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“巴菲特的老師”：只招聘沒錢、聰明、有野心的人

紅杉匯 2017-07-04 15:37

來源 | 紅杉匯（ID：Sequoiacap）

 編輯 | 洪杉

作為 CEO，你或許也希望公司變成這個樣子 —— 員工具有主人翁意識，深深認同公司的價值觀，願為公司的偉大願景不斷努力；公司充滿活力、充滿野心，員工朝氣蓬勃地上班，奉獻自己的創造力……

3G 資本或許就是這樣一家公司。被巴菲特尊稱為老師的創始人 Jorge Paulo Lemann（下稱“雷曼”）現年已 76 歲，從 1971 年創辦有“巴西高盛”之稱的 Garantia 至今，一直用他獨特的管理方式打造這家巴西歷史上最傳奇的企業。本文詳細介紹了雷曼在管理上的獨門秘訣，或能讓你在選用人才方面得到一些啟發。以下是部分要點摘錄：

3G 資本的精英體制包含 5 個核心要素：優秀的人才、遠大的夢想、可變的薪酬制度、成本控制和開放式的工作環境；

 懂得讓位，是精英體制的精髓，位居高位的人不應該阻止雄心勃勃的年輕人往上爬；

 共享，是把企業做大的核心。把賺來的錢分享給最優秀的員工，這才是最好的公司模式；

 讓所有人，哪怕是公司那些處在最底層的員工，都能感受到自己是企業的主人，是讓他們為企業的成長付出全部精力和智慧的唯一途徑。

你可能不知道，股神沃倫・巴菲特、管理大師吉姆・柯林斯都對 3G 資本贊譽有加，並與雷曼相交莫逆。

巴菲特曾這樣評價 3G 資本創始人雷曼：“我第一次見到雷曼是在吉利的董事會上，我開始註意他是因為他在會上說了一些很有道理的話。他實事求是，不裝腔作勢；也從不搞一言堂，而總是集思廣益。他對商業的講解很獨到，發言擲地有聲，不是所有的董事都能有他這樣的造詣。”

雷曼與另外兩位合夥人泰列斯（Marcel Telles）和斯庫彼拉（Beto Sicupira）被稱為“巴西三劍客”，他們在不到 20 年的時間里，把一家只在當地小有名氣的啤酒制造商博浪啤酒打造成了全世界啤酒行業里最大的企業。3G 資本一步步收購博浪啤酒、南極洲啤酒、百威啤酒、南非啤酒，成為世界啤酒霸主，同時收購漢堡王、亨氏，成為世界食品飲料之王。

據估算，從 1971 年加蘭蒂亞銀行（3G 資本前身）創立至今，已有 200 多人在三位創始人麾下共事，平均每個人賺了超過 1000 萬美元，而巴西三劍客同時躋身“巴西最富有的 10 人”之列。

這樣的一家企業在管理上有什麽獨門秘訣呢？答案是 —— 精英體制。3G 資本的精英體制包含 5 個核心要素：優秀的人才、遠大的夢想、可變的薪酬制度、成本控制和開放式的工作環境。

這都是一些我們老生常談的理念，但優秀的企業總能把簡單的理念落實成偉大。

優秀的人才：尋找PSDs

早在社交網絡興盛之前，雷曼就明白維持好的人際關系網絡至關重要，因為與正確的人共事能給自己帶來的巨大優勢。

在人才招聘上，雷曼有著自己獨特的指標，他一直專註於尋找這樣的人：PSDs，即出身貧寒（Poor）、聰明（Smart）、有強烈的致富野心（Deep Desire to Get Rich）。

在這樣的原則下，天分和汗水至關重要，而友誼和親情變得不再有價值。衡量升職加薪的唯一標準是業績，從不考慮工作年限，他們還給最優秀的員工提供成為合夥人的機會。同時，公司會保持公司總人數穩定在 200 人，每年通過“煙霧彈會議”淘汰 10% 。

每半年員工都要接受一次考核，其結論會充分考慮上級、同事甚至下級的意見。如果那段時間該員工的業績低於預期，這個人的提成比例就會減少。真正優秀的人會殺出重圍，而那些並不優秀的人則會成為公司合夥人年會上的討論對象。這個年會被稱為“煙霧彈”，它決定了誰會被炒魷魚。

這個體制每年會讓 10% 左右的人出局。在十余年的時間里，加蘭蒂亞的團隊始終保持在 200 人的水平。雷曼定下的這個規矩讓公司避免了過度擴張，讓那些業績最差的人出局，才能為新的、有才能的年輕人騰出空間。在加蘭蒂亞的詞典里，“舒適區”這個詞根本就不存在。

“煙霧彈會議”不僅存於員工中，在合夥人中也不例外。因為雷曼和其合夥人的思維方式是：懂得讓位才是精英體制的精髓，位居高位的人不應該阻止雄心勃勃的年輕人往上爬。如果年輕人不能往上走就完全違背了他們推崇的精英體制的信條。這一規則同樣適用於他們自己。

遠大的夢想

雷曼和莫逆之交巴菲特都討厭排場，穿著簡單，說話直截了當。致力於構建一個持久的、偉大的公司，是兩個人的誌向。

巴菲特（左）與雷曼（右）

巴菲特喜歡把伯克希爾・哈撒韋看成是自己的一幅偉大的畫作。對他而言，這幅畫作是一個永遠不會被稱為完美的作品，因為它每過一年，都會比上一年變得更好。

雷曼的夢想則是建立一套可以成為 21 世紀標桿的企業管理模式。財富的積累對於二人而言只是附加收益，從來不是兩人的終極理想。

所以雷曼曾經說過：“做夢，無論大小都需要消耗同樣的能量，那我們為什麽不做一個偉大的夢呢?”

有這樣一個夢想遠大的老板，加上 3G 資本招聘的都是誌存高遠之人，所以，個人野心加高額回報點燃了 3G 資本員工身上的全部能量。員工十分熱愛自己的工作，對業績的追求達到了瘋狂的水平。對公司充滿認同感，願意為公司去到最需要自己的地方，相信自己付出的一定能得到回報。

可變的薪酬制度

雷曼有一個理念：共享，是把企業做大的核心。把賺來的錢分享給最優秀的員工，這才是最好的公司模式。

20 世紀 70 年代，巴西人最夢寐以求的事情就是為跨國公司工作。當時，畢業生和企業管理人員都夢想著能加入殼牌公司、IBM 或者大眾汽車這樣的企業。大型的巴西本土企業集團那時還十分稀有，且多為家族掌控，下層員工基本沒有當上高管的上升通道。在這些公司中，“所有者”和“其他人”之間有著明顯的區分。當然，無論跨國公司還是本土企業，那時都還沒有可變的薪酬制度。

雷曼很好地吸收了高盛的經驗，在公司去掉階梯式等級，每一位新加入的員工都有拿到獎金的資格，且高一層級的員工拿到的提成，不會是幾倍於工資的獎金，而是直接按一個小比例與其他人分享公司的總盈利。公司也沒有規定拿獎金的員工晉升為拿提成的員工最短需要幾年，一切都靠業績說話。

雷曼從高盛複制的這套模式成為他事業的轉折點。加蘭蒂亞的工資低於行業的平均水準，但是獎金可以達到工資的四五倍，這在當時可是很大的一筆錢。當然，這也是有條件的，員工必須完成業績目標才能拿到這筆優厚的獎金。這條規矩清楚簡單，對於在公司的勤雜工也同樣適用：幹得好就有錢拿。

雷曼認為，讓所有人，哪怕是公司那些處在最底層的員工，都能感受到自己是企業的主人，是讓他們為企業的成長付出全部精力和智慧的唯一途徑。

成本控制

這里舉一個收購前的安海斯-布希（百威母公司）和英博（3G 資本管理公司）對比的例子。

在收購前，安海斯-布希的繼承者和高管繼續著往日揮金如土的生活。布希家族和公司高管擁有一個私家機群，包含 6 架私人飛機和 2 架私人直升機，為此他們雇用了 20 名飛行員。他們永遠只住五星級酒店，一頓正常的工作餐可以花掉 1000 美元。

安海斯-布希就像一個溺愛孩子的母親，任由“小皇帝”們想買什麽就買什麽，比如布希花園、佛羅里達的海洋世界遊樂園。但過山車和受過訓練的海豚對一家啤酒公司的發展究竟有何益處？安海斯-布希的老板花錢買這些東西都非常理直氣壯，絲毫不認為有任何的問題。

而在英博，這些毫無意義的收購和開支沒有絲毫存在的可能性，對公司發展沒有幫助的高消費會被視為犯罪。公司的管理層只坐經濟艙，住三星級酒店，有時候還會與同事合住一個房間。在餐館吃飯只點最普通的飯菜，最多加一瓶啤酒。

開放式的工作區域

在雷曼創業生涯的早期，盡管那時通信並不發達，但雷曼要求在公司內部不應該有任何阻隔。

讓專業人員在各自的小隔間里工作而互不通氣，對雷曼而言顯然毫無意義。因此，他很快采納了一種在當時的巴西還算很前衛的工作模式。

辦公室采取了一種大開間的設計，員工和老板之間也不分開。雖說沒有墻壁的設計無法提供個人的隱私空間，但這讓團隊的工作更加靈活，且避免了明顯的等級區分。

雷曼絕大多數時間就在這個大開間的一張桌子上辦公。合夥人只有在討論機密事宜時才會到私人辦公間去。這種設計的另一個好處是，任何人都可以與老板近距離接觸，找老板談話也不需要大費周章。

同時，為了創造一種寬松的辦公氛圍，加蘭蒂亞的員工們大多數時間都穿著隨意，而彼時許多金融機構都要求員工西裝革履。休閑褲和卷起袖管的襯衫逐漸成為日常的標準裝扮。員工們看上去更像是大學校園里的學生，而不是股票經紀人。

精髓的東西永遠都是簡單的，但總有人能把簡單的東西發揮到極致，於是他們成功地改變了世界。

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