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主要從事內地預付卡嘅中國創新支付（8083），好多人都唔係好為意呢間公司。不過，噚日開始，呢家公司嘅知名度應該大增，因為創新支付搵到夏斌（圖）做首席經濟顧問。 夏斌唔使多介紹，佢係內地著名經濟學同金融專家，現任國務院參事、人民銀行貨幣政策委員會委員、國務院研究所所長，專門研究宏觀經濟政策、貨幣政策、金融監管，同埋中國資本市場發展。 公佈冇提到夏斌嘅顧問酬金，只係話相信佢會為創新支付嘅業務方向同策略，帶嚟正面貢獻。究竟點解夏斌會出任創新支付顧問？呢個暫時係個謎，但有夏斌坐鎮，相信創新支付嚟緊應有啲作為。 |
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http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100268386&time=2011-06-11&cl=115&page=all
在股权分置改革（下称股改）正式运行六年之后，一批已经退市或处于退市边缘的公司幽灵再现，抢搭股改末班车，完成起死回生的转折。更有为数众多的企业，因为不达IPO标准或违反有关宏观调控政策，正瞄准这类壳资源，希望借股改规避一切现行政策限制，后门上市。
6月7日，S*ST北亚（600705.SH）发布公告，公布股改和重大资产重组方案，借中航集团下属的金融控股平台中航投资重组上市。S*ST北亚已经连续四年没有任何主营业务、停牌多年。
5月12日，SST集琦（000750.SZ）在停牌两年后，也宣布重大资产置换，以新增股份吸收合并国海证券有限责任公司（下称国海证券），并获得证监会有条件核准。后者经营状况比当年同样借股改后门上市的太平洋证券稍好，但也属难以达到IPO上市标准的三流券商。
这样的例子不胜枚举。今年以来，S*ST圣方（000620.SZ）、S*ST兰光（000981.SZ）、ST东源（000656.SZ）、 S*ST鑫安(000719.SZ)、S*ST万鸿（600681.SH）等五家已达退市条件的公司，因股权分置改革方案被监管部门核准，启动了重大资产 重组。其中，有三家公司被注入房地产资产。没错，这是2009年底以来就三令五申严禁上市、再融资的敏感板块。
借壳上市本来已经是后门上市。允许这些垃圾股公司“破例”装入各类资产、完成股改和重组，不仅与此前发审部门制定的上市规则出现“冲突”，也和证监会宣称借壳上市应向IPO标准趋同的做法相悖。
“这种一再破例，给市场什么信号？为什么要践踏市场规则，置于‘三公’原则于何地？”一位资本市场资深研究人士表示。
截至2011年5月底，所有上市公司中，仍有15家公司正在进行股权分置改革，意图搭上股权分置改革的“末班车”。 其中同样不乏S*ST天海（600751.SH）、S*ST光明（000587.SZ）、S*ST聚友（000693.SZ）等多年濒于退市边缘的“幸运者”，现在又面临一次复活的机遇。
“这种已经完全失去上市资格的公司，为什么还非要股权分置改革，并要给它们开重组的后门？”中国社科院证券研究所研究员尹中立说。
北亚复活
6月7日，S*ST北亚发布公告，公布股权分置改革和重大资产重组方案。S*ST北亚复活了！
S*ST北亚原属于铁道部下属企业，生产“中华之星”动车组，本来背靠铁道部的订单轻松分享垄断的收益。接近S*ST北亚的知情人士透 露，2003年铁道部部长易人，原排名第四的副部长刘志军出人意料地接任，遂撤回了给S*ST北亚的订单。S*ST北亚从此走上房地产开发、资金拆借、多 元化投资等歧途。最终，S*ST北亚的董事长刘贵亭因多项罪名锒铛入狱，S*ST北亚也风雨飘摇。
2007年5月25日，三年连续亏损的S*ST北亚股票在上交所暂停上市，并于2008年2月启动破产重整程序至2010年12月27日正式结束。四年来，北亚集团没有主营业务，一直处于停牌状态。
但是，根据最近公布的方案，S*ST北亚将以资产置换及发行股份的方式购买中航工业下属的中航投资股权。评估确认的中航投资100％的股权价值为664839.98万元。发行价格最终确定为7.72元/股。预计发行股数为77782.81万股。
在此次中航工业集团入主之前，北亚集团曾于2008年11月18日、2009年1月13日两次召开股东会审议重组及股改方案，但均无果而终。
公告显示，北亚集团此次股改方案由资本公积全体转增、中航工业向北亚赠予中航投资的股权资产以及北亚集团以资本公积金向全体流通股股东定向转增 股本三个步骤组成。其中全体转增为每10股转增8股，向流通股东转增比例为每10股转增13股。股改方案尚未得到股东大会表决。
中航工业集团旗下的中航投资系内部金融资产整合的产物，下辖证券公司、期货公司、财务公司、租赁公司等多家金融机构，并参股中航工业集团内部产 业公司。如果此次重组完成，北亚集团的主营业务被定义为“证券、租赁、期货、财务公司等金融业务和财务性实业股权投资”，一家综合型金融控股平台上市公司 雏形显现。
但目前上市公司中，惟有中国平安以保险业务起家，在经营多年后方形成事实上的金融控股平台公司，此前从未出现过金融控股平台公司直接上市。“金 融控股平台公司风险太大，在世界各国的金融监管体系中都还是一个难题。对金融控股平台公司的监管，央行目前仍处于研究当中。”一位接近监管部门的知情人士 表示。
地产破例
5家ST公司居然顺利拿到了和房地产企业重组的证监会批文！
这5家公司分别为：S*ST圣方、S*ST万鸿、S*ST兰光、ST华源和ST东源。“这直接挑战了房地产调控的底线。”中国社会科学院金融研 究所研究员尹中立表示。根据2010年4月17日下发的《国务院关于坚决遏制部分城市房价过快上涨的通知》，对存在土地闲置及炒房行为的房地产开发企业， 商业银行不得发放新的贷款、证监部门暂停批准其上市、再融资及重大资产重组。
业内议论纷纷。5月27日，证监会有关部门负责人解释说，这些都是在限制令出台前已经受理的房地产类并购重组申请，去年8月份以来证监会没有受 理新的房地产企业重组申请。少数公司的核准，并不意味着当前房地产类并购重组政策发生了变化，目前房地产企业并购重组仍处于暂缓状态。但据WIND统 计，2010年4月房地产调控出台之前，沪深两市共有14家ST公司披露了涉及房地产资产的借壳重组案。
一位房地产行业资深人士表示，从2008年下半年开始，地产企业IPO政策进一步收紧，A股上市的地产企业已经很难再融资，H股上市房企回归A 股也频频受阻。2009年以来，能够在A股上市的地产企业都是在打“擦边球”，比如以工业地产为“卖点”的华夏幸福基业（600340.SH，借壳ST国 祥），号称主业为水泥、材料获得上市的金隅股份（601992.SH）。
在这样的背景下，惟独股权分置改革能够成为地产企业后门上市的法宝。2011年以来，新华联置地、金科集团、宁波银亿控股等房地产公司各显神通。
2011年4月15日，S*ST圣方宣布和新华联控股有限公司的重大重组获得证监会的核准。根据方案，S*ST圣方将向新华联控股旗下房地产子公司新华联置地全体股东发行股票，用以购买新华联置地100％资产。
S*ST圣方由于连续亏损，于2006年4月被停止交易，并被公司注册所在地黑龙江牡丹江市法院裁决进行破产程序，后与原债权人达成债务谅解。在之后长达5年的时间里，S*ST圣方没有任何实际业务，完全依靠政府补贴，并于2007年5月复牌。
2006年6月，S*ST圣方曾得到首钢控股的垂青。首钢控股通过拍卖获得圣方28％的股权，成为第一大股东。在之后长达3年的时间内，首钢注入资产的意图因种种原因未能如愿，并在2009年8月将所持股权转让给新华联控股。
与S*ST圣方如出一辙，2011年5月27日，ST东源（000656.SZ）增发股份购买金科集团的重大资产重组也获证监会核准。ST东源2004、2005年连续2年亏损，2006年5月9日被深交所实行退市风险警示特别处理，近7年来一直没有明晰的主业。
正是这些早已不符合上市规定的幽灵公司，以股改之名，又堂而皇之地包装上市了。
以股改之名
始于2005年4月的股改，至今已经运转了六年时间，带给资本市场的是非功过尚待时间的检验。回头看来，股改在向当时的流通股东支付了数千亿元 的对价之后，指数经历了“过山车”式的轮回，当时的那批流通股股东得以胜利出逃。然而，如果去除新股因素，上证指数在短暂的风光之后，已经重新回到了股改 前的原点。
与此同时，“谁都知道，此类重组后面埋伏了太多的内幕交易，太多的利益。”一位证券业律师称。
2007年12月28日，在券商界籍籍无名的太平洋证券通过参与ST云大股权分置改革、重大资产重组而在上交所挂牌，引来业内极大争议。但此后，如前所述，类似行为此起彼伏，甚至做得更为极致。
以股改之名借壳上市规避各类监管政策，显然存在严重缺陷和漏洞。即使按照正常的借壳上市程序，壳资源公司与注入资产方除了要完成大量的财务工作，还需要获得股东大会、监管层的审批。更何况，全球资本市场在借壳上市的监管上都已经趋严。
根据2004年3月底港交所修订的《上市规则》，香港无论是上市公司或非上市公司的注资行动，只要在资产、代价、盈利、收益、股本比率上任何一 项达到100％，即被视为重大收购，如果在之后两年之内公司的控制权易手，则必须按公司IPO上市的程序披露并审批。所谓控制权，港交所则界定为因收购资 产而令卖方取得行使或者控制行使超过30%的投票权。
“重大收购往往会被监管机构倾向于认定为反收购，披露信息要求向IPO看齐。”一位香港资本市场资深人士表示。
在这样的环境下，中国证监会也早就宣布，借壳上市的标准要向IPO看齐。然而，一旦带上了股改的帽子，参与重组的双方均可利用支付股改对价的模式解决价格问题。而为了保证股权分置改革“百分之百成功”，监管层的审批会大放绿灯。
与此同时，大部分垃圾股的资产重组都伴随着二级市场股价的大幅度上涨，参与借壳上市和资产重组的内幕人员，包括各级官员、企业领导和参与策划的中介人员，利用这些内幕消息大发横财，有些情况下，正是这样的利益驱动才让有关人员积极推动这些交易的成功。
虽然中国的法律对内幕交易及操纵市场价格的行为明确规定为违法犯罪行为，但这些犯罪行为十分隐蔽，查处成本很高，取证困难，难以起到警示市场的作用。
监管部门并非不清楚借壳重组的积弊，也有不少有识之士一再大声疾呼要严格股票市场的退市制度，但不断出现的“死而复生”的案例，让中国的资本市场笼罩在无尽的雾霭中。
财新《新世纪》实习记者郝小兵对此文亦有贡献
http://www.yicai.com/news/2011/06/870074.html
编者按：
近年来，无论是资本市场还是实业领域，海航系都异常活跃，惹人注目。短短十多年的时间，海航集团已经从一家地方企业，成长为产业界不容小觑的大鳄， 产业覆盖航空、物流、金融、旅游、置业、商场、机场管理等，资产规模超过2000亿元，也因此进入了《第一财经日报》的研究视野。我们在和海航的同业者、 投行人士、学者等交流时，他们最常用的一个词是，“看不懂”。随着我们的采访及研究的深入，也越来越深切体会到这个公司样本的复杂性。
围绕海航扩张，我们关注的话题包括海航快速扩张的驱动力何在，是内涵式扩张还是在豪赌资产升值?在一笔笔令人咋舌的大收购背后，钱从哪来?如何控制 由此衍生的资金链风险?频繁收购背后的整合效果如何?它的资本运作特点是什么?是如何与各个地方政府的利益诉求捆绑的?有没有被其他企业复制借鉴的可能， 抑或存在的风险及漏洞……
就某种程度而言，海航代表了中国企业的一种发展模式，这种模式最明显的特征是：在经济前景看好、资产不断升值的预期下，以企业的快速膨胀来撬动资 金，又以新的资金来猎取资产，循环往复，企业规模不断扩张，品类不断扩张。这种企业，最脆弱的环节应该在资金链的管理上，一旦经济陷入另一个周期，企业将 面临可能决定生死存亡的考验。
尽管三位记者资料收集及采访耗时一个多月，仍难免有疏漏之处。这组报道旨在以海航集团为样本，抛砖引玉，让更多的人关注、研究这类企业的发展路径。
谁是海航的“现金奶牛”?
是2000多亿元的银行综合授信?还是三年间发行的16个信托产品?抑或是频繁发行的公司债?
陈姗姗 冀亮
海航集团的员工，一年中总会收到一两封这样的邮件，邮件的开头是：“为了充分利用集团内部金融平台优势，让广大员工充分分享集团发展成果，经决策层领导批准，决定在集团内部发行XX信托计划。”
2009年，大新华物流的员工小赵，就曾收到关于集团向员工内部发行“广州中央海航酒店集合资金信托计划”的邮件，邮件写道：2009年12月15日至12月23日为募集期，有意向的员工可以持本人委托资金的交款单到公司计财部经办人处办理手续。
这样的员工信托对于海航的员工来说已经并不陌生，动辄10%以上的预期年收益率也被员工们看做在海航工作的福利之一。小赵说，往年的员工信托到期后，参与募资的员工一般都拿到了此前的预期收益率。
此次发行信托的受托人渤海信托，也是海航集团旗下的子公司。这意味着，海航已经可以在集团封闭的产业和金融链条内，利用信托财务杠杆，完成一个个项目的融资和运作。
“贷款—负债—扩张—再贷款。”这曾是海航成立初期的扩张路径，而如今，产业金融化的渠道已远超当初，一方面是高成本的短期融资，另一方面是快速地将产业推向证券市场，海航正在力图借助更广泛的资本平台来来撬动更庞大的产业链，将各种融资途径运用到极致。
信托融资：如何保证高回报
梳理海航扩张的资金来源，信托融资是近几年来重要的手段之一。除了海航自己的信托公司渤海信托，天津信托、吉林信托、百瑞信托、西部信托等外部信托公司都曾作为受托人，发行过多个信托计划，用于海航系的项目运营或对外并购。
去年9月，海航商业收购家得利超市，就采取了发行“中信·聚信汇金之海航商业幸福民生一期集合资金信托计划”的方式，发行规模6亿元，预期年收益率为10%~11%。
记者查阅近两年与海航有关的信托产品发现，大部分信托产品都是用于建设或者扩建酒店项目、收购新的资产或地产项目，或者对海航系下重点公司进行增资，而信托产品的收益率也大多在8%以上，海航系下已经拥有的土地和上市公司股权，则被作为质押对象。
2009年到2011年，记者能够在公开资料中查到的海航对外发行的信托计划就多达16个，募集资金的规模超过60亿元。
值得注意的是，与银行贷款相比，发行预期收益率更高的信托产品需要付出更高的融资成本，因此，信托融资一般是在信贷紧缩的情况下，才比较容易获得企业的青睐，如果能够获得足够多的直接融资或银行贷款，发行信托并不会是企业的首选。
不过，记者查阅海南航空公开发行50亿公司债券的募集说明书时也发现，截至2010年末，海航集团共获得银行综合授信2092亿元，其中已使用1096亿元，尚未使用的授信额度还有996亿元。
当《第一财经日报》记者询问海航集团旗下多家子公司高管“是否能够保证高收益率时”，多位高管笑称：“海航旗下有那么多资产，如果达不到，卖块地或者卖个机场就行了。”
上市公司：关联交易的秘密
当然，对海航来说，成本更低的融资渠道还是通过股票市场的直接融资。收购、整合，再推动有条件的企业上市或者将资产注入现有上市公司，也是海航快速扩张的惯用路径。
目前，海航集团旗下已经有8家上市公司。
不过，从目前海航旗下上市公司的经营境况和业绩增长情况看，海航并不能通过上市公司本身赚取的利润获得大量的扩张所需资金。
记者查阅海航集团8家上市公司2008年到2010年的年报发现，除了年景较好的2010年，旗下的上市公司大多能够取得盈利，但净利润最高的海南航空也只有30亿，大部分公司盈利只有几千万。在2008年和2009年，很多公司都是亏损。
上市公司对于海航集团的作用，并不仅仅在于能够获得直接融资，而是肩负着更多资本运作重要责任。
2007年底，海航集团向海南航空转让了渤海信托39.14%的股权，转让金额为8.29亿元，这对海航集团当年的盈利有很大的帮助，当年集团的净利润为5.27亿元。
2008年底，海南航空又从海航集团收购燕京饭店45%股权和科航投资95%股权，两笔转让金额共计23.47亿元，海航集团因此确认投资收益14.71亿元，从而使集团原本亏损的2008年业绩转为盈利9699万元。
海航集团因为上述股权转让获得的投资收益保持盈利，从而得以满足发行公司债的要求(公司债发行人最近三年平均净利润足以支付企业债券一年利息)，分别在2008年底和2009年底发行了总计28亿元的公司债。
金融平台：产融结合的“推手”
海航集团旗下一家子公司的内部高层还对记者透露，集团鼓励下属各公司通过各种途径融资，以及创新融资方式。“公司的财务总监并不一定需要是财务专业的，但人必须灵活，而融资能力也是对财务总监的重要考核项目之一。”
随着资本运作和各种财务杠杆运用的越来越娴熟，海航集团发现，如果拥有自己的信托、投资公司甚至银行，不仅可以在设计更多证券化产品时更加便捷并且降低成本，同时还可以成为“开源”的又一途径。
于是，海航开始在金融板块加速拓展。最初，其选择的领域是与航空相关的保险和租赁公司。
在2009年6月8日海航集团与天津市政府共同出资筹建天津航空的揭牌仪式上，海航集团董事长陈峰明确表示，围绕主业发展的金融服务业，成为海航的三大支柱产业之一。
到2011年，海航集团的版图下，已经悄然增加了一个新的板块——海航资本，旗下囊括信托业、租赁业、保险业、基金业、银行业、期货业和证券业等近30家成员公司，自有报表资产已达到645.57亿元，管理资产934.03亿元。
“以前主要是在做客流，现在则是增加了物流和资金流。”海航资本一位内部高层告诉本报记者。
此外，海航资本旗下公司还作为投资方之一，与旗下各板块的多家公司共同参股海航新投资或者收购的公司，甚至被海航注入收购来的上市公司壳资源。
今年5月，海航资本控股的渤海租赁实现了借壳上市，成为首家A股上市的租赁公司。
(本报实习记者 裘一娜 刘晓景 对此文亦有贡献)
商业：瞄准区域次优品牌轻整合重资本运作
乐琰
“我们这次在湖南收购的超市是‘润多家’，还是……”海航集团董事长陈峰一时语塞。身边的工作人员赶紧低声纠正，“是家润多。”
这是海航商业宣布收购区域品牌超市家润多举行的新闻发布会上的场景，这个原本可以一笑而过的细节，折射出由于海航商业近年来收购之频繁，以至于让董事长一时都难以记住被收购项目的名字。
海航商业通过一系列资本运作，目前已拥有了13家成员公司。去年下半年，海航商业以9亿元价格拿下上海第四大超市家得利，这家曾被资本运作过数次的区域零售企业被海航商业寄予厚望。不过海航商业并未就此满足，近期又收购乐万家、家润多超市。
仔细研究后可发现，海航商业收购超市有共同特点——区域零售商中排名靠前，但并非第一。
“家得利是上海第四大超市，前三位是联华、华联和农工商。联华和华联合并后有4000多家门店，海航要吃下它们是很难的，故而选择了家得利。”时富金融消费类分析师廉波指出。
湖南当地零售业者指出，家润多(后更名为“友阿股份”，002277.SZ)上市公司确实在湖南算得上零售商一霸，但数年前就已经售出了80%股权的家润多超市并非十分强势，海航收购前，家润多超市开店速度减慢。
海航商业的“次优收购战术”是有其道理的，这样可获得较为便宜的价格或增加收购可能性。
尽管海航商业一直没有透露其此次收购家润多超市80%股权的具体价格，但记者从参与谈判者处获悉，海航商业收购家润多超市是一笔十分划算的交易。
“收购之后，海航商业的整合力度并不大，被收购企业还是维持原来的运作和计划，海航商业的整合只是体现在将架构重新梳理成海航模式，并在薪酬上重新 调整。”知情者透露，以家得利为例，海航商业将家得利原架构重新搭建，比如将几个部门合并成一个部门，包括将拓展部、对外协调部和招商部合并成一大部门 等，旨在减少细分部门。此外，全员薪水上调了20%～30%。
海航商业派驻到家得利的高层并不会太多干涉具体运作，分管家得利的海航商业副总裁柏彦大约有50%时间都在全国各地穿梭，奔波于各个地区的区域零售商之间斡旋谈判。
“柏彦的奔波不是仅仅无限量去收购，而是有计划和有选择地将各个区域较为领先的零售业纳入麾下，免去自己一家家开店的烦恼，随后考虑将资产装进家得利这个统一的超市连锁商业板块，以家得利去单独上市。”上述知情者透露。
海航集团官方资料显示，目前海航商业资产规模108亿元，年收入80亿元，门店总数328家，营业面积90万平方米，从业人员1.5万人，其设想是希望在2011年实现经营规模收入302亿元，门店数量500家，营业面积逾150万平方米。
“海航商业的资本运作方式有其优势，比如快速占领未涉足市场，与海航集团的其他板块联动。可这么庞大规模的收购会引发资金链压力，总是依靠发债或次 优收购不是长久之计。零售业的整合很关键，假如收购后企业仍各自为政，仅仅是硬性捆绑在一起上市，今后的整体运作会出现问题。”廉波认为。
物流：大新华物流“超音速”收购_成就“小中海”称号
陈姗姗 裘一娜
与海航集团的其他产业相比，物流板块算是进入比较晚的“小兄弟”，但却是拓展最快的领域之一。从2009年大新华物流集团正式挂牌成立，到现在短短 两年多的时间，大新华物流旗下，已经拥有了超过485亿的总资产，截至2010年底的物流收入213亿元，业务板块囊括造船、海运、码头、空运、地面物流 等全方位的产业链。
收购，是海航迅速扩张其物流版图的重要途径。打开大新华物流的业务板块说明书，主要的集装箱运输企业、修造船企业以及部分快递和物流企业，均是通过收购而来。
“超音速”式的收购，使大新华物流很快有了“小中海”的称号，而与中海、中远等传统航运企业不同的是，年龄不大的大新华物流，已经把母公司海航集团所谙熟的资本运作运用到了极致。
青睐“困难户”
2010年上半年，民营快递企业天天快递正式改姓“海航”，成为海航集团旗下第一家快递公司。
当时，交易双方并没有公布收购额度和所占股比，不过，参与交易的知情人士对本报记者透露，天天快递是通过原来的资产打包评估与海航合资，占据新成立的海航天天快递有限公司40%的股权，而海航则以8000万的现金出资，控股海航天天60%的股权。
出资8000万元就控股天天快递，对海航来说是一个“划得来”的买卖。因为天天快递当时的规模网络已经在国内快递业中排名前列，拥有客户25万余 家，在全国1200多个城市的3000多个网点有超过2万名从业人员，以及超过6000辆各种快件提送车、干线车辆，近400条主干线班车运输线路。只是 由于当时公司的资金链出现问题，才急于寻求外部资金支持。
收购天天快递，是海航进入物流业选择收购对象的一个标准样本，即以尽量低的成本，获得经营处境困难的资产，并占据控制地位。
事实上，早在大新华物流集团还没有成立的2007年，海航已经开始在航运物流领域布局。当年6月，天津市属的国有集装箱航运企业SST天海 (600751.SH)发布公告称，其母公司天海集团拟受让扬子江物流29.98%国有股权，收购价格约1.6亿元。而扬子江物流的控股股东，正是海航集 团旗下的海口美兰国际机场有限责任公司。
值得注意的是，记者查阅SST天海当时的股权转让公告就发现，对于天海原母公司天海集团对天海存在的应付账款66202.65万元，扬子江物流愿意 承担，代价是无偿获得塘沽区东沽东盐路9号的176286.13平方米出让地。而在当时，天津在国家所定位的战略地位中，远没有现在重要，土地的价值，自 然也没有现在值钱。
到2009年3月大新华物流集团正式宣告挂牌成立时，公司囊括了海运、航空货运、地面物流、码头等企业实体。
“同门”间的订单输送
在大新华物流集团正式挂牌后，海航在物流领域的收购更是愈演愈烈，并开始向上游制造业和高端领域拓展，同时也开始通过更多的渠道来筹集资金。
2009年7月，大新华物流宣布以32亿“订单加现金”的方式收购金海湾船业(收购后更名为金海重工)50%的股权，之后又悄然增持20%的股权从而实现了绝对控股。
据记者了解，当时，大新华物流大手笔地向金海重工一举订下30条船。
按照业界的惯例，30条船和相应的支付款会分期在未来的几年内陆续交付，但直到现在，航运市场的需求依然不算旺盛，因此，“航运新秀”海航能否按时履行订单，也一直是业界所关注的。
“最近我们接收的船只都是由金海重工制造的，已经交付了四条，本月还有六条准备交付。”大新华物流旗下专门从事干散货运输的大新华轮船内部管理层对本报记者透露，“现在逢低吸纳，就有未来逢高抛出的可能。”
事实上，希望进行“低买高卖”的反周期运作，也是海航在金融危机时期大举进军物流业的重要动力。
在资产规模迅速壮大的同时，大新华物流的负债率一度也在攀升，注册资金从挂牌时的10亿元增加了一倍。而现在，在市场依然低迷的情况下，大新华轮 船、大新华烟台、天津海运等子公司的盈利状况仍不是很好，因此，如何降低海航集团的“输血量”，提高大新华物流各业务自我造血功能，成为当务之急。
为了加快转移资金压力，海航集团再度复制了航空板块的融资租赁模式，自行出资嵌入了融资租赁公司的环节。
去年9月，大新华物流与海航集团参股、国开行控股的国银金融租赁签署了12亿美元的船舶租赁协议，双方的合作方式主要就是国银金融租赁从金海重工购 买船只，然后转租给大新华物流。通过这种方式，大新华物流既为金海重工增加了销售收入，也为其航运公司购买船舶解决了融资渠道。
“同门兄弟”持续的订单输送，也使金海重工从2009年开始收入和利润逐步增加，并实现了三年的连续盈利，而这一切，最终也是为了金海重工能够实现上市。
此外，大新华物流还运用了另一条融资渠道，即发行信托产品。
不过，“两条腿走路”能否有效降低大新华物流的负债率，还是一个未知数。
地产：海航置业迷局：跑马圈地鲜有开发
黄树辉
在海航集团让人眼花缭乱的大收购迷局中，地产板块成为其至关重要的运作平台，资产收购、质押、融资等杠杆运作让人眼花缭乱，海航集团旗下的地产板块资产规模以平均每年翻番的速度急剧膨胀。
包括海航内部管理层在内的多位业界人士认为，与其说海航集团在搞地产开发，还不如说是搞资产运作，一系列动作的实质是赌中国的资产升值。
重圈地轻开发
海口国兴大道与五指山路交汇处，占地近300亩的海阔天空·国瑞城与海南省政府办公大楼、新海航大厦毗邻而立，傲视全城，被北京国瑞地产(下称“国瑞地产”)称为登陆海南的第一力作。
自2010年10月份开盘以来，国瑞城项目的住宅产品销售均价从11500元/平方米上涨到目前的15000元/平方米，让国瑞地产赚得盆满钵满。
这个号称由海航地产和国瑞地产联手打造的大型复合地产项目，基本是由国瑞地产独立开发完成，海航地产仅仅提供土地资源。而作为对价，国瑞地产要向海航返还每平方米楼面价3000元，这是双方早在2008年5月份就签署的合作条款。
以此折算，这相当于海航以800万元/亩的地价把土地出让给国瑞地产。海航内部人士向《第一财经日报》表示：“这个要价在楼房飞涨的今天看似不高，但当时海口房价依然低迷，海航的要价把很多前来合作的开发商都吓跑了。”
将手中的大量土地资源提供给专业地产商合作开发，然后坐享其成，这是海航发展地产业务的重要手法之一。
负责海航置业宣传的人士向本报表示，目前海航集团旗下的地产业务主要依托两大平台，即海航地产控股(集团)有限公司(下称“海航地产”)和海航置业控股(集团)有限公司(下称“海航置业”)。前者专注于海南本岛的房地产开发，而后者负责海南之外的房地产业务。
除“联姻”国瑞地产之外，海航置业在2008年还携手第一太平戴维斯成立北京海航太平物业管理有限公司。此后，海航置业于2010年3月又与佳兆业 集团(01638.HK)结成战略联盟，并于当年5月6日与成都远鸿地产“联姻”，于2011年1月与保利集团签署战略合作协议。至此，海航置业在多个城 市确立了合作开发伙伴。
“与专业开发商合作开发，既是海航的过人之举，也是迫于无奈，因为房地产开发并不是海航的强项。”海航地产有关人士说，虽然有自己的业务团队，但海航在地产开发、流程、产品设计及销售服务方面并没有万科、保利等专业。
以海航最感自豪的三亚海阔天空·铂爵公馆为例，2008年对外销售时起价就达到9万元/平方米，顶层甚至卖到14万元/平方米，这个价格至今在海南 仍无人比肩。但海航地产内部人士透露，该项目2006年开发至今仍在销售，由于项目开发周期过长，这个占据三亚湾一线海景资源的高端项目，其经济效益不尽 如人意。
根据海航集团内部的一份PPT资料，截至2010年3月，海航旗下地产主打品牌海航置业房地产开工面积为610万平方米，较上年增长201%;土地储备面积947万平方米，较上年增长130%。开工量占土地储备64%。
一个毫无争议的事实是，公众所能看到的由海航独立开发的成熟地产项目并不多见，即使在海南本地完成的地产项目也屈指可数。
豪赌资产升值
不是独立开发，而是购买圈占大量土地和物业，海航地产布局被认为是一场看不懂的迷局。但上述私募人士向本报表示：“其实并不复杂，海航发展地产业务不是主要依靠业绩提升，更多的是通过把握资本市场的节奏和资产泡沫的节奏来迅速做大资产规模，即依托并购和资本杠杆。”
海南内部人士透露，海航置业的主要管理层不是来自房地产领域专业人士，而是以资本运作高手为主，这在国内房地产开发企业中也极为罕见。
多家券商研究报告认为，按照海航集团资产运作惯例，海航集团七大业务板块将各有一个上市公司平台。
有媒体援引海航集团内部人说法称：“像海航集团这样的企业，缺的不是钱而是资产，没有资产的海航是痛苦的，有资产就有了融资渠道。”
显然，海航置业的盈利模式与一般房地产开发企业不同。海航内部人士表示，海航之所以会成为海南的“地主”，除了地理因素外，最重要的原因是海航集团高层认为，土地、房地产远比现金保值，所以才会大量购买土地和物业。
有公开资料称，当年海航购入的海口大英山老机场土地2860亩价格是70万元/亩，而如今在国际旅游岛概念的一路热炒之下，这片土地价值早已今非昔比。
而大量土地资产储备，反过来又成为海航集团资本运作和支撑上市公司业绩的基石。
2010年12月，海南航空发布公告称，将受让海航集团旗下海南航鹏实业公司、海南国旭实业公司和海南国善实业公司3家地产项目公司位于海口市大英山新城市中心区核心地段的4幅土地，受让价格为24.65亿元。但由于没有房地产开发经营资质，此举一度受到质疑。
海南航空历年的公告显示，上市公司与集团之间每年都存在着大量的关联交易，主要为资产买卖，其中不乏物业地产类。
国泰君安分析师宋伟亚指出，海航系历史上一直以复杂而又频繁的资本运作和关联交易著称。海航集团现代服务业综合运营商的战略驱动，与各板块不同的业务、资产属性及不同阶段发展侧重等因素，频繁触发各业务领域和融资平台间的战略协作抑或是冲突。
最新的海航置业收购九龙山(600555.SH)时的详式权益变动报告显示，截至2008年末、2009年末、2010年末，海航置业总资产分别为98.7亿元、188.5亿元和317亿元，近三年资产规模平均翻番增长。
上市私募人士称：“海航置业不断用大约20%的资本去控制别人100%的资产，然后进行托管经营，以100%的资产向银行或信托公司进行质押贷款，资金越滚越大，等到一次资产泡沫最大时就出手，把以前所有的窟窿都补回来，这是它迅速做大的原因。”
酒店：低调而奢华的零散收购
乐琰
比起其他板块的大肆收购，海航酒店的收购显得低调而奢华，低调是它很少收购大型连锁酒店，奢华则是每次心仪的对象不是外资品牌就是顶级豪华酒店。
海航酒店的收购基本处于零散状态。五六年前，海航酒店曾收购广州中央酒店和山西迎泽宾馆，进入2009年，海航酒店开始大量分散式并购单体酒店项目，逐步操作的大型项目数十个，金额数百亿。
海航对于酒店的系列收购与其隶属于海航置业板块有直接关系，但这样的背景好比双刃剑，即给了海航酒店物业的支持，但由于收购项目往往比较散乱，缺少 整体规划。如2010年1月，海航跟保亭县政府签订了七仙瑶池海航温泉大酒店合约，然而直到2010年8月，海航仅仅做了一个小广场和两栋房子，这让业界 质疑海航对于酒店业的项目收购有“虚胖”之嫌。
除了收购较为零散之外，海航对于酒店收购还有一大特点，瞄准的大都是豪华酒店。
“要打出自己的品牌就要从高端酒店做起。”曾经主导和参与谈判了一系列海航酒店收购案的王文斌(化名)说。
海航酒店的奢华收购路线甚至涉及到上海新天地两幢知名的豪华酒店，金融风暴导致两酒店停工后，王文斌曾经代表海航酒店对两酒店抛出绣球，一度愿意以几十亿元的溢价对两家酒店进行收购。
“资金是不成问题的，因为整个海航系拥有数家上市公司，可多方融资，也可发债。”王文斌说。
不过，豪情万丈并非就一定能马到成功。很多人都知道锦江酒店曾经以3亿多美元的巨资以合资形式收购美国最大独立酒店管理公司州际集团 (Interstate Hote LS& Resorts Inc.)，然而几乎很少人知道，海航酒店曾竞购过州际集团，并且已经到了最后一步。
“我们很早介入与州际的收购谈判，可惜最后一步时，由于调控的复杂原因导致收购失败，项目最终被锦江拿下。”王文斌现在回想起当时的收购还会有些遗憾。
目前海航酒店在全国20多个城市拥有60余家品牌酒店，其中有大约40家是海航参与投资的。
“收购后假如不做整合分类，等于没有收购，酒店是需要品牌和细分市场化管理的。”华美首席知识专家赵焕焱指出。
海航酒店将麾下所有酒店按照功能分为商务酒店、度假酒店、产权酒店等，并按照档次分为超豪华五星级、四星级至普通五星级的高端以及经济型，并做了不同品牌命名。
艺旅咨询副总裁侯涛指出，但海航酒店目前在全国的酒店规模还不算大，一些品牌还没有打响知名度，因此要实现宏大志向还需加大布点和品牌营销。摄影记者/任玉明
记者观察：海航扩张秘笈：绑定地方政府
陈姗姗
梳理海航的产业扩张，可以归纳出一些共同的特点，那就是选择拓展的行业都可以产生巨大的现金流，不管是航空、机场、快递、海运，还是超市，每天都可 以有现金入账，规模越大，获得的现金就越多。对海航集团来说，最重要的也是现金，有了现金就可以购买更多的资产，有了资产就有了更多融资渠道，通过资产抵 押等再融资，就可以不断扩张。
在低成本获得外部资产方面，安庆机场是海航早期收购的一个样本。位于安徽小城的安庆机场1993年10月就开通了五条航线，但从开通的第一年起就陷 入亏损，一直依靠财政拨款。这引起了海航集团的兴趣。2005年10月18日，安庆市政府和海航集团签署了关于控股安庆机场、开辟新航线的合作协议。
《第一财经日报》获得的一份材料显示，安庆市政府为海航“接管”机场提供了极为优厚的待遇。
首先，在海航集团以858万元收购安庆机场以前，机场先剥离310.61万元的债务,由安庆民用航空局承担。另外，在股东变更手续完成之后不久，安庆民用航空局即拿出858万元给海航，作为补贴重组的前期费用。
同时，安庆市政府还同意给改制后的机场公司予以补贴，每年400万元经营补贴用于维持公司正常运营;每年100万元市场开发费……以上补贴为期3年,若3年后机场公司仍不能实现盈亏平衡,政府将继续适当给予补贴。
此外，政府还按照波音737飞机每小时4.2万元、D328飞机每小时1.4万元的标准，对海航航空运营的亏损部分给予补贴;候机楼和停机坪的改造扩建由政府承担。类似的优惠条件还有一些。
而海航集团所需要履行的义务，只是按照海航的经营管理模式对机场实施改制，并利用航空运输、旅游、酒店和金融等延伸、附加值服务优势，以及为安庆机场航空及非航空业务发展提供产业互动支持。这对于善于打造航空、旅游、酒店一体化运作的海航来说，简直并不是件难事。
一位业内人士说，这哪里是低成本，简直是零成本收购。
本报发现一个有趣的现象，那就是有些收购其实并没有整合，或者是并没有很好地整合。一个例子是，通过收购而来的两家快递公司天天快递和元智捷诚，目前还都属于海航北方物流旗下，而并纳入大新华物流。
一位曾在海航集团担任管理层的人士告诉本报记者，海航意识到属地化有时比产业化更有利。
去年开始，海航在传统的航空几大业务板块横向划分的基础上，建立了多个跨产业板块的区域总部。
之所以要成立各区域总部，是因为海航完全清楚与地方政府合作能够获得的“甜头”。金融危机时期，海航旗下的海南航空、大新华快运以及祥鹏航空，分别 获得了海南省政府、天津市政府以及云南省政府的注资，这些真金白银为海航度过那场经济危机出了不少力。从那时起，海航更加意识到将旗下的航空公司“本土 化”，是开启与地方政府合作的一个重要砝码。
海航集团董事局董事刘嘉旭就曾对本报记者坦陈，未来海航集团航空产业的发展规划就是要围绕各个省市城市发展和拉动内需、拓展旅游的需要，来加速海航各个航空品牌的成长，“因为区域经济发展确实需要航空运输的支撑。”
“受招商引资和发展地方旅游和经济的需要，地方政府都有拥有一家属于自己的航空公司的情结，而航空公司引入地方政府资源后，得到的将不仅仅是现金的 注资，还可能是更多政策性的支持，比如免税、土地优惠等。”民航局一位官员对本报记者分析，为了吸引航空公司开航线，一些地方政府会用机场附近的土地代替 现金补贴，此外在工商、税务等方面也会一路开绿灯。
近几年来，海航在开发利用地方政府资源方面，越来越“炉火纯青”。以天津为例，自2008年天津保税区旗下的税区投资有限公司向海航集团旗下的支线 航空公司大新华快运注资2亿元后，大新华快运更名“天津航空”，同时渤海租赁也在天津成立，2009年6月和9月，渤海租赁先后获得了天津保税区财政局拨 付的2556万元企业发展金和1000万元财政补贴。
随后，海航在天津的投资更是全面开花，如今，海航集团在天津已经拥有了包括融资担保、租赁、小额贷款、保理公司在内的十多家企业(含营业部、办事处)。
2010年以来，海航又与北京、贵州、芜湖、陕西、重庆、湖北各地政府签署了相似的战略合作协议，发动集团旗下航空运输等多个板块与地方政府寻求全面合作，而各地地方政府也承诺为海航集团投资及合作的项目在行政审批、税费减免等方面提供优惠政策。
http://www.21cbh.com/HTML/2011-6-16/xMMDAwMDI0NTAxMQ.html
以下为邮件全文：
各位阿里人：
经过数月的思考及准备，集团决定从二零一一年六月十六日起把淘宝分拆为三家公司。三家公 司为：一淘网(www.etao.com)，淘宝网(www.taobao.com)，和淘宝商城(www.tmall.com)。这次分拆影响重大，所 以我向大家汇报主要的出发点和意义。
1. 全球互联网和电子商务的形势发生了巨大的变化，我们决定把“大淘宝”战略提升为“大阿里”战略。近两年来，互联网在搜索、SNS(社区化)和电子商务领域 里发生了格局性的变化，新公司层出不穷。2009年启动的“大淘宝”战略取得了阶段性进展，初步建立了一个强大的以消费者为中心的网购生态系统。为了更好 适应今天行业的快速发展，集团决定提升“大淘宝”战略为“大阿里”战略。“大阿里”将和所有电子商务的参与者充分分享阿里集团的所有资源——包括我们所服 务的消费者群体、商户、制造产业链，整合信息流，物流，支付，无线以及提供数据分享为中心的云计算服务等，为中国电子商务的发展提供更好， 更全面的基础服务。大阿里战略的核心使命仍是建设开放，协同，繁荣的电子商务生态系统，促进新商业文明。
2. 客户的需求发生了很大的变化。一方面，网上消费购物在淘宝的引导和努力下已经从生活的补充变成了生活的必需，我们要为消费者提供更专业和个性化的服务。另 一方面，随着内需的展开和企业的转型，越来越多的企业将会使用电子商务来服务客户，他们需要的支持和服务也是今非昔比了。所以我们必须从以淘宝网为主的消 费者平台升级为“无处不在”的供需双赢的消费平台。这新平台将由阿里巴巴B2B和三家“Tao”公司一起完成对不同客户的服务：我们希望一淘网的购物搜 索，淘宝网价廉物美的社区化创新以及淘宝商城的精品专业体验给消费者以全新的感受；同时，也能更加专业化的帮助更多企业和创业者开展积极的电子商务服务和 营销。
3. 新商业文明的建设必然会要求企业内部管理发生根本性变化，我们必须主动创新。阿里公司在短期内发展成那么大，但竞争优势不是凭个子大。我们必须在组织结构 上不断尝试和创新，才能摸索出适合互联网发展的新型企业管理的思路和模式，保持创造力和先进性。阿里的惯例就是把大公司化成小公司来做，这样才能建立更加 创新的机制，才能让更多的年轻人和新同事成长起来，在“小”环境里让大家有更多机会展示才华和能力。
4. 我们相信淘宝分拆能创造更大的产业价值、公司价值和股东利益，今天的分拆看起来似乎令淘宝失去规模优势，从“有”变成了“无”，但这是无处不在的“无”！ 我们把淘宝融入到大阿里战略的核心，将为整个行业和集团的发展创造巨大的价值，给无数电子商务的从业者更多公平竞争和发展的机会。我们坚信，中国电子商务 发展的好和阿里可能没有太大关系，但发展的不好和阿里一定有关系。今天阿里的整体利益一定是和整个行业的规模和未来一致的。我们不排除未来集团整体上市的 可能性，让一直相信和支持我们的员工和股东们分享成果。
这次战术变革需要强大的团队执行。在大阿里战略中，B2B上市公司承担重要职责，为此集团决定为B2B配置最优秀的领导团队。即日起，陆兆禧将专职 担任上市公司首席执行官，支持陆兆禧的团队包括：首席财务官武卫、ICBU总经理彭翼捷，CBU总经理叶朋，人力资源副总裁邓康明、技术副总裁李昂以及供 应商服务部付总裁吴敏芝等。
淘宝分拆后的三家公司依总裁加董事长的机制运营。一淘的管理团队由总裁“东邪”吴泳铭领衔，汇报给一淘董事长彭 蕾。淘宝网的管理团队由总裁“三丰”姜鹏领衔，汇报给淘宝网董事长陆兆禧。淘宝商城的管理团队由总裁“逍遥子”张勇领衔，汇报给淘宝商城董事长曾鸣。“苏 筌”戴珊负责领导技术和公共服务支撑大平台，全力支持各公司的业务发展，直接汇报给集团CEO马云。
阿里人，我们应该为自己骄傲！有几家公司敢在处于遥遥领先地位、业务快速发展之际，还能摆脱对优势的依赖，能有自我变革的意志和力量，实施主动调整。我相信，我们的团队经过这次分拆，会走得更好，变得更有效率，更加优秀。
阿 里人，变化是痛苦的，没有一次变化会顺利发生。但我们必须变化，我们必须变化在变化之前。我们的商业模式从诞生的第一天起就和这个社会的发展和责任紧密相 连，时代成就了我们，我们不能辜负时代。电子商务只是刚刚起步，要记住，我们今天追求的不仅仅是最佳的商业模式，既然我们有幸能参与改变商业历史的进程， 我们还应该更积极的去推动和探索新商业文明的发展之道！
阿里巴巴集团CEO
马云
2011.6.16
http://blog.sina.com.cn/s/blog_6755654701017fnw.html
日常管理书看得不少，讲座也听了一些，但那些IBM,HP等大公司放之四海皆准的管理方法到自己公司却用不上。本人在深感烦恼的同时，将日常遇到的问题和处理方法写出来与各位一起探讨，没准比教科书上的方法更为实用。
首先介绍下我公司：百人左右，成立十多年，年销售额几千万，问题几百个。
1. 小公司如何留住骨干：
这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一 关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公 司的支出与己无关。
既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。
首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱 大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精 力。
为什么不白送骨干员工股份？其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊
2.关于授权
记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半 天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪？”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空 间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上 去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。
小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能 力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是**，看看**的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一 个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在 营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。所以**尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。
现在客户找我买东西，我经常说：“哎呀真对不起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。”
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3.有的钱不能省
刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报 税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂？”。我陪着笑脸：“不懂，不懂。” “不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象：“怎么又你来了？”我只好 顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来。”。“！” 。第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库 管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样， 到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污。只有制度健全，让心 数不正的人无懈可击，才能管好公司。感谢我现在的会计，工作极为负责。下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库 管，打死再不省那点钱了。
4.隔行不挣钱
这句话放在90%的公司身上是对的，当然，如果您觉得自己是那剩下的10%，也不妨一试。
一般公司只要能坚持个三五年，挣了点钱，老板就开始琢磨再干点什么。大部分人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱，很不幸，我就是其中一个（我觉得自己的 经历整个可编个小企业错误大全）。上世纪末，脑袋一热，开了个饭馆，从此厄运开始了。当初本人觉得自己销售方面颇有天赋，开饭馆肯定没问题。谁知这该死的 饭馆光有销售根本不行，做的不好吃别人最多只来一次。本人不好吃喝，也没耐心和大厨琢磨新菜。而且开饭馆不光进货结账，卫生防疫，工商公安样样要跟上，起早贪黑累的要死，跟开公司不一个路数，本人实在没耐心，找了个公司部门经理去负责，管得一塌糊涂，半年赔了几十万，关门了事。现在谁再跟我提开饭馆我跟谁急，去饭馆吃饭行，别的一概免谈。
如各位有兴趣要开饭馆，一定先想明白以下几点：
A: 你是否能起早贪黑吃得了苦
B: 如是接别人转让的饭馆搞明白上家为何转让（不可只听一面之辞，一定在该饭馆蹲两天）
C: 饭馆租金，人员开销等费用核到每天每张桌子是多少钱，饭馆定位，面向什么层次客户，一天能翻几次台，平均每桌消费多少，毛利率多少，是否能赚回来（一定要掰着手指头算好，不行连脚趾头一块上，否则赔死你）。
D: 附近的工商，卫生，公安，地痞流氓你是否搞得定。
E: 停车问题。
F: 找大厨。找着后如何管理，是后厨承包还是流水提成？
G: 你老婆是否愿意做采购或找个向你老婆一样对你忠心的人做采购。
H: 饭馆服务员可得管吃管住，而且工资近期增长很快，预算要留出富裕。计算不好你就只能剥削你自己外加你爸你妈你老婆。
I：……还有N多问题自己想吧。
据我的经验，饭馆和美容美发都不好干，只要看看报纸上转让信息就知道，基本就这两个行业。
另：本人的副业还曾有过服装，节电设备等，都没挣到钱。
5.关于招聘
这些年没少招聘，几年前最多时我一下午面试五六十人。刚开始没有经验，每回招人都找最好的，工资一千多的售后服务岗位经常招名牌大学本科生，英语过四级。 后来发现，招来人根本留不住。本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任，找个本科生双方都不合适，只是在写公司简介时方便吹牛。另外面试时应聘人员说的话不 可全信，有时对方刚失去工作后比较失落，为得到新工作，他们什么都敢承诺。某次公司招聘商务，岗位工资定为两千左右，一个女孩投简历面试，本科学历，3年 工作经验，上份工作工资在两千五，我问她这次工资比上份工作工资低，能否接受。她毫不犹豫表示没问题。由于她比较适合商务职位，我就录用了她。半个月后， 前任商务和她交接完离职后第二天她也离职，理由居然是工资低，搞得公司非常被动。再次招聘我招了个原工资一千五百元的女孩，现在还在该岗位，不但干得好， 而且对工资也很满意。大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了，***应该算一个。
招人的经验是：宁可漏过一千，不可错招一个（源于历史上某个著名人物语录）。据我的经验，公司招聘如低一档用人，高一档发工资效果比较好（也就是招三流的 人才，干二流的工作，发一流的工资。当然，以上一流三流都是相对的）。招聘时应不嫌麻烦，仔细核对应聘人员身份。去年我公司连续发生两起新员工携款潜逃事 件，打电话找人时对方有恃无恐：反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的，几千块钱警察都不管。别说警察还真不管。现在招聘，本地人公司都一一核实， 外地人一律要有本地人担保，弄虚作假者一概不要。从此再无类似情况发生。
对于下岗职工我个人有一定偏见。大部分下岗职工，特别是岁数稍大的国营单位下岗职工基本上牢骚满腹，觉得社会对他不公，而且把不满情绪及原单位的种种不良 习气都带到新公司，觉得公司给他什么福利都是应该的，别人都欠他的，很难融入新公司，踏实肯干的占少一部分。大概私营企业不适合下岗职工吧。此外亲戚朋友 能少用就少用吧，这个话题以后我还将涉及。
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6.老板尽量唱红脸
每天公司里总有很多事发生，有的应该表扬，有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢？
刚干公司时，找不着当老板的感觉，平素又最烦管人，所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫，谁也不服谁，工作无法开展。后来觉得再这样下去实 在不行，于是开始板起脸管人，这下新的问题又出来了，公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间，经常有员工当面与我理论是非曲直，这老板当的真郁 闷，而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。后来与日本企业接触多了，发现不少奥秘。日本公司总经理很少骂公司普通员工，对公司底层员工可和蔼了，但他经 常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含糊，这样公司不仅管理得井井有条，而 且员工心里也比较平衡。
他山之石可以工玉，说干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。于是开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这推。平常我一般只表扬好人 好事，鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评，通常是私下交流。时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬我了。
有时觉得，老板对于公司有点像古代皇帝对于国家。如果皇帝很贤明而大臣很昏庸，老百姓通常觉得国家还是有希望的，大不了清君侧，换个大臣了事。而如果皇帝 很昏庸，则老百姓通常觉得这个国家没希望了，开始琢磨**改朝换代。咱当老板总不能让公司员工揭竿而起或用脚表态一走了之吧，既然主管和部门经理享受着公 司岗位津贴当然应该为老板分忧，该唱黑脸作恶人时就应当仁不让，而老板一般应保持一个超然的态度，置身于事件之外，旁观者清吗。不过部门经理需要支持时， 只要不是原则性错误，我通常态度鲜明予以支持。
7.公司里的亲戚
这个问题，我只有教训，没有经验。还好，老婆工作单位一直不错，世界500强，对我的小公司没什么兴趣，因此公司刚成立时，我根据平时耳濡目染的各类情 况，决定尽量不用亲戚朋友。后来公司到一定规模时，外地一个长辈打来电话，说她儿子（也就是我表弟）毕业一年，在当地我们这个行业的一个小公司当业务员， 收入不是很高，希望来北京发展。我这个亲戚家庭比较困难，其中一个孩子因为特殊情况无法上班，而要来北京的这个表弟我原来见过，现在十**岁，相当聪明， 当时想公司正缺人，用谁不是用，因此我爽快地同意了。
表弟刚来北京时，吃住都在我父母家，年轻人和老年人生活习惯不同，搞得我妈经常找我抱怨。过了一段时间，我将其安排到公司宿舍，算是解决了问题。表弟人很机灵，又会 来事，几个月时间就完全适应公司环境，而且在部门里业务完成的很好，提成总在前几名。后来我发现，表弟经常在公司里表白自己的特殊身份，对同事吆五喝六， 公司其他员工反响很大。为此我找他谈过几回，他都表示一定改正，不过收效不大。转眼一年过去，表弟在这个行业里已经如鱼得水，挥洒自如。这时，表弟找我说 他在老家有几个同学，又聪明又可靠，希望带过来一起在公司发展。我想这是好事啊，来吧，照单全收。麻烦开始了。
表弟和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只说家乡话，公司里除了我谁也听不懂。而且他们虽在不同部门，但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。表弟非常聪 明，他散布说公司股东之间有矛盾，他是我这一派的，让他的直接主管不要站错队，否则后患无穷。公司不少员工真被他唬住了，过了一段时间，问题才反映到我这 来。公司对待此类问题一向是第一次罚款警告，第二次开除。我和表弟谈了一回，他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。没过一个月，又有部门主管向我反映表弟的小团 伙在干黒活，而且不但不避讳其他员工，甚至鼓励其他人一起干。我真的很为难，再不管该养虎为患了，我还指望公司做强做大，让一起创业的股东老有所依呐。长痛不如短痛，一咬牙，我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司。公司业务为此震荡半年。
表弟靠着从公司带走的客户，现在还在这个行业做，每年也挣不少钱还买了车。
亲戚朋友能不用还是不用吧，否则最后亲戚朋友也没得做了。
曾经听过其他公司老总讲他在公司做大后如何对待亲戚。他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干，做大后亲戚跟不上公司发展步调，且占据高位不好管理。这 时，他采取牺牲钱财保全亲情的方法：岁数大的给一笔钱帮其另外创业，岁数小的公司出钱送到国外留学并负担所有开销，读成MBA后帮其再找工作从而顺利解决 这一棘手问题，高！
8.当老板和开车
去年回老家，坐一个亲戚开的车。亲戚刚拿本没多久，属于实习司机。一道上马路又宽又直，司机的手却在不停地动，左一下右一下，车也在画龙，我坐在副座上， 心里很紧张，系上安全带，嘴里话也少了，脚下直使劲，旁边车道上的车不停地在按喇叭，还好，最后终于安全到达。回想十年前自己刚拿本时，已是老司机的弟弟 坐我的车也提过同样问题，当时自己信心很足，根本不理解坐车的人怎么会有这种感觉，现在方才明白。
总结自己开公司，也经常犯类似的错。政策朝令夕改，看见别的公司有什么新章程常常一拍脑门拿来就用，过段时间发现效果不好又推倒重来，弄得公司员工无所适 从。原有的提成奖励方法有的已经很好，经过实践检验较为合理，员工也认可，偏偏听完什么专家讲座或看完某本管理书后，不经过深思熟虑并结合公司实际情况进 行改造照搬照抄，立刻重新制定政策，结果会计抱怨不好操作，员工抱怨政策不合理，一通折腾后又改回原样。
现在常想，办公司和开车很像，老板就好比驾驶员，车在路上跑，只要在本车道的两条白线内就OK，不必时刻调整方向盘，否则司机累，乘客累，车还画龙易出危 险，费力不讨好。同样办公司只要公司运营在可控范围内不犯大错，政策就应稳定执行，保持连贯性，让员工心里有底。小公司老板权力集于一身，缺乏监督，制定 政策更应该小心谨慎，不然公司总在调整，员工缺乏稳定感，不跑光才怪呢。想想当初***为什么承诺香港回归后体制50年不变。
9.按时发工资
其实这一条是当老板最基本的素质。估计每一个老板都不会反对这一点（至少在口头上不会反对），但实际情况是很多公司做不到这一点。
公司在日常运营时，会经常遇到资金紧张的情况，比如月底或年底压一批货从厂家拿个高额折扣，做工程甲方押着工程款未能及时支付，银行贷款到期需立即归还等 等，所有这一切对于老板来说都是未能及时发工资的充分理由。老板一般想：又不是不发工资，只不过稍微晚几天，公司资金紧张，员工应该理解。真实情况是：无 论任何理由，对于不按时足额发工资，员工都无法理解。员工的工资不是老板赏赐的，而是他辛苦所得，没准他正等着到日子拿工资交房租，还月供或支付孩子的学 费。未能及时领到工资员工可能马上就会面临生存问题。正常情况下，老板兜里的钱总比员工活分些，所以老板经常想当然认为员工晚拿几天工资没关系。
那么如果碰到资金紧张时该怎么办？一般情况下，做生意量力而行吧，有多少本挣多少利，不行就找银行贷款。如果银行贷不到款，也可公司内部或亲戚朋友之间集 资，讲明用钱的地方，谈好借款期及利息，大部分员工对于公司有把握的业务还是愿意参与的。到月底实在发不出工资，如果公司还想继续做下去，老板还是先从自 己做起把私房钱拿出来吧，还不够把房子车子先典当了，资金周转过来再赎回。
拖欠工资这事有点像吸毒，有一回就会有第二回，只要资金一紧张老板就会用拖欠员工工资来缓解，结果员工对公司和老板的信任荡然无存。调查表明，员工对于公司最无法容忍的就是拖欠工资，这也经常是某些企业人员流动的最主要因素。
10.学会说“不”
中国人好面子，“不”字很难说出口，而老板又是公司的最后一道关口，有时不得不拉下脸说“不”。
我们公司有规定，公司的钱一律不借个人，当然，特殊情况员工可以预支部分工资。前两年，公司一个骨干员工找我聊天，他问：“如果公司里一个员工，对公司贡 献是其他人的好几倍，公司会不会借钱给他？”对这个问题我真的很犹豫，想了半天，我说：“公司有规定，公司的钱一律不借个人。”他还不甘心，又问：“对骨 干员工也这样？”。我说：“对所有人公司一视同仁，骨干员工工资奖金可以多发，可以优惠条件入股，但对于这项规定谁也不能例外。”随后我问他是不是自己要 借钱，他承认说要买房子想借三十万。我很奇怪，买房可找银行贷款呀，这个员工说找银行贷款要付利息和手续费，想着找公司借钱可以不付利息了。后来我了解到 他已经有一套住房想着再买一套住房等升值挣钱呢。一年后，该员工因为其他原因离职了。想想当初要是借钱给他，此时还真不好要回来。回绝过一回，以后类似情 况就好处理了。这些年，公司包括我在内的所有股东买房钱不够都是找银行贷款，没人借用公司流动资金。想想公司再有钱又怎能代替银行的功能。
有时公司的不少规定都有特殊情况，但在原则问题上老板一定站稳立场，规定面前人人平等，所谓不患多寡患不公，没有不透风的墙，只要开了先例以后其他员工就 不好管了。近些年媒体上不是一直嚷嚷要法制不要人治，一定有他的道理。当老板该说“不”时就说“不”，无论对谁，虽然当时被人骂难受一下总比公司歇菜难受 一辈子强，有很多公司就因为老板抹不开面子盲目给别人担保或随意借款给人结果最后自己公司倒闭了。当老板不对自己的公司负责别人是不会为你着想的。
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從五十年前一家小小的產險起家，富邦集團創辦人蔡萬才帶領二個兒子蔡明忠與蔡明興，一路衝刺下，打造出富邦王國。 富邦金如何稱王？以及稱王之後的挑戰為何？眾所矚目。 撰文‧乾隆來 Sagarain：「一股四十元的股王？有啥好爭的！」baby710708：「比誰跌得少，誰就是金融股王。」duncan0331：「上海商銀(每股 四十五元)，才是真正的金融股王吧！」六月二十三日，在富邦金控股價首度以「一角」之差超越國泰金控，引發報紙與電視大篇幅報導的當天，年輕人聚集的台大 ＰＴＴ網站也熱烈討論著這個現象，相較於主流媒體一片歡呼與驚歎聲，年輕人顯然對「富邦超越國泰」這個現象不太買帳。 「蔡宏圖只是一個有錢的老帥哥，看來不太會做生意。」「老國泰，吃老本，毫無競爭力。」「國泰三一九鄉鎮都有大樓，我們鄉下家旁邊就有一棟，富邦有啥？」 「獲利都很鳥……」 …………………………… 也對，金融業在台灣似乎已經變成老人的行業，對「富邦超越國泰」有感覺的，似乎也以中老年人為主，故事的主角「年輕的超越者」蔡明忠，今年四月二十五日剛過五十五歲生日，而被超越的蔡宏圖，今年就要慶祝六十歲的花甲壽辰了。 但ＰＴＴ的年輕朋友們可能不了解，金融業真的是百年事業，不是像科技業新成立或者新上市就立刻一飛沖天，成了股價千元的「千金股」，金融業可是一步一腳印，進三步退兩步，經歷衰退與泡沫的磨難，才能逐漸累積、分辨勝負的。 蔡萬才、蔡明忠、蔡明興父子三人經營富邦集團，如果從一九六一年的前身國泰產險設立起算，已經長達五十年，即使從一九七九年國泰分家、蔡萬才父子正式脫離 老國泰起算，至今也已經奮鬥了三十二年，分家那年蔡明忠才二十三歲，蔡萬才帶著蔡明忠與蔡明興兩兄弟，要將富邦帶向台灣第一大金融機構的強烈企圖心，眾所 皆知，而他們的企圖心，沒有邊界。而且，三十幾年來從不鬆懈。 蔡明忠的戰鬥意志，除了大家熟知鉅細靡遺地管理，從兩件工作以外的小事可以看出來。例如打高爾夫，大多數的企業家都打小白球，有的是為了應酬與談判的需 要，有的是純粹為了休閒，但是蔡明忠打高爾夫，不只找最好的教練，用他考上台大法律系的精神來學，找謝敏男等國手級的職業球手當對手，設定最高目標來逼自 己不斷進步，成績最好時可以打到八十一桿，最近較少練習，打九十桿左右。五年前他開始練瑜伽，每周兩天，未曾間斷，練就出一身極為柔軟又富彈性的筋骨。 而蔡明興具策略思考與國際觀，據身邊友人觀察，蔡明興以前比較愛玩，但現在的他，賺錢的企圖心十分旺盛，跟朋友聊天時，談的都是如何布局與經營，「太愛賺錢了！」顯然今年五十四歲的他，鬥志昂揚。 但兄弟倆有今天的成績，卻得從三十多年前的分家談起。 蔡萬才分家分到小公司 靠著台股飆漲 賺到開富邦銀行的本錢一九七九年，國泰集團創辦人蔡萬春中風，他的兒子蔡辰男、辰洲、辰洋決定與叔叔們分家，蔡辰男分到國泰信託，蔡辰洲掌管國塑企業、並 且擔任台北第十信用合作社主席，蔡辰洋管理百貨為主體的興來集團，而三叔蔡萬霖則獲得國泰人壽、國泰建設、國泰醫院三個大事業體；最小的四叔蔡萬才，則分 到集團內最小的國泰產險。 當時蔡萬才剛滿五十歲，是四個兄弟當中最年輕、學歷最高的一位，蔡萬才畢業於台灣大學法律系，早在一九七二年就選上增額立法委員，前後做了三任十二年立 委。他的大兒子蔡明忠也從台大法律系畢業，剛剛前往美國名校喬治城大學攻讀法學碩士，次子蔡明興也將從台大商學系畢業，會讀書的蔡萬才這房，與會做生意的 蔡萬春這房成了強烈的對比。 一九八五年爆發十信案，蔡辰洲遭收押，整個蔡萬春打造的國泰信託、國塑集團、十信合作社一夕崩潰，積欠債務高達兩百億元。兩年後，蔡辰洲肝硬化病故。 受到蔡辰洲的牽連，蔡萬春一房崩盤，長子蔡辰男到二十幾年後才繞道從大連房地產逐漸爬起來，實力至今無法恢復。 蔡萬霖、蔡萬才兄弟在十信事件中力圖自保，蔡萬霖在分家的時候，更名為「霖園集團」與蔡辰洲做了明顯的區分，蔡萬才創立的國泰產險，無法吸收存款，也不能像壽險公司那樣大手筆買土地，只能穩健經營。 受到十信案牽連，最後蔡萬才自掏腰包，拿出二億五千萬元代償部分債款，切斷與老國泰的債務關聯。這筆數字相對於蔡辰洲的債務雖是九牛一毛，卻能在台北東區買到一百多戶公寓，也是一筆不小的數目。 一九八九年是富邦集團真正奠基的關鍵。當時台灣股票大漲，蔡萬才先在八八年設立富邦證券，八九年選在高點出清所持有的國泰人壽股權。根據媒體報導，當時蔡萬才持有一千六百多萬股，從每股一千五百元開始出脫，最高賣到一千八百元，共落袋兩百多億元的現金。 兩年後政府開放新銀行設立，蔡萬才就用這筆資金來籌設富邦銀行。富邦銀行成立的第一個十年，在十三家新銀行當中，經營績效一直名列前茅，但是，一九九八年 亞洲金融風暴帶給了蔡明忠兄弟第一個生死試煉。他們與國揚的侯西峰往來密切，富邦銀行對侯西峰的漢陽集團授信十八億元，證券的自營部與產險公司則持有國揚 股票三萬多張，成本也超過十億元，富邦建設與國揚的各項合作也非常密切。 金融風暴當中，國揚、新巨群、順大裕、國產以及東帝士等一連串的建商周轉不靈，富邦受傷慘重，原本退居第二線的蔡萬才重出江湖，將富邦的印信、地契等全部 收回，清理國揚的債務，並且將國揚重押在忠孝東路五段的南隆土地開發案盤給遠雄建設的趙藤雄，度過這個創業以來最大的衝擊。 度過亞洲金融風暴 蔡明忠兩兄弟合作 展開一連串大型購併或許也是這個經驗，使得後來蔡明忠對於現金流量穩定的行業特別青睞，二○○三年入主台灣大哥大，去年買下台灣最大的有線電視系統公司凱擘，以及全力發展momo百貨，都是其中佳作。 度過了亞洲金融風暴，蔡明忠、蔡明興兄弟展開了令人驚訝的購併絕技，如果必須用一句話簡單描述富邦不斷爬升為台灣最大民營金融機構的成功關鍵，「購併」是第一個答案。 二○○○年，久經風霜的台灣金融業開始一連串的購併，當年元大證券合併京華證券，開創大型金融機構合併的先例；富邦則宣布和中日、環球、日日春等七家證券 公司進行史無前例的「七合一」合併，七家金融機構同時合併，展現出蔡明忠、蔡明興兄弟既能夠靈活談判，在複雜的股東之間尋求最大共識的能力，又有極為細緻 的執行能力，能將合併後的整合工作，在最低衝突的前提下快速落實。 與西方企業合併的模式不同，富邦的合併強調「不裁員」，十一年前的七合一如此，而後○二年富邦金控合併台北銀行、○九年富邦人壽合併安泰人壽，案子一個比一個大，員工人數動輒破萬，富邦卻仍然每次都提出不裁員的承諾。 ○八年十月，在金融海嘯最高峰的時刻，富邦突然宣布以總價六億美元，向ＩＮＧ集團買下安泰人壽，安泰人壽有六千多億元的資產，加上富邦人壽之後總資產達新台幣一兆元，當時全球金融市場風雨飄搖，蔡明忠、蔡明興兄弟卻敢逆勢收購大型保險公司，讓市場驚呼連連。 今天回頭來看，合併安泰人壽奠定了富邦「股王」的地位，去年合併後的富邦人壽新契約保費收入超過三千億元，年成長五○．八％，壽險市占率提升近二七％（指 新保單），穩居台灣第二大壽險公司的地位，而總資產在兩年之內從一兆元增加到一兆六千億元，更成為最大的一台吸金機器。 逆勢收購大型保險公司 有耐心磨 以二百億超低價買到安泰人壽富邦人壽去年的獲利八十六億元，而在金融海嘯過後，後續成交的壽險公司，賣價都比海嘯時期要高出將近一倍，使得當初六億美元、 約新台幣二百億元的收購價格顯得極為便宜，收購安泰人壽，堪稱為台灣金融合併史上規模最大、效益最高的成功案例。 蔡明忠與蔡明興對於購併，有著近乎宗教般的熱情。他們對台灣的大型合併案，幾乎每役必與，他們自己有專業的判斷，也相信專業幕僚給予的建議，而且極有耐性，絕不躁進。 例如安泰人壽，蔡明忠與ＩＮＧ接觸多年，鎖定這個目標已久，之前ＩＮＧ喊價遠高過六億美元，但是蔡明忠就是不出手，寧願花時間摸透ＩＮＧ總部的各個「眉角」，也對安泰人壽的經營階層有相當透徹的了解，才能夠在風暴最危急的時候出手。 最近盛傳要出售的統一證券，富邦更是「等」了超過六年。多年前蔡明忠曾經一度與台南幫的大股東們達成最後的共識，兩兄弟還親自坐飛機到台南統一總部，與台 南幫的決策大老們敲定最後細節。但是在最後的關鍵時刻，賣方突然加價，蔡明忠兄弟在最後一刻急踩煞車，在顧全禮節後，打道回府。 相對於蔡明忠兄弟對購併價格的堅持，○三年台南幫出售萬通銀行，經過比武招親的競標，最後中信銀行以每股十二．三元得標，台南幫還在決標的最後一刻再將賣 價往上加了十億元，比蔡明忠年輕了八歲的辜仲諒在接了高清愿的電話後，很爽快的同意加價。辜蔡兩人風格差異，由此可見。 戰略攻守得宜 持有近一○％日盛金股權 占到制高點雖然最近統一證券與國泰證合併被證實為謠言，蔡明忠仍然沒有輕忽，仔細探詢統一證出售的可能，繼續展現絕不放過任何一個機會，一定參與的積極態度。 另外，日盛銀行的大股東新生銀行有意出售手中持股，雖然新生與另一個大股東建高簽有優先購買權的合約，富邦卻沒有因此就離場，而且大家赫然發現，富邦人壽 帳上已經持有將近五％的日盛金控股權，加計外圍更可能逼近一○％，蔡明忠再度完成進可攻、退可守的布局，取得既能賺資本利得，又有策略購併機會的絕佳戰略 制高點。 從○四年併入香港港基銀行，蔡明忠布局中國的戰略與戰術，讓台灣所有金控老闆羨慕不已。港基銀行原本是香港一家小銀行，○四年二月富邦宣布以四十三億元港幣、約新台幣一八○億元，向港基的兩大股東阿拉伯銀行集團與中國光大銀行收購七五％股權。 台灣金融機構買入香港上市銀行，賣方還是阿拉伯人與北京國務院的中資銀行，讓外界看得霧煞煞，蔡明忠基於香港與中國在○三年六月簽署ＣＥＰＡ(更緊密經貿 關係的安排)，獲得中國給予超越ＷＴＯ的優惠，其中香港註冊銀行准入中國的條款，更是開了大門。富邦以低於淨值的價格買入港基，再度取得進可攻、退可守的 戰略制高點。 登陸布局搶得先機 借道香港進中國 廈門銀行驚人大成長富邦借道香港進入中國的戰略，在台灣受到主管機關的高度關注，也被台灣的競爭對手不斷攻擊。但是入主港基四年後，藉著馬英九當選總統、 兩岸關係解凍的歷史機會，○八年七月二十日，蔡明忠與蔡明興從香港低調轉赴廈門，簽下台灣金融史上第一份中國銀行參股合約，以六億元人民幣的價格(每股 二．二元)，取得廈門銀行一九．九九％的股權，搶到了台資銀行登陸的頭牌。 廈門銀行在富邦進入之後，以驚人的速度成長，○八年十一月富邦派出高朝陽出任廈門銀行行長，當時銀行總資產是一七○億元人民幣，到了去年底，已經暴增到五 二八億元，是兩年前的三倍！廈門銀行每年進行大增資，開設福州、廈門兩個異地分行，還申請遠赴重慶設立分行。去年底，蔡明忠挖角之前中國信託銀行「小花旗 幫」的大將詹文嶽，準備接任將要退休的高朝陽，詹文嶽在離開中信之後加入新加坡淡馬錫，被派往成都發展小額消費金融，是五年級的新興戰將。 更妙的是，中國投資人對於廈門銀行的前景極為看好，富邦最近一次增資廈門銀行的價格是二．七元人民幣，但是去年與今年幾次廈門銀行股權拍賣，都拍出驚人的 高價，最近一次在今年六月，二四九五萬股、占股三．七％的股權拍賣，以每股五．一元人民幣成交；在股本較小的去年，還曾經有四十四．七萬股拍出每股七．四 元人民幣的高價。 蔡明忠高超的購併戰略，部分師承前任花旗集團的執行長魏爾(Sandy Weill)，魏爾在華爾街有牛仔金融家的稱號，藉著購併將旅行家集團壯大成為華爾街的一軍。二○○○年左右，蔡明忠與蔡明興在紐約一個高階論壇與魏爾見 面，兩兄弟讓魏爾印象極為深刻，富邦金控成立之後，蔡明忠積極邀請花旗集團入股，魏爾帶了八億一千七百萬美元、高達二八○億元新台幣的現金，成為富邦金控 一五％的大股東，更創下台灣金融機構與華爾街龍頭「策略聯盟」的里程碑。 在花旗集團擔任富邦金控董事的那段期間，蔡明忠與蔡明興有如火箭般不斷完成大型的購併，包括○二年底以公開招標方式併入台北銀行；○三年六月六日連夜祭出 假處分，取得台灣大哥大的經營權；○四年完成香港港基銀行的收購。雖然最後魏爾在○三年十月，因為花旗內部的鬥爭黯然下台，策略聯盟並沒有持續，富邦卻因 此實力大增。 鮮少為外人所知的是，從不放過每個購併機會、又具有國際視野的蔡明忠，在金融海嘯之前還曾經「研究」過入股雷曼兄弟的機會，雷曼的前任執行長傅爾德還特地飛來台北與蔡明忠兄弟會面，並且提出投資十億美元的入股案，所幸蔡明忠在謹慎的態度下沒有簽署股權購買合約。 蔡明忠盼六十五歲「裸退」擴版圖、找人才、是否分家都是挑戰登上金融股王寶座之後，不少人質疑富邦的高點是否已經出現？是否安泰人壽亮眼的成績、廈門銀行高速的增長、金控集團每年兩百億元的高獲利，就是美麗但是短暫的煙火？ 實際上，從各種跡象來看，富邦的高點應該還沒有出現，原因之一是，蔡明忠與蔡明興兄弟正值盛年，該玩的玩了，可以犯的錯也犯過了，兩兄弟個性原本就互補， 而今全心全意在事業上，集團一級幹部兵強馬壯，成長的動能極為強勁；原因之二，蔡萬才的身體非常健康，過去十年全心全意做兩兄弟的後盾，蔡萬才掌控家族控 股公司，將兩兄弟的股權平均分配，誰也不多誰也不少，相對於其他家族，創辦人的身體大多已經走下坡，對於幾個兒子也已經無法掌控，富邦蔡家從控股公司到管 理階層的架構，仍然非常健康。 原因之三，金控以及電信集團還有將近五百億元的隱藏利益尚未實現，未來即使遇到全球經濟衰退的最壞狀況，光是實現這些利益，就可安度衰退，更何況上層控股公司的股權幾乎沒有質押，與其他金控公司背負龐大的質押債務相較，富邦能夠忍受不利環境的能耐最強。 事業不斷攀向高峰，富邦集團更在今年慶祝五十周年生日，出乎意料之外的是，蔡明忠卻在今年四月在廈門兩岸經濟金融研討會後，對記者說他的目標是希望在六十 五歲就能「沒有牽腸掛肚、沒有垂簾聽政的『裸退』（指退休後不再擔任任何職務）！」五十五歲的蔡明忠說十年後要裸退，據熟悉他的人士指出，蔡明忠並非真的 要在六十五歲退休。他會這麼說，主要的意義正是在為富邦集團未來十年的發展布局，富邦除了要做台灣市值、獲利第一大的金控公司，電信事業台灣大哥大、剛剛 購入的第一大有線電視系統凱擘，都是極為龐大的事業體，而富邦在中國的事業剛剛啟動，具有難以估算的成長潛力，金控、電信、媒體、以及中國事業，蔡明忠必 須引進更多的人才、採取更前瞻性的作法，這是他未來最大的挑戰。 還有，台灣所有的家族企業，不論曾經多麼輝煌，最終都無法避免走上分家的宿命，差別只在分家過程是否平和，以及會不會傷到事業的根本。有關分家一事，蔡萬才多次宣示絕不分家的想法。不過，雖然老爸主張不分家，但未來早晚還是得面對這一關。 在蔡萬才指導下，蔡明忠與蔡明興已持續三十年互補合作，未來在富邦事業快速壯大之後，彼此職掌與地位調整的空間的確存在，藉著金控、電信、媒體上層控股股權的布局，不論分家與否，兩兄弟必須協商出可以再發展三十年的新架構，這也是兩兄弟不能逃避的挑戰。 蔡萬才帶著蔡明忠、蔡明興，父子三人從小小的國泰產險起家，五十年打造出富邦王國，正如同富邦五十周年的慶祝廣告，兄弟兩人上山下海持續向前奔走，台灣的富邦，要怎樣成為亞洲的富邦，正值盛年的蔡明忠、蔡明興兄弟，心中肯定有張清楚的藍圖！ （本文作者為紐約大學金融碩士、曾任金控副總經理） 富邦兄弟連手擴張版圖 富邦集團在蔡明忠、蔡明興兄弟合力進擊下，透過不斷購併，事業版圖迅速壯大，集團市值高達6780億元！ 版圖橫跨 電信、媒體與百貨業 2010年蔡明忠兄弟成立的大富媒體以700億元買入台灣最大有線電視系統凱擘2010年momo百貨與藥妝店成立2004年momo購物台等媒體事業成立2003年取得台灣大經營權2002年取得中華電信6.5％股權1997年參與創設台灣大哥大 富邦金控靠購併持續擴張 2010年金控公司獲利冠軍 2008年併入安泰人壽 2008年參股廈門商銀 2004年併入香港港基銀行2003年以700億元併入台北銀行2003年Citigroup投資富邦金控15％，新台幣280億元 2001年富邦金控成立 |
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http://www.infzm.com/content/60704
蘋果公司一年一度的全球開發者大會上，喬布斯在台上宣佈兩款新版本的操作系統以及一個新產品iCloud，一連串的新功能讓人目不暇接，這些其實都不是蘋果公司自己想出來的，幾乎全是「借」來的，這也是喬布斯的一貫風格：創意並不值錢，做出來才值錢。
不過有一件事情我特別關心，那就是蘋果公司雖然很小氣地把一堆東西全部拿來自己做，但是卻很大方地選了一個夥伴進行深入整合，這個合作夥伴就是Twitter（推特），這給了Twitter莫大的好處，因為從此他們的用戶能夠更方便、更快捷。
你 一 定 會 問 ，那Facebook咧？這便是奇怪的地方。照理說Facebook的使用者人數比Twitter多三倍，如果給了Twitter深入整合，那怎麼可能漏了Facebook？要知道蘋果公司之前和Facebook在其它方面有過合作的。
所以，這次一定不是執行層面的問題，而是「政治角力」下的選擇。到底Apple和Facebook之間，有什麼利益的衝突，為什麼最後讓Facebook沒有被深入整合到蘋果的新平台裡面？
美國一位業內人士在科技博客BetaNews寫了一篇文章，推測這個發展背後的原因，他的幾個主要觀點是，蘋果和Facebook的重點其實都在內 容，蘋果希望使用者的照片透過iCloud能夠自由地在iPhone和iPad之間流動，但Facebook卻希望使用者透過Web + Apps來瀏覽 其平台上的內容。雙方都希望借此鎖住客戶，都在想搶同一批內容，當然會有矛盾。
其實Facebook也是一個作業系統，上面應用程序數量不比蘋果少，它最大的收入來源是廣告。美國一家調研公司6月20日稱，2011年 Facebook在美國顯示廣告市場的營收將增長80.9%至 21.9億美元，從而使Facebook超越雅虎成為美國最大的顯示廣告銷售商。
說白了，Facebook和蘋果公司在平台上有著矛盾，而喬布斯是非常厭惡「平台上還有平台」這種事情的。
此外，對蘋果公司的iOS系統來說，它最需要的功能是「狀態更新」，也就是去瞭解使用者在做什麼，和「聯絡人整合」，這兩點Twitter都能提供，所以並不特別需要Facebook。
還有幾方面，我覺得同樣值得思考。
第一，微軟公司是Facebook的早期股東，到現在還持有相當比例的股票，這比率雖然沒有大到可以完全影響Facebook的策略，但卻往往在關建時刻讓Facebook會選擇和微軟合作；微軟和蘋果是一對「冤家」，利益權衡不能不考慮。
第二，Facebook一直想做手機，雖然坊間都不看好，但扎克伯格好像矢志不渝，喬布斯也會因此感到威脅。最近HTC就和Facebook合作推 出了一款「臉譜Android」智能手機，現在已經登陸香港市場，手機上設計有專用的Facebook鍵，據說未來還會登陸中國內地市場，不過因為中國內 地用戶登錄不了Facebook，它可能改和內地SNS網站合作，譬如開心、人人、微博等。
第三，扎克伯格並不是蘋果粉絲，他曾經公開挖苦iPhone，他必須要買四個充電器，因為隨時都可能沒電。
當然，一個商業策略的成型，背後不可能只有一兩個原因，也不可能只有好處，沒有壞處。而即使現在這樣決定，也不代表永遠不會改變。身為創業者，除了持續觀察他們間的明爭暗鬥，我們更要去理解背後的和各種利益權衡與各自的深思熟慮，以及值得傚法的地方。
（作者係台灣 「之初創投」AppWorksVentures的創辦人與合夥人；感謝科技博客36KR）
http://www.yicai.com/news/2011/07/935998.html
第一財訊：據新華社7月15日報導，海航集團董事局董事長陳峰今日透露，海航集團正參與競購德國一家機場有限公司，同時計劃在匈牙利組建新的航空公司，併力爭未來五年使海航集團總收入突破萬億元。
陳峰表示，海航集團正參與競購德國Hochtief旗下Hochtief機場有限公司，但成敗與否，目前很難預料。如果該競購案順利中標，雅典、杜塞爾多夫、漢堡、布達佩斯、地拉那和悉尼六家國際機場股權將可收入囊中。
同時，海航集團旗下的海南航空(600221.SH)正準備在匈牙利重新組建一家新的航空公司。此外，陳峰還表示，海航集團將力爭在未來五年實現總收入突破1萬億元。
海航集團目前擁有航空運輸產業運營飛機290餘架，開通航線500餘條，通達130多個國內外城市，截至2010去年底，資產規模2014.62億元，營業總收入達647億元。
http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102dqiy.html
這篇帖子是從其他網站轉過來的，看到在這裡反響這麼熱烈，我就繼續把其他內容也轉過來，希望能對大家有幫助。
11.不要在公司內部奢望交朋友
剛當老闆時不習慣管人，總覺得公司裡應該人人平等，大家都是朋友，有什麼事好商量。幹了一段時間後，感覺公司裡比較混亂，制度形同虛設，犯錯誤成本非常低，大家日常基本是想幹啥就干啥，月底工資還誰也不能少發。
一天，一個在大公司工作的朋友到我這待了半天，走時深有感觸地對我說：你這管理要加強啊，在公司半天都看不出誰是老闆，員工既不怕你也不聽你呀。我聽後覺 得很有道理，但具體怎麼做也搞不明白。後來問題終於集中爆發了，公司裡貪污現象嚴重，效率低下，員工覺得沒有奔頭，幾個骨幹自己一合計單挑一灘，十幾個人 的公司跑了七八個並帶走了一半客戶。
好在此時我還有另外一個較小的分公司，新招了幾個業務員。畢竟本人是白手起家，心理承受能力足夠強，一咬牙重新開始。這次吸取教訓，制定嚴格的規章制度並認真執行，業務很快有了起色，一年後人員又恢復到十幾個，利潤也超過以前。
想想還是自己當初還是心態不對，認為自己的公司應像國營企業一樣，人人都是公司的主人翁，人人都平等，大家自覺把事幹好，純粹是扯淡。公司內部大家利益不 同，崗位不同，哪來什麼絕對平等。雖然大家人格上是平等的，但崗位職權工資獎金上怎麼可能平等呢？為什麼除了壟斷行業外，大部分國營企業都倒閉了？因為國 營企業的經營觀念管理方法不符合目前的市場經濟和社會環境，我覺得我們從小接受的教育從根本上不符合人的本性。當初紅燈記裡鳩山說「人不為己天誅地滅」 一直被當作反面典型加以批判，其實我現在認為這話好像符合每個人自然的第一反應。世人熙熙皆為利來，使人攘攘皆為利往，連出家的和尚都明白這個道理。當老 闆就當老闆吧，甘蔗沒有兩頭甜，我不再奢望與公司員工做朋友，一切按規章制度來，只要管理好公司，讓大家儘量拿到更多的工資獎金，人人都上保險，骨幹員工 入股共享公司發展成果，對得起自己的良心就完了。老闆本來就是個孤獨的職業，交朋友就在公司以外吧。
要說規章制度，每個稍具規模的公司都有一大本，但不同公司的管理水平相差可大了去了，關鍵還在於規章制度是否被認真執行，老闆能不能自己認可規章制度並親 自或安排專人監督落實。規章制度執行好了，人員管理就水到渠成，一切按規矩來，老闆也無用一天到晚訓斥員工。其實，從辦公司到現在，我沒有罵過任何一個員 工，有幾次公司員工離職後又回來，原因竟然都是無法忍受新公司老闆發脾氣罵人，呵呵，不過我感覺現在我在公司還挺有威信，至少朋友來公司不會說看不出誰是 老闆了。
12.避免當場做決定
影視作品，報紙廣播裡經常有這樣的場景：領導幹部現場辦公或下基層走訪，有人民群眾扶老攜幼涕淚滂沱地反映當地官員久拖不決的某些問題，領導同志大手一 揮，無比激動地斥責那些不作為的貪官污吏，該免職的免職，該法辦的法辦，幾年解決不了的問題五分鐘之內現場解決，真是大快人心，爽！
當老闆沒多久，公司人員漸漸多起來，我的領導慾望也逐漸膨脹，常常腦袋一熱手一揮解決問題。有一回，業務員甲向我投訴，另一個業務員乙惡性競爭搶他的客 戶，同一單生意故意報低價致使用戶未從甲業務員處購買，公司也在利潤上受到損失。我一聽，非常生氣，這種極端自私的行為如何能夠容忍，於是貼出通知：此擔 生意，乙業務員不僅沒有提成，而且通報批評，所有提成獎勵歸甲業務員。後來乙業務員反應激烈地找到我說該用戶他已經跟了半年多，價格型號都基本談妥，前些 天有次他外出拜訪其他用戶時該用戶打電話到公司落實細節問題結果甲業務員接了電話，過後甲不僅未轉告乙業務員，而且還讓用戶直接找甲業務員自己並許諾更多 優惠，差點將生意攪黃。我聽完後非常詫異，怎麼與甲說的完全不一樣啊。後又找其他幾個業務員核實，乙業務員說的基本屬實。唉，通告已經張貼了，這可如何是 好？於是一通補救並制定相應規章制度避免以後類似情況發生。過後反思：當初為什麼不調查一下再做決定呢？如果乙業務員性格內向些沒準不找我申辯直接開路走 人了，這對公司損失更大而且公司其他員工又會有何想法呀。再回想最近經常快速做出一些魯莽的決定，非常後悔，看來官僚的口頭禪：這個問題要考慮考慮研究研 究確有其道理。過去的皇帝金口玉言，說的話不能隨便改，今天的公司老闆也不能不過腦子不全面調查隨口做決定，否則天天朝令夕改威信盡失。
現在員工找我解決問題我一般都說：行，我知道了，等我查一下，幾天之內給你回覆。這樣類似錯誤就很少發生了。看來做事不能只圖一時痛快，要全面考慮，職位 越高越應避免當場做出決定。要不怎麼很多人感覺大公司辦事反應慢，估計如果大公司反應都向個體戶一樣快很快大公司也就變成個體戶了。
13.政策的制定
經過幾年的努力，公司終於拿到某個著名品牌在北京的代理權，我非常高興。為完成該品牌在北京全年的銷售任務，公司召開銷售會議，在會上，我詳細給銷售部每個員工佈置了任務，訂好全年的銷售目標。
三個月過去了，公司代理品牌的銷量未能達到年初制定的季度銷售目標，什麼原因呢？公司整體銷售不錯呀，只是所銷售產品品牌比較分散，難道是業務員不擅長銷售主打產品？銷售培訓沒跟上？
偶爾聽到業務員之間的對話讓我解開了謎團。
下班後，我正準備走，聽到門外兩個業務員在聊天.
甲業務員：「今天你賣得不錯呀，一單就走了5萬多。哎你為什麼不推咱主打產品呀？」
乙業務員：「顧客用慣了另一個牌子，再說賣那一個牌子利潤多500元，我的提成不也能多一百多嗎。」
原來如此。按說乙業務員不僅是公司骨幹而且還是公司小股東，他尚且如此，更別說其他業務員了。
我反省了半天，錯誤還在我。賣主打產品雖說有時眼前利潤可能稍小，但如果考慮售後服務成本及完成任務後廠家的各種促銷支持還是利大於弊的，關鍵是這些員工並不關心，他們只關心自己的收益，畢竟人的本性是自私的（呵呵，不符合主旋律，不和諧），還是公司的銷售政策沒定好。
第二天，我重新制定了銷售獎勵政策，向主打產品傾斜，凡銷售主打產品不光有利潤提成，還有流水提成，而且每季度如完不成主打產品流水任務將影響該季度的季度獎。政策一改，立竿見影，當年第二季度主打產品銷量順利完成。
一般來說，公司員工的利益與公司老闆的利益是不一致的，二者之間經常會有衝突。指望公司員工犧牲個人利益去成全公司利益基本上是天方夜譚。但老闆有老闆的 優勢，老闆是公司政策的制定者，他可以利用人趨利避害的本性制定政策，將公司員工利益儘量與公司利益統一起來，讓二者一榮俱榮，一損俱損。這樣根本不需要 做思想工作，員工自己就朝著老闆希望的方向使勁了。就像古代大禹治水一樣，疏導為主，堵塞為輔。一個明智的政策必須符合人的本性，所有那些假大空的言論都 應該被摒棄。有些領導（包括我原來就經常想少發獎金，多給員工講人生哲理）在台上給員工做報告大道理一套一套，說的話有時自己都不信，現在誰比誰傻呀，無 利可圖，政策不對頭再講大道理也沒用。上個世紀農村實行土地承包制改革，一包就靈，歸根到底還是因為政策終於符合了人的本性。
14.矬子裡拔將軍
公司銷售部很長一段時間沒有主管，十幾個業務員都由我來管，不是我不想設立主管，而是覺得部門裡幾個骨幹能力差不多，沒有特別突出的，並且由於行業的限制 及所制定的銷售政策決定了每個業務員基本上都是單打獨鬥，相互之間合作很少，日子長了大家都變得比較自私。而其他員工能力與骨幹員工比差的比較多，流動性 也比較大，因此銷售部無部門負責人。
於是每天我除了與其他幾個部門經理溝通外還得對銷售部十來個人事無鉅細進行管理，煩死我了。銷售部有事與其他部門協調時由於本部門無主管，其他部門經理經常不買賬。地位不對等呀，於是又來找我，唉。
實在難以忍受，矬子裡拔將軍也得提拔一個銷售部主管。
於是制定提拔標準，再根據業績，能力，與其他同事相處是否融洽等考核，終於選出了一個主管，雖然不是很理想，一邊幹一邊培養吧。
一年過去了，主管並不十分出彩，但日常事務倒也管得井井有條。原來公司到貨時需要卸車，銷售部公共區域衛生需要打掃，節假日值班安排等頭疼的事都需要我親 自去指派，有時還得又唱紅臉又唱黑臉。現在好了，有主管了，既然每月多拿幾百元崗位津貼當然就得承擔更多責任，食君俸祿為君分憂嗎，我只要找到銷售主管， 讓他安排就行了。此外如聯繫廠家安排新產品培訓，與其他部門協調等工作我都交給銷售主管去做，一年也未出什麼大錯。看來有個平凡的主管也比沒有強呀。人的 能力不是天生的，就像蜜蜂一樣，剛出生時大家都一樣，只要從小餵牠蜂王漿，按蜂王培養，它就能成長為蜂王。
15.有些事情越透明越好
但凡老闆，公佈各種銷售政策時基本都會對商品的實際成本有所保留，無論是對公司員工還是合作夥伴或下級經銷商，老闆一般都不交實底。
2006年我們因業務發展需要在北京周邊的一個城市設立了分公司，分公司是採取收購當地一個合作夥伴部分股份，我公司派駐骨幹員工的形式開辦的，當地合作 夥伴公司的老闆馬總繼續當總經理,負責日常經營。由於對方是一個成熟的盈利企業，所以不用擔心新開公司第一二年會賠本的問題。當初合作時大家商定：分公司 作為我公司所代理某項產品在當地唯一經銷商，享受我公司從廠家進貨相同底價及同樣的各類促銷政策，接受總公司各類業務業務指導，年底分公司利潤雙方按股份 比例分紅。
一切走上正軌之後，我將與分公司合作的各項業務交由公司管理渠道的副總經理老何負責，直到年底，相安無事。
第二年，矛盾出現了。由於分公司從總公司進貨需要開增值稅票，而且每次都需總公司派車將貨物從廠家庫房提出送到貨運站再發至分公司所在城市，這就會產生很大一筆物流和稅務方面的費用。
老何考慮到費用沒地方出，於是在新的一年給分公司發產品報價及廠家政策時暗自留了2%。沒有不透風的牆，分公司馬總在這行業裡經營多年，與全國各地經銷商都有聯繫，不到一個月，就看出了老何所提供的銷售政策有問題。在一次廠家的銷售會議上，馬總找老何對質，老何當然極力掩飾，兩人幾乎翻臉。
馬總對老何徹底失去信任，直接找到我，提出這個問題如不解決，雙方無法繼續合作。
我好言安撫，將與廠家簽訂的本年度代理協議原件和盤托出，同時將從廠家庫房提貨及發貨的費用，資金佔用費用，倉儲費，開**所需交的稅等詳細列了個清單逐一計算，計算結果大致為流水的2%。馬總看完後心裡順了氣，坦言只要在廠家銷售底價及政策上對他不加隱瞞，這2%的費用他完全能夠理解並接受。我接著承諾利用雙方合作銷量大的優勢向廠家申請爭取更多額外的銷售支持，一定讓分公司享受到比自己做更優惠的價格及政策。馬總滿意而歸，一場糾紛煙消云散。我想：其實合作夥伴所要求的只是一個知情權，一個平等瞭解廠家真實銷售政策的權利。
在通訊極其發達的今天，幾乎很難保守什麼秘密。那種城南布頭便宜兩毛城北半個月不知道的情況再也不會出現了。只要不涉及個人隱私不影響公司根本利益，我公 司各項事務基本都是透明的。商品的底價向所有業務員公開，只是事先向他們說明物流倉儲稅金等各項費用的計算攤銷方法，規定銷售最低價，其他一概由業務員自 己做主，這樣不僅增強了員工與公司雙方之間的相互信任而且簡化了很多銷售中間環節，提高了反應速度。
16.發勞保用品
剛成立公司時，習慣了國營單位那一套，時不時在過節時發點勞保用品，飲料食用油之類，每回公司派車採購回來，亂鬨哄一陣忙，員工每人拿到手後有的用自行車馱，有的打車，還有的零打碎敲往家拿。後來公司人逐漸增多，業務也忙了就逐漸停止發勞保用品了。
去年春節前去一個朋友公司，正趕上他們過節前發東西，每個員工兩大捆衛生紙，一小桶食用油，幾大桶可樂，一箱蘆柑。十幾個員工每人前面一小堆，不少人正發愁怎樣往家拿，打個車吧不值，坐公共汽車吧又拿不了。
我進了朋友辦公室，他正在算賬呢。見我進來嘿嘿一樂，對我說：
「看我們公司熱鬧吧，正發過節的東西呢。」
我問他：「發那些東西幹嘛，又不好拿。」
朋友故作高深地對我說：
「這你就不明白了吧，我過節發這些東西讓員工拿回家，員工家屬一看就覺得咱公司福利待遇好，員工多有面子啊，這些東西攤到每人頭上才一百多元看起來又一大堆，多合算呀。」
我又問他：「你公司員工不一直嚷嚷要上勞動保險嗎？有錢你還不如把保險給員工上了」
「誰上那個呀，每人每月公司要多負擔好幾百元。」
節後，朋友公司的業務骨幹走了不少。
三月份我公司招聘，應聘人員中就有一個曾經在朋友公司幹過。
我問他：「你為什麼離職呀，原來公司不是挺好的，過節還發東西哪。」
他不屑一顧：「就那點東西，加起來也就百十來塊，蒙誰呀。勞動保險不給上，年底獎金不兌現，老闆算得也太精了。」
聽了這話，我不禁汗顏，早幾年發勞保用品時我內心深處也想著能省點獎金什麼的，那時員工私下不定怎麼發牢騷呢。
現在這社會，誰比誰傻呀，老闆知道衛生紙不值錢員工一樣也知道，商品供過於求，超市要啥有啥，明碼標價。當老闆的做決定時最好還是站在員工角度考慮考慮，這樣才能儘量少犯低級錯誤。否則老覺得自己比別人聰明早晚要摔跟頭。
17.財務制度之簽字與憑證
幾年前的一天，我正在座位上改廣告稿，忽聽到財務室傳來爭吵的聲音，不一會，出納小麗與業務員小馬臉紅脖子粗地走到我跟前。小馬說：
「上週五我把一張三千元的支票交給小麗，今天會計又讓我交貨款，我說交給小麗了，可小麗不承認。」
小麗委屈地直掉眼淚：「我根本就沒收到那張支票，我剛翻遍了所有的票夾，又查了銀行對賬單，根本就沒有。」
小馬說：「我明明放到小麗桌上，怎麼會沒有呢!」
小麗說：「經理您可以問問財務室的人，他們都能證明我絕對沒收過小馬的支票。」
一場糊塗官司，吵得我頭都大了。
我說：「再去財務室仔細找找，牆角櫃子後面桌子低下都翻翻。」
10分鐘後，財務室傳來一陣歡呼，支票從兩張桌子的夾縫中找到了。
這件事對我觸動很大，財物流程還有漏洞，萬一這張支票找不到，算誰的責任？真讓我判斷，我也無法決定。一直以來，公司對現金的管理比較嚴格，凡業務員交回 現金，都由當班出納現場收好並驗明真偽，然後開具現金收據交給業務員，收據上寫明金額，交款人，客戶名稱，日期並由交款人簽字確認。業務員將收據的一聯交 給會計做賬，會計每天根據現金收據對公司現金結存進行盤點。現金方面這些年從未出過差錯。但對支票的管理相對鬆懈，一般就是由業務員交給當班出納完事。
在這件事發生以後，公司立刻修改流程，規定凡當班出納收到業務員交回的支票後，必須在業務員工作單上籤字確認，而業務員事先也須在工作單上註明所交支票的支票號及金額，如有糾紛，隨時備查，這樣一環套一環，責任明確了，就很難再發生類似糾紛了。
總結這些年的教訓，我覺得辦公司，財務制度一定要健全並被嚴格執行，公司大了，人員素質參差不齊，如果財務制度上有漏洞，難免有人會加以利用並非法得利， 這樣不僅公司利益受到損失，而且起了一個壞的帶頭作用，其他員工會覺得自己不利用公司財務漏洞相對來說就是吃虧，如此下去公司風氣越來越壞，老闆到時哭都 來不急了。千里長堤潰於蟻穴，任何小的財務漏洞都應予以彌補。同時，原始憑證亦極為重要，好腦子不如爛筆頭，誰也不可能記住半年一年前每一筆花銷的細節， 而一張規範的原始憑證正好可以彌補這一點。財務制度及規範自有他的道理，有時看起來連老闆的自由也限制了，但財務人員是否配齊，財務制度是否健全正是做企 業和幹個體戶的重要區別之一，當我們從單干或夫妻店發展到三五個人的時候，這一環節是無論如何也繞不過去的。可惜當初自己比較愚笨不懂這些，也沒有過來人 給我指點迷津，所以創業之初我走了不少彎路，要不早發財了。
18.關於股份制，分紅與年終獎
各公司搞股份制方法是不一樣的。上市公司的股價怎樣計算怎樣轉讓我也不太明白，估計大家都得考慮公司固定資產，流動資金，年盈利能力，無形資產，市盈率，負債率等幾方面吧。
我公司員工入股，什麼無形資產，市盈率等都未計算在內，老闆讓利，員工實實在在得到實惠。我們只算公司的淨資產。每年年底會計出張報表，列清楚公司的固定 資產，流動資金，應收應付，待攤折舊，當年利潤，費用稅金等等，明明白白，對於希望入股的骨幹員工全部公開。因為平常員工對我十分信任，大部分人連報表看 都不看，只要明白公司淨資產值多少錢，投資入股後每年大概的分紅比例和增值比例就滿意了。當然正規的方法應該讓第三方會計師事務所進行資產評估並出具報 告，但員工都認為沒必要我也就樂得省事。員工入股後，公司給每個人一張收據，寫清楚該員工出資金額，再與每個股東簽訂一份入股協議，寫清楚員工實際出資金 額，佔公司總股份百分比，每年分紅方案，雙方權益責任，退股方法等等，雙方簽字蓋章，各留一份，一切OK。至於五年後如員工想要退股，我們定的是或者按當 時公司淨資產計算股價贖回，或者按員工實際投資額的三倍贖回。現在公司第一批股東入股時間早已超過五年了，由於公司發展不錯，還未發生退股現象。
入股時我發現一個現象：銷售部員工入股最積極，財務部員工入股最消極。這大概與兩個部門員工日常工作性質與看問題方法有關吧。銷售人員做事總是比較積極衝 動，容易只注意事情有利的一面，忽視不利的一面。財務人員做事比較謹慎，看問題容易忽視積極的一面，只看到消極的一面。所以在公司每當做重大決定時我經常 同時聽取這兩個部門的意見，並在不同意見當中權衡協調。
蒙牛老闆牛根生說的好：財聚人散，財散人聚。將公司股份分一部分給員工不僅留住了人才，而且還能激勵員工更好地為公司工作，因為給員工股份的同時也賦予了 員工相應的責任，當老闆將公司50%以上股份分給公司員工時他一定感覺到肩上的擔子輕了不止50%，每年他就能踏踏實實地陪家人放鬆度假去了。其實公司老 闆控股並不一定要佔公司50%以上股份，如果其他小股東每人所佔公司股份比例都不到 5%那老闆股份只要佔到公司總股份的20%至30%就已經是公司絕對大股東了，當老闆總不至於當到公司所有小股東都團結起來發對你吧。
頭些年我每年將公司當年盈利的30%用於分紅，雖然總數不少，但對於小股東來說，有些不疼不癢。近兩年聽取高人建議，一方面公司自有資金目前足夠支撐日常運轉，另一方面最近通貨膨脹率太高，我索性將年底分紅的比例提高到當年淨利潤的60%，消息一公佈，公司小股東樂得嘴都合不攏了，一些原來猶豫的員工也紛紛向我打聽入股的事。
年終獎從前一向是我親自分配，現在公司人多了，我不可能瞭解公司每個員工在這一年裡的工作細節，因此，公司就根據當年效益定個年終獎總數，我再根據年終獎總數及各部門貢獻和部門人數按比例分配到各個部門，讓各部門經理與人力資源經理參照考核標準分配到每個員工，最後我只要根據每個部門這一年的工作業績評定部門經理的年終獎就可以了。
以前年底分紅與年終獎財務上都是作為費用在第二年按月攤銷，方法不甚科學，現改為當年按月計提，每月在利潤中將這部分費用預留出來，這樣年底發獎金時就能做到心中有數，每部門在計算年終獎總數時也有依據了。
19.關於漲工資
想起這個問題我就頭疼，這兩年物價上漲厲害，通貨膨脹率很高，壟斷行業及國家公務員紛紛大張旗鼓地漲工資，公司員工也不時議論紛紛，經常問我：「老闆，咱什麼時候漲工資呀。」
我也想給大家漲工資，但我們所在行業銷售的產品偏偏每年都在不停地降價，利潤空間越來越薄，而且由於需要給每個員工上五險一金，公司的用人成本每人每年比幾年前增加了近萬元，只不過增加的部分沒發到員工手裡，一般員工看不見。唉，地主家裡也沒有餘糧啊。
管理書上經常說：要給員工樹立遠大理想，創造發展空間，制定個人職業規劃，分析公司現狀及長遠規劃，激勵團隊精神，激發員工士氣。通過這些年的實踐，我發 現要完美做到以上幾點真的很難，我自己就不善言辭，給員工做報告更不是我的長項。再說光有精神力量缺乏物質獎勵管得了一時管不了一世。漲工資的問題不可迴 避。
除股東外的大部分普通員工對於公司的經營困境並不感興趣，員工認為公司經營不好是老闆沒本事，我的工資該漲還得漲，如果漲不到我滿意的程度，那麼我就用腳投票，只要找到比現在收入高的職位就拜拜走人。
既然這個問題迴避不了，就得想法解決。根據二八法則，公司80%的利潤都是由20%的骨幹員工創造的，因此公司的首要問題就是留住這20%的骨幹員工。給20%的員工漲工資公司還是負擔得起。另外80%的普通員工工資根據工作年限適當調整，多做思想工作，如果還不行就一切隨緣吧。通過近幾年的情況看，85%的骨幹員工比較穩定，公司經營沒有產生大的波折。
公司有一個部門，一共有三名員工：張師傅，王師傅，李師傅。來公司前三人全是國營單位下崗職工，其中張師傅來公司六七年了，比較踏實肯幹，王師傅來公司四 五年，中規中矩，李師傅來公司兩年，工作中有時愛偷懶，經常發牢騷。這天，李師傅找我說：「經理，我們部門工資好久沒漲了，師傅們平常工作都很辛苦，您看 是不是意思意思，工資往上漲漲，要不該影響工作積極性了。我跟幾位師傅合計了一下，想找個時間和您一塊開個會討論一下。」
我一聽，明白了，這李師傅私下准做好了部門其他人工作，想要一起向我發難呢。此風不可長，否則公司人人都學他豈不亂套了，再說該部門平均工資在同行業裡已高於平均水平。於是我回答道：
「這兩天我很忙，要不後天下班咱們開個會吧。」
「好嘞。」李師傅笑了。
第二天，我找了個機會將張師傅叫進辦公室，先聊了聊家常，對他的日常工作予以肯定，然後對他說鑑於他工作一向比較努力，從下月起每季度給他單獨增發一部分季度獎，但這額外獎勵只有他一人有，希望他保密，最後問他對該部門現有工資的看法。他說：
「經理，其實我覺得現有工資也差不多了，當然對於工齡長的老員工稍微有點低，您給我漲了季度獎後我就很滿足了。我保證好好幹！」
下午快下班時，我又將王師傅叫進了辦公室。同樣，先聊了會家常，然後我對王師傅說：
「今年公司盈利方面比較困難，可能暫時無法都漲工資。由於業務量下降，你們部門估計很快需要精簡一個人，另外兩個人會比較忙一些，公司在年終獎上會有所考慮，對留下的二人適當增加。你對此有什麼好的建議？」
王師傅考慮了下說：「經理，我明白了。我覺得目前的工資還行，漲工資的事等公司利潤增加時您自然會考慮。我沒的說，該怎麼幹還怎麼幹。」
第三天下班時，會議如期舉行。
首先，李師傅先發言：「經理，我們三個師傅商量了下，都覺得目前的工資水平比較低，公司是不是考慮給漲漲，要不該影響大家工作積極性，這不對公司也不好嗎。」
我說：「目前的你們部門的工資在同行業裡已經算比較高的，今年市場環境不好，公司正在調整，又上了新的項目，估計利潤會比去年少一些，希望大家克服一下，等公司利潤增加後大家工資都會增加。」
李師傅很不高興：「經理，公司利潤的事是公司經理考慮的事，跟我們沒關係。一個公司利潤下降是老闆沒本事，員工工資不應受影響，該漲還得漲。再說我們出來打工不就圖個掙錢嗎，發多少錢我們就干多少活，是不是二位師傅？」李師傅轉頭問其他人。
張師傅和王師傅什麼表情也沒有，一言不發。
會議又進行了二十分鐘，基本是我解釋幾句，李師傅慷慨激昂幾句。突然，張師傅說：「經理，我想起來了，還一個活今天必須幹完，我得馬上走。」
「行，辛苦了，您去吧。」我回答。
「經理，」王師傅趁機也說：「我鬧肚子，得去上個廁所。」
「去吧，去吧，上廁所能不批嗎。」我說到。
一瞬間，除我之外，只剩下目瞪口呆的李師傅坐在會議桌前。
20.充分運用科技手段進行管理
現代科技日新月異，解決了不少管理上的難題。
公司剛成立時，上下班考勤是靠考勤員來記錄的，但這存在很多問題：首先，無法保證考勤員自己每天按時上下班，其次，考勤員請假時公司沒人接替負責記錄考勤，再者考勤員與公司其他員工關係有近有遠，誰也不能保證考勤員一年365日天天公正無私。
九十年代後期，打卡鐘逐漸普及，公司也購買了一個打卡鐘，放在公司門口，員工上班或下班時拿自己的考勤卡在打卡鐘上打印個時間，月底人事部一統計一目瞭然。可隨後馬上出現了代打卡現象，關係好的員工互相幫忙代打卡，雖然公司每回抓著代打卡的都會重罰，但仍屢禁不止。
進入新世紀指紋技術漸漸成熟，公司只花幾百元買了一個指紋考勤機就徹底解決了以上問題。
到目前為止，公司還未發生員工互相借手指頭幫忙輸入指紋的現象。
隨著公司銷售網點逐漸增多，辦公地點越來越分散，管理起來也日漸麻煩。有時某種商品甲門市積壓半年賣不出去，乙門市接著用戶訂單又重新進貨，門市之間信息相互溝通不暢。
四五年前，公司花重金購買了網絡版財務軟件，使公司各門市，北京總公司與外地分公司之間做到了實時溝通。公司所有庫存商品一目瞭然，每個業務員的每筆業務 隨時可查，應收應付賬款明明白白，各類報表隨要隨有，我再也不用老問會計：現在庫存多少？賬上還剩多少錢？某某某這月銷售額多少了？只要有台能上網的電 腦，無論何時何地，動動手指頭，我所需要的數據立即就會出現在眼前。
最近為了提高售後服務部門接電話的質量，減少與客戶的糾紛，公司在集團電話上加裝了錄音卡，每天所有的呼入呼出電話全部錄音，售後服務部門的客服人員定期 開會聽電話錄音，分析每人接電話的優缺點，大家一起討論提高。過了一段時間，我發現不僅客服人員接電話水平有所提高，而且公司電話費也節省不少，大概電話 一錄音員工不好意思再用公司電話打私人電話了吧，真是一舉兩得。
運用科技手段管理公司，不僅效率大為提高，而且能儘量避免各種人為因素所引起的偏差。現在人工成本越來越高，購買先進設備代替人來完成工作對公司來說是個節省成本的好方法。
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陸客自由行開跑，瘋面膜的現象還是沒有改變，在這股風潮的背後，隱藏著一家成立七十七年的老企業，就靠著年銷售面膜一千萬片的成績，讓這塊老招牌再度擦亮。 森田藥?萓鴝騛?化市，一家三十人不到的小公司，居然臥虎藏龍，不但有臨床醫學碩士、知名醫院醫學美容中心醫師，投入研發；還有在統一超商資歷十五年、 「台灣流通業教父」徐重仁手下大將，負責營運和行銷；「森田藥?菕v的面膜目前是各大藥妝通路的明星商品，若以量計算，在台灣開架式面膜每年五千萬片的市 場中，森田約兩成的市占率，是市場排名前三大。 「做我們這個行業，就是要一直轉型。」森田藥?衖`經理、也是第三代成員之一周旻昇說，森田從民國二十三年成立以來，最初是木屐專賣店，轉型為日用百貨的零售兼小批發買賣。競爭趨激後，森田再度轉型為大盤商。 順著與日本流行商品的路，周旻昇幾乎兩、三個月就會到日本蒐集情報，引進商品，「當時他們藥妝店已經很興盛，我們每次到日本一定會去逛，沒看過的東西就會 買回來研究，」他們發現日本女生面膜用量大，台灣還未流行起來，只有極少數的高價國際品牌販售，「新東西才有機會！」周旻昇看準面膜的市場商機，於是準備 引進台灣，並決定只從日本進口原料，在台灣找廠商生產，且在量販通路全聯社、愛買販售，首創平價面膜進入連鎖通路。 引進日本配方！走平價路線，一推出就紅 數十年來都在做批發販售的森田，第一次切入製造，周旻昇把當時還是整形外科醫師的弟弟、有十年日本留學經驗的周俊旭拉來幫忙，因為化妝品的流行性很強，需要隨時掌握最新資訊，「製造還不是難事，台灣製造業很強，重點是要取得配方和原料。」 掌握日本市場資訊，他們選擇膠原蛋白做為原料，「日本吃的、抹的，全都是膠原蛋白，」當時周俊旭認為這個在日本很受歡迎，台灣應有一定接受度。他透過之前工作人脈，請教化妝品相關行業的人，把生產技術也轉移到台灣代工廠。 森田一開始就把產品定位為「國民面膜」，要走平價路線，九十年第一次推出的面膜三片九十九元，當時市場上尚無「開架式面膜」，專櫃品牌SKⅡ一片要價兩、三百元以上，森田的面膜具有價格優勢，且販售通路普及，第一年就賣出一百萬片。 平價策略奏效，加上強調產品日本配方以及技術研發，森田面膜打開了市場。 加快新品研發！掌握流行，一年新增十款 為了保持優勢，森田加快新品研發速度，只要有新成分或成分升級的消息，周俊旭就會主動告訴成分商，並協助將其商品化。 永遠在市場找新產品、新配方、新通路，成為森田面膜維持市占率的主要關鍵。 愛買量販店採購經理王圓鄉說，森田面膜一年有八到十項新品，推出速度在開架品牌當中算很快的，而且總是能掌握最新潮流，「像之前流行的傅明酸，森田也是開架中第一個使用的，好像日本流行什麼，他們都能很快的引進台灣。」 「別人不一定能掌握最新成分資訊，就算知道了也不一定拿得到，這就是我們的優勢，」周旻昇說，之所以資訊要跟這麼緊、這麼頻繁推出新品，就是要取得市場先 機。雖然要投入更多開發成本，上架費也不便宜，更加墊高了成本，但是，「一家店如果有二十個位置，我占了十個，排面大，機會就多；賣得越好，別人的門檻就 更高，」他說，量大另方面也可壓低成本。 「即使新品推出了，同一款也要改版很多次，針對材質、配方、包裝等，要不斷改善品質，售價不變，但付出的都是成本，」周俊旭說，他們會針對「鞏固基本盤」 的明星產品持續升級，像是膠原蛋白萃取來源，就會從雞冠升級為魚鱗，他認為，這些支撐品牌滿意度的明星產品，不是用毛利率去計算成本的。 持續改良產品！用立體剪裁，增加服貼度 因此，森田有幾款長銷商品，如玻尿酸面膜，就是因為品質持續提升，回購率高，自九十六年熱賣至今，廠商仍不斷叫貨。 除成分升級外，面膜本身的不織布服貼度也是經過數十次改良，直到距離第一次推出產品的五年後，才真正把面膜的「臉型」確立，周俊旭說，最初只是用一個橢圓 形剪三個洞，後來才慢慢開始講究服貼度、吸收度等，以及立體感，為此，他甚至去找服裝設計師，請教立體剪裁的概念。 國內面膜市場競爭者多，促銷價越殺越低，「買二送一、第二件五折，有時候甚至是負毛利在賣……。」為維持營收成長，森田於去年進軍大陸市場，周旻昇再把另 一個弟弟找回來幫忙。在統一超商資歷十五年的周昭呈，曾任上海星巴克發展總監的他，對大陸市場熟悉，「現在大陸消費者對台灣製產品非常有好感，是切入的時 機點。」 七十七年的老企業，歷經不斷轉型後，在面膜上找出兩岸新商機，讓這家七十七年的企業，像面膜的效果一樣，也創造出一張嶄新的臉孔。 |
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