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一季度哪些地方的人最會賺錢？這5個省份人均收入過萬

一季度我國有5個省份居民人均收入突破了1萬元大關，是最能賺錢的省份。

近日，國家統計局公布了全國31個省份一季度居民人均可支配收入和人均消費支出數據。數據顯示，共有9個省份高於全國平均水平，其中上海、北京、浙江、天津、江蘇5個省份超過了萬元大關。

京滬領銜

人均可支配收入，是指居民家庭全部收入能用於安排家庭日常生活的部分，作為反映一個地區居民收入水平和城市經濟發展水平的重要指標，是了解居民生活變化情況的基礎。

數據顯示，一季度，全國居民人均可支配收入7184元，同比名義增長8.5%，扣除價格因素實際增長7.0%。

據抽樣調查，一季度上海全市居民人均可支配收入15841元，比上年同期增長8.4%，也是唯一一個超過1.5萬元的省份。北京緊隨其後，一季度，北京全市居民人均可支配收入14558元，同比增長8%，扣除價格因素，實際增長6.3%。

上海和北京兩大直轄市作為強一線城市，現代服務業最為發達。比如近幾年我國平均工資最高的三大行業，一直是金融業和信息傳輸、軟件和信息技術服務業以及科學研究和技術服務業。而上海和北京又恰好是這些高收入行業最為集中的地區。

由於城鄉差距，一般而言，城鎮化率越高，城市經濟體越大的地方，人均收入也會越高。上海和北京這兩大直轄市作為城市經濟體，城鎮化率已經非常高。相比之下，直轄市外的省份地理面積比較大，城鎮化率也不如京滬，還有大量的農村人口，在人均可支配收入方面自然有差距。

浙江“藏富於民”

不過，人均收入位居第三的浙江卻遠高於作為城市經濟體、城鎮化率第三的直轄市天津，直追京滬。

浙江省統計局的數據顯示，一季度浙江全體居民人均可支配收入13040元，同比增長8.5%，扣除價格因素實際增長6.5%，實際增速比去年同期和全年分別提高0.5和0.1個百分點。

數據顯示，2016年，浙江的城鎮化率為67%，比上海低20多個百分點，比北京低近20個百分點，比天津低了16個百分點，甚至低於廣東和遼寧。不過，浙江人均可支配收入卻遠高於天津。

這其中的重要因素在於“藏富於民”。廈門大學經濟學系副教授丁長發對第一財經分析，浙江是中國市場化程度最高的省份，勞動力要素、土地等制度創新都走在全國前列，大大降低了經濟發展中所需的各種成本、費用。浙江最早在全國實行省管縣，縣域經濟、鄉鎮經濟都十分發達，每個縣都有自己的產業集群，形成了強大的產業競爭力。

由於較早實行省直管縣，浙江許多縣域的經濟發展水平甚至超過地級市。比如2015年，義烏城區人口已達72.17萬人，比其所在的地級市金華城區人口規模(65.3萬人)還大。2015年義烏的建成區面積達到了103平方公里，超過了其所在的地級市金華的建成區面積(80.2平方公里)20多平方公里。

在湖州，長興縣的財政收入遠高於湖州中心城區吳興區。“長興的老師待遇都比我們要高一些。”湖州市區某中學一位老師告訴記者。

發達的縣域經濟、鎮域經濟，使得浙江的城鄉差別較小。第一財經記者的統計也顯示，浙江是我國城鄉差距最小的省份，城鄉比僅為2.07。

天津人均收入不敵江浙

在這5個省份之後，廣東、福建、遼寧、山東分列第六到九位。

大體上看，廣東、福建與第五位的天津，存在不小的差距，不過也領先身後的遼寧和山東不少。遼寧、山東的差距非常接近，都是在7500多元，遼寧僅比山東多了32元。這9個省份均位於沿海地區。

排在第10名的內蒙古位於中西部，一季度的人均可支配收入為7091.4元，略低於全國平均水平。過去十幾年，得益於煤炭資源開發，內蒙古經濟實現了高速增長，人均GDP甚至一度升至全國第六，緊追江浙。盡管這兩年能源經濟下行之下，經濟增速有所降低，不過去年內蒙古人均GDP仍高於廣東，位居全國第七。

不過，對內蒙古來說，人均收入占人均GDP比重仍明顯偏低。盡管人均GDP高於廣東，但其人均收入仍遠遠低於廣東福建等地。一季度，內蒙古人均收入比廣東低了2000多元。同樣的情況也出現在天津，雖然去年天津的人均GDP高於上海、北京，但人均收入不僅遠不如京滬，甚至低於浙江、江蘇。

出現這樣的情況，是因為內蒙古、天津等地，GDP產值主要靠投資拉動和能源消耗，而其投資主體以央企和國企為主，這導致其在做大產值的同時，人均收入增長的比重相對較低。

能賺也能花

在消費支出方面，數據顯示，一季度，全國居民人均消費支出4796元，比上年同期名義增長7.7%，扣除價格因素，實際增長6.2%。城鎮及農村居民人均消費支出分別為6387元和2921元。

居民消費支出是指居民用於滿足家庭日常生活消費需要的全部支出，既包括現金消費支出，也包括實物消費支出。消費支出包括食品煙酒、衣著、居住、生活用品及服務、交通通信、教育文化娛樂、醫療保健以及其他用品及服務八大類。

能賺也能花。一季度上海人均消費支出也是各省份最高，達到10165.88元，是唯一一個超過了萬元大關的省份。北京以9266.12元緊隨其後，浙江位居第三。廣東和天津超過了江蘇，分列第四、五位。

人均消費支出前十名中，有8個省份來自沿海，兩個來自中西部，為內蒙古和重慶。當然，一季度，受制於氣候因素，整體而言，天氣更為暖和的南方消費動力也會更旺 。

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上市公司高管薪水最高的人，既不是董事長也不是總經理

（東方IC/圖） 

2017年6月，上海榮正投資咨詢有限公司發布《中國企業家價值報告（2017）》（以下簡稱報告），這是一份關於中國上市公司高管薪酬及公眾公司股權激勵狀況總和研究報告。這一報告的數據資源來源於各公司年度財務報告，總樣本數為3032家，部分企業年報因為未披露，在具體類別中樣本數量略有差異。

報告分析稱，2016年，在A股3032家上市公司高管中，薪水最高的五位既不是董事長、也不是總經理。

海通證券、泛海控股、中國平安、浙江龍盛、金科股份等5家上市公司高管的最高年薪超過了1000萬元人民幣，有意思的是，這五位拿著最高薪酬的職位分別是總經理助理、副總裁、副總經理和首席投資官，其中海通證券總經理助理林湧以1549.4萬元年薪領跑上市公司高管年薪排行榜。

而在董事長最高年薪排名中，萬科董事長王石以999萬元年薪排名第一位，萬科總經理郁亮也以979萬元年薪排名總經理最高年薪第一位。不過《報告》顯示，2016年，公司各類高管年薪水平均值由低到高按崗位排序出現變化，總經理年薪均值超過了董事長。

根據報告統計，上市公司最高薪酬均值已經連續18年錄得上漲，不過上市公司高管最高年薪增幅正在放緩，相較於2015年度增幅10.87%，2016年增幅僅為5.15%，不及2016年全國GDP的增幅（6.7%）。2016年，上市公司獨立董事津貼均值為7.977萬元人民幣，較2015年增長3.89%，民生銀行獨立董事鄭海泉以95萬元的年度津貼排名第一位。

報告還指出，地方國企高管薪酬已經和民營控股上市公司高管薪酬持平，其中，地方國企的總經理平均年薪低於民營控股上市公司，而董事長、董秘、財務總監和副總經理的平均年薪均高於民營控股上市公司。同時，受國企限薪令的影響，國資委央企、地方國企上市公司高管的平均年薪增長率明顯低於民營控股上市公司。

報告認為，雖然股權激勵計劃在A股上市公司逐步開始實施，但目前現金性激勵方式和回報與上市公司規模關系密切。2016年，共有125家上市公司公告規範類股權激勵計劃。從上市公司板塊來看，主板上市公司的高管薪酬高於中小板、創業板上市公司，但中小板、創業板上市公司的高管持股市值遠高於主板上市公司，反映了以新興行業、創新企業居多的中小板、創業板人力資源資本化程度更高。

2017年6月13日，世紀鼎利（300050.SZ）發布公告《2017限制性股票激勵計劃（草案）》。至此，從2005年底中國證監會頒布《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》算起，A股市場規範類股權激勵公告家數已經整整1000家。

張旭豪駁王興：格局高的人不應該那樣談論自己的股東

曹珂 2017-06-26 11:39

今天中國的互聯網商業會形成兩派，一派，是美團跟樂視為代表的多元化的，另一派是垂直縱深的，做用戶價值的，像滴滴、餓了麽、攜程。我們看到世界上偉大的公司都是專業化，最終是走專業化。

6月23日，牛文文的“重度垂直實驗室”走進上海餓了麽總部。餓了麽創始人張旭豪為“實驗室”的學員們講課。他講述了對於“未來餐廳”和“新零售”的思考，認為重模式的公司“更能夠從底層變革性地提升對消費者的價值”。

圍繞核心發展多元化

現在，餓了麽整個體系分為4大事業部：交易平臺事業部、物流事業部、新零售事業部、新餐飲事業部。總結下來，我們做的這幾大塊業務核心只有一件事：Make Everything 30’。

有人會問我們要不要做團購、POS機，這跟我們沒有關系，我們的核心是最快速度讓消費者拿到產品。物流、倉儲、線下零售渠道是我們的核心，也是我們會完全聚焦的事情。

核心價值很重要：你的創業過程是不是圍繞你的核心能力？你是不是在核心能力上長期投入？核心能力足夠強，有很強的延展性，這樣建立的多元化才更有價值。為了多元化而多元化沒有意義，我們不認為旅遊、外賣，包括電影，有很強的協同性，它們各自的核心能力之間沒有關系。我們認為這樣的多元化利益並不大。公司定位是為用戶提供服務，但也不能什麽服務都做。

過去，我們定位自己是一家外賣平臺，後來覺得平臺上不只有餐飲——我們的非餐飲門類增長非常快，去年12月份占到了8-10%。不過，如果這些能提升核心能力，可以做；如果僅僅為了變現，我們不會做。重度垂直一定是圍繞自己的核心競爭力，延展出來的多元化。

圍繞3公里做延伸服務

餓了麽提供的價值就是用戶和商戶之間的連接。正是由於我們與淘寶和京東的本質區別是30分鐘內送上門，所以我們圍繞一個用戶周邊3公里以內的商戶來做，把兩者聯結在一起，然後通過“毛細血管”的物流實現即時上門服務。

這件事為什麽很累？因為它沒有很強的網絡協同效應，每一個3公里都是獨立的，在這個3公里做得好並不意味著在那個3公里做得好。那我們是如何對這三公里進行優化的？

1、在3公里內不斷完善商戶，包括餐飲商戶、便利店商戶、水果店、生鮮店、藥店；

2、在3公里內，開始建立我們自己的廚房、未來餐廳、新餐飲事業部。

3、在每個3公里內建一個便利店一樣的零售事業部，把消費者喜歡的日常日用品擺在這里給用戶提供服務。

因此，我們圍繞一個3公里不斷匹配供給優化供給的事，未來還會圍繞供給側向上遊延伸出來各種服務，這種延展極具規模效應和網絡效應。

現在整個行業進入到下半場，因此不能簡單追求量，而是要追求質，這需要在供給側做更高效率和質量的匹配，滿足消費者的消費升級需求。假設一個3公里內有100家蘭州拉面館，消費者只想選擇其中的一兩家能夠提供高品質的蘭州拉面館。

所以，我們不追求有多少數量的商戶，而是追求商戶的質量。百度外賣就讓我們認識到品質的重要性。當初我們還在做低端市場、做量的時候，百度外賣從品質這個切入點打進來，給我們提供了新思路。也正是這個原因，我們有未來餐廳、新零售，上遊有“有菜”，建立了更多的供應鏈。

所以，餐飲業商戶的經營理念需要改變，過去開更多店是為了有更強的連鎖能力，現在餓了麽幫它搭建這些基礎設施能力，讓它的成本降到最低，商家最重要的是提升消費者真正需要的產品能力即可。

圍繞供給側做新零售和新餐飲

我們一直在反思，與競爭對手相比，餓了麽在服務質量和品質上並沒有形成差異化的質變，但只有從供給的底層做深度的變革，才能夠走得長遠。

圍繞著供給，我們現在做了新零售和新餐飲。新零售需要到上遊找到好的合作夥伴，然後匹配用戶需求；新餐飲是在每個3公里，建立未來餐廳。

在經營模式上，我們會采用50%自營，50%合營的模式；在品類上，我們仍然以吃為主；在城市部署上，我們發現店開到二三線城市的需求量更大，因為二三線城市當地人都在，但優質的供給是缺乏的。

現在，我們交易匹配平臺和物流已做得比較成熟，關鍵是線下網絡，也就是新零售和新餐飲，等這個做成熟以後，我們會在供應鏈做乘數。

過去，餓了麽有一個線上網，這個線上網是獨立的，我們給商戶解決接單問題，很多商戶說沒法規模化；後來我們覺得如果把線下落地做起來，再加上線上的規模效應，就能夠幫助商戶專註做產品。而未來餐廳新零售和新餐飲就是地下網，地下網通過供應鏈以後，平臺的網絡效應就會加乘，會形成巨大的規模效應。

另外，我們現在一邊對商戶供應鏈改造，一邊對品牌做升級，拓展用戶心理需求定位，讓大家知道餓了麽不只是送餐。

1、創始人角色的變化。

過去幾年中，餓了麽從4個人發展到現在的15000人，作為創始人，我覺得關鍵變化有兩個：

1）一開始關註結果，現在則是希望找到最強的人拿到結果。在過去，找人並沒有提到那麽高的位置。但現在，我對組織建設、架構等思考得更多一些；

2）創業本身分為三階段：

第一階段：核心是抽象出核心問題，然後解決核心問題，拿到結果；

第二階段：從一個小的創業公司發展成一家更具規模的公司，除了要關註如何拿到結果，還要關註拿結果的過程，這其中涉及到文化價值觀、有所為有所不為等等，需要把這些理念傳遞給公司每個人。

過去，我們註重KPI、市場份額，但後來下面的人為了KPI而KPI，忽略了商戶價值和用戶價值，KPI不是份額，只是冷冰冰的指標，商戶和消費者的滿意度才是份額。所以，我們現在更關註用戶價值和用戶體驗。

或許有人會說，這麽大的團隊不用KPI怎麽管理？其實用戶滿意度和KPI並不矛盾，因為用戶滿意度本身就是KPI，KPI的核心不是冷冰冰的結果，而是看到結果背後的用戶價值，商戶和用戶滿意了，這個結果就自然會出來。

第三階段：因為有使命感，員工會自下而上做事情，在龐大的組織里仍然高效。不過，我們還沒走到這個階段。

2、零售業格局的變化。

現在，零售業都在發生改變，未來2～3年商業格局會出現什麽狀態？

1）未來服務形態會發生變化。比如餐飲業生意的來源結構發生了很大的變化，以前堂吃占90%，現在堂吃占70%，未來可能變成50%……這些變化也導致成本結構發生變化，比如門店更小一點，產品更強一點，新品爆品更多一點等等。

2）商戶如果是依靠規模化優勢，未來在平臺生存空間會越來越小；商戶依靠產品質量優勢，會在平臺生存越來越好。未來的餐飲服務者需要不斷更新產品，餐飲產品的叠代周期和生存周期會越來越短。

3）做特殊人群的小品類會有很多機會，這些小品類占餐飲業的30%，餓了麽會幫助這些小品類為用戶提供更好的服務。

3、認知的變化。

過去大家是從經營者角度，討論輕模式和重模式哪個成本低；現在大家是從消費者的角度，看哪個模式能夠給消費者提供價值。

關於與阿里的關系

就美團CEO王興前不久接受媒體采訪時表達的諸多觀點，張旭豪也回答了牛文文“重度垂直實驗室”的提問：

最近，王興接受采訪時談到自己的股東阿里如何如何。我認為，格局高的人不應該那樣談論自己的股東，不要覺得引經據典格局就高，我們不是書呆子和大學教授，我們創業者和開拓者，不需要把一件事情用古代的方法說一遍。回答問題不是類比，創業不是copy。

餓了麽接受過騰訊的投資，也接受過大眾點評的投資，但我們從來不會說別人有什麽問題——這是商業行為，人家在那麽關鍵的時刻投資我們，給了我們支持，如果沒有這個支持，我們活不到今天。今天阿里持有任何公司的股票，如何處置這些股票是它作為股東的權利，你沒處理好與股東的關系是你自己的問題。

盡管阿里有強勢的一面，但它實質是好的。你說它真是想控制這家公司？控制不控制，其實在於你做得好不好，你做得不好被收購這是宿命，能被收購那還算有你一個退出渠道，對於股東有交代，有些公司死了連退出都沒有。你要不被控制，要有話語權，那你自己就要強，真正創造用戶價值和商業價值。當年雅虎投那麽多錢給阿里，占那麽多股份，最後阿里不還是一家獨立的強大的公司嗎？所以這不在於股份多少，投資人的話語權怎麽樣，還是看你自身有沒有抓住時代的機遇，有沒有創造了價值。

阿里生態上的資源比較豐富，所以像餓了麽輔助的（業務），包括支付、金融、保險一系列的，我們就給螞蟻金服直接做，我們就不想做。因為我們的風格是不想所有業務都做，我們要抓最核心的做，這是商業的價值觀。那王興可能覺得，所有相關的業務都要做，管它是核心業務還是非核心的，我們商業上的想法可能不一樣。重度垂直一定要圍繞自己的核心競爭力，圍繞核心競爭力延展出來的多元化——其實也不能叫多元化，還是重度垂直。沒有核心競爭力的多元化，就沒有意義。

今天中國的互聯網商業會形成兩派，一派，是美團跟樂視為代表的多元化的，另一派是垂直縱深的，做用戶價值的，像滴滴、餓了麽、攜程。到底是多元化好還是專業化好？我們看到世界上偉大的公司都是專業化，最終是走專業化。

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比妳聰明的人，從來比妳更努力，比妳多讀好書

一個不夠聰明的人可以用將勤補拙，靠勤奮去彌補，然而一個不夠勤奮的人卻難以用聰明去彌補。因為聰明出於勤奮，天才在於積累。

“巴菲特的老師”：只招聘沒錢、聰明、有野心的人

紅杉匯 2017-07-04 15:37

來源 | 紅杉匯（ID：Sequoiacap）

 編輯 | 洪杉

作為 CEO，你或許也希望公司變成這個樣子 —— 員工具有主人翁意識，深深認同公司的價值觀，願為公司的偉大願景不斷努力；公司充滿活力、充滿野心，員工朝氣蓬勃地上班，奉獻自己的創造力……

3G 資本或許就是這樣一家公司。被巴菲特尊稱為老師的創始人 Jorge Paulo Lemann（下稱“雷曼”）現年已 76 歲，從 1971 年創辦有“巴西高盛”之稱的 Garantia 至今，一直用他獨特的管理方式打造這家巴西歷史上最傳奇的企業。本文詳細介紹了雷曼在管理上的獨門秘訣，或能讓你在選用人才方面得到一些啟發。以下是部分要點摘錄：

3G 資本的精英體制包含 5 個核心要素：優秀的人才、遠大的夢想、可變的薪酬制度、成本控制和開放式的工作環境；

 懂得讓位，是精英體制的精髓，位居高位的人不應該阻止雄心勃勃的年輕人往上爬；

 共享，是把企業做大的核心。把賺來的錢分享給最優秀的員工，這才是最好的公司模式；

 讓所有人，哪怕是公司那些處在最底層的員工，都能感受到自己是企業的主人，是讓他們為企業的成長付出全部精力和智慧的唯一途徑。

你可能不知道，股神沃倫・巴菲特、管理大師吉姆・柯林斯都對 3G 資本贊譽有加，並與雷曼相交莫逆。

巴菲特曾這樣評價 3G 資本創始人雷曼：“我第一次見到雷曼是在吉利的董事會上，我開始註意他是因為他在會上說了一些很有道理的話。他實事求是，不裝腔作勢；也從不搞一言堂，而總是集思廣益。他對商業的講解很獨到，發言擲地有聲，不是所有的董事都能有他這樣的造詣。”

雷曼與另外兩位合夥人泰列斯（Marcel Telles）和斯庫彼拉（Beto Sicupira）被稱為“巴西三劍客”，他們在不到 20 年的時間里，把一家只在當地小有名氣的啤酒制造商博浪啤酒打造成了全世界啤酒行業里最大的企業。3G 資本一步步收購博浪啤酒、南極洲啤酒、百威啤酒、南非啤酒，成為世界啤酒霸主，同時收購漢堡王、亨氏，成為世界食品飲料之王。

據估算，從 1971 年加蘭蒂亞銀行（3G 資本前身）創立至今，已有 200 多人在三位創始人麾下共事，平均每個人賺了超過 1000 萬美元，而巴西三劍客同時躋身“巴西最富有的 10 人”之列。

這樣的一家企業在管理上有什麽獨門秘訣呢？答案是 —— 精英體制。3G 資本的精英體制包含 5 個核心要素：優秀的人才、遠大的夢想、可變的薪酬制度、成本控制和開放式的工作環境。

這都是一些我們老生常談的理念，但優秀的企業總能把簡單的理念落實成偉大。

優秀的人才：尋找PSDs

早在社交網絡興盛之前，雷曼就明白維持好的人際關系網絡至關重要，因為與正確的人共事能給自己帶來的巨大優勢。

在人才招聘上，雷曼有著自己獨特的指標，他一直專註於尋找這樣的人：PSDs，即出身貧寒（Poor）、聰明（Smart）、有強烈的致富野心（Deep Desire to Get Rich）。

在這樣的原則下，天分和汗水至關重要，而友誼和親情變得不再有價值。衡量升職加薪的唯一標準是業績，從不考慮工作年限，他們還給最優秀的員工提供成為合夥人的機會。同時，公司會保持公司總人數穩定在 200 人，每年通過“煙霧彈會議”淘汰 10% 。

每半年員工都要接受一次考核，其結論會充分考慮上級、同事甚至下級的意見。如果那段時間該員工的業績低於預期，這個人的提成比例就會減少。真正優秀的人會殺出重圍，而那些並不優秀的人則會成為公司合夥人年會上的討論對象。這個年會被稱為“煙霧彈”，它決定了誰會被炒魷魚。

這個體制每年會讓 10% 左右的人出局。在十余年的時間里，加蘭蒂亞的團隊始終保持在 200 人的水平。雷曼定下的這個規矩讓公司避免了過度擴張，讓那些業績最差的人出局，才能為新的、有才能的年輕人騰出空間。在加蘭蒂亞的詞典里，“舒適區”這個詞根本就不存在。

“煙霧彈會議”不僅存於員工中，在合夥人中也不例外。因為雷曼和其合夥人的思維方式是：懂得讓位才是精英體制的精髓，位居高位的人不應該阻止雄心勃勃的年輕人往上爬。如果年輕人不能往上走就完全違背了他們推崇的精英體制的信條。這一規則同樣適用於他們自己。

遠大的夢想

雷曼和莫逆之交巴菲特都討厭排場，穿著簡單，說話直截了當。致力於構建一個持久的、偉大的公司，是兩個人的誌向。

巴菲特（左）與雷曼（右）

巴菲特喜歡把伯克希爾・哈撒韋看成是自己的一幅偉大的畫作。對他而言，這幅畫作是一個永遠不會被稱為完美的作品，因為它每過一年，都會比上一年變得更好。

雷曼的夢想則是建立一套可以成為 21 世紀標桿的企業管理模式。財富的積累對於二人而言只是附加收益，從來不是兩人的終極理想。

所以雷曼曾經說過：“做夢，無論大小都需要消耗同樣的能量，那我們為什麽不做一個偉大的夢呢?”

有這樣一個夢想遠大的老板，加上 3G 資本招聘的都是誌存高遠之人，所以，個人野心加高額回報點燃了 3G 資本員工身上的全部能量。員工十分熱愛自己的工作，對業績的追求達到了瘋狂的水平。對公司充滿認同感，願意為公司去到最需要自己的地方，相信自己付出的一定能得到回報。

可變的薪酬制度

雷曼有一個理念：共享，是把企業做大的核心。把賺來的錢分享給最優秀的員工，這才是最好的公司模式。

20 世紀 70 年代，巴西人最夢寐以求的事情就是為跨國公司工作。當時，畢業生和企業管理人員都夢想著能加入殼牌公司、IBM 或者大眾汽車這樣的企業。大型的巴西本土企業集團那時還十分稀有，且多為家族掌控，下層員工基本沒有當上高管的上升通道。在這些公司中，“所有者”和“其他人”之間有著明顯的區分。當然，無論跨國公司還是本土企業，那時都還沒有可變的薪酬制度。

雷曼很好地吸收了高盛的經驗，在公司去掉階梯式等級，每一位新加入的員工都有拿到獎金的資格，且高一層級的員工拿到的提成，不會是幾倍於工資的獎金，而是直接按一個小比例與其他人分享公司的總盈利。公司也沒有規定拿獎金的員工晉升為拿提成的員工最短需要幾年，一切都靠業績說話。

雷曼從高盛複制的這套模式成為他事業的轉折點。加蘭蒂亞的工資低於行業的平均水準，但是獎金可以達到工資的四五倍，這在當時可是很大的一筆錢。當然，這也是有條件的，員工必須完成業績目標才能拿到這筆優厚的獎金。這條規矩清楚簡單，對於在公司的勤雜工也同樣適用：幹得好就有錢拿。

雷曼認為，讓所有人，哪怕是公司那些處在最底層的員工，都能感受到自己是企業的主人，是讓他們為企業的成長付出全部精力和智慧的唯一途徑。

成本控制

這里舉一個收購前的安海斯-布希（百威母公司）和英博（3G 資本管理公司）對比的例子。

在收購前，安海斯-布希的繼承者和高管繼續著往日揮金如土的生活。布希家族和公司高管擁有一個私家機群，包含 6 架私人飛機和 2 架私人直升機，為此他們雇用了 20 名飛行員。他們永遠只住五星級酒店，一頓正常的工作餐可以花掉 1000 美元。

安海斯-布希就像一個溺愛孩子的母親，任由“小皇帝”們想買什麽就買什麽，比如布希花園、佛羅里達的海洋世界遊樂園。但過山車和受過訓練的海豚對一家啤酒公司的發展究竟有何益處？安海斯-布希的老板花錢買這些東西都非常理直氣壯，絲毫不認為有任何的問題。

而在英博，這些毫無意義的收購和開支沒有絲毫存在的可能性，對公司發展沒有幫助的高消費會被視為犯罪。公司的管理層只坐經濟艙，住三星級酒店，有時候還會與同事合住一個房間。在餐館吃飯只點最普通的飯菜，最多加一瓶啤酒。

開放式的工作區域

在雷曼創業生涯的早期，盡管那時通信並不發達，但雷曼要求在公司內部不應該有任何阻隔。

讓專業人員在各自的小隔間里工作而互不通氣，對雷曼而言顯然毫無意義。因此，他很快采納了一種在當時的巴西還算很前衛的工作模式。

辦公室采取了一種大開間的設計，員工和老板之間也不分開。雖說沒有墻壁的設計無法提供個人的隱私空間，但這讓團隊的工作更加靈活，且避免了明顯的等級區分。

雷曼絕大多數時間就在這個大開間的一張桌子上辦公。合夥人只有在討論機密事宜時才會到私人辦公間去。這種設計的另一個好處是，任何人都可以與老板近距離接觸，找老板談話也不需要大費周章。

同時，為了創造一種寬松的辦公氛圍，加蘭蒂亞的員工們大多數時間都穿著隨意，而彼時許多金融機構都要求員工西裝革履。休閑褲和卷起袖管的襯衫逐漸成為日常的標準裝扮。員工們看上去更像是大學校園里的學生，而不是股票經紀人。

精髓的東西永遠都是簡單的，但總有人能把簡單的東西發揮到極致，於是他們成功地改變了世界。

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扮努力、扮勤力卻沒有成就的人都有一個特點

不合群的人，高貴都在骨子裡

厲害的人，都有一個賺錢機器

筆記俠 2017-07-14 11:16

來源 | 筆記俠（ID：Notesman）

作者 | 王利傑

筆記君說——

俠客，你好！新商業路上，筆記俠雖不能與你並肩作戰，但可以一起相互守望。

努力把稀缺能力打造成一種自動賺錢的機器，讓賺錢機器幫你賺錢，這才是終極的賺錢方式。

重新理解賺錢

第一種的賺錢方式是體力勞動、腦力勞動、臨時活或者額外的獎金。

第二種的賺錢方式是低買高賣、收利息、企業的利潤、授權費、版稅、國家收稅。

這兩種的賺錢方式的核心區別在於第一種並不是真正的賺錢，那只不過是在用時間交換金錢。

有些人的時間不值錢，只能靠人人都會的體力勞動來換錢，一天所有的工作時間換來的錢只夠溫飽，甚至還不夠養家糊口。

另外一些人聰明一點，他們受過教育，靠腦力勞動來賺錢，按月收取薪水，溫飽之外還能有一些盈余，年底還可能有幾個月的獎金，不過這還不算賺錢。只是時間的單價高一點而已。

一個按時計費的律師從剛畢業的時薪100美金到20年後的1000美金本質上都是在出賣時間，只是單價在提高，他的時間投入和產出還是一個線性關系。如果智力勞動得到認可，單價的提高，帶來的收益也足夠實現人生的目標，活得幸福那也未嘗不可。

不過，現實很殘酷的地方在於很多人的時間單價並沒有提升到令自己滿意的程度。還更有不公平的在於，很多時間單價極高的白領一生的努力還不如上班最調皮的那些小夥伴炒房子賺錢多。

雖然賺錢並不是生命的意義，但是錢不夠，確實限制了很多人去探索更多的生命體驗。核心的問題再強調一次，出賣時間並不是賺錢，哪怕時間單價很高，本質並不會改變。

真正的賺錢是第二種。跟第一種相比，第二種的賺錢方式有兩個特點：

首先是時間付出和金錢回報不成正比，兩者是非線性關系。存在一種可能性就是用極少的時間換取極高的回報，甚至可能一筆交易滿足一生的財富自由。

這些賺錢的方式存在風險，可能賺錢也可能虧錢，也可能白忙活，就像常言說的高風險才有高利潤。大部分普通人厭惡風險，所以也就與高利潤無緣了，甚至他們放棄了第二種的賺錢方式，選擇了出賣時間為生。

李笑來也曾經總結過，所謂的個人財富自由，指的是某個人再也不用為了滿足生活必需而出售自己的時間了。這句話也揭示了賺錢的第一本質不能是出售時間。

我們回到生命的本質來看，生命的意義是體驗和作品，如果時間都賣了，還有多少時間可以用來體驗生活創造作品呢？

我們剛畢業走向工作崗位的時候沒有辦法，只能賣時間，但不代表我們要一輩子陷入這個賣時間的怪圈。最悲慘的就是賣掉所有的時間，賺來的錢只夠自己生存著，或者僅僅是維持活著，沒有盈余的時間用於提高自己的技能，由此來提高自己的時間單價。

沒有盈余的錢用於投資自己的學識，由此進一步提高自己的時間單價，再加上出賣體力過程中的消極怠工，態度上的倦怠導致技能水平和工資水平永遠止步不前，這樣的人生真的很可悲。

時間就是生命，出賣時間就是出賣生命，跟賣血賣腎沒有本質的區別，是我們前半生要致力於逃脫的惡性循環。千萬不能沈迷於其中而茫然不知，甚至不思進取還自得其樂，即所謂的知足常樂。

前半生的努力通過出賣時間獲得一定的回報，然後又用余下來的時間和工資投資提升自己的稀缺能力，直到某一天可以依賴這種稀缺能力來賺錢。這種賺錢方式的本質就是以極少的時間獲得極高的回報。

比如寫暢銷小說和長銷小說是一種稀缺能力，A和B兩個人同樣花了一年各自寫了一本小說，A的小說賣了100萬冊，B的小說只賣了5萬冊，那麽A和B賺到的錢就差很多，這就是稀缺能力帶來的收益差。

但是稀缺能力雖然可以賺錢，賺多少錢也跟商業模式有關。這個商業模式最好是不要自我設限，不封頂的，比如必經過五年的刻意練習，B的寫作水平趕上了A，兩者的銷量都是200萬冊。

此時一家電影制作商找到了A和B，要以1000萬買斷他們的小說影視改編權，這個時候A就很快地答應了賺取了1000萬的額外收入。而B沒有直接答應，他說他不要買斷的合作模式，他要求票房分紅的合作形式，於是制片商答應了分享10%的電影票房給他，那麽B就能通過票房收入分到很多的錢。

當然了，這個錢可能是個未知數，也可能由於他的這個制作不太好，收入很少，也可能電影票房高，賣10億的票房分了他一個億，他承擔的風險自然也享受到了不封頂利潤的可能性。

所以我認為B掌握了真正的賺錢模式，因為他可以承擔更大的風險，放棄一千萬買斷費，是為了更高的盈利的可能性。

其實很多演員也開始這麽做了，他們意識到了分享電影票房比收取固定的拍片薪酬更有想象空間，所以自己不收費或者收很少的錢簽約拍片，但是要參與票房的分成，這樣的演員就是有前途的。

一個頂級的黑客，他可以給500強企業打工，擔任安全主管，收取千萬的年薪，他也可以同時給多家非競爭的企業擔任安全顧問，收取公司的期權和股份作為獎勵，博取更大的盈利空間。

真正的賺錢方式的第一個臺階是靠“稀缺能力+上不封頂的商業模式”來賺錢。

掌握了稀缺能力，還不是最終極的賺錢方式，因為畢竟還有一個時間的投入，所以不能止步於此，還要進一步努力把稀缺能力打造成一種自動賺錢的機器，讓賺錢機器幫你賺錢，這才是終極的賺錢方式，這是賺錢的第二個臺階。

如果我們一生中沒有打造出一個良好運轉的賺錢機器，那麽我們可能就是別人的賺錢機器。我這里指的賺錢機器是生命中的第二個意義——作品。

這個“作品”是很廣義的，比如你的科學發明專利是你的作品，你設計的卡通形象可能是你的作品，你譜寫的音樂和歌曲你畫的名畫，你寫的毛筆字，你的藝術作品，你的小說，你開發的遊戲，你註冊的商標以及你創辦的企業這都有可能成為你的賺錢機器或者你的作品。

我們要用前半生的努力去創造一個能幫你賺錢的作品，後半生就可以把所有的時間用在自己喜歡的體驗上，這才是完美的人生。

所謂的賺錢機器，其含義就是離開了你一樣能夠運轉機器，這意味著你搭建了一個團隊，這個團隊負責把你的稀缺能力變現，而不是你親自去高價出售你的稀缺能力。

從這一點來看，演員體育明星在退役之前都還只是靠他的稀缺能力在賺錢，時間的付出是必不可少的。一旦他們退居二線，讓經紀公司幫忙運作自己的IP和其他稀缺資源，以及投資一些企業或者投資一些基金，成為那些基金的IP，通過投資把自己的影響力變現，這樣就能跨越到第二個臺階，睡覺都在賺錢，躺著都在賺錢。

所以前半生我們要致力於擺脫出賣時間的怪圈，刻意練習獲得稀缺能力，並且打造出去，打造出賺錢機器，配合不封頂的商業模式，實現財富自由，然後我們的後半生就可以用來感受身為人的各種體驗。

有了以上的認知，我們就可以重新設計人生，把握好每一個關鍵轉折點。

比如出生之後到畢業走入社會之前，我們要完成基礎的學習，同時要挑選一些自己感興趣的技能，當做稀缺能力刻意練習和培養。

畢業後走向社會，我們開始了出售時間來換取生存資源的階段。

這個階段非常的關鍵，千萬不要怠慢，我們將盡可能用更多的業余時間和盈余的工資投資到自身的認知提升和稀缺能力的升級方面，提高我們的時間單價，獲取更多的時間盈余和工資盈余，然後繼續投入到稀缺能力的提升中。

如此往複，直到我們的稀缺能力練成，不達目的誓不罷休。否則我們一生將陷入這種出賣時間的怪圈。

一旦我們通過刻意練習的時間積累獲得了稀缺能力，比如成為了科學家藝術家或者掌握了財富管理的能力、投資能力、銷售能力或者企業管理能力等等，我們就可以考慮更高的人生追求，就是馬斯洛講的自我實現。

當然掌握了稀缺能力，這個階段僅僅是賺錢的第一個階段。如果不滿足於此的話還不能放松，要繼續把稀缺能力註入到一個可以自動運行的賺錢機器當中，直到賺錢機器開始自動運轉進入人生的新境界，或者投資其它的基金成為他們的IP也是在這個階段。

因為不需要像GP（一般合夥人）一樣花時間去管理，有了賺錢機器，24小時不停地在世界範圍內幫你賺錢，你的作品這個使命就完成了，你的人生也就自由了，所有的時間都可以用來體驗人生。

正確的認知指導正確的行為，正確的行為帶來正確的結果。你跟什麽樣的人打交道，把時間花在什麽事情上，這都是跟你的認知決策有關的，所以我們要不斷提高認知去改善我們的人生。

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不合群的人，高貴都在骨子裡(二)

對話孫宏斌：站不起來的人，都是自己把自己打趴下的

盒飯財經 2017-07-17 09:55

來源 | 盒飯財經（ID：daxiongfan）

作者 | 何伊凡

不斷“買買買”的孫宏斌近來占據了不少財經和科技頭條，以至於有網友調侃稱，投資圈有了新輪次：天使輪、A輪、B輪、C輪、BAT輪、PRE-IPO、IPO、孫宏斌輪。孫宏斌的來路是什麽？他與柳傳誌的恩怨和解到了何種地步？他為什麽又斥巨資接盤萬達酒店？本文由盒飯財經（微信ID：daxiongfan）授權創業家&i黑馬發布。

眼前這個人，不像剛完成632億交易的梟雄。

他穿著一件橫條紋圓領短T恤衫，只有一半紮在藍色牛仔褲里，頭發淩亂，眼中布滿血絲，就像你在炎熱夏日的晚上，隨便可以在街頭遇到的疲倦中年人。他拉開門，客氣地將我讓進房間，客房內只有我們兩個，他自己動手倒水，拿出煙，坐下前，輕輕打了個哈欠，向椅背一靠。

這是北京CBD附近一家五星級酒店套房，他與團隊都住在這里鏖戰——酒店離萬達廣場很近，如果他想去拜訪王健林，只需要十五分鐘。

融創中國董事會主席孫宏斌有一千個理由拒絕接受采訪。

他本來幾乎從不站在聚光燈下，現在又是在風口浪尖，更需要低調潛行。

見面之前，他剛結束了一個電話會議，還沒開始聊，又有幾個電話進來，他稱呼其中一個打電話者為“董事長”，又間或稱其“大哥”，“您辛苦了，辛苦了，都沒問題，都可以”，他用濃重的山西口音說。

打電話來的是王健林。

我用一個名字就敲開了他的門：柳傳誌。

當孫宏斌再次成為焦點，這個焦點卻引出另一段陳年舊事，即他與聯想之間的恩恩怨怨。每個故事都需要一個開頭，孫的故事，就是從那里開始的。

目前流傳版本大多如出一轍：27年前，孫宏斌是有血性，做事出格的“叛逆者”，而柳傳誌則精心布局，老謀深算，雙方處於接近勢均力敵的狀態，最後柳將之送進了監獄。現在，柳傳誌則成了被他征服的人之一，孫宏斌今日之成就，動力就來自於隱藏的“不甘心”情結之下。

看似邏輯嚴密，但與我所了解的柳傳誌和孫宏斌均相差較大，他們都被臉譜化了。

創業如逆水行舟，風平浪靜只是童話，沖突才是常態，要麽能駕馭沖突，要麽讓沖突碾壓，柳傳誌與孫宏斌，都是處理沖突的高手，在情感、權力、大是大非面前，他們如何把握分寸，怎樣看待彼此？如今拉開了更長時距，他們是否願意聊聊？

我通過私人關系向兩人都發出了訪談邀約，發出最後一刻，又加了一句：您可以拒絕這個采訪，但如果接受，希望所聊的沒有套路，只有真相。

沒想到，一天之內，兩人全見到了。

現在，孫宏斌就坐到面前，這是一個看起來謙和，拙於表達，但實際異常機敏，富於決斷力的人，他會沒有套路嗎？

“都是扯淡”，這是他說的第一句話。所謂扯淡，指關於他和柳至今仍心有裂痕，以及種種相關傳言。

“其實我覺得和柳總的關系，已經可以蓋棺定論了。我有今天，特別感謝他”，提到柳時，他下意識把身子直了一下，“柳總這些年對我算是亦師亦友吧。”

頓了一下，他換了個詞，“有時候覺得像長輩一樣，亦父亦友。有些人胡編亂造，不認識我，也不認識他，（人家這麽說）這也沒什麽好辦法。”

現在，孫宏斌與柳傳誌之間還常有家庭聚會，一起吃飯，有親密的私人交集。

圖註：孫宏斌

“我這個人比較性情，不是你說我好我就好了，你說我差就差了，別人願意說什麽就說什麽吧。我確實不是特別在乎自己的形象，可能本來形象也不好，只是有些人太不負責任了，亂寫亂說亂演繹”，他點了一根煙，“對柳總很不公平。”

他自述柳傳誌對他的支持一直持續到現在，就在前幾天，柳傳誌與聯想控股高管赴天津，還帶著孫宏斌一起見了一些領導，探討在天津的合作意向。

提起當年在聯想那段經歷，他略有些含糊。說自己很年輕的時候有些教訓，這對那個年紀來說特別好。雖然有很多事（入獄）肯定是不願意經歷的，但過程還是很有意義。

這是他強悍個性的小註腳。“我那時年輕氣盛，這件事本身，就是帶著一群年輕人，想幹事，也沒想幹什麽壞事，結果過激了。”從他的角度，如此定義此事，“如果重來一次的話，說不定還會這樣。”

他特別理解柳傳誌當時的做法，因為“柳總這個人，聯想比他的命還重要，在當時情況下他如此反應，也完全符合他的性格，更符合他對聯想的感情。”

柳傳誌常言：“不生事，不怕事，天下無事；能善人，能惡人，方能正人。”

能善人，是所謂菩薩心腸，能惡人，是所謂霹靂手段，兩者必須相輔相成。縱觀聯想發展史，從當年進出口許可證難題、聯想橋四通橋冠名、香港聯想危機、楊元慶與阿梅里奧的沖突等種種困境，他所呈現出的“能善人”與“能惡人”之法，何時該“霹靂手段”，何時該“菩薩心腸”，幾乎可以成為一部“沖突”教課書。

在柳處理與孫的關系上，完整體現了這一點。

同日，我在融科資訊中心拜訪了柳傳誌。他認為，當年情況是“孫要從一個大船里面造一只小船出去”，“那怎麽能行？破壞力會很大，當然這涉及到分量問題，就像一個人每天吃半斤飯，這里面有一兩是有毒的東西，分量不大，但危害性很大，主要是這個問題。”

柳以愛才、識才、善於培養人才著稱，但若有人觸犯其原則與底線，他也會立刻施以霹靂手段。

關於孫宏斌當時在聯想的位置，外界有一種誤讀，認為他位高權重，已隱隱可以與柳抗衡，但多位“聯想系”舊人透露，當時還是老同誌全面掌權，而提拔年輕幹部的過程中，郭為都要比孫宏斌地位高多了，孫宏斌只是一個市場二部經理。

一位與孫同時代的聯想人回憶，“假設當時聯想有100斤重，孫的分量大概最多5斤左右，柳根本犯不上算計。”

孫的崛起是柳刻意栽培的結果。新老沖突之中，他明確站在年輕人一邊，還為孫宏斌搬走過路上的障礙。

“那時候在聯想，柳總很看的起我”，孫宏斌告訴我，“柳總當時說：人有三種，第一種，自己能幹成事的；第二，能帶著一群人幹成事的；第三，能審時度勢的，一眼看到底。最後這種人很少，小孫是其中之一。當然，他也批評我，做事不留余地。”

這與柳傳誌在他辦公室內對孫宏斌評價幾乎如出一轍。他告訴我，孫宏斌有三個最大優點：第一點有極強的上進心，不是一般的強，是極強。第二，有非常強的堅韌性，打倒了再爬起來，這很了不起，第三有一眼看到底的能力，能判斷一件事做與不做的關鍵在哪兒。

“就是有一點啊”，他笑著說，“小孫這個人，做事沒有留余地，他的風格就是往前沖沖沖，這是性格使然。”

圖註：柳傳誌

柳傳誌覺得，民營企業家五彩繽紛，有人願意沖，有人保守點，都應該支持，但沖的時候你別踩了底線，“這事咱們一定要說清楚”。

什麽是柳傳誌心中的底線，聯想所倡導的“企業利益第一”肯定是一條。

1990年代初，柳傳誌大量時間花在香港聯想時，孫宏斌突然發力。1990年5月28日，孫被警方羈押，7天後被逮捕，25個月後判決，主審法院判決“挪用公款”罪名成立，刑期五年。

孫宏斌並未上訴，接受服刑。這段往事多有記錄，無需贅言。

我們先暫時離開2017年的北京，將鏡頭拉回1994年3月。在一個飯店，柳傳誌和孫宏斌又見面了。

此刻，孫宏斌人生中最黑暗的日子快走到盡頭，他即將出獄，有一定自由活動機會。他來北京為監獄買東西，通過還在聯想工作的一個同事，要約柳傳誌出來吃飯。

柳傳誌居然答應了。

1994年的聯想已創業十年，柳傳誌成了中關村明星。這一年2月14日，聯想集團有限公司在香港主板上市，3月成立微機事業部，柳傳誌一面將楊元慶推到最前線,一面向科學院提出改制方案，最終員工取得35%的分紅權。

圖註：1994年，聯想在港交所上市，中間為柳傳誌

諸事纏身，光環籠罩，同時也有內憂外患。這種情況下，他依然決定見一下尚未刑滿釋放的前員工孫宏斌。

孫宏斌回憶，那一次見面，倒也沒什麽尷尬的，自己是誠心誠意認個錯。“他為什麽還願意見我呢？大概覺得我這人還不錯。即使在那個事情發生之後，他對我也很欣賞，柳總這種地位，不是我想和他走得很近，就能走得近的。”

除了認錯之外，他也沒繞彎子，希望柳能支持他東山再起。

“我也知道他會支持我。我的頭當然不願意輕易低下去，但明白自己當年太年輕，不懂事，我和柳總說，最重要是看我以後能不能吸取教訓”。

當日同席的人還有聯想元老李勤，柳傳誌端起酒杯，觀察著這個曾經的愛將。彼時，他50歲，孫宏斌31歲，這並非一次身份對等的交流，而是長輩與晚輩之間的談心。

“他在里邊沒有自暴自棄，還想學好，出來繼續做事，這點很不錯。”柳傳誌回憶。當年也有一些出獄後的前員工，找柳傳誌希望回聯想工作，但孫宏斌就是想去外面闖蕩。

孫在獄中情況，其實柳已大體了解，知道他給勞改局的《北京新生報》寫了很多文章，通過寫稿，賺得了不少分數，獲得減刑一年兩個月。

柳傳誌欣賞生命韌性特別強的人，有一次他曾和朋友開玩笑，請大家猜他最敬佩的人是誰。“他們誰也想不到”，柳傳誌說，不過其答案確實出乎很多人意料，這個人居然是劉曉慶。原因是劉曉慶坐牢時，堅持鍛煉身體，學英文，一圈圈地跑步，出來依然活得很好。

“這真的是一種力量”，柳感嘆，他本人性格就極為堅韌，對堅韌之人，有天然的欣賞。

圖註：柳傳誌

如有必要，柳傳誌面對競爭或平息沖突時手段果決，而他一直又對傳統知識分子價值觀心存敬畏，例如孝道，誠信及謙虛等美德。當聯想是一家小公司時，他可以為了公司利益寸土必爭，分毫不讓，當聯想逐漸從小雞長成了鴕鳥，他反而更擅長用小雞的視角去看別人。

此刻面對孫宏斌，霹靂手段已經釋放過了，他再次動了菩薩心腸。

柳傳誌記憶中，聯想曾無償給了孫宏斌20萬“安家費”，用來解決他的生活問題，還借款給他500萬元，以助他重整旗鼓。

按照孫宏斌的記憶，當時聯想給了他第一筆錢50萬，他創立順馳，做房地產中介業務。這筆錢是按照借款走的，還打了欠條，後來把錢還上了。

1995年初，在柳傳誌和中科集團董事長周小寧支持下，順馳和聯想集團、中科集團成立天津中科聯想房地產開發有限公司。聯想出了500萬，中科出了500萬，孫宏斌又籌了500萬，1998年，孫買回了聯想與中科的股權。“當時柳總出這筆錢，本來就是為了支持我。”

2003年，順馳準備上市，但孫宏斌曾經入獄的經歷是一大障礙，因為此汙點，他很難在順馳獲得董事席位。2003年2月19日，孫宏斌向北京市海澱區人民法院提出申訴，要求取消原判。鑒於此事緣起於當年的案件，孫宏斌向柳傳誌報告了此事，希望得到柳傳誌和聯想的理解。柳傳誌愛才，聯想表示，孫宏斌個人提出申訴，司法機關依法調查處理，聯想沒有任何異議。

“這對我很重要。”孫宏斌感嘆。

圖註：2010年，融創中國在港交所上市，孫宏斌舉起香檳

所謂時也命也，2004年順馳上市前夜遭遇宏觀調控，上市計劃折戟，直到2010年10月7日，他旗下的融創中國才登陸港交所，這已經是他四闖IPO。

回憶往事，孫宏斌並無唏噓之感，他是一個不會活在過去的人，但所有人都是由自己的過去造就的，柳傳誌大約是他與年輕的自己之間最強的精神紐帶，這或許是他所謂“亦師亦父”的真意。

“站不起來的人，都是自己把自己打趴下了，人的經驗是怎麽來的？經歷多了之後，自然就想明白了，你從逆境中會學的更多一些，在順境中總結的東西都是不對的，”他站起身，走到窗前，“你看柳總，經歷過多少風浪。”

孫宏斌每年都會和柳傳誌交流幾次。有時候需要支持，有時候想不明白，還有需要理一下思路的時候，他都會去找柳請教。

例如樂視的事情，有一次和賈躍亭談完之後，他就去約柳傳誌，本來柳已有其他安排，還是擠出時間當天晚上就和孫宏斌吃了頓飯。

“他比我高多了，更超脫，方向感更好，見的世面也大。他的建議我不一定全聽，但很有價值。”孫宏斌對盒飯財經表示。

他評價柳傳誌“是那種天生有領袖氣質的人”。另外，對柳的胸懷他頗為敬佩，柳年輕的時候，非常犀利，誰做錯了事，他都罵的你擡不起頭。“當然他對別人嚴格，對自己要求更很嚴格，讓人服氣。現在他很善解人意，平和，大度。”

他覺得自己和柳傳誌不一樣的地方是畢竟還年輕，天天在一線，做突擊兵，如果說到拼刺刀，自己肯定更擅長，柳則看得遠，戰略判斷準確。

對他人如此高的評價，從孫宏斌口中說出來殊為難得。他平時不混圈子，不湊熱鬧，極少褒貶人物。

圖註：王健林與孫宏斌

雖然約好了不談萬達和樂視，還是逼著他說了幾句。實際上，與萬達合作是他頗有成就感之事，並認為這印證了柳傳誌若幹年前對他“一眼看到底”的判斷。

“王健林有他的邏輯，他要轉型，去地產化，這是真的。他挺牛的，轉型基本上完成了，其他地產商你轉一下試試？”

他認為這個交易的核心不是王健林要把一堆特別好的東西賣掉，而是賣給誰。“他要賣給誰，誰都願意接是吧，結果我們兩個談完之後，就簽了。”

“我們之前不熟，這就是信任，老王要真的找一個能把活幹好的，要找一個好溝通、不矯情、不扯淡、特別簡單、特別痛快、能拍板的、說話算數的人，不是要找一個和他純談生意，談起來沒完沒了的人，這是最根本的。”他覺得自己就是這一系列排比的主語。

“在這個世界上啊，大多數事都是基本常識，我最煩的就是陰謀論，都是扯淡。”他罕有激動地輕敲了一下桌面。

“能得到王健林的信任，能得到柳傳誌的信任，比什麽都值錢，這就是我做人的最大成就啊。”

這一次，如柳傳誌所說，他留出余地了嗎？

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