📖 ZKIZ Archives

投資市場沒有新鮮事 Rathman

http://blog.sina.com.cn/s/blog_5b56fc2b0102e59u.html
60年代的美國，「增長」是個有魔力的字眼，有著近乎神秘的含義。增長型的公司，比如：IBM和德州儀器，市盈率都在80倍以上。

再讀《偉大的博弈》 Rathman

http://blog.sina.com.cn/s/blog_5b56fc2b0102e7hr.html

這本橫跨360年的講述華爾街歷史的書，個人歸納了為幾條線：

1）華爾街資本市場如何從早期的野蠻、無所顧慮到逐漸的形成現代的規劃監管制度；

2）美國（或紐約）經濟如何在新技術（大運河、鐵路、電報、鋼鐵、汽車、互聯網等）、新資源（西部開發、淘金）、戰爭（南北戰爭、一戰、二戰）的推動下一次次的螺旋上升發展。

3）資本市場對這些推動因素的反應，人性如何的亙古不變。

4）360年中正面的或者負面的關鍵人物或者公司的精彩故事。

5）早期美國司法腐敗在資本市場演繹的故事。

這些東西，能夠培育一種投資中的大局觀。強烈推薦這本書。

董文標的告別信 Rathman

來源: http://xueqiu.com/9433298788/31368238



$民生銀行(SH600016)$

民生銀行的全體股東和全體員工們：

  當大家看到這封信的時候，我已經不再是民生銀行董事長了，不再是民生銀行的正式員工了。受全國工商聯委托，我將到中國民生投資股份有限公司工作，正式告別民生銀行。

  揮揮手不帶走一片雲彩， 但我希望保留民生銀行的工牌，保留民生銀行“00001”的工號，因為無論我走到哪里，我都永遠是民生銀行的一員，民生銀行都永遠是我的家

  屈指算來，我和民生銀行在一起已經 19 年了。從 38 歲到 57 歲，我的崢嶸歲月都獻給了民生銀行，我的才智心血都融入了民生銀行，我的希望祝福都留在了民生銀行。



  1995 年 2 月，在經老的邀請下，我揮別上海只身北上，作為民生銀行第一位正式員工，開始了民生銀行的籌建工作，從此以後，我的命運就和民生銀行緊緊聯系在一起了。我引以自豪的是，19 年來，作為民生銀行發展成長壯大的見證者、參與者、領軍者，我與全體股東和全體員工一起分享了民生銀行的全部喜怒哀樂——我們曾經為民生銀行出現了不良貸款而痛苦，曾經為民生銀行丟失了優質客戶而難過，曾經為民生銀行迎來了兩地上市而喜悅，但更多的是為民生銀行實現了成長發展而快樂！ 18 年前民生銀行正式成立之初，是一家資本金只有13.8 億元的小銀行；到 2000 年我就任行長時，資產規模只有400 多億元；到現在，民生銀行的資本金超過 2000 億元、資產規模超過 3.2 萬億元，成為《銀行家》全球 1000 家大銀行中排名第 47 位的大型銀行和《財富》全球 500 強排名第 330 位的大型企業。民生銀行能夠在短短 18 年的時間實現這個成長和飛躍，關鍵是抓住了中國經濟高速發展的機遇,關鍵是得到了全體股東的理解與支持，更重要的是來自全體員工的奉獻與努力，18 年來，民生銀行全體員工用自己的行動書寫了一個個動人的故事、一篇篇美麗的文章，感動自己、感動他人、感動天地！



  短短 18 年間，民生銀行能夠在中國銀行業激烈競爭的環境中脫穎而出，能夠在控制風險的前提下實現超常規發展，我想原因可以歸結為以下幾點：

  第一，發揮了民營企業的體制優勢。民生銀行是中國第一家主要由民營企業發起設立的全國性股份制商業銀行，是作為中國銀行業改革試驗田而成立的。中國經濟體制改革的方向是建立健全市場經濟體制，讓市場在資源配置中起決定性作用，民營企業是市場經濟的主體，作為民營企業的民生銀行代表了中國銀行業市場化改革的方向。18 年來，民生銀行充分發揮出民營企業的體制活力，發揮出民營企業的機制優勢，建立起鼓勵創業、創新和創造的激勵機制，讓客戶經理和支行行長的收入可以超過分行行長甚至總行行長；讓員工沒有後顧之憂，在民生銀行這個平臺上進行自己的職業規劃和職業設計，充分發揮出自己的才智和能力，把自己的青春年華、自己的聰明才智都奉獻給民生銀行。民生銀行在國有及國有控股銀行一統天下的環境中走出了一條獨特的成功之路，證明了民營企業能夠辦好銀行，我想，這是民生銀行 18 年發展的最大意義所在。

  第二，抓住了中國經濟高速發展的良好機遇。民生銀行可謂應運而生，生逢其時，中國經濟在 1997 年到 1999 年遭受了亞洲金融危機的沖擊之後，從 2000 年起開始進入市場化改革深入推進與工業化進程加速推進的高速增長階段；2001 年底中國加入 WTO 之後， 開始充分享受全面開放帶來的增長紅利。民生銀行抓住了這一難得的改革開放機遇，積極調整戰略定位和業務發展重點，更好地支持和服務中國經濟的高速發展，實現了控制風險前提下的高速健康發展。特別是 2001 年 2005 年，短短五年時間里民生銀行的資產規模從將近 700 億元增長到 5500 多億元，快速躋身全國股份制商業銀行第一梯隊，這為接下來推進戰略轉型奠定了堅實基礎。

  第三，進行了持續的改革創新探索。我想，作為“中國銀行業改革試驗田” ，民生銀行對於中國銀行業的意義並不在於資產規模有多大、利潤有多高，更大的意義在於民生銀行為中國銀行業市場化改革進行了什麽樣的探索，提供了什麽樣的經驗。18 年來，創新成為了民生銀行的標簽，我們的獨立授信評審體制改革、 事業部制改革、 進軍小微金融服務，都在中國銀行業留下了濃墨重彩的篇章，紛紛被同業所學習和效仿，引領了中國銀行業市場化改革的方向。

  第四，打造了一大批現代商業銀行人才。在民營企業的體制機制下，在異常激烈的市場競爭中，在持續創新的文化氛圍里，民生銀行培養了一大批現代商業銀行的經營人才和管理人才，培養了一流的管理團隊。這個團隊具有敏銳的洞察力和強大的創造力和堅定的執行力， 18 年來， 特別是 2000年以來實現了一個個看似不可能完成的目標，創造了一個個別人看來不可思議的奇跡，讓我們的戰略從規劃和口號變成現實。



  當前，中國銀行業面臨著前所未有的挑戰，經濟結構調整和產業轉型升級全面推進，對銀行業的利潤增長和資產質量形成嚴峻挑戰；利率市場化進程的加快和金融脫媒程度的加劇，讓整個銀行業面臨著利差收窄和客戶流失的嚴峻挑戰；移動互聯技術的發展和互聯網公司進軍金融業，撼動了銀行的客戶基礎和業務基礎。要想成功應對這些挑戰，銀行必須進行全面深入的轉型和脫胎換骨的變革。

  面對這些挑戰，我對民生銀行的未來充滿信心。我的信心來自兩個方面：

  其一，對戰略的信心。秉承著“提前十年想、提前五年做”的創新理念，早在2006 年民生銀行就開始啟動戰略轉型，開始從 1.0 版的傳統商業銀行向 2.0 版的現代商業銀行轉變，我們通過推行公司業務集中經營和事業部制改革來提升客戶服務的專業化能力和水平；通過全面進軍小微金融服務來開創新的金融服務藍海； 通過明確 “做民營企業的銀行、小微企業的銀行、高端客戶的銀行”的戰略定位來形成自己的特色。2012 年底，面對複雜的宏觀經濟形勢和日趨激烈的行業競爭態勢，尤其是利率市場化步伐的加快，民生銀行董事會又前瞻性的提出了戰略聚焦，全面深化公司業務事業部制改革，全力推進以“兩小” 、 “兩鏈”為核心的分行轉型。可以說，我們的戰略轉型方向明確，執行得力，成效初顯。深入推進這一戰略，我們就能夠走出一條特色銀行和效益銀行之路。

  其二，對團隊的信心。我前面說過，18 年來民生銀行已經培養了一流的管理團隊，他們將成為民生銀行實現戰略轉型的主力。現任董事長洪崎是我多年的老搭檔，已經擔任了十多年的董事和五年多的行長，他具有豐富的管理經驗、敏銳的戰略眼光和出色的執行能力，我相信他一定能夠帶領民生銀行圓滿完成董事會“二五綱要”的目標；現任行長毛曉峰是一位經驗豐富的“70”後，2003 年就開始進入行領導之列，他思路開闊、執行有力、敢於擔當，我相信他所帶領的管理團隊一定能夠堅定執行董事會制定的戰略，成功實現轉型的目標。

  在民生銀行成立之初，經老就提出民生銀行要“服務大眾、情系民生” 。作為一個永遠的民生人，我相信在洪崎董事長和毛曉峰行長的帶領下， 民生銀行能夠通過觀念、 制度、方式、方法的變革,打破中國傳統的商業銀行模式，真正走出一條特色銀行和效益銀行之路，真正做到“情系大眾、服務民生” ，真正把民生銀行建設成為一家偉大的銀行！