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背靠大買家的市場背景，中糧希望走出與國際四大糧商“和而不同”的全球化之路◎ 財新記者 何春梅 文hechunmei.blog.caixin.com 在執掌中糧整整十年之際，56 歲的寧高寧希望低調。10月28日中糧集團兩大國際並購完成交割的發佈會上，主持人半開玩笑地介紹，坊間有一本書叫《誰人不識寧高寧》。原意或是希望在國際合作伙伴和跨國投資人面前彰顯寧高寧的商業影響力，不過寧高寧上台後立即撇清了自己與這本書的關係。他笑稱，這本書的作者靠寫自己賺了錢，自己卻因為書名的高調遭遇了諸多不必要的麻煩。

中糧集團董事長寧高寧希望中糧的國際化大糧商之路，也能夠低調地推進。今年2月和4月， 中糧集團聯合厚朴、淡馬錫等跨國投資團，先後收購了荷蘭農產品及大宗商品貿易集團尼德拉（Nidera）51% 的股權、香港來寶集團旗下來寶農業51% 的股權。

這兩項收購耗資約30多億美元，是迄今國內糧油食品行業規模最大的海外並購。

兩大並購對象都是各自所在區域知名的糧油生產和貿易公司。尼德拉在世界18個主要進出口國家從事糧食分銷和國際貿易業務，在南美糧源掌控能力和種子業務的核心技術方面占據優勢；來寶農業主要從事農產品貿易和加工業務，擁有關鍵區域的物流資產布局和糖業務的產業鏈優勢。

而中糧， 于國外是中國最大的糧食貿易商，主要通過與國際前幾大糧商合作，做糧食的進出口貿易生意；于國內則是一家業務涉及種植養殖、物流儲運、食品原料加工、生物質能源、品牌食品生產銷售以及地產酒店、金融服務等領域的全產業鏈糧油食品企業。

中糧希望通過海外收購打通國際主產區和主銷區，形成一體化運營體系，真正成為一家國際化布局的國際糧商。

兩大國際並購“ 天時地利人和”。

從政策層面看，一向相對封閉的大糧食市場，在去年底召開的中央經濟工作會議及中央農村工作會議上開了個小口，會議提出“ 立足國內、適度進口”的國家糧食安全戰略，給包括中糧在內的糧食貿易商們帶來了機會。

從中糧自身的準備看，去年收購了糧食物流企業中國華糧物流集團公司，並在2013年年底完成了“ 中糧貿易公司”的組建，實現了糧食內貿、外貿、物流業務的統一。寧高寧曾表示，整合後的中糧貿易，在收儲環節和物流環節 的掌控力都大大加強，保障了糧食“ 收得上來、運得出去、賣得出去”。

與此同時，中糧自身的體量也開始能夠支撐其走向國際，2012年中糧集團營收已經突破2000億元大關，農產品加工綜合能力全球第五，農產品綜合經營量全球第四。

當然在另一方面，缺少發展資金的家族式農業企業尼德拉，與營收下滑、一直虧損的來寶農業，都急需一個有市場、有資金、有能力的合作者。

這注定是一樁難以低調的生意，中糧必須直面國際國內所有的關注與挑戰。一方面，一向潛心國內市場的中糧此時出手國際市場到底意欲何為？早有全球四大糧商橫亙在前，後來者中糧打算怎麼玩？另一方面，中糧的兩大國際合作伙伴業務滲透了數十個國家，各方雖然在短短數月“一見鐘情”之後“結了婚”，但未來如何整合、各方在國際大糧商的戰略下如何重新定位？

這一切都極其吸引眼球，也都極具考驗。

兩大國際並購

寧高寧說，中糧全球並購的動因有兩個，一是中國市場的巨大需求和成長性；二是全球資源整合和業務鏈整合機會帶來的運營規模和效率提升。比如尼德拉，就是自己找上門來的。

尼德拉是一家創建于荷蘭的傳統家族農業貿易公司，貼近糧食生產國，其主要糧油資產集中在南美阿根廷、巴西等地區，在北美、歐洲等地有倉儲物流設施，需要大量的資金做後盾，多年來靠自身的資產和資金投入滾動發展，投入十分有限，主要依靠多年積累的人脈關係和管理團隊穩健運營。

2013年，缺少發展資金的尼德拉僱傭了財務顧問在全球尋找投資人。去年10月，他們找到了中糧。

雙方“ 一見鐘情”。中糧用中國巨大市場、參與全球貿易、成為國際糧商的願景打動了尼德拉，最終拿下了51% 的股權。

尼德拉首席執行官Ton van Der Laan 在10月28日的發佈會上介紹說：“ 尼德拉以貿易起家但不希望未來只做貿易，未來只有全球、全產業鏈布局，才能抓住產業機會。”在他看來，中國的市場空間巨大，而且發展資金充足，再聯合中糧的物流基礎、加工布局和貿易量，加上來寶農業的海外物流、加工業務，三方合作可以整合資金流、信息流和產品流，改善全球糧商格局。

來寶農業的加入，也促進了這兩項收購的最終敲定。當尼德拉還在謹慎地考慮是否讓出控股權時，來寶農業在厚朴資金的撮合下，已經答應讓出控股權給中糧。來寶集團總部位於香港，在新加坡上市，其農業板塊更貼近亞洲和中東的需求國，主要利用買方的採購需求，推動其全球的業務發展。來寶的加入、三方聯合的協同效應也在一定程度上給了尼德拉信心。

來寶農業板塊近些年對來寶集團的營收貢獻逐年下滑，通過全產業鏈整合產生更大效能也是其當前所需。來寶集團首席執行官Yusuf Alireza 在發佈會上說，是中糧發展成為全球糧商的承諾與真誠的態度最終促成了雙方的交易。他認為，隨著全球人口的增長、農業用地、用水的稀缺，將導致未來海上糧食貿易的進一步繁榮。

“ 這就需要更多的物流投入和全球性業務的布局來快速把握機會。”Yusuf Alireza 認為，整合了種植、糧源以及物流、加工之後的合作公司，“ 將有望在當前的歷史機遇面前改變行業格局”。

合作的達成可謂順利。今年2月28 日，中糧正式宣佈與總部位於荷蘭的全球農業產品及大宗商品貿易集團尼德拉簽署協議，收購其51% 的股權；4月2日，中糧再次宣佈收購香港來寶集團旗下的來寶農業51% 的股權。

在上述兩項交易中，中糧集團聯手厚朴投資、世界銀行旗下國際金融公司、淡馬錫、渣打私募股權投資等財務投資人進行了聯合投資。其中，中糧與跨國投資團的投資比例為60 ：40，由中糧控股。

聯合跨國投資團一起參與國際收購，中糧要做的是多投資主體的全產業鏈跨國糧商。厚朴投資是此次跨國投資團的組織者，厚朴投資高級董事總經理張文東對財新記者介紹稱，厚朴與中糧的合作由來已久，此前已經共同投資過 蒙牛、雅士利等項目。

厚朴投資是一家美元直投跨國基金，很多國家和地區的主權投資基金都是其投資人，厚朴的投資重點是圍繞中國經濟增長、轉型和周期恢複的機會，特別是協助中國企業和國際伙伴接軌，共同創造增量價值。

張文東稱，作為中糧重要的合作伙伴，厚朴和中糧一致認為，中糧要想實現全球糧商的計劃，其合作伙伴和管理團隊必須國際化，而且要有全球投資人參與，這些投資人需要具備行業和地區管理經驗，且在品牌和地位上能夠與中糧匹配。

“ 在這樣的大前提下，中糧希望厚朴能夠牽頭引入更多的國際投資人。”張文東介紹稱，跨國投資團里除了厚朴，還有淡馬錫、國際金融公司、渣打銀行、澳洲昆士蘭主權基金等。這些合作伙伴大都在農業或者國際金融投資方面有著豐富的資源和管理經驗，他們共同佔有40% 的投資比例，與中糧利益完全綑綁。

並購完成後，中糧資產將超過570 億美元，營收合計633億美元，倉儲能力1500萬噸，年加工能力8400萬噸，年港口中轉能力4400萬噸，年經營量1.5 億噸。同時，還擁有包括種植、採購、倉儲、物流和港口在內的全球生產採購平台和貿易網絡。中糧將藉此成為全球排名靠前的國際糧商。

打造國際大糧商

打動國際合作伙伴，中糧靠的是全球最大買家的市場背景以及全球布局，全產業鏈國際糧商的願景。此次國際並購的完成，一方面意味著中糧在一定程度上能夠繞開國際貿易商、進入原本難以打開的南美市場直接購買農產品，打造一條完整的糧食供應鏈；另一方面，中糧得以深入參與世界主要地區的糧油生產和採購，“ 買全球、賣全球”，從而改善“ABCD”四大國際糧商主導全球糧食市場的格局。

美國的阿丹米（Archer Daniels Midland/ADM）、邦吉（Bunge）、嘉吉（Cargill） 和法國路易達孚（Louis Dreyfus）這俗稱“ABCD”的四大糧商，過去幾乎控制了全球的糧食貿易。

它們最擅長的就是進行全球化的產業鏈布局，從田間地頭的生產到加工、貿易環節，形成一個完整的價值鏈條。四大糧商掌控著全世界約80% 的糧食交易量，對於國際糧食價格的制定也有絕對 的話語權。

香頌資本執行董事沈萌介紹稱，四大糧商主要通過兩種方式搶佔市場，一方面，四大糧商會通過關聯的金融機構向農民發放貸款，或通過旗下的農資企業為農民提供生產資料，以鎖定農民的產能和產量；另一方面，通過自己的物流系統將大宗農產品轉運到世界主要消費市場，再通過自己的加工體系生產最終商品，最後注入到自己的銷售渠道擺上貨架，而在這中間，還可以利用國際金融市場交易大宗農產品現貨與期貨的價格波動，在產業鏈運轉期內保護自身利益最大化。

國際大糧商的商業模式是通過建立農業服務、收儲、物流、國際貿易、加工和品牌等產業鏈體系，對全球糧源進行掌控，再從產地把糧食配置到世界各地。在張文東看來，後來者中糧，其所擁有的資源和背景導致其玩法與四大糧商會有所不同。

“ 四大糧商以前的模式是，先去傳統的北美、南美等農業比較發達的產地，貼近糧食供應地，然後再把糧食賣到全世界；而隨著過去十幾年的發展和消費升級的大趨勢，以中國為代表的發展中國家對糧食和動物蛋白的需求增加，使得購買國在糧食行業的話語權越來越大，對糧食價格的影響也越來越大。”張文東認為，中糧作為糧食大買家，距離需求方更近，在這方面的信息搜集與運作能力更具優勢。同時，中糧國內市場的全產業鏈布局，也有利於釋放中糧在全球糧食貿易之外的附加價值。

中國的大糧食市場一直相對封閉——除了國內自給率不到20% 的大豆。最近幾年來，糧食進口較多的是玉米，但量也不大。或者嚴格說，國內的糧食市場是和國外市場相對隔絕的。

這一局面從去年底開始有所改變。

2011年， 中國確立了“ 立足國內自己的資源，保障主要農產品的基本供給”“ 依靠國內國際兩種資源、兩個市場”的戰略。2013年12月下旬召開的中央農村工作會議，更明確地提出了“ 以我為主，立足國內，確保產能，適度進口、科技支撐”的國家糧食安全戰略。

中央農村工作會議和2014年的中央一號文件同時提出，“ 要確保穀物基本自給，口糧絕對安全”，但完全靠中國現有的耕地，即每年播種面積23億畝，不能滿足全體國民對於多樣化農產品的需求，走出去就成了一種戰略和趨勢。

對糧食貿易尤其是糧食進口即將越來越開放的預期，也成了中糧國際化的一大重要支撐。

“ 全產業鏈對於上下游資源的整合，在與兩大國際公司合作之後，新公司的成本優勢才能得以體現出來。”張文東說，“ 在擴展全球貿易的時候，有了中糧的支持，對整個貿易量或者金融交易都會產生很大的支持，這是中糧和其他糧商不同的地方。”“ 三家公司的資產、區域及流向都有很大的戰略互補性，在業務和區域上沒有重疊，未來三方將進一步組合，最終將形成一個新的全產業鏈的、多品種的綜合性國際化糧食企業，並購完成只是我們走出的第一步。”寧高寧稱。

但中糧亦強調，全球化之後仍將與四大糧商合作，彼此未來是競合關係，而非替代關係。寧高寧稱，中糧的全球整合與國際化布局，將有望提升行業的整體運營水平，提升中國的糧食安全和糧食供應保障，同時通過提升整體的運營效率獲取回報。

除了通過糧食貿易賺錢，在掌握了更多的糧食種植、採購和貿易信息之後，中糧也希望能夠通過金融市場獲取利潤。不過對這一方面，中糧和投資方都避而不談。

中糧在期貨交易上曾經交過不少學費。最近的例子是，10月24日中糧控股（00606.HK）發佈盈利預警，根據未經審核綜合管理賬目，中糧控股今年1-9 月期間歸屬於權益持有人應占虧損約為 12.98億港元。管理層將巨虧歸咎于誤判國際市場大豆價格走勢，高價時採購了大量大豆；同時，隨著三季度國內外油脂油料市場深度下跌，集團預期市場存在反彈空間並逐步適度降低套期保值比例，結果該期間市場未出現反彈。

一位業內人士對財新記者介紹稱，過去只要接近糧源，掌握了一定的信息，且擁有一定的資本，就可以在資本市場上交易套利，“ 而現在發展中國家的需求對行業的盈利和信息、價格波動等也產生了很大的影響，中糧只要能夠賭對方向就可以賺兩次錢，但是風險也很大”。

該人士稱， 美國從1840年就開始做農產品的期貨交易了，而中國從上世紀90年代才開始觸及。“ 根據我的瞭解，在期貨操作上，中糧的不同部門都在交學費，但是這種學費又不得不交，否則永遠無法進步，無法與國外的機構博弈。問題在於能否少交學費賺大錢。”該人士表示。

未來三五年IPO

中糧與跨國投資團在此次並購之前，共同成立了一家公司“ 中糧國際”。其後，中糧國際分別投資了尼德拉和來寶農業各51% 的股權。寧高寧稱，這一組織架構使得中糧國際、中糧集團、尼德拉與來寶農業形成了“ 一個家”的聯繫。但當前，寧高寧說這個“ 家”的股權結構還不是很順。

寧高寧稱中糧不會馬上再進行新的大型國際並購，因為三家公司的整合尚需時間消化。Yusuf Alireza 更表示，三家公司的整合共分為四個階段，第一階段是完成收購協議，二階段是執行協議 要求，三階段是完成三家公司的整合併進行IPO，最後一個階段是完成IPO 後的公司發展。

中糧國際現在還處於初級階段。張文東介紹稱，目前兩家合作公司現有股東都留有49% 的股權，這對中糧國際的未來發展很重要。

他認為，中糧做的是全球的生意，涉及全球幾十個國家、幾大糧食產區和主需求國，需要跟各國、各部門和機構以及產業鏈的合作方保持融洽的合作關係，因此，需要現有股東在整合過程中發揮重要作用。

“ 我們其實不想把整合提得太早，畢竟剛剛投進去，一開始還是要獨立運營。”張文東稱，當務之急是先把各自的業績做好。三方的合作不到一年，彼此之間還需要熟悉和瞭解；另一方面，對於尼德拉和來寶農業來說，都亟待提升業績、打造自我造血功能。特別是來寶農業，既需要招聘新的CEO，也需要解決過去幾年出現的虧損問題，還面臨從來寶集團拆分的問題。在止損之後，才能再談未來如何拼圖、如何補齊短板、如何實現大的願景。

從剛剛宣佈收購到完成交割不到一年的時間里，中糧和國際團隊已經在磨合，但由於最初的投資“ 比較快”，雖然現在大家很確定“ 找對人了”，但夫妻恩愛並非易事。對於未來如何發揮協 同效應，如何達到一定業績並成功上市，目前還在繼續探索。

“ 不管是未來的團隊搭建、執行能力、發展並購等，核心都需要先克服三方在文化上、管理思維和運營模式等方面的差距。”張文東說。

寧高寧稱，中糧國際理想的整合狀態是，“ 在時間管理、標準、倉庫管理等各方面都實現統一，達到與世界級糧商同類的管理水平”。按照寧高寧的規劃，未來三年時間，中糧集團與尼德拉、來寶農業三家將完成整合，三方的管理團隊首先將實現業務整合，形成一體化的、具有同一目標的公司，將整合國際資產在資本市場實現IPO。

不過，作為投資人，張文東給的期限還要更寬一些。他介紹稱，好的投資往往需要抓一個大周期，對於中糧國際來說，要實現更大程度的收益，需要中國糧食市場的不斷開放以及相關政府部門的支持，沒有三到五年的時間很難實現。“ 另外，畢竟剛投進去，在完成團隊和文化的磨合之後，還要能夠產生業績，讓市場相信新團隊的管理能力和未來增長，也是需要時間的事情。”張文東稱。

中糧國際未來將採用完全市場化、國際化的激勵機制和治理結構。張文東稱，中糧集團總裁于旭波是中糧國際的CEO，未來超過一半的精力將專注于打造中糧的全球糧食貿易平台；中糧國際的管理團隊除了三方派出外，還將有全球化招聘。

“ 中糧國際將按照國際標準和市場化方式來管理，薪酬機制也是國際標準。”張文東說。