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撰文•吳沛璇

三月的一個周末，台北東區一家桌上遊戲店，一組客人正玩著今年新出的熱門遊戲〈駱駝大賽〉。突然間，其中一個人的舉動，讓其他九位客人一起大笑，「哈哈 哈！」 大家越笑越大聲，猛然地「嘩」一聲巨響，店裡的大片落地玻璃破裂了！談起這個場景，派樂地創辦人張雲淞難掩興奮，「真的超誇張的，那個是強化玻璃耶，居然 可以笑到破掉。」不只如此，這家開幕不到兩年的桌遊店，每個周末幾乎都客滿，讓人難以想像張雲淞創業之初，曾經歷一天營業額只有四十元的慘澹時光。

開店等無人，數著銅板盤算放棄張雲淞早在念台大經濟系時期，就流露創業DNA，曾和現今合夥人、會計系同學陳韻竹等四人一起開過活動行銷公司，專接校園活動；只是營運一年後，因難兼顧學業而停擺，但創業種子就此萌芽。

大學時曾選修幸福經濟學的張雲淞很早就體會，「人生幸福快樂的指標，不全然是收入和GDP。」比起循傳統路徑加入上班族行列，他更想從事能讓人快樂，而非追逐數字的事，於是一服完役，他就和老戰友陳韻竹一起構想開店。

一開始，兩人資本有限，只朝本錢小的去想，而桌遊店所需的資金少，「摔跤了不會太痛」，再避開店租成本高、市場競爭的台北，便決定落腳在還沒有桌遊店的基隆。

沒想到，創業之路遠比他們想像中還來得艱辛。手上只有二十萬元積蓄的二人，從裝潢、設計、接管線、報稅……一切都得自己來。

二○一一年年底，樂氣球正式開店，但有好一陣子，每天的營業額連一百元都達不到。陳韻竹回憶，最慘的一次，整天下來只有一位顧客，連桌遊都玩不成，只好點 了一份四十元的厚片土司，「我回到家，看著店面監視器錄影中的自己，一個人默默數著四個十元的銅板，突然覺得：天啊！我要不要繼續做下去？」營業狀況不如 預期，陳韻竹也一度回鍋當上班族，最終仍無法放棄創業夢，她說：「我還是想拚，想累積一些能量來影響別人。」而對張雲淞來說，生意很差時，心情確實很悶， 但只要看到客人玩得笑聲連連，「就覺得還有動力繼續做下去。」慢慢地，基隆店打出「平價、免費教玩」特色。張雲淞觀察，一般桌遊店大多沒有教玩服務，客人 要自己摸索，他不但免費教玩，且講解方式活潑易懂，很快就建立口碑。

一年下來，基隆店的生意雖漸有起色，卻浮沉在小賺小賠間，兩人意識必須有所抉擇，「我們有兩個選擇，一個是把店收了，另一個是把微薄的資源注入新的店 面，」陳韻竹說，「因為不往前進，就等於是後退了。」他們決定放手一搏。一二年十月，樂氣球前進桌遊店最密集地區——台北公館。

聚餐的下一攤，開在巷弄也有人上門沒想到樂氣球平價、提供教玩服務的特色搬到公館後廣受好評，張雲淞分析，「顧客只是想輕鬆過一個下午，不是要來『學 習』。」他發現自己不必學會所有的桌遊玩法才能服務客人，「因為受歡迎的就是那幾套，會七、八十套就很夠用了。」此外，他們也觀察到，公館店來客的上班族 比率高達五成，這群客層需要的是與朋友一起打發時間、能有點娛樂、消費又合理的空間，同時，都是先約聚餐，再約下一攤，可見「只要鎖定年輕人喜歡聚餐的附 近即可。」抓住客層消費行為後，兩人決定展店，這次鎖定上班族，大膽地選在八德路巷弄的地下一樓，找來好友王永昇入股，負責規畫餐飲，提供更多樣化的餐 點、更舒適的場地，以及包場的服務。結果，相較於公館店每人平均消費一八○元，派樂地平均每人消費達三五○元，幾乎是公館店的兩倍，連台北市長柯文哲也來 過，證明不開在鬧區，也可以打出一片天。

以二十萬元創業，如今，二十六歲的張雲淞成為擁有三家店、年營收約五百萬元的小頭家，年收入近百萬元，面對別人羨慕的眼光，張雲淞創業腳步還要積極向前走，「因為創業者永遠都不會滿足。」

樂氣球、派樂地桌遊店

創辦人：張雲淞（1988年生）、

陳韻竹（1987年生）

成立時間：2011年11月

初期投入資本：20萬元

主要業務：桌上遊戲、簡餐成績：2014年營收550萬元

創業日記：

2011.12 開幕一個月了，今日營業額只有40元，天哪，還要不要繼續做下去？

2012.10 決定拿基隆店的收入來開第二家店，去公館試試，再不前進，就是後退。

2013.06 生意超過想像（公館店），再開一家有餐飲的店吧！

2015.03 客人把玻璃笑破了，使命達成好感動，要繼續帶給大家歡樂！

如果你想要成立信託，該怎麼開始？如何找對監察人？

《今周刊》整理九個關鍵問題，由五大銀行信託部主管解答，讓你一次搞懂個人信託。

撰文•周思含

Q1：我該何時開始規畫信託？

Ａ：越早越好。

「就如同理財規畫一樣，信託規畫也是永遠不嫌早。」中國信託銀行財富管理產品處資深副總經理楊淑惠說，信託的效益之一，就是讓受益人的財產得到保障與管理，同時免除委託人的後顧之憂。

台灣銀行信託部經理陳鴻則認為，在不同的人生階段中，可依生涯規畫做不同的信託業務，達成財產傳承、財產保全、投資理財、合法節稅、退休安養等目的。

舉例來說，當子女年幼時，父母基於照顧，可成立「子女保障信託」，利用每年贈與稅的免稅額度，將贈與資金交付信託管理，達到節稅和子女長期理財的目的。

在退休前，則可設立安養信託，讓自己退休生活無虞，也不會拖累子女。

Q2：要多少錢才能做信託？

Ａ：信託門檻有高有低，依個別銀行而定，最低三十萬元也可以做信託。

各銀行的信託門檻及收費標準，依信託財產類型、信託管理內容不同，而有些差異。比方說，有些銀行沒有預設信託的金額門檻；但有些銀行則因為考量信託的金額太低，較無法達到信託效益，會設立金額門檻，一般從三十萬元到上千萬元不等。

華南銀行個人金融事業群副總經理李宗賢指出，費用有兩種，分別為簽約費及管理費。一般來說，信託簽約費依契約的複雜程度而定，大多在簽約時一次收取，約數千元至一萬元不等，基本上不會太高。另外，當要修訂信託契約時，亦有修約費用。

信託管理費，有的按年收取，也有按月計價，大致上是每年收取信託財產價值的○．二％至○．六％。不過，如果信託個案為弱勢族群或具社會公益案件，則可視情形給予優惠減免。

玉山銀行財富管理事業處經理林建志補充，信託期間可以增加信託的財產，以因應後續退休安養或子女教育等需求，但也要特別留意，如果交付信託的財產超過二二○萬元，就必須申報一○％贈與稅。

Q3：哪些財產可以信託？保險理賠金也行嗎？

Ａ：通常是現金、股票、保險理賠金、不動產等。

雖然在法規上，債權及其擔保物、租賃權、地上權、專利權、著作權等「財產權」，都可以信託，然而，目前國內銀行承辦的信託業務，仍以金錢信託為主，規模大約是六兆元新台幣，約占整體信託業務的八五％。

另外，很多人買保險的初衷，是為了照顧家人，倘若受益人尚未成年，或是身心障礙者，可能無法善加運用保險理賠金，透過保險金信託，可確保未來的保險理賠金能夠「專款專用」在保險受益人身上。

「不過，必須在事故發生前，由保險受益人和受託人完成信託簽約，再向保險公司申請信託註記。」楊淑惠解釋。

未來，當事故不幸發生，保險公司會將保險金直接撥入專戶，再依契約約定的時點和方式，付予受益人。如果來不及成立保險金信託，保險受益人也可以成立金錢信託，將自己領取的保險理賠金交付信託。

Q4：我該如何訂定信託契約？

Ａ：可依「人、事、時、地、物」為原則。

可先就自身需求和計畫信託的財產金額，與銀行討論合適的信託財產管理方案，並由銀行幫忙擬定契約。李宗賢表示，契約內容將會詳載，包括信託目的、財產明細、財產管理及運用方法等資料。就連信託契約變更解除或終止事由等，也會在契約中詳述。

林建志建議，擬定信託契約時，以「人、事、時、地、物」為原則。「人」，決定誰是委託人、監察人、受益人，簽約時要準備雙證件及印章；「事」指信託目的為 何，以及信託財產管理、運用、給付方式；「時」為信託的存續期間；「地」就是指在哪裡洽談、在哪裡簽約；「物」，則是指信託財產類別、金額等。

Q5：誰能當我的信託監察人？

Ａ：基本上，信賴的親友、社福團體或政府機構，都可擔任信託監察人。

根據《信託法》第五十三條的規定，除了未成年、受監護或輔助宣告，以及破產人無法擔任信託監察人外，沒有其他的限制。

陳鴻指出，「只要受到委託人的信賴，即使有前科者，也能擔任監察人。」除了可委任親友，身心障礙者也可以由社福團體擔任監察人。

國泰世華銀行信託部協理張齊家指出，成立財產保障型的信託，如老人安養、兒少、身心障礙者、子女教養等信託，銀行會建議委託人在契約上特別約定，若日後想要變更信託契約內容，或提前終止，必須得到信託監察人的同意，以達到財產保障的目的。

另外，有些信託的期間較長，例如約定受益人年滿三十歲，或至受益人身故為止，可能會遇到監察人身故，或無法繼續擔任的狀況，因此，陳鴻建議，也可安排第二、第三順位信託監察人。而同一個順位的監察人，也可以設兩名以上。

當信託契約進行變更或提前終止，必須獲得全體信託監察人的同意，或超過一定比例才能通過，確保信託能夠順利運作。

Q6：除了生活費，信託還可以定期支付哪些開銷？

Ａ：依需求「量身訂做」，教育費、看護費等都可。

信託的特色就是專款專用，具有彈性。楊淑惠舉例，約定的定期性給付費用，如生活費、教育費、看護費、養護機構費等，可以選擇按每月、每季或每年給付。至於 不定期的給付，通常會採實支實付方式，例如須憑醫療單據、學校註冊通知單、養護機構請款單等，銀行收到單據時，再依信託契約給付。

不過，給付的金額、項目與頻率，仍須視信託財產多寡與信託期間長短而定。比方說，有些信託財產金額僅二百萬元，但信託期間卻長達二十年，那麼，在擬定約定給付的開銷時就要特別謹慎，以免信託財產未達二十年，就面臨財產提早用完的狀況。

Q7：信託的財產可以投資嗎？會不會賠錢？

A：一般是活存、定存，也可以做投資。

「信託財產的運用範圍相當有彈性，除了存款，還可投資基金、債券等金融商品。」不過，林建志提醒，投資必須承擔投資損益，建議以穩健保守為原則。

張齊家也強調，信託的目的多為照顧受益人，例如，老人安養、子女教養這類「財產保障型」的信託，並非以投資理財為目的，通常以保守型的銀行活期及定期存款為主，不會損及本金。

Q8：「信託」和「立遺囑」有何不同？

「遺囑」是規畫你的財產怎麼分配，「信託」則是你的財產如何管理和運用。

李宗賢解釋，「信託」是依據《信託法》的雙方行為，由委託人及受託人簽訂信託契約，架構上還有個信託受益人；而「遺囑」是依據《民法》的單方行為，把財產預立給繼承人，並於其死亡後生效。

至於「遺囑信託」，則是在訂立遺囑時，在遺囑中說明，將全部或部分的財產成立信託，委由遺囑執行人在其過世後，依內容執行信託相關事宜，以完成遺產分配並照顧受益人。

簡單來說，信託原則上可依「契約」或「遺囑」兩種方式。若以遺囑的方式信託，就必須遵守遺囑成立的條件，否則，如果遺囑被認定是無效，遺囑信託也就無法成立。

Q9：信託財產產生的利益，會被課遺產稅嗎？委託人萬一破產，信託財產會被查封嗎？贈與稅的問題如何解決？

A:如果受益人是他人，不會被課遺產稅，只要信託目的正當，即使委託人後來破產，也不會影響到受益人。

信託可分為兩種，一是自益型信託，也就是委託人和受益人是同一人； 二是他益型信託，委託人將信託利益贈與受益人。倘若是他益型，委託人在生前就成立信託、把財產轉入信託時，屬於贈與行為（贈與稅視額度而定），因此，委託 人過世後，信託利益已不算是委託人遺產，因此沒有遺產稅的問題。至於自益型，當委託人（同時也是受益人）過世後，信託剩餘利益就須繳交遺產稅。

同樣地，若是自益型，萬一委託人破產，同為信託受益人的他，其信託利益將被視為追討對象。至於他益型，若信託目的正當且早已成立，即使後來委託人破產，信 託利益不會被追討或查封。不過，若明知可能破產，卻企圖透過成立信託來惡意脫產，未來進入司法程序時，仍可能會被追討，甚至被撤銷信託。

由於每個人每年有二二○萬元的贈與免稅額度，你可以利用這個免稅額度，成立他益型信託，逐年將財產轉入信託帳戶。

信託契約可照你的意願分配錢—— 以P.63張小薇個案為例

信託類別：金錢信託

信託目的：照顧身心障礙者

信託金額：400萬元

信託簽約費：5000元（標準化契約，但有依家屬需求進行特殊項目約定）信託修約費：每次500元（須經信託監察人同意始得修約）信託管理費：年費率0.5％，按月計收，每月最低500元。

400萬元×0.5％（年費率）＝2萬元 （每年）相當於 → 2萬元÷12（月數）＝1667元（每月）本案每年約可產生5.4萬元利息。信託管理費及信託利息，均會因信託財產增減而增減。

信託約定：

特殊給付：(1)醫療費用、(2)養護機構費用、(3)看護費用、(4)其他費用，包括保健食品費用、復健費用、生活用品費用、與照顧受益人相關之軟硬體 設備購置費及維護費、受益人之保險費、受益人之稅捐費用；前述費用均採憑請款單或收據等證明文件之實支實付方式辦理，且應以用於受益人為前提；另為支應與 受益人相關之臨時性支出，可約定「經信託監察人同意給付之臨時性費用」。

註：本案並未約定定期給付 整理：周思含

每年只要六％的穩定報酬率，加上善用Excel工具，就能提前二十年，達到幸福退休目標？這不是憑空想像，是真實發生在台灣的例子。

今年四十四歲、在金融業任職的楊威利（化名），過去十年內，靠著一檔低價股及夫妻倆每年儲蓄，不僅還清房貸，期間還以現金買下六十萬元汽車；如今，若計入 名下房屋、以市價估計，其身家超過四千萬元。雖然離六十五歲屆齡退休還有二十一年，但他老神在在的說：「其實我已不必工作，也能供養全家，甚至安心提早退 休了。」仗著自己金融專業的背景，在穩健理財之前，他也曾經是積極在股市買進、賣出的投資人，一九九八年以前，他買過中環、錸德、聯電等股票，有賺有賠。

挑股：只碰平均報酬率六％股票超過支出，提早退休也無虞了，但顧慮到孩子甫出生不久，又工作了兩年。直到後來老闆要調整他的職務內容，他擔心無暇多陪伴孩子，便毅然辭職，正式成為自由身，比他預計退休的時間還早了二十年。

從上述的例子可以發現一件事：退休理財，真的沒有想像中的這麼難，就算大環境不佳、國家保障不足，只要活用資訊工具，還是可以比預期中還早退休，甚至退休後仍能「精益求精」，資產持續爆發性成長，再也不用擔心「活太長沒錢用」的風險了！

二〇〇〇年網路泡沫，大舉投資權證的他，以慘賠四百萬元收場。暴富夢碎，他重新務實看待投資這回事。一次偶然的機會，他打開自己熟悉的Excel表，做了一個簡單的試算。

一個上班族若要成為千萬富翁，三十年內只要每個月存九千九百零六元，在年投資報酬率六％情況下，就能順利存到一千萬元，門檻其實一點也不高（詳見第六十二頁上表）。

他又試算，若自己在三十五歲那年，投入一百萬元本金，十年內，只要找到每年平均報酬率六％的工具，同時將夫妻倆每年固定的二十萬到三十萬元儲蓄金，持續滾入投資，在複利效應發酵下，資產就超過五百四十萬元（詳見下表）。

存股：定期買不起眼的台電子公司問題來了，如何能找到基本面穩定、每年報酬率都有六％以上的投資標的？

楊威利的做法是，不時到證交所下載所有股票的基本資料，然後透過Excel，初步篩選出殖利率五％以上的股票，再從中進一步挖掘自己有興趣、基本面佳且殖利率超過六％的個股。

二〇〇四年，有一檔在股民眼中可能一點都不誘人的股票，雀屏中選了，就是台灣汽電共生公司（以下簡稱台汽電）。

台汽電為國營事業台電的子公司，業務狀況穩定，「除非政府倒了，台電也跟著倒了，否則基本面相當穩健。」當時楊威利評估，台汽電股價僅十幾元，但幾乎每年 都會配一元左右股利，換算起來，報酬率就在六％上下，相當不錯，故投入約一百五十萬元買進。此後，他每年再投入自己和老婆八十萬到一百萬元左右的積蓄，持 續存入台汽電股票。

二〇一四年下半年，台汽電股價來到了二十四元的相對高點，楊威利估算，十年下來，自己買進均價為二十元，台汽電平均每年股利約一.二元，若直接出售，可賺 取四元的價差，等於超過三年的現金股利，於是他毅然出清，獲利逾一百二十萬元。連同每年股利在內，過去十年，光是台汽電一檔股票，就為楊威利賺進了六百四 十萬元。

也是這一年賣掉股票的所得，讓他得以還清剩下的房貸。再加上過去十年房價飆漲，名下房子更值錢，身價也水漲船高。

今年，他以同樣的方式，透過Excel篩選出玉山金、合庫金兩檔股票，成為目前存股資金停泊的標的。

他的長子今年五歲，一家人在年底將迎接第二位麟兒，面對家中新成員，楊威利一點也不慌張，因為以目前夫妻的身家來看，再養一個小孩，不成問題。

簡單的觀念，加上運用Excel表確切執行理財計畫，在複利威力的發酵下，楊威利十年內領取了三百多萬元股利，一間房子、一個美滿的家庭，誰說上班族只能靠死薪水退休？一點小改變，五子登科的人生夢想，其實一點也不遠！

整理：張舒婷

天生智力，並不會決定一個人成敗，正確的態度，才是跑完人生馬拉松的致勝關鍵。

教育的英文單字「education」，源自於拉丁文「educare」，原意為「引出」，也就是說，教育本意就是要引導人與生俱來的天賦。但，要如何引出天賦？

被譽為「世界教育部長」的肯．羅賓森（Ken Robinson），其《讓天賦自由》（The Element）一書指出，天賦必須經過四個歷程，才有機會被引導出來，分別為天資、熱情、態度與機會。

對父母來說，除了幫助孩子找到天生的優勢與熱情外，最重要的是建立孩子正確的態度和學習方法，同時創造機會來磨亮他們的天賦。

英國著名教育理論家赫伯特.史賓塞（Herbert Spencer）指出，有系統的學習方式，有助於培養對事物專注的態度。他舉例，發現兒子對觀察蟻窩有熱情之後，他採誘導方武，以建立螞蟻筆記、陪孩子找書或相關網站擴充相關知識，記錄螞蟻的生理特點，例如吃什麼？怎麼走路？怎麼分工等，一步步幫助孩子專注且投入興趣，最後兒子從觀察螞蟻的小興趣，擴展到其他動植物，建立了積極學習的態度。他提醒，「父母所表現出來」的興趣與態度，會使孩子獲得肯定;相反的，倘若父母表現出過強的目的性，可能會迫使孩子產生壓力而退縮。

親職教育專家楊俐容則建議，利用強項帶動弱項，引導孩子更全面的發展。例如她的大女兒視覺學習力強，但數學計算概念差，她就引導小朋友在算數時，一邊動手數綠豆，把在腦中的數字，化成實際可看到的圖像，幫助思考。「人不管到幾歲，都有發展天賦的可能，只要有無限嘗試的機會、環境，」多元作文教室負責人陳安儀就是提供多元探索的機會，讓她的孩子得到正增強。

楊俐容則表示，建議可依照年齡發展，嘗試不同方武來引導自己的天賦，最重要是給自己機會，因為機會就像引線，能把內在的天賦點燃。

撰文者王柔雅

日本人對家族企業的觀慼，負面多於正面，但一家汽車零件大廠、一家和葉子店、一份報告，證明現在日企出現的腐壞現象，可從家族企業學解方。

在日本，家族企業給人的印象，不是封建管理就是豪門內鬥，負面傳聞居多;但在歐美，其經常是受肯定的對象，也常成為學術研究對象。

事實上，家族企業的經營績效並不亞於非家族企業，他們追隨歷代傳人的精神，勇於冒險、堅守家業;反觀有些被欽點為接班人的「上班族社長」，不僅要顧及前任社長臉色，也不敢大刀闊斧進行改革，結果帶領企業走向衰敗之路，像東芝、夏普等世界知名品牌大廠，都面臨經營危機。

如果問企業該怎麼做，才能「永續經營」？也許可以向家族企業取經。

全球汽車連接線龍頭

蓋員工托兒所，比擴廠優先

二月下旬，位於靜岡縣裾野市的某托兒所，下午三點正值家長接小孩時間，好不熱鬧。該地區是汽車零件大廠矢崎總業的大本營「Y-City」，占地面積相當於五個東京巨蛋，設有全球總部大樓、廠房、員工餐廳、宿舍、體育館、游泳池和購物中心等。托兒所只是這個廣大腹地的一角，由矢崎總業直接經營，目前四十七位幼童，全都是矢崎總業員工的子女。

托兒所學費每月只要七千三百五十日圓(約合新台幣二千一百元)，員工宿舍租金只要薪資的五％，大約數萬日圓；停車場不用錢，員工餐廳裡三餐費用只要五百二十五日圓(約合新台幣一百五十元)，在在都是讓人難以置信的員工福利。

但是，矢崎總業可不是一家不重視獲利的企業，它的主力產品是汽車專用的連接線，是經常和美國德爾福公司(Delphi)搶世界龍頭寶座的跨國企業。雖然未掛牌上市不必公告獲利，但根據二〇一五年六月結算的合併財報顯示，集團營收比前一年成長六.八％，達一兆六千六百二十三億日圓(約合新台幣四千八百五十億元)，四年來營收規模成長逾五成。

它還在全球享有優良家族企業美名，是唯一入選瑞士國際管理發展學院(IMD)家族企業獎的日本企業。不只追求獲利，從其他價值(非財務面)著手，反而提升了競爭力。

員工子女想進公司都錄用

堅持與員工及其家人成為一體，建立「家族經營」基礎，是矢崎總業創辦人矢崎貞美的理念，一九七四年父親驟逝後臨危受命的第二代矢崎裕彥，雖然已於二〇〇二年交棒給弟弟矢崎信二，面對暌違八年的媒體採訪，依然不忘讚嘆「創業社長實在太偉大了。」

他說：「生產連接線需要大量人力，如果不能替末端生產線的人員設想，就無法生產出好產品。正因為把員工擺在第一位，才有今天的矢崎總業。」

他回想自己當廠長時，曾接到父親盛怒的電話：「托兒所怎麼還沒蓋好？工廠建設往後延沒關係，托兒所先蓋!」因為當年托兒所不多，所以該公司幾乎在各地工廠都設有托兒所;此外，各廠也規畫了宿舍，全日本約兩萬名員工中，有四分之一正享受這項福利。

不止照顧員工，連員工家人都一起照顧，矢崎總業每年針對十四歲以上的員工子女，舉辦海外工廠「夏令營」，累計已超過四千六百人次參加。只要員工子女想進公司上班，矢崎裕彥曾交代人事主管：「全部錄用。」員工一家三代在同公司上班的景象，在這裡不算少見。

這樣的家族主義，不但確保其公司戰力，更成了國際化的競爭力。

矢崎總業據點遍及全球四十五國，有四百七十六座廠房，是龐大的跨國企業。多達二十八萬名的員工中，有九成以上在海外。這全都靠日本員工勇敢飛向海外，深入各國窮鄉僻壤所促成，如果沒有他們家人的理解與支持，就沒有今天高達二十八萬人的大家庭。

例如在中國工廠，為了來自內地的年輕女員工，特別規畫了宿舍、舍監、各地家鄉料理，以及網咖等福利。也還好有這樣的用心，當二〇一〇年中國爆發嚴重勞資紛爭時，矢崎總業雖然也有某工廠發生罷工事件，卻一天就平息，對比其他日系企業的罷工行動，有的甚至延燒了數週。

當記者問到，把員工當家人一般的家族企業經營成本，長遠來看，應該早晚會化作業績連本帶利的回收吧？矢崎裕彥卻回答:「不能想要有所回報才去做，一定要真心付出，對方才能感受到你的用心。」

五百年和葉子店

培育職人，待遇更勝主管職

雖然家族企業重視員工，但員工無論如何努力「都不可能成為社長」，該懷抱怎樣的願景到這樣的企業上班呢？東京著名的和葉子店虎屋，也許能提供解答。

虎屋的創業故事眾說紛紜，一般認為是從日本室町時代的後期開始(約西元十六世紀)，經過了五個世紀，在黑川家的經營下傳到了目前第十七代黑川光博的手上，他說：「光靠好吃不可能持續經營到現在，我們所擁有的是重視人才的長遠歷史。並非人人想當社長、部長或課長，有人只喜歡做和菓子，虎屋就是受到這些人的支持，才能走到今天。」

不一定要晉升到管理職務，一直待在專業的製作職人崗位上，也可以擁有很好的待遇，這是虎屋從一九七六年就引進的職能制度，只要獲得肯定，「待遇甚至遠比部長還好，」黑川光博說。

在虎屋無論男女、學歷，全體員工的薪資制度採均一標準，曾經任職於銀行業，一九六九年才進入虎屋工作的黑川光博驕傲的說：「當日本實施男女雇用機會平等法時，我們內部根本沒有什麼制度需要修改。」

二〇〇六年從學校畢業後就進入虎屋工作的本田順子，回想起當時：「只有虎屋願意雇用毫無經驗的大學畢業生。」

她如願進入製作部門，從頭開始學習做和菓子，如今已兩度遠赴巴黎分店實習過數個月，也曾多次與和菓子名人在日本東北地區參加餡料製作活動。她說：「因為有虎屋這樣的招牌，才能獲得許多難得的經驗。這是一個能讓你實現夢想的地方。」

每個人能自我實現，就能擁有活躍的舞台，而這些總有一天會回饋到虎屋本身。這樣的信念讓黑川總是心繫著員工。

(Nikkei Business(C)2016 NikkeiBusiness Publications,Inc.)

從歐美到日本,家族企業績效騰出

家族企業在獲利方面，經常比非家族企業還要出色，去年底即有個相關調查報告出爐。

由日本經濟大學準教授落合康裕等人所主導的研究調查顯示，家族企業的自有資金比率平均值為五三.七％(五年平均)，比非家族企業還要高出十個百分點，表示經營相對穩定。

另外，用來評估經營資源利用效率的資產報酬率(ROA)指標，家族企業五年平均值是五.九％，也比非家族企業的五.一％來得高。

負責監督此研究的日本經濟大學經營學部長後藤俊夫表未：「雖然在歐美，早有調查顯示，家族企業的各項經營指標大多比非家族企業突出，但現在日本終於也有自己的研究數據，證明這趨勢也在日本發酵了。」 (譯。張鳳》

譯.張鳳審稿。張務華博士

曾在寶僑工作的艾希頓，為解決口紅缺貨問題，發想出物聯網，從小問題衍生大發明，他說：「追隨熱情，凡事皆可能。」

物聯網(Internet of Things，簡稱IoT)，被今年「世界經濟論壇」列為第四次工業革命的動能之一；高盛證券預估，二○二○年相關商機超過兩兆美元，麥肯錫公司(McKinsey & Company)則預估到二○二五年前，相關應用對經濟的實質增益將在二兆七千億到六兆七千億美元之間。

你可知道，這個兆元商機的名詞，出自於一個基層員工和一條「歐蕾(Olay)榛果口紅」？

十七年前，英國寶僑公司(P&G)的助理品牌經理凱文．艾希頓(Kevin Ashton)為了解決貨架上口紅缺貨的問題，提出在口紅裡面裝置晶片，搭配當時開始不久的無線網路感應技術，將前端貨品的銷售資訊，正確、即時的傳達到後端，便可解決缺貨的問題。他把這種無須經由人，就能讓物品資訊連接的方式取名為「物聯網」。

艾希頓提出的概念雖不新穎，但「物聯網」這個新名詞，他並不是喊喊就算，他轉而尋求與學術界研發物聯網技術之一的RFID(無線射頻識別裝置)，在兩年內推廣給一百零三家企業，「物聯網」概念才變得具體、並且廣為人知，因而被稱為「物聯網之父」。

二0一三年，艾希頓創造的「物聯網」一詞，正式收入《牛津字典》，而他則離開職場轉為作家，去年完成《如何讓馬飛起來》(How to Fly a Horse)一書，被《富比世》(Forbes)雜誌選為去年十五本最佳商業書，也是其中唯一一本以創意為題的書；《富比世》的評語是：「揭開了某些創作者和創作過程中意外的真相。」他以自己當年發現問題、解決問題的經歷為發想緣起。

「我的信念是：什麼都有可能，」艾希頓在接受《商業周刊》越洋獨家專訪時說。他並歸納自己從人生中得來的三堂課，拆解創新的關鍵配方。

一九九七年，艾希頓在倫敦郊區的寶僑擔任歐蕾口紅的助理品牌經理。有一次，他到某家特易購(Tesco)巡店，發現一款熱賣的口紅缺貨，原本他以為是銷售一空，沒想到是因為倉庫和銷售點的訊息落差，導致來不及補貨，其實存貨還很多。

第一課：找解答

光發現問題，不算完成工作

他立刻向直屬主管報告問題所在，主管聽完這麼回他：「嘿，你不能只發現問題，你必須去想辦法解決它。」

「這給當時還年輕的我上了一課:光是指出問題在哪裡，並不算是完成工作，找出解決問題的方法才是，」艾希頓這樣表示。

他開始每週追蹤銷售報告，每次都會記錄前十大缺貨的商品，嘗試尋找這其中隱藏的某種邏輯，接著他拜託供應鏈上各部門的人，逐一調出相關資料，最後發現：十大缺貨商品就是十大廣告商品——廣告成功帶動銷售，導致上架速度跟不上。

艾希頓發現問題不在於供應鏈效率，而是無法追蹤商品資訊。當時零售商用條碼掃描系統做庫存管理，但無法知道貨架上即時的銷售狀況，以致無法彈性調整商品上架。

剛好此時英國的零售業開始在會員卡上裝設「無線電感應晶片」(radio-enabled chip，後後來被稱為RFID)，艾希頓某天在開車回家的路上，突然靈光一閃：如果把「無線電慼應晶片」放進貨架上的口紅，再配合網路感應，不就可以讓店面端立即知道貨架上的商品情況嗎？

一九九九年，艾希頓把這個點子稱為「物聯網」，他在給老闆的簡報中指出，物聯網的概念是讓物品的資訊透過無線網絡直接傳輸、累積，可避免人工輸入造成的錯誤，而且更即時。

老闆欣賞他的酷點子，給他一筆錢，叫他自己找廠商進行測試。透過麻省理工學院媒體實驗室(MIT Media Lab)提供的協助，二〇〇一年，艾希頓終於在寶僑的紙巾包裝裡裝上晶片，並且出貨到最大客戶沃爾瑪(Wal-Mart)的庫存工廠，與工廠裡的無線網路對接，貨物資料同時輸入沃爾瑪的庫存系統。

「所有創新過程都一樣，」艾希頓說，「從解決問題開始，也許是個小問題，最後有可能找到一個大解答。」

第二課：說服

被批不可能，要證明可能

二〇〇〇年，麻省理工學院成立開發RFgD技術的「自動認證中心」(Auto-ID Center，即現在的自動認證實驗室)，找來艾希頓擔任總監，負責將RFID推廣給企業，並尋求企業贊助；前六個月沒有任何進展，每家企業都拒絕艾希頓，不是認為不需要，就是覺得不可能。

他從被拒絕的經驗裡觀察出其中的決策模武。他發現，假設公司裡面找十個人來做決策，其中五個人會說不知道，剩下幾個人認為意見很好，另外幾個人覺得不可能；要讓提案通過，關鍵在於駁倒不可能，而要駁倒不可能，就是現場實際操作。

於是艾希頓向企業簡報時，除了準備資料、操作影片，同時還會準備天線、晶片，現場按照原理做一個模擬原型(prototype)，實際操作。艾希頓說，一旦現場有實物可以讓大家眼見為憑，原本認為不可能的人，立馬就顯得蠢，而持贊同意見則顯得聰明，所以多數人都會贊成，企業就會願意試試看。

有了第一家，就容易有第二家、第三家；兩年內，自動認證中心的贊助企業從零擴大到一百零三家，贊助金額超過兩千萬美元。二〇〇三年，自動認證中心成功建立了RFID 的標準。

「這是年輕人該學的第二課：除了找到問題找到解答外，還要實際展現(demonstrate) 某些東西，」艾希頓解釋，好比史上第一次飛行器試飛只在空中飛了三十秒便墜落，看起來是個失敗。但成功、失敗其實不重要；「重要的是這件被認為不可能的事，現在證明是可能的。一旦證明為可能，就容易說服別人。」

第三課：逆流而上

創新，要敢於做相反的事

二〇〇九年金融海嘯期間，艾希頓與朋友反向操作，合夥獨資創辦以RFID監測家中用電量的器材公司Zensi，一年後便被消費性電子大廠貝爾金(Belkin)收購，艾希頓也被延攬擔任貝爾金一個事業群的總經理。

「有時候你得要逆流而上(swim against the tides)，跟別人做相反的事情，這是第三課，」艾希頓認為，成立新創公司最好的時機點是在別人認為最差的時間點，「因為成本低、競爭者少，一旦景氣好轉，你就會成為市場上唯一創新的人。」「你怎麼膽敢在金融海嘯期間，出來創業？」記者還是很好奇。

「哈哈哈，我痛恨為別人工作，」艾希頓大笑，他說他非常不擅長在企業裡面工作，缺乏耐性而且很容易有挫折感。他進一步說：「很多公司經營者都是白癡，想盡辦法讓每個人照他的想法做事，沒辦法接納不同想法的人。

自己開小公司，至少可以選擇跟誰一起工作，離白癡遠一點。」正如他對自己的了解，二〇一三年他離開了貝爾金，為上班族生涯畫上句點，回歸到自己的最愛——寫作。

「易卜生被視為西洋文學史上五大最重要的劇作家之一，與莎士比亞、契訶夫並列，但他毫無成為成功劇作家的條件，諸如他出身卑微、用只有四百萬人懂的挪威文寫作，但是他非常執意創作戲劇，才創造出影響後世的作品，」艾希頓語帶熱情的說，「他讓我體悟，無論我是誰、背景如何，如果我真正有熱情、有方向，只要我追隨熱情，凡事皆可能(follow the passion，everything is possible)。」

這也正是艾希頓一路以來的最佳寫照。

艾希頓

出生：1968年

學歷：倫敦大學學院，專攻北歐研究經理：寶橋品牌助理經理、MIT自動認證中心總監

現職：專職作家

撰文者單小懿

員工提出辭呈時，不管老闆答不答應，都能打包走人； 但如果事後反悔，很抱歉，這時的主導權就在老闆手上了。

一封辭呈的「有效期限」究竟有多長？

五月九日，總統馬英九批准了中研院院長翁啟惠的辭呈。然而，從三月二十九日翁啟惠以傳真方式提出辭呈，到五月九日馬英九批准，前後長達四十天；過程中，翁啟惠不只一次公開表示打消辭意，但「馬老闆」不但給自己超乎尋常的考慮時間，且不顧「員工」在此期間的鮮明表態，這樣的作法適當嗎？

適不適當？這個問題當然包含了許多政治考量，但若類似的情況發生在一般職場，那麼，至少在法律層面，「馬老闆」可以說是完全站得住腳。

這正是翁啟惠「被辭職」事件給上班族的重要一堂課。辭職，是你的權利，但能不能「撤銷辭呈」，這個權力卻完全掌握在老闆手中。

電話、電子郵件 都算辭呈律師指出，所謂辭職就是「終止勞動契約」。依據《勞動基準法》相關規定，只要老闆收到你的辭呈，就代表你已對資方「終止勞動契約」；接下來，不管老闆如何死纏爛打地求你留下，或是裝死擺爛置之不理，甚至批示「不准辭職」，只要你留給資方重新安排人力的準備時間合乎法規，時間一到，你還是可以名正言順地打包走人。

也就是說，如果翁啟惠適用《勞基法》，在三月二十九日提出辭呈的三十天後，無論如何都可離職。這就是《勞基法》給予勞工的「終止勞動契約」保障。

法律既然給了勞工單方面終止契約的保障，自然也得兼顧資方的權益：一旦你清楚表達辭意，無論是用口頭告知、電話溝通、電子信件、正式書函，未來若要反悔，都得看老闆臉色。

《民法》第九十五條的但書規定，除非你能在主管看到辭呈前，搶先一步或同時向主管表達希望取消這份辭呈，否則當終止勞動契約以書信、電子郵件等形式，進入雇主的支配範圍，使他隨時得以了解，就產生了效力，勞工無法撤回。

辭呈一出，駟馬難追，而且是永久有效。未來想要「當作沒這回事」，唯一的方法，就只有「勞資雙方都同意」撕毀這張辭呈。換言之，老闆可以完全不理會你的悔意，依據這張辭呈請你走人。這，就是翁啟惠的困境。

在三月二十九日的傳真辭呈中，馬英九批示「再予處理」，並未表達慰留之意。因此，就算翁啟惠四月十八日在立法院表示，會「堅守崗位到最後一分鐘」、並在四月二十五日面見馬總統，已表達了不願辭職之意，但只要馬英九不點頭，都不算是「雙方同意撤銷辭呈」；不僅如此，「馬老闆」甚至還有隨時批准這張辭呈的權力，就算拖了四十天，也不違法。

以退為進拿喬 務必三思

事實上，企業裡也不乏這種無法追回辭呈的案例。文化大學勞工關係系兼任講師王冠軍，曾任多家企業人資主管三十年以上，他曾在一家公司看過一位員工動不動就向總經理提出辭呈，當時因為總經理剛到任不久，對公司運作還不熟悉，每次都好言相勸慰留他，甚至讓他升官加薪，於是他食髓知味，每次都用這一招來威脅長官。

「但後來總經理忍無可忍，就不動聲色，把他的辭呈收在抽屜裡，不說准、也不說不准，只是默默地尋找替代人選。」幾個月後，總經理布局完成，就批准了這位員工的辭呈，整個局勢翻轉，讓向來得逞的員工措手不及。所以習慣拿喬的員工要注意，「以退為進」的手法不會永遠有效，不要把提出辭呈當作兒戲。

由此來看，如果你率性丟出辭呈之後卻又反悔，僅有的補救之道，就是溝通、溝通、再溝通。王冠軍也看過一位員工因為找到高薪的新工作，拿到新老闆的聘書後，以為轉職絕對沒問題，於是向原單位請辭。

沒想到後來新的工作單位反悔，這位員工只好硬著頭皮回去求主管讓自己留下來。在這種關鍵時刻，要放下身段，王冠軍的建議是，「去向主管認錯，同時還要展現對工作的投入、以及對公司的忠誠」。

儘管原單位主管大可讓這位員工走路，因法律上絕對站得住腳，但一位好主管應該有包容力，真心誠意地留住這個人才。至於先前那紙辭呈，王冠軍指出，雙方溝通後，主管只要回覆「不准」即可。「這樣的舉動反而會讓員工感覺窩心，認為自己被公司需要，往後絕對會加倍努力工作。」收回辭呈的難度，比提出辭呈更高，丟出前務必三思。

丟辭呈前，

一定要先了解的辭職規定

1.怎樣算是提出辭職？

依《民法》第94及95條，若是透過「對話」，當對方清楚你的意思時即成立；若「非對話」，則通知送達對方時即成立。

2.要給老闆多少準備時間？

依《勞基法》第16條，工作滿3個月以上未滿1年，須在離職10日前告知；工作1年以上未滿3年，於20日前告知；工作3年以上，於30日前告知。

3.辭呈丟出去能收回嗎？

辭呈形同你向資方表達「終止勞動契約」意願，依《民法》第95條但書規定，除非搶先一步或同時向主管表達撤回意願，否則，你不能自行撤回已經說出口、送出去的辭職意願。

撰文 / 黃洪陽、孫蓉萍

曾被孫正義看好，將實踐轉型大計的印度裔副社長阿羅拉，不到兩年，就因文化差異、投資人壓力，終與孫正義「分手」。

日本電信巨擘軟體銀行（以下簡稱軟銀）創辦人兼社長孫正義，原本將在明年六十歲生日交棒給副社長兼營運長、來自印度的阿羅拉（Nikesh Arora）。六月二十二日股東會前一晚，孫正義突然宣布撤回明年退休決定，後者也立刻閃辭。

根據《日本經濟新聞》，六月初孫正義已向阿羅拉表明：「對不起，我打算繼續當社長」。股東會上，孫正義說，將再帶領軟銀五到十年。

另一頭，阿羅拉對《金融時報》直言：「我們無法同處這家公司再五年。」七月一日起，他轉任軟銀顧問。

現年四十八歲的阿羅拉，先前在Google工作十年，一手養胖搜尋廣告業務這隻金雞母，當上Google薪酬最高的主管;二0一四年九月加入軟銀後，僅半年薪酬就高達一億三千五百萬美元(合約新台幣四十四億元)，名列全球第三，也是日本史上薪水最高的上班族。

投資印度新創，還在虧損

孫正義挖角阿羅拉，為的是將軟銀打造成亞洲的波克夏，尋找下一個阿里巴巴。《財星》稱他已躋身「全球化印度人」，與Google的皮采、微軟的納德拉、百事的努伊等大咖齊名。

這位讓。Google前任執行長施密特大讚「最優秀的分析型企業家」，在孫正義透露廷後退休的決定後，為何一刻不能等，必須閃電離職？

一月，一封匿名信預告阿羅拉的地位岌岌可危：一群軟銀投資人向董事會指控他為軟銀做的投資決策績效不佳，身兼私募基金SilverLake顧問，把個人利益放在公司利益之前，要求公司對其展開調查。近日軟銀公布調查結果，認定指控不成立，但阿羅拉似乎心已冷。

去年六月，阿羅拉投資韓國行動電商Coupang十億美元，不到一年，Coupang傳出年度虧損四億五千萬美元，虧損金額是前一年度的四倍多。

新創事業的投資效益往往數年才會浮現，阿羅拉投資的印度新創如電商Snapdeal、叫車軟體Ola、房地產資訊網Housingcom、租房網OY0 Rooms，這些公司還在燒錢、虧損。進入軟銀近兩年，阿羅拉投資了近四十億美元在全球新創，任內購併案超過五十件，還沒有一件能成功挽救軟銀受Sprint拖累的股價。

軟銀二0一二年購併美國電信營運商Sprint，事後孫正義曾坦白「或許是此生最大錯誤」。購併後Sprint仍連七年虧損，已背負三百三十億美元債務。

麥格理分析師Amy Yong指出，阿羅拉身兼Sprint董事，從未闡明該如何重整Sprint。內藤證券首席分析師田部井也噓他「拿這麼高的薪水，卻沒能交出相對應的績效。」來自投資人的壓力，或許也促使孫正義改變心意。

高調個性，難融入日企文化

其實，阿羅拉的位子一開始就坐不安穩。他空降日本企業高位，卻不學日語，招來內部非議。在日本公司奮鬥超過五年的外國高層不多，掌管日產汽車超過十六年的執行長戈恩、曾帶領索尼七年的斯金格都形容，想博得日本員工支持、改變他們做事方武，有如一場長期抗戰。

在日企的外籍經理人，最大的文化障礙，不是國籍，而是終身雇用制的遺緒，任何空降高層都很難讓下屬信任。或許意識到信任問題，阿羅拉曾應孫正義要求，買進約五億美元的軟銀持股，成為軟銀第二大股東，高調展現忠誠度，並企圖讓全公司知道，他是一個可靠的外國人。

但他的風格依舊跟軟銀不搭調，先前在Google也如此。他曾在拉斯維加斯，以貓王裝扮現身對一萬五千名Google員工演講；《金融時報》形容他是超級業務員，其能言善道、享樂俗豔的形象，在以開創為王道的Google裡，顯得格格不入。

二00四年阿羅拉進入Google擔任歐洲營運副總，五年內，讓歐洲占Google整體營收比率自二五％提升王近五0％。他一面對原本閒適自在的團隊「精神折磨」，要求人人量化績效目標;一面勸說Google調整以美國為中心的聘雇協議，好讓自己更快晉升。

阿羅拉還製作分析工具，每日吐出歐洲業務的營運體質報告，最後全公司都採用這套工具。這套工具幫助他預見金融危機，讓Google在季度成長放緩前事先調整支出。這讓時任執行長施密特吐露「以後阿羅拉想做的事情，我都要跟進。」

二0一0年阿羅拉晉升為Google營運長後，無情、傲慢的形象廣為周知。知名媒體顧問卡森(Mlichael Kassan)形容他：「若你某方面真的很行，你就有特權當一隻孔雀。」

他因無法獲得更多權力而離開Google，如今，他在軟銀也碰到同樣情況。一向享受掌聲的阿羅拉，遇到了反覆無常的孫正義，即使此前兩人再有默契，甚至「幾乎天天一起吃飯、散步」的程度，最親近的盟友也有一夕拆夥的可能。

軟銀終究是孫正義的公司，高階經理人想要順利接棒傳奇創辦人，依舊是難題，而這次孫正義與阿羅拉突然分手，要找到下一位接班人，恐怕更不容易了。

撰文者陳筱晶

一家二十四小時的漫畫店，怎麼敢開在既沒有學生、又沒有夜生活的地方？

一位穿著西裝的男子躺在沙發區休息，臉上蓋著一本雜誌，這家位於台北市金融商圈的漫畫店，竟有七成的客人為上班族！

曾為父親經營二十四小時漫畫店十多年，李文正深知這項產業正在沒落，六年前在台北市復興北路開設「E書漫」時，即鎖定商務客，將「E書漫」定義為上班族的空間與時間提供者，成為「休息客棧」，再利用附加價值抓住用餐客群及夜間背包客群，實踐二十四小時商業經營實力。

二○一一年李文正選在南京敦化商圈中心地開店，他說，「原本考慮夜生活豐富的林森北路附近，但這一帶是金融重鎮，族群比較單純！」業內人分析漫畫產業沒落，平均漫畫店來客數是六年前的三分之一，Ｅ書漫成立六年，即使基本消費高於其他二十四小時漫畫店，卻能穩定維持每日兩百人左右來客數，正是因為它提供了豐富的餐飲和明亮的空間。

「商務客需要的，其實就是休息、休閒，且包含隱私！」李文正在著手空間設計時，四十六間包廂中有二十三間，只要拉上門就可保有隱私，讓上班族能專心工作；十五間包廂為開放式空間，可談公事或開會；剩下八間則是鋪了軟墊的和室，能讓想偷閒的人稍事小憩。另外，也提供影印、傳真、電腦等附加服務，成為上班族的「行動辦公室」。

抓住白領的胃， 40種餐點任選除了休息和辦公，這家漫畫店也有額外的服務，讓商務客願意多花些時間駐足。一般二十四小時漫畫店都會提供免費飲料，E書漫也不例外，但E書漫花更多心思在餐點上，包含點心、厚片土司到宮保雞丁等多種品項。「別的二十四小時漫畫店很像網咖、很嘈雜，這裡很明亮、感覺更像咖啡廳，包廂就像世外桃源一樣！我特別喜歡在這裡工作！」在補習班擔任行政人員的陳冠綸說。

「要不要點薄鹽鯖魚？」幾個人站在自助點餐機前商量著。李文正說：「中午十一點到下午兩點時段，會有不少用餐的客人！」李文正的妻子陳楓倪補充：「剛開始只提供二十多種餐點，後來依照客人需求，已增加為四十多種！」原本是額外的服務，卻意外讓漫畫店變成熱門的用餐場所。

除了提供休息空間和用餐選擇，漫畫店在夜間的冷門時段，也因轉換成背包客放心過夜的小旅館，貢獻了三成業績。李文正表示：「我們這裡有馬來西亞或香港來的背包客，也有聽完演唱會來這裡休息的客人。」變身平價小旅館，提供衛浴毛毯E書漫也提供衛浴設施、夜用毛毯，讓旅客能舒服過夜。李文正說：「平價旅館一人約需一千五百元，有電視、有床，我們的設備不能比，但假日休息九小時收費四百元，價格不到三分之一。」E書漫鎖定商務族群，重新定義為空間與時間的提供者，且善用自己的基礎再提供延伸服務，抓住用餐和過夜客群，讓夕陽產業找到新出路。

李文正（右）與妻子陳楓倪（左）鎖定商務客，將漫畫店轉型為休息客棧。

店內有23間為獨立包廂，拉上門就能保有隱私，成為商務客的小憩天堂。

漫畫店變身行動辦公室，讓商務客開會洽公。

E書漫提供簡單盥洗設備，方便背包客輕鬆過夜。

E書漫（復興館）

成立：2011年

創辦人：李文正

年營收：估約1400萬元