億元以上。」鐵道部一位高層曾對媒體表示。不管怎樣，如此大的一個平台，12306網未來會向什麼方向發 展，不能不引起我們的猜想。如果未來還僅僅是把其簡單作為一個網上售票窗口，顯然是對資源的巨大浪費，從互聯網的角度來看，12306網應該更加開放、更 加合理高效的商業化運營。

自我改進？

目前，社會各界普遍的共識是，以往自我封閉的建設模式是造成12306網上線以來遭遇種種詬病的主要原因。設計上的缺陷、交易時間的限制和支付方式 的侷限都是具體的一些表現。鐵道部信息中心副總工程師李舒揚表示，「由於在系統設計時，對春運期間互聯網購票需求估計不足，導致在節前春運售票過程中，互 聯網售票日交易量超過系統設計能力(最高達到166萬筆)時，系統部分時段性能下降，客戶體驗不佳。」

不過，眾多專業人士認為，12306網站主要還是系統架構的問題。因為用戶有大量的動態、交互式訪問，所有的請求都會發送到12306網站的服務器 端，同時在線並發用戶數量太多，導致網站無力承載，造成擁堵。據他們分析，真正的問題出在12306網站所使用的技術並非是成熟的解決方案。12306網 站在線售票功能，其實就是個海量事務高速處理系統，這樣一個系統，並不能簡單地使用通用方案進行設計，但12306網站很可能是採用了Oracle通用數 據庫進行搭建，使用通用系統進行設計，在面對春運前夕的瞬間海量網絡購票需求時，這個系統就變得極為脆弱。之前，也有輿論把12306網站的問題歸咎於為 12306提供硬件系統集成和CDN網絡內容分發加速服務的兩家上市企業——太極股份和網宿科技，業內人士認為，問題不出在硬件上，而出在軟件設計上。鐵 道部方面試圖通過服務器的堆積，來解決軟件設計的不足，但顯然再強大的硬件也很難滿足一個不完善的軟件系統的極端處理請求。

由於網絡擁塞，也出現了網站未及時或完整地收到銀行的成功支付信息，造成旅客成功支付但網站顯示購票未成功的現象，發生支付偏差。在支付方式 上，12306網站建議使用中國工商銀行、中國農業銀行、中國銀行、招商銀行的銀行卡，其他銀行卡則需要通過「中國銀聯」間接支付。支付選擇的侷限性，會 使支付過於集中，銀行支付系統連接不順暢，用戶交易時間變長；其次，一旦付款成功但無法購票，那積聚在網站上的用戶就越來越多。

鐵道部也已採取多種應對措施。比如，給12306網站增加服務器和帶寬，能部分夠緩解擁堵的症狀。12306網站的帶寬已經從最初的400兆擴充到 了1.5G，但是每天10億次的點擊量，仍然彌補不了網上登錄和支付的短板。此外，鐵道部邀請國內知名電子商務運營團隊協助分析存在問題，優化訂票流程， 減少支付偏差。而未來1230網6還擬將訂票與網上支付分開運行，據悉，12306網目前正在進行後台調試，爭取讓訂票和網上支付系統分開運行，互不交 叉，避免擁堵，讓整個訂票支付流程更加順暢。從鐵道部信息技術中心副總工程師李舒揚透露的信息來看，新一代客票系統將在既有客票系統的基礎之上，提供全方 位的信息諮詢、豐富的售票渠道、多元化的支付方式、快捷的進出站，為鐵路企業提供精細化的售票管理、智能化的售票組織、科學化的運力調配，並引入云計算技 術，構建支撐超大規模並發交易。

對外開放？

當然，未來還有一條簡單高效的路可走，火車票銷售可倣傚機票銷售，對外開放數據接口，進行分流。而面對著目前網上買火車票的眾多困境，不少旅客和業 內人士提出意見：鐵路部門為何不借鑑民航系統的做法，將在線售票資質授權給商業網站呢？如此一來，不但票賣出去了，12306的壓力也會大大減輕。中國航 信travelsky系統對外開放，為不同的機票銷售機構提供數據接口，為國內外的航空公司提供機票分銷信息服務，在線旅遊網站以及傳統機票代售都可接入 該系統。不少專業人士分析，向商業網站授權訂票資質，既避免12306「獨木難支」的尷尬，又可以拓寬渠道在淡季為鐵路運輸系統爭取更多客源。

不過，鐵路部門還絲毫沒有開放系統的打算。12306網站首頁上就有很醒目的聲明：「沒有授權其他網站開展類似服務。」春運期間，在線旅遊網站和火 車票網上代售都不得不提供限制性服務，像是去哪兒網更是貼出了「春運期間火車票出票率極低，去哪兒網暫停火車票的新訂單預訂服務」的公告，但飛機票銷售服 務則正常提供。而在各路媒體的深挖報導下，12306網站上線始末暴露的種種問題似乎更是對這種期待潑上了一盆冷水。

據悉，12306.cn主要由鐵道部信息技術中心和鐵道科學研究院進行開發和維護，小範圍業務如支付接入、硬件整合等外包給系統外的公司。當年 12306網站的設計招投標，申報方案的僅有中國鐵道科學研究院電子計算技術研究所和易程科技股份有限公司兩家，而擁有 「基於z/TPF的互聯網訂票引擎」專利的IBM的成熟解決方案和由清華大學Web與軟件技術研究中心掌握自主知識產權的分佈式解決方案，早早被鐵道部否 決。如果說IBM的方案未被採用可能與成本過高有關，那麼實在找不出合理的理由解釋清華大學Web與軟件技術研究中心的出局。在海量事務高速處理系統研發 領域，清華大學Web與軟件技術研究中心是目前國內該領域研究的領先者，有寶貴的成功經驗，鐵科院電子所在這個領域此前並不知名。而在剩下的鐵科院電子所 和易程科技兩家中，鐵道部下屬的鐵科院電子所也笑到了最後。事實上，易程科技與鐵道部也有著極為密切的關係。易程科技在2006年成立，鐵道部擴張高鐵網 絡的時候，也獲得了不少引人羨慕的項目。如負責研發在各地鐵路客運站安裝的火車票自動售票機，還拿下了京津城際、滬寧城際高鐵票務系統集成項目，以及上海 虹橋綜合交通樞紐信息集成項目等鐵道部大單——當然，領養的終究不及親生的，對於鐵道部而言，易程科技畢竟是另一方，首先考慮的還是自己下屬的鐵科院電子 所。

增值服務有沒有？

但是，如果鐵道部未來能將12306售票系統的數據接口對外開放，很可能出現的是雙贏的局面。首先，網站並不面向公眾或少量面向公眾，而只是面向各 個代理訂票網站，類似於現在傳統訂票依託各代理訂票點一樣，由於需要承載的數據量完全可預測且規模遠小於面向公眾，代理網站就起到分流作用，顯然比一家承 擔所有公眾訪問要容易解決。不過這也需要考慮黃牛黨、交易安全等問題（目前，鐵道部門針對全國「一張網」網上預訂春運火車票首年出現的網絡癱瘓狀況，正在 研究實施「開分店」式多網運作減壓，因時間問題，至少明年年春運才能實現。但是，這顯然是不必要的新投資，完全可以放給市場運作，資源將更加合理分配使 用，更加有效率）。

而利用鐵路出行的巨大市場，12306可廣泛引進和開展各種增值服務。業內人士分析認為，鐵路運輸有一定的公益性，單從火車票銷售上，網站並不能獲 得太多利潤。但是，可以將火車票銷售與酒店、景區門票打包，設計成旅遊產品，從些增值服務中賺錢。目前，我國的鐵路出行人次大概是民航的10倍，在如此大 的客戶基礎上，只要做好增值服務，不愁沒有經營前景。

事實上，已經有一些公司在尋找這裡面潛伏的種種商機。比如，車票預訂網站鐵友網正在提供一種代取票服務。有部分旅客通過12306訂票成功後，不願 去現場取票。鐵友網表示，用戶在網站上提交12306訂單號和訂單信息後，網站負責代取並送票上門。每筆訂單收取20元服務費。不過，用戶提交訂單信息 後，網站需要與線下代售點溝通後才能確認有沒有票，缺乏實時反饋功能。

商業網站能否提供更好的購票服務，需要寄希望於在線銷售資質的放開。目前鐵友網的單日訪問人數超200萬，足見需求之熱。攜程網CEO范敏表示， 「弱弱地期盼能與鐵道部直連，保障出票率，更好地造福百姓。」 而農民工車票代購未來也或是一個很大的市場需求。農民工在網購時代的買票之苦已上升到了民生問題的高度，如何幫助這些弱勢群體在網上買票之前也成為熱點話 題。靠自發的民間道德援助肯定是無法根本解決的，未來幾年，規範的第三方網絡代購企業或將出現，當然，在具體操作上肯定還有很多法律、安全和支付上的障 礙，需要相關法規制度的完善。

總之，開放接口、將在線售票資質授權給商業網站能為12306網目前這種簡單的網上賣票模式找到新的利潤點。尤其是接入各種在線旅遊網站服務後，將 會大大擴充原有火車票交易業務的內涵。既能幫助鐵道部網站減輕壓力，還能利用多個網站接觸到更多潛在用戶。比如給商業網站一定的激勵，多渠道進行宣傳營 銷，可以幫助目前資源相對閒置的高鐵提高上座率，更好地與民航競爭。

不過，由於大家使用訂票網站的目的性很強，即便這個購票平台上聚集了大量用戶，在應用開發這些方面的業務推廣起來市場空間不大。這類「平台」，用戶 並不會對它們產生時間上的黏性，不會發生用戶積聚效應，很難產生與出行無關的需求，這些用戶資源開放和共享出來，就沒有任何價值。

(責任編輯：於潞)

團寶折戟啟示錄：失效的互聯網「三段論」

http://www.21cbh.com/HTML/2012-2-11/2MMDcyXzQwMDg2Mw.html

其興也勃，其亡也忽然。

僅1年多時間，團購網站團寶網從6名員工發展到了2000多人。而在僅半年時間內，其月營業額又經歷了從3000萬元到500萬元的自由落體。

2011年12月，團寶網資金鏈出現危機，無法正常結算合作商家的欠款，並開始大規模裁員。截至目前，團寶網拖欠的員工工資與商家貨款的金額達到1000萬元。短短時間內，曾經的先行者風采全部灰飛煙滅，由先驅很快變成行業「先烈」。

這 只是團購網站倒下的開始。多位團購行業的合作商家表示，不僅是團寶網欠款，而且現在排名前3的團購網站也在拖欠商家的貨款，資金鏈也開始緊張。億邦動力網 總編輯賈鵬雷認為，團購網站只有做出相應的變化，真正地做好服務，才有獲得新生。同樣，如果不解決用戶忠誠度，只提供價格導航，那麼它們同樣是在劫難逃。

從先驅到「先烈」

用「一夜回到解放前」來形容團寶網的命運並不過分

「團寶網清完所有的員工工資、合作商家欠款之後，會繼續開展業務。」2月7日，在一片嘈雜的討薪、討賬現場，團寶網國內業務部總監李偉這樣告訴眾人，團寶網還會從頭再來。

原本是1月29號開始上班，因為創始人、CEO任春雷沒找到資金來結清貨款，團寶網一直推遲到2月7日才「開門」算賬。

2 月6日，團寶CEO任春雷在新浪微博上表示，「團寶將會為消費者和商家提供一系列嶄新的團購服務。」但無論團寶如何轉型，它已經元氣大失。2月10日的 Alexa排名顯示，近三個月來，美團的排名是486、拉手是733、團寶是1295。近一個月來，美團是477位、拉手是1045、團寶是4045位。 團寶網一份內部數據亦顯示，2010年第四季度，團寶的Alexa排名是6368名。

用「一夜回到解放前」這句話來形容團寶網的命運並不 過分。目前，團寶網的在職員工約有100人，這一數字比2010年第3季度的200名員工還要少。並且，這100名在職員工不少是為了等待即將補發下來的 工資，幫助完成合作商家的結款，然後再選擇離職。而願意「死心塌地」跟隨團寶的人屈指可數。

「合作商家對團寶的信任會大幅下降，接下來的合作會非常謹慎。」團800聯合創始人胡琛告訴記者，這一次團寶的信譽受到很大損害，再加上員工流失所剩無幾，要想重新起步，頗有難度。

實際上，自2011年下半年開始，團寶網就開始走下坡路。據前文所述的業務經理透露，2011年9月到11月，團寶網每個月的營業額在600萬-700萬元。而就在此前的3個月，每個月營收至少2000萬元。

2010 年10月底，團寶的資金鏈開始告急。一位在團寶呆了近2年的員工告訴記者，「之前，業務經理在提交『還款單』之後，只要QQ和商家說一聲即日可以打款，就 不用再惦記這件事情。2011年10月底，給商家打款的週期開始變長。QQ告訴商家之後，過了很多天，商家就會說沒有收到款。拖延情況到12月份更加嚴 重。」

在最後的兩個月，團寶的日子並不好過。一份團寶內部的營銷記錄顯示，2011年12月份，團寶網主做實物類團購的國內業務部的毛利 是33萬元，營業額是302萬元。而一位國內業務部的銷售經理告訴記者，國內銷售部的營業額佔到整體營業額的60%，在毛利中佔據的比例則更高一些。從這 一比例來估算，2011年12月，團寶網的總體毛利是50萬元，營業額約500萬元。

2012年1月份的營業額可能更是「慘不忍睹」。在 2011年12月、2012年1月，團寶網的大部分員工不是在與商家協商欠款歸還時間，就是與人事商量何時離職，打單已經成為一件奢侈的事情。龍年春節期 間，團寶網雖然正常運行，用戶還在上面進行團購，但基本沒有多少營業額。

「業務經理都告訴自己的合作商家，讓他們不要發貨，不要提供服務。」團寶網國內業務部的一位業務經理告訴記者，那時，還不知道公司能不能挺過這一關，這樣做是對公司和商家負責任。

團購縮影

這也只是團購網站折戟的開始

「團寶的歷史就是團購網站的縮影。」一位不願透露行業的團購網站高管告訴記者，團寶網的倒下並不意外，這也只是團購網站「折戟」的開始。

2010 年3月上線的團寶網，在團購行業一直都位前10。根據百度的統計數據顯示，2010年團購網站關注度排行上，拉手網是14.48%，美團網是9.49%， 糯米網是5.45%，聚划算是3.12%，團寶網是2.71%。根據團800的數據顯示，2011年1-2月，團寶網的銷售額是1104萬元。2011年 3月份，團寶的營業額有1240萬元。

一位團購網站的高管告訴記者，自己的網站也一直把團寶當作重要的競爭對手，會對它進行流量數據的監測。

2011年春節之後，團購網站開始沖規模，意欲使用互聯網「唯快不破」的大法吃掉其他團購網站。於是乎，團購網站成了電視、公交、地鐵、樓宇等媒介的廣告大戶，團寶也不例外。任春雷曾公開宣佈，2011年，團寶投入5.5億元用於市場推廣。

短時間內，廣告效應凸顯。根據團寶網內部的一份營業額統計表，2011年4月，團寶網的營收接近2500萬元。此時，嘗到甜頭的任春雷對這一數字並不滿意，他給團寶網訂下的任務是一個月5000萬元。

2011年5月，團寶開始加大廣告投入力度，邀請何潤東、秦嵐、於娜等明星做形象代言，在央視、分眾傳媒、航媒、地鐵廣告、戶外車體廣告等媒介上「狂風暴雨」式的推廣。

此時，採取了「激進」打法的團寶網，資金儲備並不充分。團寶網於2010年4月、12月進行了兩次融資，總共融資不到3億元。

那時的任春雷相信，團購網站如此之火，融錢並不是問題。他當時不會預測到，融錢卻成為團寶倒下的原因。2011年3月，任春雷曾表示正在籌備C輪募資。2011年5月，任春雷赴美融資失敗。

資本市場率先對團購行業顯現謹慎。2011年5月，金沙江創投合夥人朱嘯虎稱，現在團購網站已經很難拿到資金了，並且，資本市場開始要求團購網站盈利。

而 衰退的跡象被團購的一片興盛「遮住了眼睛」。2011年4月，美團關閉了赤峰、龍岩、玉林、馬鞍山等四個城市的分站。當年6月初，高朋網開始裁員。這一消 息迅速波及到整個團購行業。到了7月下旬，開心網裁撤了100多名員工，南京、寧波、鄭州、廈門等12個城市站點開始被「調整」。此時，窩窩團也開始了裁 員。

但是，團寶網並沒有開始採取「緊縮」的策略，反而想借助廣告效應來推高流量，趁機做大。團寶網一位高管的微博顯示，那時，他對團購還滿懷信心，認為團購只有1年多的時間，才剛開始，還會繼續保持高速發展。

在「行業拐點」初現的5月，團寶網

還在延續3月的策略，即瘋狂擴張。一份來自團寶內部的數據顯示，團寶網編輯設計部一共有55人，其中，2010年入職的僅2人，2011年1月和2月共入職5名，3月入職13人，4月入職10人，5月入職5人，6月入職12人，7月入職7人，其餘2名不詳。

前文所述的國內業務部業務經理坦承，「大量員工招聘進來之後，人均的流水並沒有提到，毛利反而下降了。後來，公司不再進行大範圍擴張，養這麼多員工就是成本，給公司造成了不小的壓力。」

到2011年下半年，團寶的境況就江河日下。 「同樣一個項目，上半年的時候有1000多個人團購，但到了下半年，就只有100個人團購。」團寶網北京分公司的一位業務經理告訴記者。

資本的冬天讓任春雷無法短時間內找到「救命錢」來給團寶補血。在沒有後續資金入賬的情況下，每個月就靠著10%的毛利，以及之前留下來的「餘糧」來維持員工工資及公司的運營支出。

就這樣，團寶 「挨餓」了幾個月，還是無可奈何地等來了自己的命運。

失效的「三段論」

能夠保證活下來最有力的因素是必須盈利

「團 寶給其他的團購網站以很大的警醒，讓大家知道倒下可能就是一夜之間。」胡琛認為，包括團寶在內，團購網站幾乎都犯了同樣的錯誤。在。com時代，互聯網創 業有三段論：規模做到第一，就可以最快上市，上市之後就可以解決一切問題。但是，這三段論並不適合現在的互聯網，更不適合團購。

他告訴記者，團購行業的淨利率很低，競爭激烈時，甚至是賠本賺吆喝，自身的造血能力很低。如果沒有資本的支持，那麼死亡的概率很大。

團寶就犯了這樣的錯誤。雖然這個錯誤整個團購都犯了，但是由於團寶沒有找到第三輪融資，因此，這樣的錯誤對團寶就是致命一擊。

「2011 年上半年，只要是還不錯的團購項目，公司都會拿錢來補貼，以求打出名氣，做大流水。」團寶網的一位負責人事的員工告訴記者，對銷售人員的考核上，團寶也是 以規模為中心。從2011年7月開始，團寶網對銷售人員的考核才改為「在流水的基礎上，按照毛利來提成。」2010年，考核是按照單子數量進行提成。

胡琛認為，對團購網站來說，能夠保證活下來最有力的因素是必須盈利。其他團購網站應該吸取教訓，不然「倒下」只是先後的問題。

也有業內人士認為，團寶在管理上的混亂、不規範尤為突出。一位團購行業人士透露，在向外人吆喝的過程中，團寶網並沒有練好內功，是「自己淘汰了自己」。

「每天都有很多招聘，先是人事把關，然後是各個部門的組長、經理。」團寶網北京分公司的一位員工告訴記者，那個時候，每個管理人員都需要花費大量的時間在人員招聘，帶新人上。由於精力的大量消耗，許多人在業務上，以及內部管理上有些力不從心。

但是，在人員大擴張的時候，正是需要加強管理的時候，而各業務部門的總監經常在外地四外奔波，任春雷四處尋求融資。這讓整個公司的中層管理經常處於「真空」的狀態。

不僅如此，中層、高管的離職亦讓團寶的管理團隊不穩定。2011年初，團寶網市場總監任勇攀離職；當年9月，副總裁蔣虹離職；11月初，客服總監離職。

前文提及的團寶網國內業務部業務經理告訴記者，由於是創業公司，管理上並不成熟，特別是人員規模超過2000時，許多高管對如此規模員工的管理並無經驗。

並且，2011年上半年，在大擴張之時召進來的員工大多對團寶沒有多少認同感，忠誠度不比創業初期的那些員工。這些員工大多是「85後」，對工作與公司並沒有「由內而生」的責任感，往往說辭職就辭職。

在團購行業的產品與服務並無差異的情況下，團寶也在尋求差異化。但從結果來看，這些創新收效甚微，有些甚至還是「搬起石頭砸自己的腳」。2011年9月28日，團寶網推出效仿Swoopo競拍模式的「財迷老道」網站，但是這一活動不僅不賺錢，甚至連用戶的眼球都沒有賺著。

針對流量下滑，任春雷曾經做過一次變革，將團購項目3天結束，改為長期在線，永不結束。這讓團購項目太多，每個項目能夠在首頁上展示的機會大大減少了。並且，那些好的項目卻無法得到充分的展現，這讓用戶的體驗大幅下降，營業額也大幅下滑。

中國互聯網產品力量崛起

http://content.businessvalue.com.cn/post/5351.html

在這個時代，唯有創新的力量和產品的精神，才是無論大公司或是小公司獲得持續成長能力的最大支撐。

2012年1月7日，在極客公園創新大會上，美團網創始人王興看到了許多互聯網新產品——僅是數量上，這些產品就給他帶來了衝擊。

於是，他略微側了側身，小聲對旁邊的開心網創始人程炳皓說：「投票之前這裡面好多產品我都是第一次聽說，有些都已經作為創新產品得獎了，我卻完全沒用過。」

程炳皓靦腆地笑了笑：「我也是。」他心裡又加上一句：或許只有每天拿半天時間出來研究新產品，才能達到全都用過的程度吧。於是，開心網今年加大早期投資和產品研究團隊的決心幾乎當場就做出了。

本屆由極客公園、《商業價值》雜誌以及MINI中國和騰訊聯合主辦的「中國互聯網創新產品評選」中，有超過500個誕生於2011年或者在2011年有重大新版本更新的產品參與了報名。經過13萬多張公眾選票、256位專業評委和20位專家評委的選擇，誕生了11個獎項。

在所選出的11個獲獎產品中，半數是2011年的新產品；而年度創新產品的桂冠也由2011年1月才在蘋果App Store上架的移動即時通信軟件Talkbox獲得。與之對比，上一屆能足以登上這一位置的，唯有同時獲得了好幾個單項產品獎的新浪微博。

2011年的中國互聯網，似乎一夜之間成了新產品的天下。在這個以「創新」而非用戶量、營收規模、以及盈利等指標為評選標準的盛會上，沒有了Google翻譯、搜狗輸入法等去年的風雲產品，取而代之的是唐茶、陌陌、知乎等新秀。

為什麼會有這麼明顯的不同？

對此，或許18歲的獨立開發者、猛獁瀏覽器作者季逸超的個人經歷可以從側面做個說明。他曾經在微博裡這麼咆哮：「腦子裡有11個產品想做，每個都是新鮮玩意，而且超酷超好玩，可是沒有時間寫怎麼辦？！忍不住啦，開始寫第一個！」

然後，他僅僅用一天時間就開發完成了名為「Rasgueado」的產品。這個產品是一款概念輸入法，在創新大會上午的產品宣講環節，它引發了轟動。王興和程炳皓自然不可能知道它，因為它在大會前6天，才從季逸超腦子裡「爆」出來。

這很容易讓人想起20世紀70年代的美國硅谷，那些僅僅用幾天時間就能做出新型電腦主板的天才們。

與當時相同的是，我們似乎正在迎來又一個密集創新的時代；可與當時不同的是，與主板、銲接工具、充作辦公場地的車庫和彙編語言相比，今天的創新者們 所需要的工具更加簡單，電腦加上互聯網就夠了。而這兩年移動互聯網在中國的崛起，以及智能終端在PC肩膀上的進一步大爆發，給了我們一個更加適於創新力量 和產品力量崛起的「濕潤環境」。

更簡單的編程語言，互聯網上大量的免費代碼，一張信用卡就可以搞定的商業環節，App Store等全自動的「應用商店」，以及每天都在搜尋新玩意的用戶……創新從沒有像今天這麼簡單。

難怪程炳皓會感嘆：「移動互聯網上你可以兩三個月就換一批產品來用，而且還有無數的新產品等你挑選。」

創新成本的大幅降低，催生出了許多新產品，雖然它們將面臨更高的失敗率、更激烈的競爭和更困難的用戶關注度，可無論如何，一個產品力量崛起的時代正在不可避免地到來。

對小團隊而言，它們在精力和金錢成本降低的同時，能夠更專注在產品本身，專注在用戶的具體需求上，並有可能在每一個大公司留下的縫隙處撕開第一步缺 口，走出真正站穩腳跟的一步；而對大公司而言，當互聯網日漸碾平它們與用戶的第一觸點，產品在群體智慧之下以比以前更快的速度迭代時，它們更需要系統性創 新，從管理和權力機制上做出改變，並與創新者站在一起，由此汲取前進的力量。

而在這個時代，唯有產品精神才是無論大公司或是小公司，所能夠成長的最大支撐。

因此，當產品力量崛起時，或許我們應該更加珍惜之前那些成功的產品，它們的產品經理所積累的財富。無論是豆瓣CEO楊勃眼中的用戶價值、奇虎360董事長周鴻禕從用戶需求中發現創新的方法論，還是程炳皓對開心網口碑傳播的心得、王興的產品價值觀，此時尤為值得借鑑。

開心網謀變：調整組織結構 佈局移動互聯網

http://news.imeigu.com/a/1329677340391.html

【搜狐IT消息】北京時間2月20日消息，度過了偷菜等遊戲所帶來的輝煌期，也經歷了用戶流量下降的輿論質疑，現在的開心網已然完成了戰略發展方向與組織結構的調整，低調地開始從原來開心網的軀殼中破繭而出。

2月16日，開心網郭巍接受了搜狐IT的專訪，在採訪中，他詳細介紹了開心網的組織結構和戰略發展方向變化，以及與騰訊合作的進展。

內部結構調整

2012年伊始，一則開心網裁撤無線部門的消息便引發業界諸多揣測，而這其實只是開心網結構調整的一部分。

從2011年下半年開始，開心網便開始調整內部組織結構，截至到目前為止，開心網已經劃分了三大業務線，包括平台部門、遊戲部門以及新產品部門，而在此之前，開心網沒有新產品部門，而遊戲業務與平台業務也並未「分家」。

「以 前，開心網的遊戲業務只為開心平台服務，在調整之後，遊戲部門相對獨立，同時，這一部門又包括自主研發遊戲組和webgame聯合運營組，其中，自主研發 遊戲組不僅開發適合開心平台的產品，也開發獨立的遊戲產品，可以在其他平台運營和推廣。而新產品部門更像是一個創業團隊，專注於社交類新產品的研發，今年 1季度內，有兩款產品有望面世。」郭巍稱。

而郭巍也坦言，上述的調整是根據開心網的人員特點進行的，調整的目的也很簡單，即為了讓團隊的開發和執行速度更快。

「比如，我們把之前開發偷菜、轉帖等熱門功能的部分優秀人員調整到新產品開發部門，也是為了更快地看到優秀的新產品。」郭巍稱。

發力移動互聯網

無論是對移動互聯網部門的人員調整，還是從給各部門設立的考核指標看來，移動互聯網都無疑是開心網2012年最為重要的發力方向。

日前，開心網撤銷無線事業部，將原無線事業部門人員全部充實到平台、新產品和遊戲部門中。郭巍則認為，這恰恰是因為無線業務是2012年開心網最重要的戰略方向之一，將無線部門力量分拆深入到各部門，切實提升各條產品線移動互聯水平。

「我 們對移動互聯網的重視也體現在對各部門的KPI上。比如，對於開心網的平台部門，公司要求他們今年實現手機上網用戶數的跨越式增長；對於遊戲部門，公司要 求他們加強手機端遊戲的開發和運營；而新產品部門的研發方向也都與社交、無線有關，比如新的圖片分享產品，我們也會很快地推出IOS系統的應用。」郭巍 稱。

而根據郭巍的表述，開心網對移動互聯網的看法較兩年前也發生了巨大的變化。「經過反思，我們發現，以前對於移動互聯網的看法是不夠開放 的。2009年，公司便開始做開心網的手機端，當時我們認為手機只是輔助性業務，是為主站帶流量的，因此，我們做的手機端是全能的，爭取複製開心網PC端 的功能。而從2011年開始，我們注意到移動互聯網已經成為革命性的力量，至此，我們覺得必須改變思維。從最簡單最鋒利的功能做起，這可能更為適合移動互 聯網。」郭巍表示。

從經歷風靡全民的輝煌，到被質疑流量下降、邊緣化，開心網顯然已經將移動互聯網看作了重拾輝煌的重要機遇。

「我 認為，SNS公司應當十分關注Pinterest和Path這兩家公司在今年的發展，因為這兩種模式對國內SNS的發展，將具有深遠的影響，也很具有參考 價值。新的社交方式有可能會對傳統的社交網絡產生巨大的影響。儘管現在微博、微信等看起來已經是巨頭，但如果Pinterest與Path等類似模式的應 用迅速發展並引發熱潮，這也將對以前的巨頭產生影響，甚而在未來幾年內對整個行業的市場格局產生變化。」郭巍表示。

聯姻騰訊：低調務實

去年10月31日，騰訊戰略投資開心網，隨後雙方開展戰略合作。儘管這一交易因涉國內社交網絡市場的兩大知名公司而備受關注，但騰訊和開心網雙方卻異常低調，甚至未開新聞發佈會對外宣揚合作的前景。

「對於兩家公司合作的前景以及可能的難度我們都有預估，因此，這一合作伊始，我們和騰訊便都希望不要做出很大聲勢，希望能夠務實。」郭巍稱。

此 前，業內很多合作的高調宣揚與黯淡收尾可能也成了騰訊與開心網願意低調合作的原因。「許多公司之間的戰略合作初衷是好的，公司領導的願望和決心也是足的， 但在合作執行的過程中，因為涉及到兩家公司不同業務線，也因為不同公司執行人員KPI的不同，合作到最後往往便不了了之了。」分析人士稱。

騰 訊與開心網顯然也想避免這種事情的發生。「在我們發佈合作聲明的一週內，騰訊方面便與我們深入探討數小時，雙方都認為戰略合作的可執行性是關鍵所在，因此 我們定下合作基調，即從小事做起，不求快也不求聲勢。我們都約定，不管雙方在溝通過程中遇到什麼樣的困難，都要積極推動。」郭巍表示。

2011年11月，開心網接入了在騰訊平台表現不錯的三款第三方遊戲，而這也成為了開心與騰訊全面對接的演練期。

「騰訊是一家成體系的巨頭型公司，開心是一家創業公司，工作模塊的劃分相對模糊，同時我們還在調整結構體系，因此雙方的溝通和磨合還需要一段時間。」郭巍稱。

除了雙方在產品推廣和底層對接方面的磨合外，雙方的溝通也是耗費時間的一項工作。騰訊是一家業務線複雜的大公司，往往牽一髮動全身，一個改變便需要不同業務體系的參與，為了未來能夠全面同步對接，前期的演練和試驗是至關重要的。

「在把基礎性工作做完後，我們計劃今年二季度每月能夠同步接入兩款遊戲，今年三季度我們希望同步接入的進度加快。」郭巍表示。

此前，開心網便透露未來兩家還可能嘗試廣告與平台的互通。而根據郭巍的介紹，雙方廣告平台的對接也是希望先從一個個案例做起，積累經驗。

「我們希望在雙方合作一年之後再更多地向外界公佈成果，而不是在合作的一開始便高調宣佈。當然我們也制定了一些合作的規劃，比如開放平台對接、賬號互通、廣告對接以及開心網騰訊微博的關聯，希望這些合作規劃我們能夠實現。」（林豐蕾）

棋已開枰輸贏未定 互聯網地圖市場洗牌進程加劇

http://news.imeigu.com/a/1329787502377.html

互聯網地圖服務新規正式實行，互聯網地圖服務商幾家歡喜幾家愁。百度、搜狗等拿牌企業繼續進行業務佈局，谷歌地圖則因牌照著落不明，市場下挫明顯。昔日的市場老大若被擋在門外，誰來坐第一把交椅?互聯網地圖服務市場洗牌進程加劇，未來的競爭又將走向何方?

一張牌照，一次下棋機會

如果每一次針對互聯網的監管發力，都會令許多互聯網公司心生恐懼的話，那麼，這一次，有人告訴你，戰戰兢兢的公司也包括中國聯通和國際搜索巨頭谷歌，你一定不要感到驚訝。

2011年2月1日，是互聯網地圖服務新規正式實行的日子。國家測繪局公佈了獲得互聯網地圖服務測繪資質證書的企業名單，其中147家單位獲得了「全國甲級互聯網地圖服務測繪資質」，107家單位獲得乙級資質。中國聯通和谷歌卻榜上無名。

根據國家測繪局此前對互聯網地圖服務准入制度的規定，從事互聯網地圖服務單位必須獲得互聯網地圖服務測繪資質證書。規定明確今年2月1日是互聯網地圖服務大限：「自2月起，無資質單位一律不得從事互聯網地圖服務。」

這意味著，谷歌和聯通很有可能就此失去在中國互聯網地圖服務這塊棋盤上下棋的機會。不過，這並非谷歌和聯通最後的期限。國家測繪地理信息局又給聯通 寬限了數日，只要聯通在2月29日前提出資質申請，並且通過資質審核，還可以繼續「下棋」。而谷歌方面，則「仍在審批過程中」。

據瞭解，谷歌2011年6月就已遞交了牌照申請，據易觀國際分析師閆小佳分析，正常情況下只要資料齊全，包括提交申請、人員培訓等流程，最快28個工作日，相關單位就可以申請到資質。

為何谷歌遲遲未獲牌，國家測繪地理信息局副局長宋超智表示，谷歌主要在兩個問題上被卡，「谷歌的在華合資公司谷翔申請資質存在兩項問題：一是符合相關資格的人員不夠;二是服務器必須設在境內這一點無法做到。」

雖然到了這個節骨眼，聯通和谷歌的牌照依然沒有著落，但外界普遍認為，聯通跟谷歌比起來，拿牌前景要明朗得多。因為，國內另兩大移動運營商，中國移 動與中國電信已於2011年先後獲得該項服務資質。聯通的實力向來與移動和電信難分伯仲，移動和電信可以成功獲牌，聯通只要積極準備申請材料提出申請，通 過資質審核無甚懸念。

而谷歌方面，由於總部在遙遠的美國，應變能力明顯不足，所以更令人擔憂。「谷翔公司在很多事情上權限有限，只能聽美國方面遙控。據知他們在國家測繪 局組織相關人員培訓時錯失了這一時機，現在再想考，要等待下一次考核期。就此看來，至少從人員持證這一點上，等待下次機會就需要時間。」

雖然谷歌地圖目前只被勒令不能再上線新服務和產品，以往的業務尚可運營，但牌照猶如一把懸在頭頂上的利劍，谷歌的壓力可想而知。不過，國家測繪地理 信息局對互聯網地圖服務市場的監管並非只針對谷歌這家外資企業。從去年開始，國家測繪地理信息局已對未申請互聯網地圖服務測繪資質但仍從事互聯網地圖服務 的65家網站予以了公開曝光，如今，這些被曝光的網站，部分更換地圖服務的提供單位，部分網站則乾脆停止服務——市場需要規則來規範，「不配合就不帶你 玩」，不管你是本土企業還是外來企業。

大佬拿牌與否影響市場格局

谷歌在中國的地圖資質問題懸而未決，即使不排除最後峰迴路轉的可能性，但業界仍有一部分人還是為了保險起見，選擇放棄谷歌地圖而另謀他路。

智能手機廠商是最先伺機而動的。行業專家龍威廉指出，如果關閉谷歌地圖網站，不僅會殃及國內大量地圖服務的商業網站，還會影響國內所有的 iPhone和Android等智能手機用戶。「目前流行的蘋果iPhone手機以及應用Android系統的智能手機都內置了谷歌地圖，大量商業網站 (如大眾點評網、拉手網、網易八方等)也都是基於谷歌地圖API的模式運作。一旦谷歌地圖遭到測繪局的整頓，中國數百萬高端智能手機用戶以及數百家商業地 圖網站勢必受到強烈衝擊。」

但國內部分行貨手機廠商頗為精明，從去年起早就對這一問題有所預防。閆小佳表示，不少行貨安卓手機早已紛紛將內置的谷歌地圖刪除，轉而預裝了其他國內手機地圖應用，「這也是高德在這塊市場超越谷歌的原因之一。」

用戶也開始有些惶恐。谷歌地圖自2006年進軍中國互聯網地圖服務市場，就以界面、導航準確度、交通信息、街景等領域的出色表現吸引了大批忠實用戶。據瞭解，在中國，谷歌地圖在PC端佔有近10%的市場份額，在手機端市佔率甚至達到了87.6%。

但現在，牌照的缺失，令谷歌地圖不得不暫停更新，這勢必會影響用戶的地圖應用體驗。許多國內消費者甚至已經開始擔心，自己手機上的谷歌地圖服務可能無法繼續使用。

「國內地圖服務商最近的發展十分迅猛，谷歌在應對此次資質申請方面失策，或將導致市場被瓜分，其地圖業務進一步受挫。」這一擔憂在易觀國際檢測到的 數據上得到了驗證：目前，街旁網、路客生活網等已放棄谷歌地圖，轉投百度地圖。這使谷歌的份額直接下降到9%左右，與百度的60%左右相去甚遠;就連曾經 在去年上半年以65%份額佔據主導的地圖應用程序(API)接入市場，谷歌也在「地圖資質門」發生後約一年間內大跌15%。

由此可見，互聯網地圖服務資質證書對谷歌地圖的巨大影響力，而谷歌地圖能否在中國繼續下棋，對中國互聯網地圖服務市場格局的影響也不容小覷。老大退出，後來者可以居上。那麼，國內的互聯網地圖服務商是否都在期待著谷歌地圖「消失」?

搜狗地圖總經理孔祥來直接否認了這個說法，並認為現在需要的是大家一起把地圖服務行業的蛋糕做大，「而不是說好像誰出去以後，其他人就能獲得更多的份額了。」

而最被外界看好，將取代谷歌地圖老大地位的百度地圖則表現出了該有的大氣。其負責人表示：「我們希望有更強的對手去競爭。雖然每個人都不希望自己落敗，但都希望這場戰爭打得更有意思。」

未來決戰陣地在智能終端

監管的著力點，恰恰能反映出市場態勢。互聯網地圖的密集出現，讓網民鼠標輕點，即可查詢路線、標註地物、搜索地名……這種輕便貼心的服務自然討巧， 並迅速表現出了龐大的發展潛力。據艾瑞諮詢分析師預計，到2012年中國在線地圖服務有望達28.4億元的規模。而對於在線地圖服務來說，真正的決戰陣地 在手機上。

首先，智能手機的高歌猛進帶來了多樣化的應用程序，地圖正日漸成為智能手機的標配。經過近6年的發展，互聯網地圖服務已告別最初的地理位置查詢、標 註等基礎服務，轉而向房產、出行、娛樂、交友等本地化應用升級。這些應用顯然在智能手機上會有更大的發展空間，畢竟，人們不可能隨時隨地抱著電腦到處跑， 手機卻可以。

「手機地圖是提供位置服務的最重要應用，也將成為移動互聯網的殺手級應用之一。」高德軟件副總裁隙建軍明確地肯定了手機地圖的未來。於是乎，國內的互聯網地圖服務商紛紛加大了對智能手機終端上的佈局。

目前，基於手機客戶端的「屏幕之戰」已經打響。谷歌地圖、高德地圖、騰訊地圖、百度地圖等在手機平台上競相綻放，它們均為第三方網站提供多種豐富的接口與功能，包括地點搜索、本地搜索、公交、自駕、步行、路況等領域的常用功能。

不過，當前的「屏幕之戰」還處在爭搶市場份額階段，互聯網地圖服務新規的出台，正好給互聯網地圖市場創造了一場洗牌的時機。誰擁有牌照，誰就有機會在未來的手機客戶端地圖市場上佔有一席之地，否則，就有可能出局當看客。

谷歌地圖若真拿不到資質，就有可能面臨這種命運。3S智庫剛剛發佈的《2011中國汽車導航與互聯網地圖市場研究報告》預測：2012年百度、騰 訊、圖吧、搜狗等獲資質企業在互聯網地圖市場上將獲更大的發展空間，谷歌地圖的市場份額很可能被這些企業瓜分。這種預測有跡可循。據易觀數據庫統計，受 「牌照門」影響，谷歌在手機客戶端上的市場份額從原先的28.4%下滑至25.3%，將第一的寶座拱手讓出，高德地圖當前以25.5%後來居上，百度也以 11.7%奮起直追。

不過，一切皆有可能。在谷歌的資質審核結果沒出來之前，就為谷歌地圖在中國市場的命運蓋棺定論還為時尚早，但可以肯定的是，互聯網地圖服務新規所引 出的挑戰還只是第一步，未來，還有更多的挑戰等在前面。正如百度地圖負責人所說，互聯網地圖的機遇很多，「現在有10塊餅乾，未來可能有30塊，這需要互 聯網地圖服務商用優秀的產品和服務去爭取。」

(責任編輯：姜濤)

移動互聯網的「用戶模式」和「盈利模式」

http://content.businessvalue.com.cn/post/5495.html

移動互聯網的商業發展模式可以歸納為「用戶模式」和「盈利模式」的雙模模型。在這個「雙模模型」中，一邊是用戶模式，包括用戶規模、用戶體驗、用戶黏性三個要素；另一邊是盈利模式，包括前向收費模式、後向收費模式、衍生收費模式。

移動互聯網正在創造新的商業模式。我們深入分析了互聯網行業的成功企業的發展歷程及其商務模式，結合移動互聯網正在產生的新的生態模式，總結了移動 互聯網的商業模式分析框架。移動互聯網的商業發展模式可以歸納為「用戶模式」和「盈利模式」的雙模模型。在這個「雙模模型」中，一邊是用戶模式，包括用戶 規模、用戶體驗、用戶黏性三個要素；另一邊是盈利模式，包括前向收費模式、後向收費模式、衍生收費模式。

在互聯網出現之前的傳統商業模式中，「用戶模式」往往不在考慮範疇之內。傳統的商業更多從「盈利模式」開始考慮，所謂無利不起早，一定是有利可圖、 想清楚了盈利模式才會去做這個生意。但在互聯網業務，企業首先要集中精力考慮用戶模式，首先考慮怎麼發展客戶，怎樣以某種方式獲得客戶，以某種方式獲得很 好的用戶體驗，進而形成一定規模的客戶平台，等到形成了一定的用戶規模和用戶忠誠度（或稱黏性）之後，再來考慮如何開發這些用戶資源來賺錢。比如 YouTube，在網站開辦之後很長的時間內並沒有確定的盈利模式，但它的網絡視頻給了用戶全新的體驗，用戶規模迅速擴大，成功地創造了自己的用戶模式， 而為相應的盈利模式創造了堅實的基礎。

移動互聯網的「雙模模型」給我們的重要啟示是，在移動互聯網時代，我們可以同時考慮用戶、客戶發展和盈利模式，但是應該明確兩者要分開考慮，並考慮 好它們之間的時間發展順序——先建立「用戶模式」，通過聚集人氣、黏住客戶，形成巨大的用戶空間；然後建立「盈利模式」，即在這個已經形成的用戶空間裡尋 找合適的商業價值，來達到商業目標。

用虛擬空間映射實體世界

移動互聯網是一個虛擬的空間，是一個由眾多個人組成的社會化網絡空間，根據消費者在這個社會化網絡空間中的商業消費行為的兩大類，我們可以把社會化網絡中的這個虛擬空間分成兩個子空間：數字消費空間和實體生活映射空間。

先來看數字消費空間。這個空間裡的產品是純數字化的消費品，聽音樂、讀書都是可以數字化消費的。傳統的書籍和唱片，那些有形的東西其實都只是載體， 我們真正消費的是音樂本身和文字所帶來的信息，而不是光盤和紙張。所有這些信息產品現在都已經數字化，所有這些信息化產品的生產和傳播都可以在網上實現， 不再需要建立任何一個有形的載體。

再來看實體生活映射空間。我們現實生活的許多消費行為，比如吃飯喝酒，沒有辦法放到虛擬空間去進行，還必須讓我們的真身到實地去消費，但即使是餐 飲、娛樂、旅行這些實體生活中發生的事情，也是可以通過信息映射到網絡空間，我們把這個空間稱為做實體生活映射空間。我們通過映射到這個虛擬空間的信息， 去驅動和影響我們在實體世界中的行為。比如電子商務、網上購物，都是通過網上信息去驅動的一個個消費行為。

當我們尋找移動互聯網業務機會的時候，應該清楚移動互聯網究竟給我們帶來什麼。本質上，移動互聯網給我們帶來的是一個虛擬空間，在這個空間裡，我們盡最大的努力去真實地、完整地映射我們的實體世界。

在移動互聯網的生態環境中尋找新定位

在整個互聯網、移動互聯網的生態中，大家沒有必要一窩蜂地都去追App store這個熱潮。應該看到，蘋果的App Store只是蘋果自己這個半封閉的生態中的一個部分。但這個部分是最值得倣傚的最重要部分嗎？我們認為，在開放的移動互聯網生態中，最重要的是形成網上 社區。在這個網上社區中，用戶能夠把用戶個人為中心的社會關係、社會活動、行為、偏好等都真實而完整地映射出來，創造出全新的數字化生活，從而為增值業務 帶來巨大的創新機會。

移動互聯網給運營商、給服務提供商（SP）/內容供應商（CP）等行業參與者的機會和挑戰在哪裡？無論是對個人移動互聯網還是對於企業移動互聯網帶來的機會，我們都需要研究移動互聯網的生態圖，只有理解了整個生態環境，我們才能找到機會和定位。

在個人移動互聯網生態系統中，其價值鏈主要是四個環節：內容生產、內容聚集、內容發送、內容接收。內容生產部分包括音樂、電影、新聞、體育、電視節 目、網絡視頻等各種內容形態，其提供者主要是各種電視節目、電影視頻及音樂等製作方和發行方；內容聚合部分包括內容管理、內容編排、內容轉碼、內容呈現、 標準變換等，其典型參與者有YouTube、優酷網、土豆網、Facebook，新浪微博等互聯網企業；內容發送部分則是把聚合後的數字化內容分發到移動 終端的網絡，包括有線/IPTV/衛星，下一代無線網（4G，LTE），無線電，平面等，這其中包括中國電信、東方有線、Comcost和 AT&T等運營商。最後是內容接收部分是各種移動終端，包括智能手機、平板電腦、PDA等，其典型參與者，包括蘋果、諾基亞、索愛等終端製造商。 需要說明的是，有些企業只參與價值鏈其中的一個環節，而有些企業則參與了價值鏈的多個環節。如索尼公司，在內容生產和內容接收環節都有參與。

以上便是由不同的層次所形成的整個個人移動互聯網的生態環境，其中各個層面，從終端、應用、開發社區到運營商的能力開放，都有非常多的商業機會，原本完全不同領域的不同角色在新的價值鏈中努力尋找自己的定位。

移動互聯網應用在企業信息化領域，正在產生一個全新的ITC(IT and Communications – 信息通信)生態，這將會給整個IT和通信行業帶來新一輪創新機會。在這個新的生態中，個人或者中小型公司的創新力量會得到更好的價值體現。中小規模的 SP、CP或AP（Service Provider，Content provider, Application Provider）公司，只要在新的生態系統中找到自己能強有力發揮作用的位置，都會找到很好的商業機會，獲得巨大的市場回報。以前做SP和CP的，都是 將面對個人消費者的服務產品放到運營商的平台上運行，然後跟運營商分成，現在簡單產品放進去不會再有那麼好的收益。如果從企業信息化移動應用當中找到服務 企業所擅長的應用，哪怕是簡單的應用，只要在某一方面能發揮創意，把移動性和創造性很好地利用起來，企業都會得到很多很好的機會。在企業移動信息化方面， 中小型企業乃至個人相信都會有潛在的巨大的機會。

移動互聯網是用戶為王的時代

移動互聯網時代我們用什麼來概括？以前有人說是內容為王的時代，現在有人說是應用為王的時代。我們認為，移動互聯網應該是用戶為王的時代。移動互聯網帶來的，是給每一個個體都獲得更多的能力；所有的信息化手段都是帶給我們一種全新能力，這些能力讓人們可以去做更多的事情。

移動互聯網將是一個用戶為王的時代，而開發者作為應用的供應商，決定了運營商/互聯網公司想打造的平台是否能吸引更多的消費者並帶來收入。企業面對 移動互聯網應用開發的需求，信息化技術生態需要更加多元，IT系統架構需要更加開放、動態，才能讓更多的開發者加入其中，讓更多人成為移動互聯網時代的贏 家。

（本文摘自埃森哲最新著作《地平線2015：中國商業洞察與展望》。作者為埃森哲大中華區副總裁黃百業，以及埃森哲大中華區戰略諮詢總監丁佐治。）

創業的「中國模式」：互聯網改造傳統行業

http://news.imeigu.com/a/1330681745381.html