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拉上了電信華為，ofo宣布將全面使用智能鎖

i黑馬 2017-07-13 17:56

i黑馬訊 7月13日消息 今日，ofo小黃車與中國電信、華為共同宣布，三家聯合研發的NB-IoT（Narrow Band Internet of Things，窄帶物聯網）“物聯網智能鎖”全面啟動商用。

在此次三方合作中，ofo負責智能鎖設備開發，中國電信負責提供NB-IoT物聯網的商用網絡、華為負責芯片方面的服務。ofo表示，新型NB-loT解決方案由智能鎖、連接芯片、智能管理系統及雲服務組成。此前ofo已經開始使用這款物聯網智能鎖，而此次啟動商用，將讓共享單車行業全面進入物聯網時代。

據悉，三家聯手打造的支持NB-IoT技術的智能鎖系統具備三大特點：首先是覆蓋更廣，NB-IoT信號穿墻性遠遠超過現有的網絡，即使用戶深處地下停車場，也能利用NB-IoT技術順利開關鎖，同時可通過數據傳輸實現“隨即密碼”；其次是可以連接更多設備，NB-IoT技術比傳統移動通信網絡連接能力高出100倍以上，也就是說，同一基站可以連接更多的ofo物聯網智能鎖設備，避免掉線情況；三是更低功耗，NB-IoT設備的待機時間在現有電池無需充電的情況下可使用2-3年，並改變了此前用戶邊騎車邊發電的狀況。

中國電信的優勢在於，其已在物聯網領域中布局多年，並聚焦於人、車、路、環境這四大交通主體，打造中國基於物聯網的智能出行，已經取得了成效。中國電信還在去年成立了“中國電信物聯網發展研究中心”，以物聯網開放實驗室為載體，與合作夥伴共建共享，打造生態協同創新平臺。

華為的優勢在物聯網的芯片研發。華為是國內領先的技術開發者。基於在ICT領域長期的投入和積累，華為物聯網解決方案能夠持續與合作夥伴推進產業生態發展，驅動行業創新。

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被誤讀的華為激勵機制

曲高和眾 2017-07-14 09:54

來源 | 曲高和眾（ID：m15875）

作者 | 孟慶祥

作為制造業和高科技交叉地帶的明星，華為在國內成了榜樣。華為只靠經營賺取利潤，是最古老的一種經營方式，不上市，不靠資本運作，炒作賺錢，在當下中國的經營環境中，更是一股清流。現在，學華為學的有點瘋狂，各行各業，各個方面都在學華為。

但學華為這事並不容易，其中一個原因是華為的實踐並沒有總結成像樣的理論，很多人拿著咨詢公司給華為做的“膠片”到處忽悠，這其實並非華為成功的最主要因素。華為官方雖然也出了幾本書，如《以奮鬥者為本》、《以客戶為中心》，這兩本書都是任正飛語錄，盡管做了歸類和梳理，外人不了解華為發展的各個階段，任正飛講話背景，其實是很難看懂的。

對華為走過的路，我個人的總結主要是權力的合理分配，利益的合理分配以及無以倫比的組織學習能力。

以客戶為中心雖然非常重要，我認為這不是最重要的。一來，以客戶為中心的企業很多很多，市場經濟，買方市場，可以說多數企業都是以客戶為中心的，算不上華為很有特色的東西。二來，華為並非極端以客戶為中心的典型，還有許多公司比華為更以客戶為中心。

這篇文章我就說說我理解的華為激勵制度，很多人知道一句樸素的格言：財散人聚，財聚人散。牛根生以前常說這句話，華為內部反而提到的不多。但華為有將近一半的員工持有內部股是一大特色。

所有談華為激勵制度的文章都會說任正非只拿1.42%之類的，這個我不評論。

公司是理性的，不是情懷的，分析一個公司還是少一點情懷為好。

1

任正非多年前寫的《一江春水向東流》中，這樣解釋員工持股制度的由來：

我創建了華為公司，當時在中國叫個體戶，這麽一個弱小的個體戶，想組織起千軍萬馬，是有些狂妄，不合時宜，是有些想吃天鵝肉的夢幻。我創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔責任，分享利益。

創立之初我與我父親相商過這種做法，結果得到他的大力支持，他在卅年代學過經濟學。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業。

華為每年都分紅、擴股。這種模式暗含著幾個先決條件，第一，公司每年必須增長，否則不斷分新股份，老股份被稀釋，如果稀釋的太厲害，老股份持有者也不幹，股份過分稀釋，價值也會縮水到沒有價值的地步。第二，數萬人持股，而且不是自由市場可以交易的股份，風險是很大的，一旦公司發生虧損，後果不堪設想。相對來說，內部股不如上市公司單項的期權模式更合理。

事實上，制造業的波動非常大，尤其是對公業務的制造業，公司能持續盈利是小概率事件，是奇跡，並不是常態。華為所在的電信設備制造業2000年左右時，市場空間有3000億美元，現在只有1000多億美元，當時的大公司都死的差不多了，華為是一個奇跡。華為另外一塊較大的業務手機行業也是風雲變化，這個大家都知道。

東北有句俗話叫做“擔掙不擔賠”，人這個東西，雖然說好了，簽字了，賺、賠都要承擔，但你真要賠了，作為一個規模龐大的群體是不會認賬的。諸位都知道，很多人買了房子，一旦開發商降價，很多人就會去鬧事。但沒有一例因為房子漲價給房地產商分點好處的。

華為這種模式作為一種比較獨特的存在，在全球大公司中絕無僅有是有道理的，這東西就像刀尖上跳舞。

從任老板樸素的想法演化出的全員持股模式，據我所知，廣東雲浮的溫氏集團早年也是如此。溫北英當年搞個體戶養雞，七戶八股起家，後來，員工可以隨意購買內部股，發展到6000多人持股。但溫氏集團2011年已經上市了。

2

華為激勵制度確實有他很好的地方，很有競爭力的地方。用最精煉的說法就是——合理。

華為的整個分配制度一直以追求比較合理為理念，演化出來的具體分配制度是在這種思想指導下的具體操作方法。

所謂合理首先就是要解決價值創造問題，《以奮鬥者為本》這本書分為上下兩個部分，第一部分就是價值創造、評價與分配；第二部分是幹部政策。

最合理的分配模式就是誰創造價值誰獲得價值，簡單地說就是按勞分配。但公司的業務非常複雜，絕大部分工種都無法像計件工資一樣較為準確的評估它的價值。尤其是華為這種複雜業務，工種極多，相互嵌套，錯綜複雜。

怎麽樣才能通過簡單、可操作的方式達到合理呢？我認為可以遵循三個步驟：

第一，老板一定要有公正之心，許多老板太貪婪，不願意分享利益，員工覺得非常不公平，人心無法凝聚，最後作鳥獸散的情況非常普遍。

任正非、溫北英、牛根生等早期都是有樸素的利益分享主義想法。任正非講過好多次公司之所以做這麽多和他不自私有很大關系。

第二，按行業規則出牌。每個行業利益創造模式是不同的，房地產行業屬於金融衍生品行業，設計、施工、運維都有成熟的外部機構，這樣的行業誰能獲得金融、土地資源，誰承擔風險，獲取利益，所以房地產行業總經理通常也沒有股份。科技行業很依賴於員工的頭腦，創新，這些無法通過幾件的方式管理，所以，在科技行業普遍給員工配股票，上市之後，骨幹員工也享受期權。

行規是進化出來的規則，是市場選擇機制的勝者。盡管人們不一定知曉其中的邏輯，你只要照貓畫虎去做，在道理上，通常就比較合理。

第三，與公司的階段有關。一個公司從小到大，各個階段依仗的要素是不同的，早期可能非常一兩個天才，依靠非常拼搏的團隊才能活下來，換一個關鍵人物就涉及生死存亡。公司早期又拿不出很多錢給關鍵員工，所以，早期的員工一般有比較多的股份。隨著公司的成長，風險越來越小，對個別人的依賴度不斷降低，所以，我們會看到科技公司總是早期的員工有最大的收成。實際上，他們只是一將功成萬骨枯中的勝者，許多才能卓越，運氣欠佳的失敗的人占多數。

較為準確的判斷公司的階段，對公司生存、成長需要的要素有清晰的認識，是在公司成長中不斷的調整利益分配的基礎。

最後，一個公司的收益會分成資本所得和勞動所得兩部分。勞動所得一般是勞動力市場價格決定的，你要雇生麽樣的人就需要支付什麽樣的錢，管你有沒有生意。如果生意非常好，有較大的利潤剩余，按照經濟學的對許多公司的統計規律，勞方占總收益的70%，資本所得占30%。這只是一個參考值，老板和管理層可以根據自己的情懷和尺度定奪。

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在世界級公司面前，華為只是一個小學生

喬諾之聲 2017-07-17 14:36

來源 | 喬諾之聲（ID：Geonol）

文 | 蔣偉良

我在朋友圈里看到一個企業家轉發一篇文章，這個文章是一個咨詢公司指出KPI和OKR都有問題後自己提出了一個管理思想。

我回複這個企業家：一個咨詢公司提出一個管理思想，這是非常可怕的。

管理最可怕的就是做沒有意義的創新，因為管理是實踐的過程，必須通過無數世界級企業的成功實踐才能證明是可驗證的管理方法論，這種方法論才能被其它公司所傳用。

所以今天我們來研究華為，不能簡單從表面看華為正在做什麽，那就像是盲人摸象或者東施效顰。

我們應該思考：

華為的經營管理背後的本質方法論是什麽？

為什麽要用這個方法論而非其它？

這個方法論是華為締造的嗎？

如果華為只是一個應用案例之一，我們應該向締造者學習，而不是向一個成功案例學習。

在這些公司面前

華為只是個小學生

1993年，哈佛大學的柯林斯教授出版了巨作《基業長青》，在這本書當中他把跨越1812年到1993年的十八家高瞻遠矚的基業長青公司做了關於成功活下去的總結。

我們只思考一個問題，為什麽這些公司不死？

我們總結如下：

1堅定的價值觀，不斷地變革

這些公司有一個重要特點，就是他們保存核心，並刺激進步。

保存核心指的是這些偉大公司能夠始終堅持核心價值觀理念幾十年不變，也許就那幾句話，但一直堅持下去；而刺激進步指的是，他們又能夠在真正的變革層面不遺余力的去變。

他們唯一不變的只有核心價值觀，但在產品、技術、市場、創新、服務等各方面，他們都在全力迎合時代，全力擁抱變革。

所以我們說，他們都是堅持核心價值觀的變革型組織。

2草根出身，心懷理想

偉大企業在年輕的時候往往出身草根，但他們有膽大包天的願景：他們夢想成為心中的理想組織，但他們從沒奢望成為世界500強。

他們希望的就是去創新、去改變世界，盡管當時他們還非常弱小。

3有著教派一般的文化

這些偉大組織有著教派一樣的組織文化，可以說完完全全的深入人心。

但註意這不是宗教，因為宗教是以個人魅力和宗教領袖為中心的，而這些偉大組織信仰的不是人，而是核心價值觀，他們堅信核心價值觀，並且一直依靠核心價值觀走向未來。

4在市場競爭中成長

偉大組織是從戰爭中成長的，我們會驚訝地發現他們和達爾文的《進化論》一樣，這是一個弱肉強食的過程。

他們不是奇跡，而是無數競爭後留下來的幸存者，這是一個擇強汰劣的進化過程。

5人力資源方面總是不遺余力

可以這麽說，這些優秀公司的核心高層基本上都是在公司里一路成長過來的子弟兵，他們在公司的經歷長達20年以上。

偉大公司也非常註重用內部的競爭機制和外部人才的結合，來找多人才發展的路徑。

6永不滿足的機制

他們關於成長的內生動力之一就是不斷的自我批判、追求不斷的改進、追求組織競爭力的持續改善。

當我跟大家整理完這些百年企業的所謂成功密碼時，我們不得不對他們肅然起敬，這些企業：

是1812年誕生的花旗銀行，

是1837年誕生的寶潔公司，

是1911年誕生的IBM，

是1915年誕生的波音公司，

是1938年誕生的惠普，

……

在華為近30歲的時候，非常有必要仰視這些百年組織，就好像一個三十而立的年輕人，坐下來安安靜靜和一個百歲老人聊聊人生，聽聽老人關於成長和生命的理解，了解這些百年公司到底如何活下來的，我想這是一堂最重要的企業的人生課程。

華為沒有成功秘密，如果有，也許就是無心插柳的實踐了以上這些基業長青公司的所謂長壽法則：

華為也出身草根，所以只能堅持以客戶為中心的價值觀；

華為沒有財務資本，所以只能依靠人力資源資本；

華為所處全面競爭市場，所以華為只能從戰爭中進化；

華為管理問題實在太多，所以華為只能從自我批評中不斷進步。

華為關於產品和技術有很多創新，但關於管理則沒有創新，華為只能拿來主義，信仰並實施的是百年以來的、世界級的、已驗證的成功管理方法論。

我們再引申一下，在管理方面，包括華為、海爾在內的中國所有企業，其實都是小學生。因為我們的組織成長過程太順利，沒有經歷災難，所以我們要向世界級的組織和那些指引走出災難的管理思想和方法論致敬與學習！

華為的師父

到底是誰？

1流程的師父是誰？

華為在談到研發的時候會說IPD，談到供應鏈的時候會說ISC，談到財務的時候會說IFS，談到人力資源的時候會說HRBP。

這些名詞神秘而引人入勝，但我們需要拋開名詞研究，去尋找支撐華為變革的核心思想和理論，看看它到底是什麽。

IPD、ISC這些是非常獨立的管理思想嗎？

恰恰錯了，因為這些都只是一個思想方法論在不同領域的寫照，好比一個基本公式背後有很多推導公式，而這個基本公式只有一個方法論，那就是以客戶為中心的流程型組織變革。

所以當以客戶為中心的流程型組織變革用在研發的時候就叫做集成產品開發體系，用在供應鏈的時候就叫做集成供應鏈體系。

華為以客戶為中心流程型組織變革的思想是跟IBM學的，那麽IBM是跟誰學呢？

我們一路探尋，這個思想是邁克爾·哈默大師提出的。

邁克爾·哈默大師在1990年左右，基於對企業經營管理的本質思考，提出了業務流程再造的思想。他認為企業必須要以客戶為中心，要根本性的、徹底性的、全面性的對業務流程和組織進行全方位的變革，打造面向客戶的流程型組織。

這個思想在IBM和其它世界級公司獲得巨大的成功和應用，華為也只是一個應用者而已。

2客戶導向的師父是誰？

以客戶為中心的思想也並不是華為首先提出，這個思想最早的提出者是德魯克。

德魯克最早在1954年《管理的實踐》中就提出，企業存在的目的就是創造客戶。無數的企業在實踐管理中，從以股東為中心，以員工為中心，逐步走向以客戶為中心。

而我們依然要提邁克爾·哈默大師，他在德魯克的基礎上，重新定義以客戶為中心，他強調以客戶為中心的核心本質不僅是創造客戶，更是要讓客戶成功，是為客戶創造價值。

可以這麽說，這個思想比德魯克創造客戶的思想高度更高。因為它強調了企業必須做雷鋒，企業必須要從創造客戶價值的本質角度，去實現企業為什麽活著的根本問題回答。

哈默大師的思想給了華為重大的思考。

比如說在研發流程中，IPD的核心本質就是要從客戶需求和實現客戶價值出發，把流程的串行邏輯再造成為並行工程。

要強調後端工作活動前置，要從原來的研發部門做研發，變成跨部門團隊集成型進行產品開發與創新，同時從人力資源管理、組織績效綜合方面來共同提升產品價值。

可以用一句話來說，要基於客戶需求，以大公司的結構、小公司的靈魂去進行產品創新。

這些變革實例是和哈默大師提出的以客戶為中心的流程型組織運作思想完全一致的。同理可以引申到其他流程都是一個基本公司的推導。

3組織變革的師父是誰？

同樣華為今天也在驅動眼花繚亂的組織變革，從集團型的組織走向矩陣型的組織，從中央的管控走向鐵三角的運作機制，這個變革的本質是什麽？

組織變革的思想與方法論，我們要向德魯克大師與約翰·科特教授致敬，因為他們對組織管理有全面深刻的思考。

德魯克大師在1954年《管理的實踐》中就提出企業並不是做大，而是做好。他強調我們要重新認知組織，而不是要去強化組織結構的管理。

約翰·科特教授在《變革之心》和後續的一系列的理論實踐中，都提出一系列全面的組織變革的思想，包括二元組織系統，其實就是今天華為灰度的混序型組織模式，其核心就是要通過組織變革，讓整個組織充滿活力的面向客戶。

4人力資源的師父是誰？

人力資源基本假設非常重要，就是華為看到了時代本質，即今天已經不是工業革命時代，今天是知識經濟時代。

知識經濟時代的最重要的資本是人力資源資本，如何用好18萬人的人力資源？

要讓這18萬人為組織和客戶去創造價值。

這個重要思想源自於德魯克對知識經濟時代的認知和判斷。德魯克認為在知識經濟時代創造價值的是員工，而不是資本家。

同時，華為的績效管理體系源自於彼得·德魯克在《管理的實踐》中提出的基於目標的管理（Management by Objective），現在如此流行的OKR本質也來源於此。

所以必須讓每一個員工激發活力，必須讓每一個員工以客戶為中心去創造價值，這鑄就了以奮鬥者為本的人力資源變革。

5項目管理的師父是誰？

華為在過去的20年也一直非常提倡項目管理思想，崇尚對於營銷、研發和管理三個領域工作都盡量以項目管理方式運作，要去弱化和摒棄行政管理的方式。

那麽項目管理思想華為是自創的嗎？這顯然不是。

我們說學習項目管理，就必須學習美國項目管理知識體系，也就是PMI的PMBOK。

可以說華為是完全照搬美國的項目管理體系，強調項目管理要成為整個組織的核心文化之一，項目管理要成為一種工作價值觀和信仰。華為也以這個價值觀為導向培養了一大批PMP專家和項目經理，他們都能夠以項目管理為理念去推動工作開展和業務實現。

尤其在國際市場，以國際通用的管理方式推動工作是獲得客戶認可的法寶。比如海外交鑰匙工程，必須以項目管理方式運作，否則別無他法。

6領導力建設的師父是誰？

我們從柯林斯的思想中得到延展。柯林斯說一個優秀企業，要註重造鐘而不是報時。

對於華為這些起步草根的企業，任總在早期就是一個報時的魅力型領導者，但是他及時認識到實現組織發展的關鍵是建立流程和機制，他的領導力發揮了作用，他從“我”變成了“我們”。

華為因為任總的領導力而覺醒與發展，逐步建立了不依賴英雄而持續進步的造鐘能力，這是領導力的寫照！

7價值觀建設的師父是誰？

華為的核心價值觀會說到艱苦奮鬥和不斷創新，這不是空想出來的，而是一種長期的核心價值觀，這完全吻合柯林斯大師說的堅持核心並刺激進步的成長模式。

堅持核心就是價值觀不能變，這是華為的根本；但從刺激進步的角度，華為會不斷推出產品、市場、創新方面去滿足客戶需求。

這就是找到了確定性和不確定性的平衡，即用相對的確定性（核心價值觀）去面對客戶需求變化的不確定性。

但我們要強調以客戶為中心並不是所有公司應該的價值觀，其實每家公司都有它獨有的核心價值觀和理念。

比如波音，他們鼓勵倡導永為先驅，他們並不是以客戶為中心；

同樣福特公司說產品是我們努力的結果；

通用電氣說以科技和創新改善生活品質。

所以價值觀可以不同，關鍵是，你能堅持嗎？你能不斷通過變革實現這個價值觀嗎？

華為談自我批判，談學雷鋒，談以奮鬥者為本，這些是華為所獨有的嗎？

那這些真正的鼻祖，是中國共產黨和人民解放軍。

可以說中國共產黨和人民解放軍是在長期艱苦奮鬥的環境中成長起來的，成為了一支鐵軍和具有鐵的紀律的政黨，是在不斷的自我批判和反思中成長的，是在學雷鋒和為人民服務的過程中成長的。

華為無疑是跟著國家的時代發展成長過來的，這種烙印是根本的。

華為除了學習力

它曾經一無所有

華為有什麽呢？我們說華為一無所有。

華為誕生伊始2.1萬元，幾個人，可以說一無所有，到今天華為雖然成為世界500強第129名。但是我們說如果華為不能堅持以客戶為中心、面對市場的競爭，華為很快會一無所有，因為目前看到的一切產品和技術都會落伍。

但是華為有兩個法寶，這也許是成功的秘密。

第一個，有一群愛學習的人

他們能夠不斷的自我批判、反思，能夠包容開放世界級方法論為自己所用，而不是自高自大認為已經非常優秀。

另外一個，任總說華為人比較傻

因為比較傻，所以就沒有小聰明，就比較一根筋。認準了一個思想，既然IBM成功了，既然惠普成功了，我們引用這個方法，堅持下去。

所以我們經常說削足適履，經常說先僵化、再優化、再固化。所有這些行為都體現出一個傻勁，就是堅持一根筋走到底，用這種傻的力量去服務客戶，用傻的精神去落地流程，自然就成就了優秀公司的執行力文化。

所以當我們今天在學習華為的時候，我們必須要認識到，包括華為在內的中國其他優秀公司，我們是學不了的，我們能學習的是他們那種樸實無華、堅持初心、堅持奮鬥！

我們應該去向世界百年的優秀企業和那些成熟的管理思想方法論去致敬和學習！因為這些思想全源自實踐，而非理論。

可謂實踐出真知，如果我們想少走彎路，也許這是所謂的捷徑吧。

學員提問

1如何推進以奮鬥者為本的文化？

文化建設是一個最困難的工程，它不能簡單的寫幾句話、請幾個咨詢公司、寫一個基本法、寫一個綱領然後就上墻、宣講、大家背誦記憶，這些都是非常表面的。

真正的以客戶為中心、以奮鬥者的文化建設，一定要建立流程和機制，通過建立流程型組織來落地。當我們建立了流程型組織，你只要執行了流程，你就是以客戶為中心。

同樣以奮鬥者為本的文化，背後的核心本質是建立人力資源的流程和機制，當我們落地了人力資源的管理機制，落地了任職資格體系，落地了績效管理，我們就能夠找到奮鬥者，我們就能夠嘉獎奮鬥者，就自然實現了以奮鬥者為本。

所以談理念很容易，而談法制、規則很難。

正如習總書記說的一樣，一定要把權力關進籠子里，這個籠子實際上就是法制、就是規則、就是流程。華為是建立了這些機制才落實了文化，這和別的公司可能很大不同。

2能不能推薦幾本書？

我可以跟各位推薦哈默的三本書：

第一本書是《企業再造》，

第二本書是《超越再造》，

第三本是《再造奇跡》。

關於組織方面的書，那當然是《變革之心》，這是變革管理方面的最根本的著作。如果要談德魯克的思想，那當之無愧是《管理的實踐》。

3供應鏈流程與組織變革是什麽樣的關系？

供應鏈的流程型組織變革就是要打破原有的供應鏈計劃、采購、生產、物流、庫存、物流各環節離散的狀態，進行集成供應，強調以計劃為中心的，各環節按照計劃要求，來滿足客戶要求的流程。

所以要對流程進行全方位的再造，強調計劃為中心，同時也要對采購、生產各環節進行變革來滿足客戶的要求。

所以它打破了原有的生產導向，打破的原有的訂單導向，真正變成了以客戶為導向的供應鏈邏輯。

4流程與IT的運作之間是什麽關系？

幾乎每一個流程背後都有對應的IT，比如說產品開發的流程背後是PLM，供應鏈流程變革的背後是ERP。

其實最重要的並不是IT本身，而是流程如何設計滿足業務要求，IT如何滿足流程要求。所以IT是為流程服務的，這是一個重要思想。

5業務流程再造和持續的管理改善有什麽區別？

其實這是相輔相成的，所有的管理都是從量變到質變的過程，在你不能面對根本性再造的時候，持續改善也是有用的。

我想用一個最簡單的例子來說，我們說鄧小平和習總書記今天驅動的中國的變革，它就是一個全面深化的改革，它就是再造。

而平常我們在做的一些日常管理改進，這些對管理是有幫助的，但是當面對客戶和時代需求發生根本變化的時候，它是無能為力的。

所以業務流程的再造本身，不需要為再造而再造，而是當客戶需求從單一產品面向全面解決方案的時候，我們就必須將我們的流程和組織進行重新的設計而去滿足客戶的要求。

比如面對客戶的交期需要，你依靠加班和努力都遠遠不夠了，必須進行變革了。所以從這個角度來說變革是一個階段的工作，但是管理改進是個長期的工作。

流程變革光靠幾個流程專家是不夠的，流程變革要從公司老板開始，他對整個公司變革的必要性、意義、緊迫感這些有充分認識並推動。同時各級管理者和關鍵人才也要一起參與，顧問公司和專家在中間起到的是專業作用、培訓作用、引導作用、方法論傳遞的作用。

但是歸根究底一定要以群眾為中心，讓群眾一起參與到變革中，讓大家認識到這個變革是大家的事，而不是顧問和老板的事，唯一如此變革才能成功。

6流程再造可以分為組織再造、流程再造、供應鏈再造等等嗎？

其實流程的變革是一個通用的方法論，但是當它用到研發的時候，就是研發流程變革，用到供應鏈就是供應鏈流程變革。

一定要強調，流程的變革本身並不是最重要的，而是流程型組織變革，“流程型組織”這五個字是一個字都不能少的，因為所有流程變革最後都要轉化到組織，組織才是變革的根本。所以我們強調的是流程型組織變革！

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蘋果二季度跌至國內第五 華為領先，小米逆襲

蘋果、三星在中國市場的銷量也已經被徹底擠下了神壇。（南方周末記者 馮飛/圖）

在小米高調宣布自己打了翻身仗之後，7月27日，目前國內手機領跑者華為也亮出了自己的成績單。2017年上半年，華為智能手機發貨量為7301萬臺，同比增長20.6%，銷售收入為1054億元，同比增長36.2%。

根據市場調研機構Counterpoint日前發布的數據，在二季度的中國市場，智能手機出貨量同比增長3%，華為、OPPO、vivo、小米排在前四位，四大國產品牌也占據了近69%的市場份額。

手機中國聯盟秘書長老杳在接受采訪時表示，市場份額的愈趨集中體現了手機市場的成熟。短期內，市場大格局不會發生太大變化，隨著華為、OPPO、vivo的擴張，二三線品牌的盈利及生存壓力越來越大。

市場份額集中

經歷2016年的低谷之後，小米迎來了第二春——第二季度手機出貨量達到2316萬臺，環比增長70%。依據Counterpoint的數據，今年Q1，國內市場前五名依此為華為、OPPO、vivo、蘋果、小米，市場份額依次為19.70%、17.50%、17.10%、10.10%和8.00%。Q2小米卷土重來，加入四強，蘋果則被擠至第五位，前五位的銷量分別為20.2%、18.8%、17%、13%、8.2%。其中華為、OPPO表現穩中有增，vivo、小米則增長快速。

同時，市場份額愈發向第一集團集中。今年二季度，前五名的市場份額總量為77.2%，一季度該數據為72.40%，去年Q1和Q2則分別為62.6%和65.8%。

蘋果、三星在中國市場的銷量也已經被徹底擠下了神壇。Counterpoint分析師指出，蘋果的表現依然受到季節的影響，而三星的下滑主要是由於Galaxy S8和S8+的發布延遲至5月25日，6月又遭遇嚴重的庫存短缺。

此外，國內手機市場二季度的增長僅3%。在極其有限的增量里，華為、OPPO、vivo、小米所獲取的存量，亦來自於魅族、金立、三星、百立豐、小辣椒、中興等品牌——樂視、酷派正陷入資金危機，據此前的媒體報道，樂視半年內銷量縮水近十倍。中興、TCL等品牌則重點發力海外。據一位行業人士介紹，金立S10的表現不錯，但品牌整體來看國內市場份額也在下降。

“世界上沒有任何一家手機公司在銷量下滑後能夠成功逆轉的，除了小米。”對於實現成功逆襲，小米董事長雷軍日前表示，主要得益於小米線上線下互動融合的“新零售”戰略初見成效。從去年開始，小米積極建設小米之家為主體的線下店，並和運營商合作，拓展多元化渠道，同時借助明星營銷等手段加快向線下市場滲透。雷軍直言，小米的“鐵人三項”理論已經從“軟件+硬件+互聯網”升級為“硬件+新零售+互聯網”，未來還將把更多的電商經驗和優勢發揮到實體零售領域，並提出了明年出貨量一億部的目標。

華為消費者業務CEO余承東則表示，對於目前華為在中國市場的表現仍不夠滿意。他認為按照華為的產品和服務體驗，未來2-3年，國內市場份額還有望超過30%，甚至達到40%。此外，余承東預測，今年年底華為消費者業務銷售收入將突破3000億元。

關註利潤

對於淘汰賽持續上演的手機行業，不論是研發還是市場都離不開資金保障。在過去的一兩年里，手機品牌紛紛沖擊高端，拉升利潤。

根據數據機構GFK的預測，在大陸智能手機市場，2017年銷售量同比增長2%，銷售額增幅將達到11%。

目前，樂視和酷派因為資金問題雙雙陷入困境。一位前酷派海外員工告訴記者，原本酷派海外市場還不錯，但巧婦難為無米之炊，樂視入主之後帶來的資金問題導致海外市場也做不起來。

對於華為來說，剛剛過去的2016年顯然是豐收的一年，但它也遭受著利潤之困。根據華為2016年財報，受消費者業務收入占比提高拖累，集團凈利潤同比僅增長0.4%。任正非也為華為終端定下了“不以追求規模為中心，保持合理盈利能力”的基調。

余承東向21世紀經濟報道記者表示，“行業里80%的利潤都被蘋果拿走了，三星拿走了剩下的，我們肯定是在正向發展的，走在正確的道路上”。

在手機行業的利潤上，蘋果長期領跑。三星也在目前公布了二季度業績，當季8萬億韓元（71.9億美元）利潤創造了歷史紀錄，主要貢獻來自於半導體部門。移動設備業務則實現了4.1萬億韓元（36.8億美元）的利潤，相比去年的4.3萬億韓元（38.6億美元）略有下降。

余承東稱，華為上半年收入的增長遠遠超過銷量的增長，因為高端機占比在提高。數據顯示，截至今年5月，華為在500美元以上全球高端手機市場份額同比增長8.2%，達到了14%。全球20余個重點大國市場智能手機ASP（平均零售價）同比增長28%。

對手機廠商來說，國內市場見頂，走向海外成了手機廠商的一致選擇。但出海也面臨著挑戰，余承東指出，在一個國家或者區域的市場份額如果小於10%，一般都是虧損的，超過10%，可能就越過了盈虧平衡點，超過15%才能有良性的發展，這也是手機行業洗牌的重要原因。

對於逆襲的小米來說，印度市場功不可沒，但要保持高增長的勢頭，雷軍也深知，沒有充足的資本，顯然是做不到的。據外媒報道，為了讓小米後勁充足，小米已經獲得10億美元三年期再融資。該交易在一般分銷階段獲得17家銀行的積極回應。

（來源：21世紀經濟報道）

華為的秋天：18萬員工的公司如何走出增長瓶頸？

騰訊科技 2017-08-30 11:56

來源 | 騰訊科技（ID：qqtech）

文 |  郭曉峰 

劃重點

❶ 上半年營收2831億元，華為交出了一份漂亮的成績單。但華為人此刻更多的是對來自沈澱已久的增長壓力和發展瓶頸的焦慮。

❷ 4G網絡趨於成熟，但華為運營商相關投入開始放緩，對於華為而言，運營商業務進入瓶頸期。

❸ 任正非強調終端必須要有利潤，利潤一定要有現金流。此前，余承東也表示在2017年華為將會削減渠道、零售和營銷成本，保證華為手機銷量與利潤同增。

❹ 華為在面臨競爭和利潤的外部困擾之外，來自內部的掣肘也日趨嚴重，內部權益的博弈愈發明顯。

❺ 華為多位內部人士稱，換屆一事確實存在，但沒有具體時間表。

❻ 華為制定全聯接戰略，其互聯網生態也正在形成。

“怎麽辦？想要留下來就得離開老婆孩子。”近來一段時間，在華為工作近10年的張強遇到了一個棘手的問題，他“不幸”上了部門外派的名單。

在華為，無論是誰，工作一定時間都要被外派海外市場。外派有兩種方式：一是自願，二是工作需要，張強屬於後者。通常，被外派的員工，三年績效如果達標可以選擇繼續留在當地或者回國，而無論在哪里職級和待遇均會提升。所以，在華為內部，提起外派便知此人要升職了。

但張強並不開心，他說：“第一次外派通常會被分配至一些艱苦的國家，或者是華為急需要開辟的市場。倒不是怕吃苦，而是多年的國內工作已適應，有了家庭和子女，一切都很穩定，所以並不想去海外。”

像張強這種在華為打拼十多年有家有孩子的並非少數，如果拒絕外派，要麽內部申請調崗（可暫時避開），要麽選擇離開。

今年2月，華為清退34歲以上員工的傳聞在網上流傳，盡管官方給予否認，但在內部大家心知肚明，這是用外派的方式“變相裁員”。

在2017年的新年賀詞上，華為輪值CEO徐直軍強調，今年在人力資源政策上要導向熵減，激活組織，煥發活力，防止技能老化和隊伍板結。

表面上來看，華為意在通過“活力曲線”管理員工，作為一家技術型公司，保持鮮活的生產力才能提升研發效率和質量；但另一層隱蔽的含義是，過去持續多年高增長的華為，隨著主營業務的收入增長放緩，所遇到的發展瓶頸已無法避免。而采取精簡人員，降低成本來緩解發展之困，也是行業慣用良方。

上半年營收2831億元，華為交出了一份漂亮的成績單。粗略計算，這分別相當於一個中國聯通(微博)、兩個阿里巴巴、四個百度在去年一年的收入。

然而，此刻的華為人卻沒有喜悅，更多的是焦慮，這個焦慮除了要面對被“精簡”的尷尬選擇，更是來自沈澱已久的增長壓力和發展瓶頸。

過去，華為也曾面臨瓶頸，但這一次已觸及頂點。在華為近五年的業績報告

中，騰訊科技發現其營收雖然一路高歌，但利潤卻呈現下滑趨勢。2016年，華為凈利潤增長不到1%僅為0.4%，利潤率處於5年來最低水平。

更為嚴峻的是，下滑之勢延續至今。據華為最新的2017年上半年業績顯示，其銷售收入同比增長15%。雖然保持了一貫的增長，但相比去年40%的增幅已是相差甚遠。

騰訊科技從多位華為內部人士了解到，面對外部飽和的市場和上升的競爭壓力，華為今年全年的業績並不樂觀，利潤增長將會延續去年的低迷，甚至有可能出現罕見的倒退。

在華為創始人任正非眼中，這似乎並不奇怪。因為在多年前，他就告誡華為人：失敗這一天一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。

當然，說失敗對眼下的華為而言還為時過早。今年，是華為成立30周年，都說三十而立，對於一家企業而言，華為“立”的是什麽？它用30年專註通信領域，進入全球500強前100名，成為家喻戶曉的國際巨頭。

面對未來，華為最大的阻力已暴露無遺。擁有18萬員工的華為，幾乎在全球任何一個角落都能看到它的身影。不難想象，如此龐大的身體讓步入中年的華為變得步態蹣跚。

與此同時，一場影響華為未來命運的高層調整正在秘密醞釀之中。

騰訊科技從可靠渠道獲悉，時隔六年之後，華為將很有可能在今年下半年啟動新一屆的董事會選舉。屆時、現任董事長孫亞芳、任正非在內的四位副董事長及其他董事都在調整之列。不過，對此，華為官方對騰訊科技稱未收到相關通知。

不出意外，這將是華為史上至關重要的一次管理層調整。因為他將決定華為如何沖破瓶頸、以及這艘18萬人的巨輪未來該駛向何方？

瓶頸：主力業務觸及頂點

對於上半年的業績表現，身處運營商業務銷售一線的肖軍心情有些忐忑。在他看來，更壞的情況還在後面。

“每年都會擔心業績有沒有增長或下滑，結果最後還是完成了任務。但從上半年的情形來看，今年有點兒懸。”肖軍對騰訊科技表示。

華為有三大業務，分別是運營商業務、消費者業務以及企業業務。其中，運營商業務的收入一直占據大頭。據華為去年的業績顯示，2016年，華為運營商業務實現銷售收入2906億元，同比增長24%，占華為總收入的55.7%。更早一些時候，這個比列更高。

除了消費者業務之外，華為在半年業績中向來不公布另兩個業務的收入情況。華為在此次半年報中稱，2017年上半年在三大業務領域均獲得穩健增長。其中，運營商業務協助全球運營商持續推進全行業的數字化轉型。

不過，騰訊科技從華為內部了解到，上半年運營商業務只是微漲，與去年基本持平。

“沒有出現大幅增長的主要原因是，海外很多國家經濟不好，運營商投資乏力。而國內市場還算穩定，但整體不如往年。”肖軍說。

行業深知，運營商業務是華為的傳統業務。過去，華為依靠成本優勢和不斷加大研發投入，搶奪了眾多訂單從而排擠出了對手。2014年，華為首次在營收規模上超過愛立信，一舉成為全球第一大電信設備商。

在這個過程中，華為抓住了運營商由2G話音時代向3G\4G流量經營的轉型而大獲成功。據相關機構統計，在過去三年中，全球運營商在3G/4G網絡部署上累計投入超過萬億元，中國的三大運營商更是投入不菲。

受益於運營商3G/4G網絡部署的熱潮，華為的運營商業務水漲船高。

據了解，在2014年至2016年期間，運營商網絡投入最瘋狂的時候，華為的運營商業務收入分別達到1665億元、1921億元、2323億元，連續三年增幅實現雙位數。

“2013年，全球開始大規模投資4G網絡建設，還有不斷升級的固網業務，華為抓住了這個機會所以增長很快。不過，隨著後來4G網絡趨於成熟，運營商相關投入也開始放緩，對於華為而言，運營商業務進入瓶頸期。”來自某運營商網絡部的楚建軍對騰訊科技說。

這一點從華為的業績上也可窺見一斑。自2013年開始，華為運營商業務雖然收入在增長，但增幅卻明顯放緩。數據顯示，2013年至2016年該業務增幅比例分別是：4%、16.4%、21%、24%。

華為的收入一直是曲線式上揚，沒有大起大落。但可以看到，在規模建網的前兩年，運營商業務增長迅猛，此後便一直縮減，去年增幅僅漲了三個百分點。

對於收入貢獻最大的運營商業務，一旦增長出現停滯或者下滑，對華為的影響打擊可想而知。

業內分析人士指出，電信設備商本身是一個成熟的市場，參與的競爭者也相對固定。5G尚未規模商用之前，通信業將處於一個巨大的空窗期。在此情形下，華為可挖掘的空間所剩無幾，更別說增長。

目前，電信設備商主要是華為、愛立信、新諾基亞以及中興。去年的數據顯示，華為以35%的收入份額獨占鰲頭，愛立信和新諾基亞以30%左右相近份額緊隨其後，之後是中興。

曾幾何時，愛立信連續多年增長停滯，最終喪失了“第一電信設備商”的寶座。今天，華為面對的依然是一道難解的題目。

擔憂：內外交困的終端

“利潤”是過去半年華為消費者業務提及最多的詞語，也是目前操盤者余承東肩上最大的壓力。

消費者業務是目前華為整體收入中增長最快的業務。華為去年的年報顯示，消費者業務實現收入1798億元，增幅位列三大業務之首，同比增長43.6%。前年，這個數值是73%，比另兩大業務增幅之和還要多。

在今年上半年業績中，消費者業務表現依舊不俗。智能手機出貨量高達7301萬臺，同比增長20.6%。銷售收入超過了1054億元，同比增長36.2%，市場份額位居國內第一。但相比去年，無論是發貨量還是收入增幅均有所下滑。

據接近消費者業務高層的知情人士向騰訊科技透露，華為手機上半年的利潤整體控制還算可以，但距離預期仍有差距。

增長最快的業務開始放緩，其背後原因一方面來自全球智能手機市場趨於飽和，競爭比以往更激烈；另一方面則是任正非要求終端控制規模，提高利潤。

眾所周知，雖然國產手機這幾年的規模在不斷擴大，像華為這樣的體量超過蘋果、三星只是時間問題，但與市場份額形成鮮明對比的是，國產手機的利潤始終微薄。

市場研究公司Strategy Analytics不久前發布的報告顯示，全球智能手機市場今年第一季度的營業利潤總額為121.1億美元。其中僅蘋果就占83.4%，而中國手機品牌的利潤占比都比較低。

在規模趨於穩健之下，華為終端自然對利潤的渴望開始強烈。

公開數據顯示，2016年華為消費者業務部門的營業額達到了260億美元，與2015年的190億美元相比增長42%，但是營業利潤僅為20億美元，不但沒有達到25億美元的預期目標，甚至低於2015年的22億美元。

對此，任正非常不滿。在今年年初消費者業務大會上，他強調終端必須要有利潤，利潤一定要有現金流。

為何利潤不達標？除了硬件所需的元器件成本逐年增加之外，按照余承東的說法，華為手機盈利能力主要受制於零售、渠道和營銷方面的成本過高。

可以說，手機行業的競爭程度以及持續時間超過任何一個行業。今天，華為是國產手機第一，但不代表可以永遠第一。

自2015年以來，OPPO和vivo憑借線下渠道和廣告營銷優勢迅速崛起，到2016年三季度OPPO和vivo超過華為奪得國內智能手機市場份額第一、第二的位置，同年四季度華為扳回一局回升至國內市場份額第二，但是全年依然未能奪得國內市場份額第一的位置。

迫於競爭壓力，華為去年大力加碼公開渠道建設。2016年全球公開渠道收入占比提升至71%，較2015年提升13%，全球零售陣地總量提升至7萬多家。

余承東曾對騰訊科技說：“正常手機的渠道商拿點是4-6％，最多8％，但華為要高出10％多”。

除此之外，營銷也是華為在去年的重大投入之一。2016年，華為開始嘗試眾多全球營銷，涉足設計、時尚、娛樂和體育等領域。相繼邀請足球運動員梅西擔任華為形象代言人，好萊塢娛樂明星亨利和斯嘉麗作為P9代言人，並持續與全球知名品牌徠卡、保時捷以及高端時尚平臺VOGUE及各大時裝周展開合作。在《2016年BrandZ全球最具價值品牌百強榜》中華為的排名上升至50。

規模和品牌的迅速提升，背後自然離不開高額的投入。從華為的體量以及頻繁的動作來看，一年數十億元不在話下。

在半年業績的溝通會上，余承東沒有公布利潤數據。騰訊科技從多個渠道詢問得知，華為終端今年的目標盈利為40億美元，是去年的兩倍。

余承東此前接受騰訊科技采訪表示，未來研發方面華為會繼續加強，在2017年將會削減渠道、零售和營銷成本，保證華為手機在銷量增長的同時利潤也獲得相應的增加。

還不僅僅是利潤目標。去年年初，華為任正非在市場工作大會上講話指出，華為終端要敢於在5年內超越1000億美元收入。

無論是規模還是利潤，對華為、對余承東而言，這絕對不是一副輕松的擔子。

“前幾年的壓力很大，這幾年已經在減少。2016年、2017年這兩年華為會繼續打基礎，2018年以後，我想我可能會輕松些。”對於未來，余承東不敢輕言放松。

博弈與獨立

如果說競爭和利潤是華為所面臨的外部困擾，那麽來自內部的掣肘則日趨嚴重。

華為是一個擁有18萬員工的巨型公司。其中，消費者業務的人數約1.8萬人，幾乎是小米、OPPO、vivo（不算工廠人數）三家人數之和。

或許很多人不知道，華為其實入局手機市場年頭已久。早在2003年的時候，為了配合運營商業務，華為生產過沒有技術含量的定制機。當時，華為還一度考慮是否要出售手機業務。直到2011年在三亞的那場務虛會，華為下定決心重做手機。

當時，任正非把在歐洲無線業務的功臣余承東調過來主管手機。對於以2B業務成名的華為而言，這是一次史無前例的重大戰略調整。也是從那一年起，華為不再是外界眼中低調的華為。

雖然手機也是通信的一部分，但對常年面對通信設備2B的華為而言，在兼顧2B之下還要面向2C的消費者，這不僅僅在業務上是一個挑戰，更是一次內部文化的碰撞與洗禮。

在華為消費者業務工作五年的邱明回憶到：“當時，華為第一次做公開市場的手機，又是自主品牌，所以並不了解玩兒法。對外取經的同時，還要顧及內內部管理文化的約束。”

初期的華為手機確實交了不少“學費”。P1、P2讓華為明白了供應鏈、渠道管控的重要性，與互聯網企業合作（360特供機）讓華為意識到融入2C市場並沒有捷徑，P6之後的一路成功，讓華為學會了長時間聚光燈下從容面對內外部的挑剔。

直到今天，華為內部一些人仍在不斷抱怨。在他們看來，手機是一個沒有技術含量的業務，但卻每年花掉大量資金，收益也不成正比。

余承東曾這樣描述自己的心情：“我的痛苦來自反對聲，很多不同的異議，很多噪音，壓力非常大。”

從2010年到2016年，華為手機的出貨量分別為300萬部、2000萬部、3200萬部、5200萬部、7500萬部、1.08億部、1.39億部。六年間，華為終端成為能夠真正對抗洋品牌的國產品牌之一。

事實上，伴隨著規模和品牌影響力的擴大，內部權益的博弈也愈發明顯。

2016年底，華為旗下手機品牌榮耀發布了極具未來感的Magic手機，它與現有華為終端的產品不同，其首次在產品中植入了智慧感知的概念。如此重要的產品，卻並不在華為消費者業務全年的產品規劃之內。

據了解Magic手機的華為終端內部人士透露，Magic手機是華為輪值CEO徐值軍帶領華為2012實驗室主導的產品，主要展示華為對未來智慧手機形態的探索。

“但實際上Magic主要是對標小米的MIX。起初徐直軍希望母品牌來做，但老余（余承東）沒有同意，原因是怕打亂產品節奏，無奈之下交給了榮耀來做。”該人士告訴騰訊科技。

按照小米手機CEO雷軍(微博)今年年初的說法，小米MIX一代已售出10萬部。另據網上的諜照，小米MIX第二代產品的發布也已進入倒計時。反觀對標的Magic，由於屬於概念型產品，至今都沒有量產，甚至也很難看到榮耀的相關宣傳。

對此，榮耀總裁趙明在接受騰訊科技采訪時表示，Magic是對未來探索預留的型號，不是榮耀常規產品，V系列和數字系列是榮耀未來持續演進的產品。至於第二代Magic目前沒有發布時間表。

除此之外，還有去年發布的Nova系列。按照華內部人士的說法，Nova並非早先規劃的產品，而是面對OPPO、vivo的沖擊以及上層施加的壓力，倉促之下由原來的G系列演變而來。

據了解，G系列從去年5月份推出G9青春版後別再沒有發布過新品。而在G9青春版五個月後，Nova亮相。當時，除了處理器略有不同外，兩款產品配置上幾乎完全一樣。

對於上述說法，華為終端官方未予置評。但可以看出，參雜著上層意見的華為手機，已不再是當初節奏有序的堅持聚焦中高端市場，而是開始變得有些臃腫。

目前，華為母品牌包括主打高端市場的Mate與P系列、中端市場的Nova、G、麥芒系列以及低端的暢享系列。子品牌榮耀下有榮耀與暢玩兩個品牌，榮耀定位中高端性價比，去年新增了面向高端市場主打科技感的V系列，暢玩定位入門級千元機市場。這其中，後增的華為Nova一直被業界詬病與榮耀左右手互博。

除此之外，集團與中國區之間的話語權爭奪也是異常激烈。

騰訊科技已從華為內部證實，從2015年開始，集團為了能夠有效管控各大區域，某高層欲成立大區中心，由集團委派人員進行區域管理。

“當時上面想在全球設立六大品牌中心，包括中國、新加坡、墨西哥、土耳其、英國等，其實主要是想掌控出貨量占據大頭的中國市場，建立統一管理的同時以獲得較高的話語權。”一知情人士對騰訊科技說。

但由於遭到中國區強烈反對，此事最終沒有成功。更能說明中國區重要地位的事情還發生在上月發布的暢享7上。

7月7日，華為終端與肯德基在上海宣布合作並推出暢享7肯德基中國版，看似一個普通的合作，卻引發高層“不滿”。

上述知情人士透露，發布會之前，余承東電話中斥問“和肯德基合作為什麽我不知道？”隨後命令發布會中不能出現任何“肯德基”字樣。

面對突如其來的命令，華為終端中國區有些不知所措。後據該人士透露，余承東之所以發怒，是因為涉及到華為終端在海外高端市場的品牌認知。

用內部員工的話來講，“主要是海外媒體把與肯德基的產品營銷，引申到了兩個品牌層面的戰略合作。而肯德基在海外市場比較低端，怕影響了華為在海外的高端品牌形象。”

事實上，在一個鍋里吃飯的體制下，並不適合華為終端的長遠發展。言外之意，華為終端應該按照2C的商業邏輯去實現獨立運作。直到今天，在內部仍能聽到華為終端應該獨立的聲音。

業內分析人士指出，華為終端要想完成1000億美元、甚至更高的目標，就必需遵循互聯網行業的發展規律，獨立是必然趨勢。未來競爭的不僅僅是技術，而是生態，只有在更開放的環境中，借助資本及資本運作的力量，才能有更大的格局。

另一方面，手機業務的不斷龐大也滋生了一些內部腐敗問題。目前，已有部分管理人員、員工應因涉及經濟問題被調查。而在內部推行的“釣魚執法”也使得大家人心惶惶。

在深陷增長瓶頸、利潤提升、管理漏洞等多重困境之下，“變陣”或許不失為一個很好的選擇。

變陣：董事會換屆？

眾所周知，華為並非上市公司，那麽何來董事會換屆之說？

此事要從七年前說起。2011年初，在華為發布的2010年年報中，華為首次披露了董事會成員名單。共13名，具體包括：董事長孫亞芳，副董事長郭平、徐直軍、胡厚崑、任正非；常務董事徐文偉、李傑、丁耘、孟晚舟；董事陳黎芳、萬飈、張平安、余承東。

按照外界說法，新董事會改選以及公司架構調整，華為是希望按照上市公司管理制度去發展，是華為“去家族化”的一種舉措。另外，也與華為面臨的轉型壓力有著密切關系。

當初，電信業面臨天花板以及 “雲計算”時代電信業與IT業的相互滲透，對華為業務模式、市場策略、企業文化帶來的全方位挑戰。

在任正非看來，華為必須從過去電信設備商封閉競爭的慣性中走出來，走向開放與合作。所以，華為對業務線進行了大刀闊斧的調整，也就是今天我們所看到的依據用戶類別劃分的運營商、消費者和企業三大業務。

歷史總是驚人的相似，面對今天的諸多問題，華為似乎又到了“變陣”的時刻。

據上述知情人士向騰訊科技透露，不出意外，華為下半年將啟動新一屆董事會選舉。對此，華為官方不予置評。騰訊科技隨後從華為多位內部人士了解到，換屆一事確實存在，但沒有具體時間表。

“這個選舉的周期會持續較長時間，上一次就是在2010年下半年啟動，最終公布是在2011年初，具體要看選舉的進度，畢竟現在華為持股的人數要遠多於當初。”該人士說。

從目前來看，孫亞芳卸任董事長一職可能性已非常大。現年62歲的孫亞芳，1992年進入華為，1999年任華為公司董事長至今。在業界，人們用“左非右芳”的美譽來形容她與任正非。不過在近幾年，華為持續健康發展下，孫亞芳逐漸退居二線，更多時間代表華為形象參與外事活動。

那麽，誰將是華為的新董事長？

從常理來看，副董事長、現任華為輪值CEO的郭平、徐直軍、胡厚崑三位機會都很大。據了解，徐直軍主管華為戰略，擔任華為戰略與發展委員會主任。郭平主管理財務，擔任華為財經委員會的主任。胡厚崑主管人力，擔任人力資源委員會主任。

“實際上也並非分的很清楚，有時都是交叉管理，而遇到重大決策需要上報EMT（華為一個高層管理組織）集體討論。從業務份量以及過去幾年的戰略實施來看，徐直軍很有可能上位。”據接近華為管理層的人士透露。

（註：EMT是華為日常經營的最高責任機構，受董事會委托執行華為的日常管理。EMT成員不多，屬於華為最為核心的高層，一般都是在華為工作十年以上的元老。通常，EMT成員都是董事會成員，而董事會成員未必是EMT成員。）

不過，這個說法在華為內部有很多版本。有人認為，技術出身的郭平更符合華為的創新基因；還有人認為，華為未來的發展需胡厚崑這樣國際化的視野。

另一副董事長是任正非。內部認為，耄耋之年的他並不會成為新董事長，而是很大可能卸任副董事長的職位，只保留總裁一職。

至於任正非是否徹底退休這個問題，過去幾年外界一直在傳，但關鍵問題還在於任正非自己。比起他自己持有華為股權1.01%更大的權力在於，13位董事成員中只有任正非擁有一票否決權，目前為止他還從未行使過該權力。

倘若按此調整，那麽空缺的副董事長將會提拔兩位新人。從內部的說法來看，一個是任正非之女、華為CFO孟晚舟。一個則是華為消費者業務CEO余承東，而他們自然也就成了新輪值CEO的候選人。

據了解，華為每一次董事會換屆都會引入大量新人。上一次，新面孔的數量在13名董事會成員中占到了7個席位。如李傑、丁耘、孟晚舟、陳黎芳、萬飈、張平安、余承東等人。

華為認為，保持新鮮血液可提高創新思考，有利整體發展，尤其是來自一線的年輕幹將。用任正非的話來講，“要讓最聽得見炮聲的人來呼喚炮火。”

“孟晚舟本身是公司的常務董事，負責財務這些年能力比較突出，升任副董事長在情理之中。余承東掌管的終端這幾年業績卓越，又備受任正非的欣賞，相比其他幾位機會很大。”該人士說。

實際上，余承東的調整早有征兆。據了解，今年4月，回歸消費者業務不到一年、分管移動寬帶和家庭產品線總裁的萬飈悄然升任為華為終端COO，這被外界認為是未來有可能接替余承東的一個重要信號。

據了解，萬飈曾任華為終端的CEO，2013年因海外輪崗調到俄羅斯片區擔任負責人，當時華為副總裁，終端公司董事長余承東接管。

“萬飈和余承東是同一批進入華為董事會，在負責終端業務時可謂經驗豐富，也是老余的老搭檔，所以接替老余只是時間問題。”上述人士透露。

不過，在近期的一個行業會議間隙，余承東向騰訊科技給予了否認。

另外值得註意的是，上一次未進董事會的任平，任正非之子在這一次有望成為董事會新成員。

據了解，任平主要負責華為旗下的慧通公司，慧通是華為的服務公司，提供酒店機票和會展等服務支持。除此之外，任平還涉足房地產。

相比孟晚舟，任平基本上不參與華為公司的主營業務，如果此番真的進入董事會，加上孟晚舟順利成為副董事長，不排除任正非有意培養鍛煉子女，以待他日接管華為。

不過，在最終結果沒有公布之前上述調整都存有變數，具體還要看選舉的時間進度，由於華為是非上市公司所以並沒有相關公示，也無從查詢選舉周期。

按照華為內部流程，持股員工先選舉產生持股員工代表，持股員工代表選舉產生董事會。上一次，華為約6.4萬持股員工選舉了51名員工作為選舉代表，歷時半年之久。

解藥：通往全聯接社會

主力業務的增速放緩已是不爭的事實，解鈴換需解鈴人，從運營商業務的轉型入手或許是解決華為發展瓶頸的最好解藥。

當前，全球電信運營商正結合自身優勢，由“投資驅動”轉向“價值驅動”，更加關註最終用戶體驗、服務及為最終用戶提供更大價值。

華為認為，通過提供數字聯接，實現傳統行業的數字化改造和開發雲上的應用並做好大數據分析這三部曲，運營商可實現新增長。對此，華為制定了全聯接的戰略。

對於華為未來的機遇，人工智能驅動異構計算崛起，雲DC從效率向智能演進，行業數字化轉型驅動智能終端聯接數激增，計算發展的新起點已經到來。

圍繞這三部曲，華為先從自身開始轉型。去年華為發布了“全面雲化”戰略，提出全面雲化戰略的核心是從設備、網絡、業務、運營四個方面全面改造ICT基礎網絡。

為此，華為還專門成立了Cloud業務部，與其他三大業務部門並行，鄭葉來成為新任Cloud業務部的總裁，並兼任此前的IT產品線總裁。

華為常務董事徐文偉表示，華為成立Cloud BU是打造數字化華為的關鍵，這也是華為向行業數字化轉型的基礎。未來十年內，這個市場將有15萬億美元的規模。

應該說，Cloud業務未來是面向個人、家庭、企業及政府多個場景，貫穿了目前華為的三大業務。

據了解，今年第一季度，華為創始人任正非74天見了6個省的省委書記，平均每12天任正非就會與一位省委書記見面，並且每到一處就會與當地政府達成戰略合作。目的自然是通過華為提供的雲服務產品幫助政府、當地企業數字化轉型，打造數字城市。

很顯然，在雲業務的作用下，華為正試圖從依靠傳統的出售電信設備賺錢轉向利潤更高、投入更輕的雲服務產業。

從2C的角度而言，對於智能手機，整個行業的利潤都在高端市場，所以未來華為依舊會繼續向高端市場布局，用品質提升產品單價。

對此，負責大中華區業務的總裁朱平透露，華為今年在中國市場進步最快的產品檔位是3000-5000元人民幣，目前市場占比第一。5000元之上依舊是三星和蘋果的天下，而這也是華為未來努力的方向。

據上半年的業績顯示，華為兩款高端產品P10系列及mate 9系列發貨量分別超過600萬部和850萬部。截止今年5月，華為在500美元以上全球高端市場份額大幅增長8.2個百分點。

除此之外，華為手機的互聯網生態正在形成。據騰訊科技從內部了解到，華為手機雲服務收入同比超過100%，全球註冊用戶超過2.8億戶，匯聚了超過27萬開發者。

自2007年推出iPhone智能手機至今，蘋果公司從iOS相關產品中獲得的收入累計已有一萬億美元。市場研究公司App Annie的一份最新報告也顯示，到2020年，移動應用程序市場的規模有望較2015年的700億美元增長1.7倍，增長至1890億美元。可以預見，華為在該市場的收入空間非常巨大。

瓶頸、壓力、變陣......這是任何一個成功企業都要經歷的過程。過去的華為也曾經歷過行業“寒冬”，也曾無畏的走過去。

任正非曾說：“水和空氣是世界上最溫柔的東西，但是一旦在高壓下從一個小孔中噴出來，就可以用於切割鋼板。可見力出一孔，其威力之大。如果華為能堅持'力出一孔，利出一孔'，下一個倒下的就不會是華為。”

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AI加持新品手機挑戰 iPhoneX　華為急欲擺脫薄利多銷窘境

每經記者王晶 每經編輯 劉雪梅

9月黃金旺季過後，手機廠商發布新品的熱情依舊不減。近日，華為、中興、諾基亞等眾多手機廠商陸續發布了新品，其中，華為旗艦Mate10系列搭載了華為首款人工智能手機芯片——麒麟970；中興則推出可折疊的雙面屏手機，即中興天機AXON M；而老牌手機廠商諾基亞攜世界首款蔡司認證的安卓手機Nokia 7回歸大眾的視線，意欲重打“情懷牌”。

眾多新品各有千秋，但以AI作為賣點的Mate10系列一發布就吸睛無數。事實上，目前只有華為和蘋果兩家智能手機廠商可以提供AI功能，而華為也一直希望能在更高端的產品上和蘋果競爭。那麽，華為的麒麟970芯片與蘋果A11芯片有何不同？華為高端手機如何承載人工智能？用戶憑什麽選擇國產或國外品牌？

華為和蘋果卡位AI芯片

根據華為發布會現場介紹，Mate 10、Mate 10 Pro和Mate 10保時捷版的亮點不少——第三代徠卡雙攝、4000mAh電池，基於安卓8.0打造的EMUI 8.0系統以及采用了金屬中框、雙軸3D熱彎曲面玻璃後蓋等等，但三款手機最大的看點無疑是搭載了華為首款人工智能手機芯片——麒麟970。

該芯片采用了TSMC 10nm工藝，在僅僅指甲蓋大小的芯片上，集成了55億個晶體管，其中包含8核CPU、12核GPU、雙ISP以及HiAI移動計算架構，集成NPU（Neural Network Processing Unit神經網絡單元）專用硬件處理單元。

華為宣稱，麒麟970的AI運算能力相比四個Cortex-A73核心有大約25倍性能和50倍能效的優勢，可以大幅提升手機在圖像識別、語音交互、智能拍照等方面的能力。而基於強悍的NPU，華為在今年9月蘋果秋季新品發布會後曾暗諷“蘋果新品令人失望，華為準備了超越以往任何事物的驚喜（華為Mate10）。”

“以100張照片的識別時間為例，Mate10僅僅用5秒鐘完成了任務，iPhone 8 Plus則用了9秒鐘，”華為消費者業務CEO余承東還順道“刺”了一下三星，“而我們需要等等三星Note8，它需要花100秒鐘。”

目前只有華為和蘋果兩家智能手機廠商可以提供AI功能，但與華為不同的是，蘋果A11仿生芯片集成了“神經網絡引擎”，通過機器學習能大幅提升芯片的運算效率。蘋果宣稱，神經網絡引擎已勝任諸多任務，包括更智能的識別人物、地點和物體，為“Face ID”和“動畫表情”等功能提供強大性能。此外，蘋果還計劃將A11的神經網絡引擎擴展到更多蘋果生態，包括無人駕駛、Apple Watch和醫療健康等。

面對蘋果和華為之間爭相開始的移動AI芯片卡位戰，余承東認為這將有助於開啟智慧手機時代，“華為Mate 10通過創造性地集成人工智能專用NPU神經網絡單元，在AI端側人工智能上邁出了開創性的一步。”

手機要盈利必須做高端

除了在芯片上和蘋果一樣卡位AI，華為Mate 10系列在售價方面也直接對標了蘋果和三星的高端手機序列。

事實上，從Mate 7開始，華為Mate系列、P系列的機型價格便持續走高，今年也不例外。加之今年全面屏、雙攝像頭、內存以及其他各種元器件產品的大幅漲價和缺貨等因素，Mate 10系列的售價比Mate 9系列均有上漲。其中，Mate 10 64GB版售價3899元；Mate 10 Pro 128GB版售價5399元；而Mate 10保時捷版的售價高達8999元。有網友戲稱，“以前是沒錢，買華為，現在是沒錢買華為”。

華為的確一直希望能在更高端的產品上和蘋果競爭。《每日經濟新聞》記者註意到，在發布會現場，余承東多次將Mate 10系列與iPhone X進行對標。而過去一年，余承東也曾多次在多個場合直言不諱，希望超越蘋果。

10月20日，華為首次公布了2017年前三季度智能手機的銷售情況，截至今年9月底，華為手機發貨量1.12億臺，發貨同比增長19%，而收入同比增長大於30%。在全球，華為手機的市場份額排名第二，已超過蘋果。

余承東稱，“華為高端機的占比在迅速提升，平均出貨單價也在提升。Mate 8系列全球銷售了700萬部，而Mate9系列全球銷售超過1000萬部。”因此，出現了華為消費者業務收入增長率超過手機發貨量增長率的現象。

總體來看，華為等國產手機廠商仍然長期陷入低利潤怪圈，與其強勢增長的出貨量形成鮮明對比。

據國際調研機構Counterpoint發布的《全球手機利潤份額2017年第二季度》顯示，全球手機利潤總額在今年第二季度同比下降了10%。不過，蘋果依然主導了全球利潤份額的大頭。2017年第二季度，蘋果以9%的出貨量獲得了全行業65%的利潤，國產手機三大品牌——華為、OPPO、vivo只占了利潤份額的4.1%、4%和3%。

顯然，發力中高端市場是改變尷尬現狀的出路。

當談到華為面臨的市場局面時，余承東對《每日經濟新聞》記者表示，手機市場洗牌程度會越來越深，只有很少的中國手機廠商才能生存下來。不過，出貨量已經不是華為追求的方向了，華為現在的目標就是追求高端市場。

而華為方面意識到，與蘋果的差距，主要體現在品牌和生態上的差距。華為的品牌影響力與蘋果相比，還比較弱，品牌崛起還需要一個過程。此外，蘋果的iOS封閉生態有很大優勢，而華為所采用的安卓平臺還需要改進生態的構建。

深圳探索發行住房租賃券；華為投資佛山400億元 打造智慧城市...

靜靜 2017-10-20 10:19

【黑馬園區日報】第 25 期

文  |  靜靜

一

百城動態

深圳：深圳探索發行住房租賃券

深圳市政府最新一期政府公報提出，深圳將全面構建實物保障和貨幣補貼相結合的公共租賃住房供應體系，探索發行“住房租賃券”。允許現有住房按規定改造後出租。允許現有成套住房以原設計的房間為最小單位對外出租，人均租住建築面積不低於6平方米。

蘇州：北航將與蘇州高新區合作建設研究院和學院

北京航空航天大學副校長、中國科學院院士房建成等近日到蘇州高新區就合作的落地項目進行具體商討，雙方商定將合作在高新區共建北航蘇州創新研究院和北鬥絲路學院。據悉，雙方將先期啟動建設北航蘇州創新研究院、北鬥絲路學院，預計在3至5年內基本建成。按照“整體規劃、分步實施、成熟一個、推進一個”方式進行推進。

昆明：奧飛數據擬昆明建雲計算和大數據產業園

10月18日，奧飛數據公告，公司於近日出席昆明市政府舉行的“昆明市與珠三角部分重點企業招商引資項目”集中簽約儀式。公司與昆明呈貢信息產業園區管理委員會簽署了《合作協議》，擬建設雲計算和大數據產業園項目。公司稱，上述協議的簽訂符合公司戰略發展需要，對公司業務發展和市場開拓具有重要意義，對公司未來經營業績將帶來積極影響。

上海：上海臨港20億公司債或核準

中國證監會核準上海臨港向合格投資者公開發行面值總額不超過20億元的公司債券。本次公司債券采用分期發行方式，首期發行自我會核準發行之日起12個月內完成；其余各期債券發行，自我會核準發行之日起24個月內完成。

上海：上海正在籌劃建立自由貿易港

10月19日，上海市代表團在人民大會堂上海廳舉行全團會議，向中外媒體開放。在回答鳳凰衛視記者關於自貿試驗區建設以及籌劃建設自由貿易港相關問題時，韓正表示，自貿區建設，我們走了三步。2013年9月上海自貿區掛牌，我們稱之為1.0版；2015年中央批準深化自貿試驗區方案，這是2.0版；今年5月，中央深改組正式批準全面深化上海自貿試驗區改革開放方案，這是3.0版。

湖南：湘江新區啟動招商引資“一號工程”

湖南湘江新區昨天召開招商工作大會暨開放崛起專題講座，明確把招商引資作為新區的“一號工程”，進一步統一思想、凝聚共識、落實責任、強力招商。

下一階段，湖南湘江新區將重點推進重大招商引資項目首席責任人工作機制、開展世界頂尖企業招商活動、舉辦包括湘江基金小鎮北京專場招商活動在內的9個招商活動、開展軍民融合產業招商活動、組建全國學會新區聯絡處、分門別類跟進一批簽約項目、差別化擬定產業政策等七大舉措，全力推進招商引資進程，激發招商引資活力。

二

百企動態

華為：華為落戶佛山，投資400億元

華為技術有限公司日前與佛山市南海區人民政府簽訂投資額達400億元的“智慧城市及大數據產業合作框架協議”。雙方將就發展佛山市南海區智慧城市建設及大數據產業發展，雲計算物聯網產業進行全方位合作。

華潤置地：華潤置地與浙大網新集團戰略合作

10月18日，華潤置地與浙大網新集團簽署戰略合作。據此，雙方將通過搭建產業聯盟，作為在產業地產、特色小鎮、智慧園區建設的合作平臺，形成雙方在產業地產、信息技術、智能制造、醫療健康、節能環保等領域的綜合合作渠道。

同時，雙方將在產業園區共策共建、特色小鎮聯合開發、智慧園區協同建設、智慧城市與城鎮化建設中業務模塊聯動與互補等方面進行深入合作。

坤鼎集團：坤鼎集團欲轉型園區綜合運營商

坤鼎集團董事長邱明近日表示，公司投資、運營的首個文創類主題產業園區項目——臺銘國際企業花園項目，通過近3年的運營，先後引進京視傳媒、陽光七星媒體集團、榮氏家族龍族集團等龍頭，同時拉動產業鏈相關傳媒、數字技術、科技等60余家企業聚集。

通過該項目的運營，公司進一步轉型為園區定位商和園區綜合運營服務商。據了解，目前坤鼎集團已開始對鄭州、上海及周邊城市進行布局，未來將進一步拓展武漢和成都市場。

中電光谷：中電光谷牽手丹東新區

丹東市新區管委會與國內知名產業園區開發運營商中電光谷聯合控股有限公司簽訂戰略合作框架協議，雙方就科學制定新老區連接帶和配套區的產業定位、產業規劃，以及園區規劃展開合作。據了解，正在規劃中的丹東“智造港”項目是雙方戰略合作的優先合作項目。

陜西省旅遊集團：全國首單項目收益公司債落地延安

10月18日，由陜西省旅遊集團延安文化旅遊產業投資有限公司發行的我國首單項目收益公司債券在上海證券交易所成功掛牌轉讓。公司債券募集資金主要用於陜西省延安聖地河谷文化旅遊產業園區金延安項目建設。

康明斯：康明斯將在武漢投資新建產業園

近日，武漢開發區就康明斯東亞研發中心搬遷、新建產業園、簽訂備忘錄等事項,與康明斯全球集團達成合作意向。康明斯擬在武漢開發區投資新建康明斯產業園，將現有東亞研發中心、康明斯燃油搬遷至產業園一並擴大規模，同時加大對高效率和超低排放發動機、新能源動力、動力總成以及數字化技術等新業務的研發和投入，並整合分布在國內其他地區的呼叫中心、後臺服務中心等。

邦寧集團：邦寧集團電子信息產業園項目落戶馬鞍山

日前，江蘇邦寧集團與馬鞍山軟件園簽署合作協議，馬鞍山邦寧電子信息產業園正式落戶花山區。項目簽約後，江蘇邦寧信息產業有限公司將以分園區物業為載體，負責該園區招商運營、產業孵化等，開展包含招商推廣、招商管理、招商團隊構建、招商政策制定、租賃外包資源整合等在內的招商代理服務，為企業落戶馬鞍山軟件園提供服務，指導企業創業創新，降低創業成本，培育產業集群，積極打造區域內產業創業創新集聚區。

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京東、華為、螞蟻金服、海底撈是怎樣設計股權的？

黑馬會HMH 2017-10-23 11:38

口述丨何德文

來源丨黑馬會HMH（ID：heima_hui）

如何設計公司股權結構、如何保持對公司的控制權、如何有更好的退出機制，一直是困擾創業者的問題。太多創業者因股權戰爭而付出了諸如現金損失、合夥人反目、公司發展受阻等慘重代價。應該說，股權設計對於創業而言至關重要，只有“分好”蛋糕，才能做大”蛋糕”。

本文根據首席股權設計師、七八點公司創始人何德文10月12日在【黑馬創業36招】第27招上講授的《創業股權設計——如何“分好”蛋糕，“做大”蛋糕》整理而成。

課程要點

股權結構設計：公司“蛋糕”分配地圖

控制權制度設計：對保護企業家精神與做大“蛋糕”至關重要

退出機制設計：減少股權戰爭，避免“蛋糕”損失或“蛋糕”清零

1

股權結構設計：

公司“蛋糕”分配地圖

徐小平說過：“創業的基礎其實就是兩個，一個是團隊，一個是股權結構。”如果股權結構不合理，這個公司一定做不成。”由此可見，股權結構設計對於公司來說至關重要。

以滴滴為案例。滴滴最早期的股權結構是443結構，即天使投資人王剛占40%股份，程維和CTO各占30%股份。後來滴滴進行股權調整，在賬面只有100萬美金（600多萬人民幣）的情況下，花了240萬人民幣把這位不太適合的CTO的股份收了回來。滴滴這次股權調整在當時是不是成本巨大？這次股權調整是否劃算？如果沒有這次股權調整，滴滴現在回怎樣？滴滴的天使投資人王剛說，滴滴早期的股權結構並不是一個面向未來的結構，越往後越是一個無法解開的結。如果當時沒把30%的股份收回，滴滴後續在引進人才、資本與資源上將會十分被動。

我們可以看一下現在滴滴的豪華股東團隊：

第一類，經營團隊股東，包括程維、柳青與張博。

第二類，投資方股東，包括著名的DST、高瓴資本與鼎暉投資。

第三類，戰略投資方股東。滴滴應該是國內唯一一家擁有“BAT+蘋果”的超豪華戰略股東公司。

第四類，國家隊股東（政府資源），包括中國投資、中國人壽與中信證券。

如果滴滴當時沒有收回那30%股份，毫無疑問，引進這麽豪華的股東團隊將會非常被動和困難。股權是公司的稀缺戰略資源，股權結構設計就好比公司“蛋糕”的分配地圖，需要提早整體規劃，這樣才能夠：

1、確保具有企業家精神創業者的掌舵人身份；

2、有利於吸引優秀人才；

3、有利於整合資源；

4、不給公司未來融資添堵。

西少爺發生股權戰爭時，公司1%股權值40萬。真功夫發生股權戰爭時，公司1%股權值5000萬。萬科發生股權戰爭時，公司1%股權值20億。公司估值或價值越大，越會放大股東的預期和欲望，也會極大放大股權調整的難度與成本。公司股權未來越值錢的公司，越需要股權設計。公司股權設計越早做，難度越小，成本越小。

2

控制權制度設計：

對保護企業家精神與做大“蛋糕”至關重要

華為的任正非，阿里巴巴的馬雲，蘋果的喬布斯……

這些具有企業家精神的人都是公司掌舵人與靈魂人物。可以說，企業家精神是公司價值創造最大的人力資本。而做好控制權制度設計，確保這些具有企業家精神的創始人的利益和實際控制人地位，這對於做大“蛋糕”至關重要。在萬科股權戰爭中，王石的被動尷尬很大程度上由於對公司失去控制權。王石對萬科失控，有萬科出身的國資背景與現實條件。民營企業做好控制權制度設計，有更大制度設計與制度創新的空間。

企業可以通過兩種方式來設計控制權問題，第一種是股權控制。股權控制很好理解，即創始團隊合計占股超過50%以上。但在實踐中，這種情況一般只在企業早期存在。隨著企業發展，創始團隊的股份勢必會由於人才引進與股權融資被不斷稀釋，創始人在企業上市前夕仍占有超過50%股權並不多見。

那不控股，是否也可以控制公司呢？這就涉及到第二種方式：協議控制。有以下6種協議控制的模式：

1、京東款：京東上市前夕，劉強東的股份只有20%左右，但是他一直掌握著50%多的投票權。因為京東采用了投票權委托的方式實現公司管理控制權，有些後期進入的投資方將投票權委托給了劉強東行使。

2、 視源款：一致行動人協議。視源股份是廣州的一個高科技企業，早期的五個創始股東為了避免失去對公司的控制簽了一致行動人協議。一致行動人協議的核心是，一致行動人約定在公司股東會、董事會等重大決策事項上，大家保持一致意見。如果內部意見協商達不成一致意見時，以指定的一位股東意見為準。

3、螞蟻金服款：持股平臺（有限合夥）。持股平臺又分有限合夥與有限責任公司的模式。螞蟻金服的經營團隊都是通過兩個有限合夥企業股東(杭州君瀚與杭州君澳)間接持有公司股份，有限合夥的決策權主要集中在普通合夥人(GP)手里，而這兩個有限合夥企業的普通合夥人(GP)均指向同一家公司杭州雲柏，而杭州雲柏背後的唯一股東是馬雲。馬雲給團隊分享了大量的利益，但並不會去分享公司的控制權。

4、海底撈款：持股平臺（有限公司）。法人股東簡陽市靜遠投資有限公司持有海底撈50%股份，而在靜遠投資的背後，海底撈的實際控制人張勇夫妻倆持有超過2/3(68%，絕對控股)的股份，實際上實現了100%控制靜遠投資在公司層面的投票權。

5、華為款：虛擬受限款。虛擬受限款，顧名思義，一方面是虛擬股票，另一方面是有權利限制的股票。對於持有虛擬受限股的股東而言，通常（1）股份沒有辦理工商登記；（2）只有分紅權，沒有投票權；（3）分紅權有期限限制，離職即中止，更不能傳承。因此可以放大創始人的投票權與控制權。但虛擬首席股有適用的前提條件：1、不能有非法集資的政策風險；2、公司業績要保持比較高速成長；3、公司財務報表在股東層面要相對公開透明。

6、百度款：AB股計劃。AB股計劃即把公司的股票分為A類和B類兩種股票， A類股票通常由外部股東持有，1股對應1個投票權；而B類股票主要由公司經營團隊持有，1股對應多個投票權。百度就采用了這種制度。但AB股計劃不被中國A股市場接受，也不被香港資本市場接受。

以上6種方式是常見的協議控制的具體操作手法，創始人可以根據企業自身情況、股東結構、創始團隊的信任關系、股東利益分配等多方面的綜合考慮，采用以上一種甚至交叉使用從而達到核心創始人對企業的實際控制權。

3

退出機制設計：

創業維艱，做“蛋糕”不易

避免股權戰爭導致“蛋糕”損失或清零

做好退出機制設計，能夠避免股權戰爭，減少“蛋糕”損失或清零。這里舉幾個常見的股權糾紛：

1、員工股權糾紛。原阿里員工馮大輝在丁香園工作七年，離職後的期權處理引發了雙方的巨大爭議。主要爭議集中在，已經成熟並行權的股票期權，公司能不能回購?

2、合夥人股權糾紛。西少爺3名創始合夥人的股權比為40%:30%:30%，後投資方有意向以4000萬估值投資該公司。在投資方進入之前，經營團隊內部不和，其中一名創始合夥人退出。但是，在退出合夥人股權的回購價格上，雙方分歧很大。繼續留守的大股東提出按照“27萬現金補償+保留2%股權”處理，但離職合夥人股東要求按照4000萬估值，自己至少應該拿走1000萬。

3、配偶股權糾紛。創業合夥人的配偶是背後最大的隱形創業合夥人，因此如果發生離婚問題，勢必產生不少股權上的糾紛。土豆創始人王微就因為配偶股權糾紛，損失了不少金錢，更是影響了土豆的最佳上市時機，導致創投圈後來專門設計了個“土豆條款”，簡單粗暴地要求創業者配偶放棄就企業股權主張任何權利。

這些股權上的糾紛就是在提醒大家：股權分配，既要有進入機制，也要有退出機制。核心包括這幾個方面：

第一，要約定股權的分期成熟機制。對於早期啟動資金並不大的經營團隊而言，每個人的貢獻不僅包括他早期貨幣出資的貢獻，更包括未來人力投資的貢獻。而人力投資是一個長期的過程，因此需要約定分期兌現的機制。一般而言，有四種常見的分期成熟模式：

1、每年成熟25%

2、滿2年成熟50%，第3年成熟25%，第4年成熟25%

3、第1年成熟10%，第2年20%，第3年30%，第4年40%

4、第1年成熟20%，剩余股權在3年內每月成熟1/48

第二，要約定股票回購的範圍。股票是否必須回購，並沒有明確的法律規定，因此屬於商業交易的條款，可以通過協議來解決。對於員工已經成熟且行權的期權，按照互聯網公司慣常的做法，一是期權分四年成熟，對於未成熟期權員工不享有股東權益；二是如果員工離職，未成熟的期權自動中止，對於已經成熟期權員工必須在約定期限內決定是否行權，未按約定行權(包括已經成熟但選擇放棄行權)的期權也自動中止。此外，如果員工與公司事先自願約定股權回購，按照協議約定處理，回購價格要相對合理。

第三，要約定好回購的價格。對於回購的價格，有三種方式可以參考：

1、原始購股價格的溢價。原始出資，加上不低於銀行利息的投資回報，從公平合理的角度而言，回購價格至少不能低於這個價格。

2、參照公司凈資產。對於重資產公司，可以參照公司凈資產來約定回購價格。因為一些公司創業啟動資金很少，如果完全按照原始出資，很有可能相差幾十倍，甚至幾百倍。所以重資產公司，可以參照公司凈資產。

3、公司最新融資估值的折扣價。對於輕資產類的互聯網公司，很顯然參照公司凈資產來確定回購價格不適合，這時可以參照公司最新融資估值的折扣價。為何要打折扣？因為如果完全按照公司融資估值去回購，會遇到以下問題：第一，估值不代表公司當下的真實價值，常有很大的溢價；第二，如果完全按照融資估值回購，公司會有很大的現金流壓力；第三，不利於企業文化的建設，會變相鼓勵大家短期變現。

最後總結一下今天講的內容，公司在進行股權設計時為何要分好蛋糕、做大蛋糕：

第一，分好“蛋糕”，有利於保障企業家控制權、吸引人才、股權融資與整合資源。

第二，分好“蛋糕”的話，可以避免股權戰爭，減少“蛋糕”損失或清零。

第三，分好“蛋糕”，才能做大“蛋糕”！

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我國首個可彎曲折疊屏實現量產 已交付華為小米等手機廠商

每經記者 張斯 實習記者 王星平 每經實習編輯 梁秋月

在5月成功點亮第一片柔性AMOLED高分辨率顯示屏後，時隔不到半年，今日，BOE（京東方）宣布位於成都的第6代柔性AMOLED生產線提前量產。

BOE（京東方）成都第6代柔性AMOLED生產線是中國首條全柔性AMOLED生產線，也是全球第二條已量產的第6代柔性AMOLED生產線。該生產線應用全球最先進的蒸鍍工藝，並采用柔性封裝技術，可實現顯示屏幕彎曲和折疊。

作為新型顯示發展方向之一，AMOLED在高端智能手機及可穿戴設備等智能終端市場的應用前景廣闊。據IHS Markit數據顯示，2017年第四季度AMOLED智能手機面板出貨量將達到1.48億片，同比增長44.8%。2018年AMOLED智能手機面板的需求增長顯著，預計將達5.73億片，同比增長33.1%。

《每日經濟新聞》記者從BOE（京東方）了解到，BOE（京東方）成都第6代柔性AMOLED生產線主要生產應用於移動終端產品及新型可穿戴智能設備等領域的顯示產品，在此次客戶交付活動上，BOE（京東方）向華為、OPPO、vivo、小米、中興、努比亞等十余家客戶交付了AMOLED柔性顯示屏，為應用端創新提供了更多可能。

華為加速數字化轉型 在全球已建成並運營14個OpenLab

每經記者 王晶 每經編輯 魏文藝

根據IDC預測顯示，到2018年，對於67%的全球2000強企業來說，數字化轉型將是關鍵策略，全球1/3行業領導者將被全面執行數字化轉型戰略的競爭對手顛覆。

事實上，身處海量信息時代，企業數字化轉型早已跨越了“要不要”，轉而進入了“如何做”階段。幾乎所有行業都在尋求借助新ICT技術重構用戶體驗、商業流程、產品與服務以及商業模式，進而實現轉型、創新、增長。

不過，各個行業在轉型過程中的需求千差萬別，每一個行業都有大量的個性化需求，甚至同一個行業每個客戶的需求也是個性化的。在這種情況下，如何讓最終用戶需求在ICT基礎設施上得到滿足？如何讓客戶提高效率等一系列問題考驗著ICT提供商的能力。

作為一名聚焦在ICT基礎架構的平臺提供商，華為顯然已經意識到了這一點。在華為看來，未來ICT將會是一個開放、多樣、共贏的生態圈，每個企業，無論大小，只要有獨特價值和貢獻，就可以在利益共同體中有自己的一席之地，共同催生出一個英雄輩出的大聯盟時代。基於此，一個為數字化轉型提供創新解決方案的孵化器——華為OpenLab應運而生。

事實上，通過OpenLab，可以滿足合作夥伴開發訴求、解決行業客戶的業務痛點。例如行業客戶眼中的方案不成熟、上線周期長、交付保障弱、場景體驗差等問題，缺乏端到端可交付的行業解決方案。同時還可以建設區域的創新中心、合作夥伴發展中心、解決方案開發中心以及行業體驗中心。

目前，華為已經在蘇州、慕尼黑、墨西哥城、新加坡、迪拜以及馬來西亞等地建立並運營了14個OpenLab，在智慧城市、金融、交通、能源電力、制造業、媒資等領域，與全球400多家合作夥伴進行技術與解決方案的聯合開發並聯合上市。

據華為南太地區部首席戰略營銷官林誌雄介紹，“每個OpenLab都是根據當地市場需求以及人才和技術優勢來構建的，華為關註與優秀的本地企業合作，將他們的能力整合到華為的全球價值鏈並推廣到全球，提升本地ICT產業競爭力。”當談到未來，林誌雄表示，到2019年底，OpenLab的總數將增加到20家。在這三年期間，華為將在全球投入近千人，共計投入2億美元。