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雪球創始人方三文口述：雪球的價值在哪里?

i黑馬註：今天早晨，社交投資網站雪球宣布完成4000萬美元C輪融資，這輪融資由人人集團領投，晨興資本跟投。

方三文對《創業家》&i黑馬表示：“通過創辦以來的努力，雪球已經確立自己在投資者交流這個服務市場上的地位。當交流與交易融合的時候，社區的價值將會爆發。獲得新一輪的融資後，雪球將盡快促成這個融合。”

以下為方三文口述整理，講訴了雪球價值所在：
 

雪球又融資了。

很多朋友對我表示祝賀。其實，融資沒有什麽好祝賀的，融資都是沒有辦法的事，說明沒有外部輸血公司還活不下去，不融資而公司賺錢才是值得祝賀的。從另一個角度看，投資人願意拿幾千萬美元投資上線將近三年，還沒有一分錢盈利的雪球，他們看中的價值會是什麽呢?我說說我的理解。

首先來看行業。雪球是互聯網在投資行業的一個應用。互聯網產品都是互聯網在各個行業的應用，比如QQ是互聯網在通訊領域的應用，微博是互聯網在媒體領域的應用。

現在，特別基礎的領域，比如通訊、搜索，都被大公司占領了，現在新創業的公司，大部分都往更加細分垂直的領域發展。選擇不同的領域，很大程度上決定了互聯網產品和互聯網公司的商業價值。什麽是好的領域呢?一般的規律是終身需求優於階段性需求，比如交友是終身需求，結婚是階段性需求;高頻需求優於低頻需求，比如商務出行是高頻需求，休閑旅遊是低頻需求;高客單價需求優於低客單價需求，賣化妝品肯定比賣書好。

我覺得投資是為數不多的終身、高頻、高客單價需求領域。

雪球選擇投資領域之後，具體在這個領域做了什麽呢?我們花了將近三年的時間，做了一個投資者的社區 (www.xueqiu.com) 。跟我們同時期進入這個領域的同行，大部分都賣理財產品、p2p貸款去了，很快就做出了很靚麗的銷售業績。雪球做了一個百萬用戶，卻還一分錢不掙的社區，雪球是搞錯了嗎?我們回到原點來，互聯網對於投資，到底可以做哪些事情?在做雪球之前，我有一個簡單的分析，大概是三個事情：

交易。其實互聯網最早的應用之一，就是證券交易。現在銀行、券商的交易業務，已經全面互聯網化，新創的互聯網公司，在基礎交易方面能創造的增加值不多。

數據。包括查詢行情、數據、資訊，這過去是由鼓博、萬得、門戶網站等提供的，它的業務基礎是人力。新創的互聯網公司能創造的增加值也不夠多。

除這些之外，還有哪些投資者的強需求是互聯網可以更好地滿足或者優化的呢?我認為是交流，這才是互聯網能在投資領域創造最大價值的環節。

投資是一個需要極大信息量、極強的邏輯推演的事情。無論多麽高明的投資者，在作出一個投資決策的時候，都面臨著信息死角和思維盲區。不特定的投者之前的交流，能夠有效地掃蕩投資者的信息死角和思維盲區，減少投資者面對不確定性時的惶恐。互聯網社交產品使不特定的對象之間的交流成為可能，而基於用戶間follow關系的投資者社區，又能夠幫投資者選擇自己的交流對象，提高交流效率。雪球正是這樣一個社區。社區的建設極其艱難，它不但需要互聯網產品技術做支持，也需要定位清晰的運營。一旦社區形成規模和穩定的氣質，它就很難被模仿和超越，所以是一個比交易和數據更可能形成護城河的業務。到目前為止，我不敢說雪球已經形成護城河，但要模仿它，確實也不是一件容易的事。

投資者之間的交流會產生後續產品：內容和社交關系。你在雪球點開每個投資產品的頁面，都可以看到投資者圍繞它產生的海量內容，這些內容能夠把投資產品的收益、風險等特征提煉出來;你在雪球點開每個投資者的頁面，都可以看到他關註哪些股票，喜歡討論什麽行業，交易風格是怎樣的。如果投資產品的特征和投資者的偏好能夠匹配，則交易有可能撮合成功。

頻繁的交流會產生社交關系，社交關系會產生信用。傳統的金融產品銷售都是通過某種程度上的增信完成的，比如銀行可以說是牌照增信最後擔保人增信，線下的第三方銷售靠的是人肉增信。線上社交產生的信用，在其他產品的銷售上已經有很好的應用案例，它一定也可以應用在信用最為稀缺珍貴的金融交易上面。匹配和增信做到了，離交易就是一步之遙了。所以也可以這樣說，做社區本身並不是目的，做交流也不是目的，讓交流服務於交易才是最終目的。這是雪球已經做和正要做的事情，大概也是它的價值所在。

新聞背景：

社交投資網站雪球於2014年9月3日完成C輪融資，這輪融資由人人集團領投，晨興資本跟投，總融資額4000萬美元。雪球的產品包括域名為 www.xueqiu.com 的網站和名為“雪球“的智能終端應用。自從2011年11月正式上線以來，雪球一直致力於為中國投資者提供跨市場(滬深、香港、美國)，跨品種(股票、基金、債券等)的數據查詢、資訊獲取和互動交流服務。因為獨特的產品設計和運營策略，雪球在市場上擁有領先的份額和影響力，並先後獲得紅杉資本和晨興資本的投資。
 

來源i黑馬，轉載請註明出處。

媽媽網創始人楊剛口述：10年時間，如何從QQ群到年營收數億的母嬰社區

i黑馬註：母嬰類電商和社區無疑是今年資本市場的寵兒與媒體的關註點。據易觀數據顯示，2011年中國母嬰市場規模突破1萬億元，預計2015年將突破2萬億元。由於母嬰市場輻射孕、嬰、童、三大群體，囊括孕、童、父母、親友四大購買力，因此擁有超長生命周期，便用塑造用戶忠誠。今年以來進入母嬰領域的創業者不計其數，各種母嬰電商、母嬰社區如雨後春筍般湧現。

移動互聯網大潮下，諸多深入人心的母嬰領域老品牌紛紛發力移動端，搶占用戶為數不多的應用位置。媽媽網作為深耕母嬰領域10年的老牌企業，目前其業務涵蓋了母嬰社區(PC+APP)，線上線下活動，本地信息等多個模塊，並且目前已開始進軍電商領域。從正式運營以來媽媽網在現金流方面就把握得很好，近10年來，融資次數和金額都不多，並且目前已經成功打造出年賺數億的商業模式。
 

在做社區不容易實現盈利的今天，媽媽網是如何實現高盈利的?它的商業閉環又是如何打造的?移動端的節奏又是怎樣的?以下是黑馬記者采訪媽媽網創始人兼CEO楊剛的口述整理：

社區同質化現象下，如何賺得第一桶金

媽媽網最初的雛形源於一個QQ群，當時是很多媽媽們，準媽媽們在這個群里聊孕嬰的工具。我太太就是當時這個群的普通群員，由於後來又有很多媽媽加入，於是後來發展成類似於BBS這樣的網站，但是初創者後續的技術和服務器跟不上，做了不到一年，由於需要投入更多的成本，最初的創始人就放棄了。這時候，我太太就想買過來繼續運營，並不是因為別的目的，只是覺得自己還有那麽多媽媽們都在上面，因為沒錢做就放棄太可惜了。

剛買過來時，我和我太太都還只是投入了一些資金，並沒有全職參與，直到2007年，網站這邊隨著用戶量的增大，急需要專人運營，我太太劉穎就辭去了在某公司高管的職位，註冊廣州盛成文化傳播有限公司，開始了大規模運營媽媽網。因為我自己是另外一個快銷品公司的聯合創始人，因此，初期對媽媽網只是資金上的支持，比如說2007年媽媽網的天使投資300萬，就是我投資的。劉穎全面負責日常運營。這時候，媽媽網上的註冊用戶已經從1.4萬人上升到了30萬。

我們的用戶和流量一直是我們的優勢，但是這種免費模式的信息網站變現最簡單的方式就是廣告。雖然有一定用戶基礎，但是在廣州，和其他大的品牌營銷渠道比，我們還是沒有那麽有名氣。

為了讓大的品牌商入駐我們的網站，我們一開始是免費幫助寶潔做免費試用和用戶反饋，最終的效果非常好。要比去大型商場效果好幾倍，因此，得到了這些大品牌的信任，讓我們逐漸實現盈利。目前，媽媽網的廣告收入中，大品牌還是占到了50%。

另一方面，媽媽網則與眾多中小商家開始建立合作關系，通過收取年費或月費的方式，為其提供分門別類的信息發布平臺，讓他們通過為會員提供服務的方式來推廣業務。同時還提供團購、淘街市等線下活動，作為黏住用戶的方式。會員可在線對商家服務好壞進行評論，從而提供一個透明的反饋模式，形成良性循環。

強大的地推團隊，是積攢流量的關鍵

媽媽網現在是32+1的模式，我們有32個城市分站媽媽網，針對不同城市，網站上所呈現的信息也更加垂直和具有針對性。除此之外，我們有媽媽網的總站，作為垂直資訊的門戶，專註於育兒知識分享平臺。

目前，就母嬰社區網站來講，內容基本上同質化，媽媽網之所以能在這麽多城市建立分站，我們采用的是用線下往線上導流量的模式。這種模式的成功，源於我之前在快銷品領域的經驗，因此用流程化管理，打造出一批強大的地推團隊。

因為媽媽群的用戶主要集中在幾大地點，比如說小區，孕嬰商場、醫院、學校幼兒園等都是我們派發傳單的地區。除此之外，我們擁有強大的活動操作能力。現在，在我們遍布的城市內，基本上一周至少會有一到兩場活動。基於媽媽們感興趣，有優惠，有社交的線下活動，我們派發傳單，將用戶從線下導入線上。

源於我們幾個創始人都是快銷品出身，因此我們操作的方式都比較重，比較傳統，在07-09年，互聯網傳播方式還沒有現在這麽紅火，因此這種方式是行之有效的。比如說在2008年的時候，我們做了一場2天時長的淘街市活動。那時候淘寶興起，但是線上商家和消費者的信任度還沒有那麽強。於是我們在廣州租了一塊很大的廣場，從幾百家淘寶商家里挑選出200家參加展會，展示自己的產品，然後當時網站上的媽媽們報名參加這場活動的達7000人，這場活動不僅讓線上線下信息更加透明，而且增強了彼此之間的關系。同時，活動當場會有很多媽媽網的宣傳手冊，許多人可以當場報名，成為我們的會員，因為這場活動新增的註冊用戶大約有上千個。

現在，我們采用的更多的是網絡推廣手段。這從我們的高管可以看出，除了幾個創始人是傳統行業的，大批的員工都來自百度、騰訊等互聯網公司。我們的吸引用戶的方式也涵蓋了應用市場推廣、各種渠道、與好的APP換量、制作動畫小遊戲吸引用戶，微信，微博等各種方式。

諸多的線下活動是我們的殺手鐧。

一方面，幫助我們初期乃至現在往線上導流，讓更多不知道媽媽網的用戶了解到我們。這在我們搶占移動端，贏取用戶手機端同樣適用。

另一方面，可以盤活線上資源，增加用戶黏性。基於讓媽媽們得到優惠，得到知識這樣的出發點，我們的活動是廣受媽媽歡迎的。

第三方面，增強母嬰社區的社交氛圍。我始終覺得母嬰社區的關鍵點很大程度上在於社區社交的氛圍，尤其是現在移動端，媽媽們看重的不是你這里的商品比別的地方便宜多少，更多得是彼此之間的社交關系。從線下到線上，基於不同城市的社區分站，這種做法可以提供給媽媽們真實的社交體驗。

很多人可能會好奇，我們如何能在2006年到現在在全國建立32個分站。我的秘訣是：打造出一個標準化模式，然後進行大規模複制。

在廣州，我們已經有一個標準化範式，推廣到其他地方時一大難點就是用戶的積攢。這個過程是很艱難的。但是再難啃的骨頭，也架不住長期的攻克，況且，我們是有組織，有標準的進行。在2007年的時候，我們也有足夠長的時間去試錯。

進駐每個新城市，我們並非全部自建網站，會挑選當地比較有影響力的網站進行收購，比如說北京的91baby，在當時已經有一定的用戶量了，有了一定基礎要比從頭開始要簡單的多。此外，為了更快的打開市場，我們都是招當地人進行專業化培訓，然後制作標準流程，細化動作，包括早上、中午、晚上都是非常清晰的。怎麽發帖，怎麽回複，怎麽做線下活動，都有一套標準。我們的另外一個合夥人高廣英，也是指揮過千軍以上的營銷老將，因此指揮訓練幾十人個人是遊刃有余的。

就這樣，我們用部分購買網站，線上線下積攢用戶，流程化管理，從2007年到2014年以廣州為範本複制到現在全國32個城市。

打破用戶流失瓶頸：增加本地服務

從媽媽網這個名字上看，自始至終我們的定位都是媽媽，媽媽是永遠不會變，永遠不會因時間的改變而改變的群體，而寶寶，貝貝們終有一天會長大，離開這個地方。

母嬰社區相對於其他社區本就是有比較長的生命周期，但是3到5年後，如何更好的黏住用戶，是很多平臺需要解決的瓶頸。媽媽網采用的方式就是增加本地服務。

在媽媽網上可以看到眾多本地商家的信息，從本地婦幼醫院攻略里可以看到，從醫院停車位、附近餐飲、商鋪，到不同產房價格、B超多少錢甚至待產包里要準備什麽東西，都有介紹。每天廣州各商場打折情報、廣州周邊親子遊攻略、二手貨交易平臺、學區房買賣及換房族看房團等各類聚會的信息，都能在上面找到。

媽媽們作為家庭的消費主力，是一直不會變的，提供這樣一個集合了58同城、大眾點評、唯品會等功能的平臺。

走向移動端的兩個關鍵詞：抓用戶剛需、搶用戶入口

移動端是一個大趨勢，這是有目共睹的。我們在移動端的布局也是比較早的，目前移動端的三個主打產品是：媽媽圈(基於親子間的社交)、懷孕管家(孕期管理應用)、孕育問答(育兒知識應用)

我的經驗是走向移動端有兩大關鍵詞：一個是把握住用戶剛需，一個是迅速搶占用戶入口。

移動端和PC端有很大不同，由於呈現方式的特點，不可能打造一個大而全的平臺，一定要切入到用戶的某個剛需，打造小而美的應用。比如說，辣媽間基於親子的社交、比如說懷孕期間的各種管理、比如說育兒期間的各種知識。

搶占移動端用戶入口是媽媽網走向全國的重要機會。過去，媽媽網在南方一直處於領先地位，但是雖在北方開疆拓土，但是競爭對手眾多的北方，依然沒有那麽高的市場份額。然而如今移動端，又是新一輪的戰役，只要迅速搶占用戶為數不多的APP位置，媽媽網未來在北方會有更出色的成績。因此，未來，我們會通過各種形式，包括2011年時接受騰訊5000萬的投資，2014年獨家代理騰訊的育兒頻道，以及線下推廣方式，搶占移動端用戶入口。
 

(i黑馬註：母嬰工具類APP憑借用戶在孕期記錄、監測、解答疑問的需求，在吸引用戶方面更具優勢，寶寶樹旗下快樂孕期位居首位;以社區交流模式為主打的母嬰APP主要通過情感交流、互動溝通，以針對不同階段媽媽人群及不同需求培養圈子，重在提升用戶的使用深度及粘性，媽媽網旗下媽媽圈以23萬日均覆蓋人數排在第一。數據來源：易觀)

母嬰市場本就產業鏈輻射維度眾多，目前市場上鞋服、日化、食品、家居、早教等都是市場的重點領域，我曾說，做社區三年不會碰電商，因為時機不對。如今看來，移動電商時機已到，這會是媽媽網未來著力的重點領域。

(i黑馬註：目前，媽媽網在移動端的用戶和網站用戶數量已經基本持平，達到1200萬，(PC端：1300萬)加上騰訊空間端的用戶，總數達到3250萬。)
 

作者：劉惜墨
來源i黑馬， 轉載請註明出處。

原麥山丘創始人自述：91%收入來自一個品類的面包，如何用單品與口碑引爆市場

i黑馬註：原麥山丘，作為一個從去年10月底剛成立的面包品牌，雖然只有北京中關村和尚都SOHO兩家門店，但它的成長速度令人吃驚——目前中關村單店銷售額已過百萬，為烘焙行業平均水平的2.5倍;尚都SOHO開店兩個月便已在北京大眾點評最佳餐廳和面包分類並列第一名。

創始人梁庭銓來自臺灣，他希望通過“原麥山丘”的創立可以定義中國烘焙行業的新標準。他們聘請了臺灣的面包冠軍林育瑋，把臺灣的優質服務理念帶到店里來。不同於市面上同時做蛋糕、餅幹和提供飲料的面包店，他們只做面包，並以每3個月6款新品的速度進行研發，目前91%的收入來自面包這個品類。
 

在這之前，梁庭銓稱團隊對只做軟歐包這個單品並沒有太大信心，但由於對產品的專註和團隊的強執行力，使得原麥山丘成為烘焙行業的一匹黑馬。

以下為原麥山丘創始人梁庭銓接受i黑馬采訪口述整理：

發現烘焙業拐點的萌芽

我來自中國臺灣，念法律出身。十幾年前，我來到上海，之後和人合作了一個餐飲品牌。因為做餐飲，我對整個烘焙行業一直有關註。兩年前，我發現烘焙業有一個似乎是拐點的萌芽，其中有兩件事情讓我特別受啟發：

第一、在中國，我一直認為市場上現有的面包並不是面包，用行話來說，它們是根據日式甜面團研發出來的。那個東西吃久了以後，會讓人們覺得面包就是這樣子而已。我認為中國的烘焙業可以改變，不要走日式甜面團路線。

第二、中國人不太愛吃歐式的面包，即便在上海這麽能夠接受外來文化的一個地方，它還是沒有辦法接受硬的歐式面包。在上海本來有一個品牌叫原味坊，據我所知，他們花了6000萬美金，在上海開了十二家店左右，兩年後，這十二家店全部都被收掉。其實他們做的歐式面包真的挺好吃的，門店的位置也都選得不錯，只是硬口感沒法被大眾接受。後來我總結了一下，認為他們的產品是沒辦法吸引中國消費者的。

所以，我總結了一下，日式面包高糖高油高熱量，但大而硬的的歐式面包更健康，但是卻不符合中國人的口味習慣。我認為這就是機會!我們希望通過原麥山丘，能讓烘焙業有一個改變。

於是我們決定主打“軟歐包”，用軟實力來搶占烘焙行業一席之地。軟歐包擁有歐式面包的外觀以及香濃麥香，但口感軟嫩彈牙，還比日式面包更健康，近幾年在臺灣、韓國、香港各區域受到極大的回響。

我們之前也在是否要把面包做大上很猶豫，也曾擔心過這麽大是否大家會覺得吃不掉而不想買，但是我們現在發現，雖然我們的面包大，但是我們的客單價現在已經穩定在50元左右，就是說大部分顧客來都買了2個以上的大面包。

除了主打軟歐包這個單品，以及把面包從小變成大，我們還順應了烘焙行業的另一個拐點，那就是健康。

創業要順勢，沒有什麽比順勢更重要。整個食品行業的勢就是健康。原麥山丘堅持健康理念，我們的面包低糖、低油、低鹽，不添加防腐劑、不加香精、不使用反式脂肪油脂。烘焙出低糖、低油、低鹽的面包可不像炒菜時少放點糖油鹽那麽簡單，發酵和烘焙面包的工藝和技術全都因此改變了，這也是原麥山丘形成的一個高門檻。

把單品做到極致

東西不好吃，其它什麽都是扯淡!

如何把單品做到極致?從整個團隊建立到開第一家門店，我們用了一年兩個月。這一年兩個月里我們都在做什麽準備?

我們進北京的第一個動作就是閉門專心研制面包。團隊請到了臺灣的面包大賽的冠軍，林育瑋。臺灣是一個烘焙業競爭非常激烈的地方，傳承了日式面包和歐式面包的精華，能拿到臺灣第一名是非常非常不容易的，這必須有一定的歷練。林主廚做面包已經快二十年了。

面包其實比蛋糕難非常多，不是一個檔次的東西。做蛋糕事實上只要食材好吃、新鮮、冷鏈不斷，每個人都能做出很好吃的蛋糕，差別可能只是上面的表花工藝問題。可是面包不是，同樣的配方，濕度不同，溫度不同，水質不同，原料不同，做出來的面包的口味就會完全不同。

北京的空氣、濕度、水等原材料跟臺灣都是不一樣的，怎麽才能做出臺灣那麽好吃的面包?我們請林育瑋到北京來之後就是專心做面包。我們專門弄了一個實驗室，專心的應對這邊的濕度、水、原材料，每一個面包都要經過兩次發酵，再經過凍藏發酵和冷凍面團工藝，把冷凍面團在每個門店經過烘烤，二次發酵完之後再烘烤，里面有很多工藝的細節。在這一年兩個月的時間里，林主廚開發了接近200個品項的面包，最後選出了60多個品項上市。

但我們不僅僅滿足於這60多個品項。

你吃一個面包品牌，可能吃了兩三年都吃不到任何一個新品。但是我們原麥山丘不斷推出新品，三個月一次。每一次出新品，我們的主廚都會準備6款面包，每一次每一款面包可能都做了1到3種微調整，不同的形狀、不同的表皮顏色、不同品種的原料。這6款面包要經歷至少7次的內部封測會。每周封測會的時候，主廚都會非常緊張，因為每一款面包都會經歷兩輪的投票，一輪投的是看起來它是否吸引你，另一輪投的是吃起來它是否討你喜歡。只有兩輪投票都高票的面包才能過關。

每一款面包在經歷了如此嚴格的內部封測會之後，可能都經歷了幾十次的蛻變了。這時候，我們才把它展示給公司外的人品嘗。我們邀請評論人、美食專家、媒體人、真愛顧客來參加我們的新品品鑒會，從6款面包中投票最終選出3款。我們還會提前一周進行大量的店內試吃，聽顧客的反饋。而且我們推出了3款新品之後，一定會淘汰3個舊的面包款式。
 

我一直和我們團隊說的就是，我們原麥山丘面包的競爭力根本不在我們現在已經有的這些面包，而是在那些我們還沒有開發出來的面包上。

另外，為了保持面包的口感，我們所有的面包都是從在店內當日進行烘烤。任何一顆剩下的面包我們都不會留在店里，會全部集中進行銷毀。顧客來店里夾起來的任何一個面包都會是在過去的四小時之內出爐的。隔夜的面包還在賣這件事情是絕對不可能發生在原麥山丘的。

我們只做面包，而且希望能做到有一天任何一個人說到面包就想到原麥山丘。我認為原麥山丘目前只有兩家店但這麽快就被那麽多顧客認可的原因就是——我們把面包這個單品做到了極致。 目前門店的營收91%是來自面包，74%來自於軟歐包。

如果我們也賣蛋糕、也賣餅幹、也賣甜點、也賣飲料，一定會被淹沒在眾多品牌之下。

營造引爆點

去年10月31號，我們的第一家門店開業，地址在中關村。選中關村這個地點的很重要一個原因是，這是一個媒體和營銷傳達非常快的地方，在那邊上班的人，他們都是網絡的重度使用者。

在門店進行裝修的時候，我們拉了一個很大的圍擋，把整個建築物都圍了三個月。於此同時，我們派試吃的團隊到附近所有的辦公室里面進行試吃，全部免費，並同時派發免費到這邊喝咖啡的券。每到一個公司舉辦試吃會，我們都會得到熱烈的回應。等到開幕時，有整隊的哈雷機車在我們門店附近繞，很多人聚集過來，加上前期好幾個月的試吃預熱，所以門店一開幕，整個就爆了。
 

我們早期並沒有做太多市場營銷宣傳，更多的在店里給顧客最好的體驗。

一進入店內，映入消費者眼簾的會是正中央的低矮的大玻璃陳列櫃。輕輕拉開兩側的玻璃門，你就可以取到木制貨架上的大顆面包。橘黃色的燈光聚焦在玻璃櫃里整齊的面包上，通透而色澤光亮，像商場里的時尚精品那樣吸引顧客眼球、刺激購買欲望。

當時我們也很猶豫，整個店只在中央擺一個島型玻璃櫃是不是對的。因為所有其它的面包店陳列面包的方式都是店內的中間和兩側都擺著高高的鋼鐵貨架，面包一盤盤陳列在上面。所以我們在設計中關村那個第一代店的時候，除了中央島型玻璃櫃，我們也在兩側保留了貨架，但是在尚都SOHO第二代店的時候，我們就很自信的把兩側的陳列架都摒棄了。

另外，服務上我們把臺灣的優質服務理念帶到店里來，為每個顧客主動提供貼心的面包分切服務。我們每個門店都設有試吃的KPI，讓顧客能享受到大分量的、品類豐富的試吃。

除了試吃的服務之外，我們還教授顧客如何保存面包，不放入面包最容易老化的冷藏室而是放入冷凍室之後拿出在室溫解凍或烤箱以及微波爐加溫。讓顧客知道如何更好的吃面包，我們的面包也能更好的保持它的美味。

我們最早只做軟歐包單品這件事情的時候，團隊是抱著要麽成、要麽死的心態做的。沒有人敢這麽做——只賣面包，且門店租金這麽昂貴。我們舍棄了蛋糕這種高利潤的產品，選擇做一個利潤沒有那麽高的面包時，其實並不知道能不能得到消費者的認可。但現在證明我們是對的!

沈澱消費者

不少人問，我們團隊為什麽最早就有一個CTO，一個做面包的公司，一個傳統行業，要一個CTO幹嗎?

實際上，我們從開店的第一天起，就開始用一套非常科學和完備的系統來管理原物料以及商品進銷存，我們還會分析每個時段來客數、客單價和顧客消費習慣。我們有自己的ERP系統、雲端系統、收銀系統。這些全都是我們自己開發出來的。

就在我和你說話的這時候，只要我打開電腦，就知道幾分幾秒在那一家門店賣出哪一個面包，可以通過ERP系統測算每個面包的成本;同時我們有雲端系統，我們所有門店的業績除了跟公司連線以外，都會發送至雲端，我們用數據管理我們的營業。

用戶留存信息沈澱是我們下一步要做的，我們前期把公司內部的整套運營的系統都做完，可以確保在門店開了很多的時候，對於數據的分析能夠很精準。我們也會馬上推出會員卡，分析顧客信息。

我們不以自己是烘焙業和餐飲業自居，而是用一部分零售業的概念做這件事。你會發現進到我們門店時，是像賣時尚精品一樣的擺放方式，只在最中心的地方放面包，而不是像目前所有的烘焙業把所有空間全部擠滿把面包賽進去，只留一個走道。

目前中關村門店一個月能賣100多萬，開店9個月。SOHO那家門店能達到90萬。

現在大家都說餐飲O2O，大家都喜歡說什麽超出顧客的期待，讓顧客有更多的參與感。但是我們做餐飲的人，本來就應該滿足客戶的期待，本來就應該知道客戶想要什麽。

現在大家也很喜歡說傳統行業要有互聯網思維。但是對於互聯網，我們的態度是不斷學習、傾聽客戶的意見，但我們不會完全按照客戶的要求去做。因為客戶不斷在變，我們會從客戶的反饋中不斷去沈澱消費者。

但是餐飲行業最重要的還是一點，東西不好吃，其它什麽都是扯淡!
 

本文是i黑馬原創文章，轉載請註明出處。

喜馬拉雅創始人余建軍：收入千萬的自媒體將大量湧現！

i黑馬：喜馬拉雅創始人余建軍在最近一次演講中表示：一個是接下來年收入過千萬的自媒體人的湧現,專業化互聯網媒體制作公司出現，傳統的媒體公司解構，新的移動互聯網公司會出現。自媒體人媒體公司與媒體平臺共生共同繁榮，但是自媒體人與平臺方的博弈也會持續：但競爭會形成動態的平衡，發現合理的利益分配格局。
 

以下為余建軍在最近參加的“跨界創新平臺”主辦的內部分享會上的演講：

我對自己的定位，一個是“屌絲”，區別於剛才滬生（徐滬生：“一條視頻”創始人）的高大上，第二個呢，是關於我們的項目為什麽能夠這麽成功，我的功勞是有限的，大部分功勞要歸功於我的合夥人陳小雨，她彌補了我性格上很多的缺陷，為我們的項目帶來了很多。

我前面說我不是一個媒體人，是一個“屌絲”，所以我們先看一下幾個案例吧，這樣會給大家一個直觀的感受。

我先介紹一下這位播客，名叫采采，是一位20出頭的小姑娘，畢業後想進入廣播電臺沒能成功，經過家人引薦，當了當地的科技館當了一位講解員，為小朋友們講解科普知識。她喜歡播音，於是在網上自己玩，在去年11月份的時候進入我們的平臺。我們認為這是個好苗子，便與她簽約，幫助她推廣，通過半年多的時間，她的單期節目播放量已經達到了66.7萬，她的大部分節目播放量也平均在40萬這個量級。我們大概在3個月前為她引入了廣告主，然後她現在單月的廣告費已經有三個月前的5萬增長到了現在的10萬，我們預計今後一年她的廣告費能夠達到200萬的收入。這是一個純屌絲轉型的例子。

再看一個例子，叫做新聞酸菜館，可能有的來賓知道，它的創辦者叫做王掌櫃，原本是新聞晨報的一個年輕記者，也是利用自己的業余時間做播客，現在已經擁有大約十幾萬粉絲。我們之前並沒有為他引入廣告主，他是通過在淘寶上做一些虛擬的商品，讓支持者通過購買這些商品來支持他做節目。這部分的贊助能夠為他帶來一年10萬元的收入。
 

而這個“百車全說”欄目在喜馬拉雅上有3.5萬粉絲，很有意思，我們作為一個電臺，一直希望能夠培養一個汽車節目，但是一直未能找到好的對象，但是發現這個節目突然就火了，然後就將他叫來公司聊，發現他並不是媒體圈內的人，他只是在南京一家4S店的汽車銷售人員，他從事了10年的汽車銷售，特別能講。不同於傳統的廣播電臺主持人，他一期只講一輛車，會將車以及同車有關的人的故事全部講給你。而他做節目的狀態也很特別，他並不是通過一些專業的設備，而是就是用手機，有時就是邊開車邊錄，邊上傳就把節目做好了，然後有的節目里我們甚至還能聽到環境里的其他聲音。但他的節目很受人喜歡，他到上海來都不用住酒店，他的粉絲會為他爭相提供住處。盡管比不上入羅振宇這樣的大V，但是他無意間闖入這個領域，並做成了一個小的自媒體人。

這位播客叫做謝濤，他並沒有完全脫離傳統媒體，仍在佛山一家小的電臺任職。他做了一件在我看來非常不可思議的偉大的事情，他讀了很多的歷史文獻，並把春秋3、4百年的歷史編成了800集的節目，把春秋期間栩栩如生的故事和人物 ，用現代的方式演繹了下來。他自己在其中也扮演了很多歷史角色，很有趣。前幾天我把春秋800集都聽完了，現在在聽戰國部分，已經聽了5、6百集。他以及只有15分鐘，每天上班可以聽4、5集。他的想法是把整個中國，甚至國外的歷史全部講完。他踩中了一個非常好的品類，那就是歷史，因為歷史是長效的，這是在傳統廣播電臺的並不受重視的，但是在我們平臺上就是一個寶貝，擁有非常非常大的價值。
 

以上幾個例子希望大家對於自媒體能有一個比較直觀的認識。

因為Joan(任劍瓊(Joan)：沙龍主辦方跨界創新平臺創始人之一)給我的課題要求是裸心分享，因此我好好地醞釀了一下，花了兩個禮拜的空余時間來想，如何把過去的經歷整理成一個有邏輯的成果。我大概會分幾個方面：一個是我自己在做的事情，然後是脫離媒體環境，講一講整個IT產業的演進，因為我們的媒體只是其中的一部分，它與整個環境是同構的。然後就是關於媒體平臺和媒體人。題目比較大，我會盡我的一些理解說一些感悟。

我們說自己是“小強”，是“屌絲”，只是比較執著。一開始創業做軟件，做互聯網。我們做喜馬拉雅是基於幾個判斷，一個是互聯網大爆發(2002年)，第二個就是移動互聯網相比互聯網，它的使用場景發生了延伸。原來互聯網主要是家里和辦公室，而移動互聯網大量的拓展了人們的碎片時間，在這種場景下，我們發現音頻是一個非常好的伴隨式媒介，你可以一邊繼續手頭的工作，一邊使用互聯網。所以我們判斷音頻應該是被低估的。從人群來說，我沒看廣播電臺，一開始比較火，到後來被電視擠壓，再隨著車主人群的興起，廣播電臺又迎來了每年20~30%的增長，而且並沒有停下。我們認為目前電臺的成長將會由2~3億車主的範圍逐漸增長到5~6億的智能機上，這個市場空間可能從200億增長到700、800億甚至上千億。另外我們還有一個邏輯是“冷門”的概念，我們不願意去做熱門的概念，冷門的事情能夠給我們的小團隊足夠的成長空間。有一個小插曲，我們的很多工作人員都表示不看好這個項目，並紛紛離職了，包括我們身邊很多的朋友，都表示不看好，認為有了視頻為什麽還要音頻呢?這是一種慣性思維。

我們的口號是“重新發明電臺”。傳統的電臺體驗很差，廣告很多，內容沒法自選，最關鍵的是其內容生產高度同質化。我們希望我們的喜馬拉雅有所不同，從內容消費上是個性化的體驗，從生產上做到社會化生產，而不是傳統電臺的老三樣，我們平臺上的內容是百花齊放的，各方面的內容都在里面。音頻只是一個傳遞內容的媒介和載體。

我們喜馬拉雅的使用主要集中在睡前和上下班路上。我們的產品能夠在你起床，上下班路上，健身和睡前收聽。這是音頻帶來的新的生活方式。

我們做平臺最大的問題是所謂“雞生蛋蛋生雞”的問題，所謂有了買家就有賣家，有了賣家就有買家，但是一開始你二者都沒有的時候要怎麽辦?我們一開始找了音樂人作為天使用戶，但是發現他們生產的內容太少，不能匹配用戶的使用習慣。後來我們找到了一些重視在生產內容，但是缺乏展示平臺的人，就是一些網絡電臺，廣播電臺的主持人，他們在這里如魚得水。

從產業趨勢來講，大家都看得到，就是移動互聯吞噬一切。正如梁信軍(複星集團創始人之一，現任公司副董事長兼首席執行官)說的：“我已經無條件向移動互聯網全面投降，全面擁抱。”縱觀產業創新的趨勢，我們會看到很多項目都有它的演進邏輯，它有自己的發展方向，我們要做的是怎樣去找到和把握這個方向。從模擬機時代到如今的可穿戴，產業的趨勢是越來越向“我”走來。另外一點就是產業越來越細分，同人民的衣食住行息息相關，不斷的細分來滿足人民的需求。而市場越來越發展和細分，其規模會以量級的方式增長。創新流動趨勢規律總結起來有三句話：

一切為了“我”：“我”最重要，創新的方向朝“我”的方向流動

為了“我”的一切：行業不斷細分以最有效率滿足“我”的需求

形變而神不變：滿足需求的形式不斷在變(演化)，人性不變，所有需求都可在歷史中找到映射。

而整個媒體行業的發展趨勢是這樣的，過去，傳統媒體同時壟斷渠道和內容。

但是未來的趨勢會有以下幾個：

傳統媒體邊緣化：去中間化去中介化。(正在下沈的大船)

新媒體平臺集中化：渠道贏家通吃。(馬太效應，落後者追趕成本會越來越高)

內容生產細分化專業化：媒體人自媒體人的機會(從地理切分到品類切分)

傳統媒體的限制主要有版面、頻率和時段資源。其過去成功的關鍵在於掌握了壟斷性的資源。而新媒體沒有這些限制，擁有近乎無限的版面和時段：突破時間空間限制。他成功的關鍵就在於內容質量與用戶體驗。其原因在於用戶的自由意誌，看什麽，什麽時候看都由用戶來定：什麽樣的時間是黃金時間，我有空的時間就是黃金時間。

回到媒體平臺層面，什麽樣的媒體平臺能夠勝出呢?我們認為有兩層，一是基本層面的資本、人力資源，管理結構等等，執行層面包括市場、產品、運營和技術。這是一個全能競賽，只用各個方面都優秀才能夠勝出。那麽到底還有沒有平臺型的機會呢?我們綜合分析了眾多平臺，認為大平臺的機會在於低價和產品正品率，而細分平臺要活下來要有其獨特差異化價值點，使得大電商平臺很難延伸，從而形成自己的護城河。對於媒體平臺其實也是類似的細分平臺要活下來要有其獨特差異化價值點，使得大媒體平臺很難延伸，從而形成自己的護城河。

而媒體人應該往何處去?新媒體時代，是傳統媒體的冬天，卻是媒體人的春天。我們理解的媒體人的機會是微創業的機會，你只要搞定內容，我們會把其他的一切做的很好。我們講了很多例子，現在我們來總結一下優秀自媒體的特點：

定位清晰：細分內容品牌

娛樂化：再嚴肅的東西也要娛樂化包裝;姿態低，不端著，自嘲讓用戶平視甚至俯視你。

互動性：不只是做內容，還要經營粉絲;微信公共賬號，評論互動。

所以我自己的體會是互聯網創業成功關鍵要素，同樣也適合於自媒體微創業。原理上是一模一樣的。就像雷軍的七字訣：

要專註，就是定位清晰，專註一個細分品類，不要大而全。

要摳每一個細節，單點突破，做到極致

口碑，目標是成為用戶選擇這個品類時毫無疑問的第一選擇

要快速試錯，快速叠代

幾個問題：首先，我要不要去微創業?最早Joan帶三木(黃維(熊三木)：“巨流無線”創始人、董事長。畢業於複旦大學新聞學院，並獲得新加坡南洋理工大學商學院EMBA。曾創辦手機媒體運營商訊奇無線，參與創辦《新聞晨報》、創辦《每日經濟新聞》和生活方式雜誌集團魔山傳播)和滬生到我們這里聊滬生的項目。第一次聊完以後我給Joan的建議是別投，這個項目成功的概率很低。原因是滬生想做的是一個品牌，我認為從哪個方面的條件他都不具備。後來我意識到滬生是在做內容，後來再聊就聚焦到了內容上。那麽要不要去微創業?我認為現在是一個非常好的時機，過了這個村，就沒這個店了。現在也是一種圈地運動，圈的是品類。掌握某品類下的用戶，你就會贏家通吃。另外一個就是找到剛需。從歷史中尋找痕跡，從自己的生活經歷中尋找痛點，最終通過三維度廣度、強度和頻度來驗證需求。

第二個是要不要建立自己的平臺?很多人沒有平臺就沒有安全感，認為用戶不是我的。其實很多時候我們建立了平臺，用戶也不是我們的。我們的用戶有30%是微博登陸的，50%是QQ登陸的，用我們自己的只有20%。現在已經沒有你的我的只說，只要在你的平臺上消費了你的產品，他就是你的。用羅振宇的話說是：U盤化生存：自帶信息，不裝系統，隨時插拔，自由協作。把內容做到極致，利用平臺的競爭，使自己成為每個平臺想要爭奪的資源。

我可以同時做多個嗎?這個也是很多人的想法，舍不得某些部分。但我們的建議是只做一個單品，做到單品突破，只聚焦一檔欄目，快速試錯，了解你的典型用戶和典型場景;要讓你產品成為該品類用戶理所當然的第一選擇。另外就是關註留存：老用戶是否持續看你的節目?

做文字的好還是做音視頻的好?文字相對來說切入比較簡單，但是我的觀點是往音頻、視頻方向走，原因是用戶越來越懶，而且想變得更懶。能讓用戶變懶，用戶就會開心。還有就是音視頻媒體有更強的變現能力，有更高的ARUP。比如粉絲經濟：會員VIP (類似羅輯思維)，以及在長時間的節目中，有很多機會做軟植入。大家做內容的會有一個條件反射，那就是我的內容拿出去給別人用了我是不是就虧了?我能不能內容直接付費?我們認為這是一個很大的誤區，這樣的內容是起不來的，反過來我們看羅輯思維的例子，他賣的不是內容，賣的是情感。當一個內容用情感來定價的時候，它的價值就比看上去的要高。所以讓用戶不要為內容付費，而是為情感付費。

我認為接下來要發生的事情：

一個是接下來年收入過千萬的自媒體人的湧現。

另外分久必合，合久必分，就是專業化互聯網媒體制作公司出現，傳統的媒體公司解構，新的移動互聯網公司會出現。

自媒體人媒體公司與媒體平臺共生共同繁榮，但是自媒體人與平臺方的博弈也會持續：但競爭會形成動態的平衡，發現合理的利益分配格局。

本文為喜馬拉雅網絡電臺創始人余建軍先生於推陳出新Ⅱ——移動互聯時代媒體人的“道”與“路”沙龍上所做的發言。

VOW智能耳機創始人陳戈的血淚教訓：創業者首先必須爭取的是權力

以下是陳戈現場發言實錄摘要：