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豪擲5億！OPPO拿下《中國新歌聲》第二季冠名權

11月25日消息，浙江電視臺主持人@史帥在微博上表示，OPPO億已經以5億元的價格成功拿下了浙江衛視《中國新歌聲》第二季的冠名。

最近以來OPPO一直保持著強勁的勢頭，10月25日市場研究機構Counterpoint Research公布的數據顯示，今年第三季度，中國再次蟬聯世界最大智能手機市場寶座，而此前排行榜首的華為這次被OPPO與vivo全面超越。 其中排名第一的OPPO市場占有率達到創紀錄16.6%，而去年同期其市占率僅為9.9%。

隨後IDC也發布了三季度中國智能手機市場的最新數據，數據顯示，三季度OPPO和vivo在中國市場的出貨量分別達到了2010萬部和1920萬，首度成為中國市場的冠亞軍。

而此前據《中國新歌聲》的官方微博稱，第二季《中國新歌聲》的籌備工作已緊鑼密鼓地開展。日前，“新歌聲”節目組率先公布兩位導師人選，周傑倫將繼續作為選手導師參與此次節目，而陳奕迅也宣布以新導師身份加盟。

OPPO的勝仗，華為的翻身仗，小米的敗仗

李丕 2016-12-06 09:37

李丕，“韓坤·土星實驗室”學員，貓範科技CEO，自稱“互聯網老民工”。近期，他在黑馬學吧上，以一個20多年互聯網經歷的“老農”視角，從OPPO/vivo的崛起、華為的翻身仗談起，分享了對現今國產手機大戰的看法。

2016年創業黑馬正式推出創業實驗室——年輕一代創業者的創業孵化器。邀請成功企業家或投資人開設實驗室，並篩選優秀的創業者入駐實驗室。在這里，企業家和創業者將來一次轟轟烈烈的實驗，幫助創業者在企業家與投資人的肩膀上成長，和導師一起提煉、完善、梳理商業體系，讓一代創業家的創業思想在後來者中發揚光大，成為中國創業者的陽光雨露。

目前，已開設周鴻祎·極致產品實驗室，江南春·品牌引爆實驗室，朱嘯虎·獨角獸實驗室，韓坤·土星實驗室，吳世春·獨角獸成長實驗室等20多個實驗室。

以下為李丕在黑馬學吧上的分享內容，經i黑馬編輯整理。

和華為、OPPO的淵源

今天分享的主題是互聯網老民工眼里的手機大戰。我確實是一個互聯網的老農了，20年前做互聯網，最開始做BBS，當時我是碧海青天站的站長，這個網站當時在《電腦報》上排過前三。然後從2006年到現在一直在做互聯網視頻。

坦白說，今天的主題我們韓坤·土星實驗室，在韓國的時候和黑馬學院的小夥伴們有一個交流，談起來手機大戰的話題。我不是硬件廠商的背景，其實不能說在這上面有很豐富的經驗，只是說作為一個老的互聯網的觀察者，從我的一個角度談談理解。正好我們土星實驗室的小夥伴也覺得這個主題比較有意思。

我是2000年的時候在美國的貝爾實驗室做研究員，算是華為同行，那時候就和華為打過很多的交道。有一件事印象很深，原來華為還小的時候，它還在向類似於貝爾實驗室和朗訊這樣的機構學習。2002年左右，我負責一個十億美金的產品，包括售前、售後、研發、采購、市場、財務，當時收到一個重要客戶，叫做西班牙電信的一個郵件，說明天我們就要在倫敦見面了，希望你們這次不要像小朋友的家庭作業，只有媽媽為之驕傲。這是發給總監及以上了，其實是一種赤裸裸威脅的語氣。收到這封郵件之後，我們整個團隊都動起來爭取拿下這個客戶。而華為那時候完全是新進入歐洲市場，但是反應快速。

舉一個例子，對於一個嚴重級別是2的問題，在貝爾實驗室它的解決周期是60天，華為的解決周期是3天，這就是差別。也就是說，類似於朗訊、北電這樣整個的含著金鑰匙出生的王子們，如果沒有在華為這樣一個從零開始的泥腿子，小的時候把它收購或者消滅，等到體量差不多的時候，誰會更厲害呢？這個差別是毫無疑問的。

所以兩年之後，我們拿到的內部備忘錄中，有五項評測，其中有三項是華為第一，有兩項是中興第一。最後仍然是朗訊這樣的企業贏得了上述那個單子，但是實際上，華為和中興其實是第一名的，這是一個特別明顯的例子，本身也是互聯網的一個精神。

當時有個歐洲的銷售問我，說我就不明白大家都是全球采購，為什麽華為能夠比我們便宜一半？實際上這都是由大量的研發工程師和降低毛利來實現的。我們那時候做高速產出的產品，歐美的廠商一直要求100塊的售價，毛利潤要70%以上，而華為相當於只有一半的價格，它的毛利其實是在20%左右。但是他們就理解不了，在同樣的情況下它怎麽能賣得這麽便宜，這些是歐美國家根本就做不到的。

這是我和華為的一個淵源。

我和OPPO也算是有淵源。我和OPPO的四大金剛之一，其實是很好的朋友，包括我也和OPPO不同層級的代理商和供應商有過相對深入的一些接觸，對他們的工作精神和相應的一些工作的協同方式、打法有一些了解，他們之間的這樣種緊密度是一般人根本就做不多的，包括讓每一個經銷商，每一個供應商都能夠實實在在地賺到錢，而且他們相互之間合作的緊密度非常之深，這是他們致勝的一個很重要的原因。

OPPO成功秘訣

回到手機大戰。現在來講，華為的量是第一的，華為之後就是OPPO。但實際上OPPO和vivo的打法是非常相近的，這兩個的量加起來比華為還要大，他們兩個都是段永平系（i黑馬註：段永平系步步高集團董事長），但他們構建的文化是一個能夠分立的文化。

OPPO和vivo都是段永平最早出資，但現在他占的股權比例已經到了10%以下，就是非常善於來給自己帶的兄弟們進行分享，這也是OPPO和vivo為什麽能夠成功——它也把大部分的利益分給了經銷商和它的代理商。

OPPO和vivo的特點，作為旁觀者，我的理解第一個叫極致產品。如果你不和他們接觸的話，你不能想象實際上他們在產品這方面要求非常之高，如果產品出現任何的瑕疵，整個這一批都要廢掉，他們對於工藝的要求也非常高，富士康都很難滿足他們的要求，所以他們是自建廠。其實你們查查專利，會發現這一個看起來只是給二三線屌絲用的手機，品牌廣告滿天飛的飛機，實際上它在研發方面非常舍得投入，比如說它用4A的充電，它能夠做到充電的時候手機是全涼的，而且穩定性也非常高。它先把產品在它力所能及的範圍內做到極致。

在極致產品的前提下，它又做了極致的市場。極致的市場是幾乎所有主要的綜藝節目基本都會有OPPO和vivo鋪天蓋地的廣告，它只做頭部的廣告，只在最牛逼的視頻節目上才會做廣告。當廣告的投入到達一定的量，其實你會發現它的費用就會變成資本，因為它變成了品牌進入了人們的心智。尤其在現在這個生產過剩的時代，最稀缺的並不是最優秀的產品，最稀缺的是一個產品在用戶心中相應的準確定位。

這兩個前提，讓它有了一個很高的毛利。如果我沒有記錯的話，大概一臺OPPO手機的平均毛利是132美金（將近一千塊錢），華為的Mate系列和P系列，毛利也很高，大概在120美金左右。只有高的品質和高的定位才可能有高的毛利，有高的毛利之後，它又用這些錢做了極致的渠道。不斷地在進行正向的循環。

同時，它在不同的區域和經銷商、采購商進行相互的入股，通過相互的參股把大家利益捆綁在一起。他們對渠道商人品有嚴格要求，任何人在這個遊戲規則中有任何違反遊戲規則、不講信用等等行為會立即被踢出這個體系，也會喪失這個賺錢的機會。靠高的毛利維持整個體系的良性運轉。

華為的翻身仗

其實華為打的是一個典型的翻身仗。以前華為的特點就是做運營商生意，我不做終端，哪怕做也全是運營商市場。運營商市場就是當初典型的千元機，代表著低質、低價，所以過去大家只知道華為是一個純2B的品牌，沒有人說它是2C的品牌。

華為轉型難度非常之大。後來它成立獨立的榮耀團隊、獨立的網上銷售，完全重構了它的銷售體系，重新定價，重新定位，這非常之難。諾基亞其實就死在當自己有一個利潤非常豐厚的主營市場的時候，它不太願意去做自己的左右手互博的事情，不願意打新的產品，打自己利潤很豐厚的產品線，這是很自然的，因為它是上市公司。作為一個上市公司它必須對股東負責，對股東負責的話就必然不能看到銷售額的下降，不能看到利潤額的下降，這就鑄成了一個企業的基因。

而華為它正好是一個非上市公司，它有大量的決策能夠快速地執行，可以通過革自己的命來解決問題。它獨立了相應的品牌，然後減少運營商的銷售，同時借助自己的運營商關系，去做更好的渠道。

其實它也是極致的產品，為什麽？因為華為手機利用了自己在基站基礎上的優勢，使它的通訊信號足夠的好，使它和基站之間的通信非常好，再加上它的成本控制，采用了自己的芯片。

就好像一個全新的消費者品牌，重新進入消費者的心智之中，華為確立了自己商務機的主打定位，使得它再利用自己的運營商的渠道——它的傳統優勢，和基站的強勢，然後把產品在全球各地推廣，所以它的銷售量有了很大的進步。

小米的敗仗

小米三年前450億美金的估值，用粉絲營銷這種全新的方式，贏得了大量米粉、鐵粉的心。我個人覺得，它的轉折點就是在它450億估值之後，它就有了一個對賭，有了一個相應的承諾，就是說它必須要有銷量，所以它退出了紅利。

在產品過剩時代，最稀缺的實際上是人們心智中的定位。紅米把整個小米定位就降到了“屌絲中的戰鬥機”這樣一個定位，價格低就使得它的整個供應鏈的選擇、部件的選擇到售後體系都很差，所以也會使得它的返修率大大提升。相應也就使得它有了一個屌絲的定位外加一個不太好的用戶口碑，它消耗了當初小米在做粉絲營銷時候產品的勢能。

有人問該不該有一款定位屌絲的手機，肯定應該有，而且它會成為一個爆品，但是它不應該在小米的體系之內，它應該看起來和小米的品牌沒有太直接的關系。很多人分不清紅米和小米，使得它把整個小米的定位都拉低了。所以，實際上這是一個定位的戰爭。因為大家認為它是高性價比的東西，但是現在又因為它過於屌絲，以致於用戶不想被彰顯，所以小米在手機，在主戰場上，打了一個敗仗。對小米來說是一個很大的遺憾。

前 景

我相信中國的產品一定會成為世界上銷量最大的，一定會贏了所有的其他國家（的產品）。因為互聯網就是真正的核心理念就是網聚人的力量，這是互聯網的真諦。網聚人的力量只有中國和美國，這兩個國家的產品創新，一個是以產品創新建廠，一個是以技術創新建廠。美國因為技術創新，它是一直走在前面，但是現在產品創新，我們的用戶體量比它要大得多，也就更容易進行產品創新和產品打磨，而且已經落了全世界幾條街了。

叢林法則之下，你唯一能贏的機會是比別人跑的快，要想比別人跑得更快，你必須在產品創新上，在商業模式創新上做得更極致、更好。

互聯網根本的邊界不是技術，不是防火墻，而是文化。華為、OPPO和小米等他們之間的手機大戰，從長線角度來講，他們擁有自己的核心技術，擁有自己的成本控制能力，並且有各自的定位，他們在印度、東南亞攻城略地，實際上也是在海外帶來更多的中國力量。手機，作為硬件設備，是最容易跨越文化的障礙。

我非常看好中國的手機占領全世界。

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IDC：OPPO成2016年中國智能手機出貨量第一

據IDC微信公眾號，國際數據公司IDC最新發布的報告顯示，2016年第四季度，中國智能手機市場出貨量同比增長18.7%，呈現高速增長態勢。全年來看，中國智能手機市場實現同比8.7%的增長，遠高於2015年的1.6%。其中，OPPO、華為、vivo位列中國智能手機市場全年出貨量前三甲，占市場份額近半，這也是OPPO首次成為年度冠軍。

報告稱，以OPPO、vivo為代表的時尚化中國智能手機廠商，捕獲了年輕消費群體，其通過明星代言和娛樂節目的廣告植入，以及遍布三線到六線城市的線下零售布局，使用戶對其品牌印象深刻。高頻次的品牌曝光與口碑傳播提升了品牌的認知與認可。

而以華為為代表的技術見長的全球化品牌，憑借其產品配置、功能設計、以及產品體驗博得了一線到三線廣大用戶的認可。作為智能手機市場的領導品牌，OPPO、華為和vivo在商業模式上的快速調整也提升了品牌的市場銷量，IDC中國研究經理金迪表示：“這些強勁的國產手機廠商之所以如此成功，還有一個原因是他們願意與渠道合作者共同分享其商業利潤，實現雙贏是維持長期合作與發展的基礎。例如OPPO和vivo，他們所擁有的積極穩定的渠道合作夥伴關系，幫助他們獲得了穩定的市場增長”。

IDC預測，2017年中國智能手機市場出貨量將高於2016年同期水平，盡管增幅減小，但用戶仍有更換手機的訴求，尤其是四線到六線的手機用戶。與此同時，中國智能手機廠商的競爭將導致市場格局繼續發生變化。

IDC：2016Q4國產手機出貨量，OPPO第一，華為第二，小米第五

i黑馬 2017-02-06 13:19

i黑馬訊 2月6日消息，IDC（國際數據公司）發布最新手機季度報告顯示，2016年第四季度中國智能手機市場，OPPO、華為、Vivo出貨量位居前三，其中OPPO的增長量高達109.2%。中國智能手機市場整體出貨量同比增長18.7%。

據IDC報告，2016年全年來看，OPPO、華為、Vivo也為中國智能手機市場出貨量前三，這也是OPPO首次成為年度冠軍。小米位列第五。

IDC表示，受到可支配收入上漲帶來的消費升級的影響，用戶對於智能手機購買與使用的訴求已經發生改變。用戶尋求的不再是高性價比的硬件產品，而是能夠滿足他們日常所需的時尚化的智能工具，以及能夠體現其個人品味與身份特征的品牌手機。

但全球來看，整年銷售三星依然是老大，憑借著其多元化的產品結構和全球市場布局，擁有21.2%的市場份額。蘋果的份額則是14.6%，屈居第二。而華為和 OPPO 及 vivo 排在後面三名，分別為9.5%、6.8%和5.3%。

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彭劍鋒：OPPO、vivo為什麽贏？

華夏基石e洞察 2017-02-14 17:35

本文系華夏基石e洞察（微信 ID： chnstonewx）授權i黑馬發布，作者彭劍鋒。

2016年，華為手機（含榮耀品牌）出貨量1.4億部，而脫胎於原步步高系的OPPO出貨量8000萬臺、vivo7500萬臺，OV兩大陣營加起來1.55億臺，其利潤率達15％，接近三星，銷量和利潤率均超過華為手機，成為中國智能手機市場最大贏家。

OV陣營的橫空出世，使華為不得不直面來自OV的競爭壓力。具有自我批判精神的華為主動放下身段，研究和學習OPPO、vivo的終端“人民戰爭”，任正非也號召並勉勵華為內部學習OPPO和vivo，倡導向一切優秀的人學習。 

OPPO、vivo為什麽能在全球智能手機白熱化競爭中異軍突起，其成功的奧秘是什麽？

OPPO、vivo憑什麽贏？我個人認為，從總體上看，OPPO、vivo的人才厚度、技術創新水平、系統管理能力與蘋果、三星、華為等世界級領先企業相比還有較大差距，還不在一個量級上，但OV陣營對消費者需求的深刻理解力、用戶導向的極致產品設計力，終端網絡的履蓋力、影響力與有效管控力卻在一定程度上超越了華為及其他手機品牌，OV贏在構建了一個真正用戶導向的、簡單極致的偉大終端網絡系統。這一偉大終端網絡系統具有以下八大特點和優勢。

第一，戰略聚焦、目標客戶群的定位簡單精準

首先，段永平的“道”就是Do right things，不斷選擇做正確的事，降低失敗的概率。對的事情持續堅持，不對的事情不管付出多大的代價都叫停，在原則性問題上，不脫離事物的屬性，對就是對，錯就是錯，是非不應該給利益讓路，對消費者需求理解深刻，從而在激烈競爭的商戰中“大道至簡”的獲取了競爭優勢。

其次，OPPO、vivo的目標客戶群定位不雜亂，清晰而聚焦，主要針對80、90後年輕打工族、年輕學生，尤其是針對年輕女性，這一細分市場看似小眾、碎片、低端，但在三、四線及以下市場則集聚巨大市場潛力，是智能手機需求的高增長點。這一群體普遍喜歡追星、看綜藝、愛攀比、喜八卦，從眾心理強，有獨特的情感和簡單時尚的產品訴求。

第二，深刻理解消費者需求，將產品做到簡單極致

OV的產品設計不是技術創造需求導向，而是徹頭徹尾的用戶需求導向，產品設計完全基於對用戶需求的深刻理解而不是基於擁有何種技術設計每一款產品，使每一款產品都有鮮明的賣點。

如抓住用戶快速充電的需求痛點， OPPO R9的廣告語為“充電5分鐘，通話2小時”，賣點很簡單、很抓心，就是快速充電。如抓住這一消費群體美顏自拍的需求，OPPO在國內最早推出了自拍美顏概念的手機，滿足了年輕女性的最大的價值訴求——不是將我拍得有多清楚，而是將我拍得有多漂亮。

美顏過後，人人都有明星範兒，年輕女性消費者愛美之心得到極大滿足。再如抓住這一消費群體追求外觀時尚但又掏不起錢買蘋果等高端產品的需求，OPPO大部分產品的外觀設計均酷似iphone，極大地滿足了消費者的虛榮心。

手里拿的是不是蘋果手機不重要，重要的是象蘋果手機，代表時尚和潮流。同時OV的產品線單一，將每一款產品都做成爆款，都做到足夠規模，實現單一產品的規模成本優勢，從而提升了盈利能力與盈利水平。

第三，以“人民戰爭”，藍綠海洋漫灌洗腦，打造強大的終端網絡競爭力

OV將中國式深度分銷做到了極致，實現了終端網絡體系全覆蓋。在小米等企業大談互聯網模式、去渠道中間環節的時候，OPPO和vivo正利用他們龐大的代理商模式，通過門店、服務中心、體驗中心滲透一線到四線城市甚至是五六線城鎮。

兩家公司的線下店如孿生兄弟成雙成對的出現在中國的大街小巷、鄉村小鎮，只要看到OPPO門店，不出50步必有vivo，可以說OPPO、vivo的市場已經覆蓋到了4—6級市場。一般3級市場是主流手機品牌市場人員覆蓋的一個邊際點，到了4級就無法覆蓋了，而4級主要是城鎮，擁有3.5億人口，恰恰是消費品的決定性市場，同時城鎮向下對農村消費具有極強的吸附、引領和引爆作用。

4級市場相當於整個消費市場巨人的“腰”，對上支撐，對下引爆，OV以占領四線市場為核心，實現了從1到6級的終端渠道全覆蓋。如在整個江蘇，我們對市縣級及縣以下的手機市場做過調研，OV陣營組合幾乎占據了80％的戶外廣告資源和店面展示資源，對於一般消費者，目之所及皆是藍色（vivo）和綠色（OPPO）的海洋。置身其中，讓你感覺OV就是智能手機唯一代表，買智能手機就是要買OV，同時OV通過利益共享機制，將線下曾經被邊緣化的大小商戶以及線上被邊緣化的傳統紙媒等渠道打通建立了“統一戰線”，發動終端“人民戰爭”。

這種全覆蓋漫灌洗腦的人民戰爭模式，使有點盲目而從眾的這一目標消費群體沒有別的選擇。可以說他們就是把深度分銷做到了極致。

第四，標準化的終端促銷、服務與體驗將用戶現場體驗做到極致

我有個朋友在華為的一個省級市場主管營銷，我問他你們為什麽要向OPPO終端學習。他說，沒辦法，現在三四線城市我們根本進不去，進賣場之前做調研，58%的客戶回答聽說華為不錯，想買華為手機；但是出了賣場，這58%的都買了OPPO，把華為忘了。因為OPPO對賣場一線人員的培訓很到位，消費者從進店到觀察到體驗、到咨詢對比產品、議價到成交，所有的都是流程化、標準化管理。

OPPO依據“FABE”的法則，每個銷售現場的人員都能夠將OPPO產品講透，並且能用數據來說話：

F—特征（features），產品的特質、特性等最基本功能；以及它是如何用來滿足我們的各種需要的。說服顧客為了自己的需要，應該購買這種產品。

A—優勢（advantages），就算我想買個智能手機，我為啥一定要買你的？對應競品分析。目的：我的產品比別人的好，買我的。

B—利益（benefits），你買我的產品，你能得到什麽利益和好處。核心、差異化賣點的體現。目的：從顧客角度出發說服顧客買我的產品。

E—證據（evidence），所有作為“證據”的材料都應該具有足夠的客觀性、權威性、可靠性和可見證性。目的：你可以放心購買我的產品。

根據消費者需求，至少要給消費者3個獨特體驗。OPPO總結了“1335+1”的銷售模式——1句最吸引顧客的話，3個獨特功能，3種體驗方法，5個技術參數，從而達成一個催單成交。所有這些全部都是標準化的，這就使得銷售人員帶給消費者的門店體驗達到極致，使得消費者只能“腦殘”般地選擇它的產品。

第五，利益共享機制形成良性渠道組織生態，實現渠道有效管控和成本領先優勢

全覆蓋終端網絡所面臨的難題是：投資大、龐大的人員成本和價格難以控制。OPPO、vivo獨特的終端商業模式避開了這些陷阱。

首先OPPO的終端合作夥伴主要來自於步步高過去的經銷商和員工，文化認同感強，通過交叉持股方式形成利益共同體和自主經營體，OPPO、vivo依托步步高渠道，由下而上搭建渠道體系，從縣鎮家電市場開始設專櫃、專賣店開始，漸漸做成FD省代。

OPPO、vivo的省級代理公司多數由前員工與這兩家公司各出資50％組建，同時許多代理商持有生產廠OPPO、vivo的部分股份，同時一級代理自主經營，直接對接終端零售商，如果市場前景廣闊，一線代理則進一步衍生出二級代理，一級代理、二級代理與更下一級的地市級的經銷商（俗稱地包商）有些又成立合資公司，互相交叉持股。

這種層層交叉持股方式形成的利益共享機制，使渠道與廠商同舟共濟，在終端狼性十足。而對廠商來說， OPPO、vivo並沒有承擔大量的投資風險和人員費用風險，輸出的是產品與服務。

可以清晰看到，OV是用輕資產駕駛了一個龐大重資產和重人員的終端網絡體系，實現了集約化管理與分布式自主經營相結合。渠道商與零售商只要跟定OPPO，一心一意賣OPPO產品就掙錢，這塊地盤又歸你，渠道商和零售商就願意對終端做長期投入，自覺不打價格戰，不竄貨。

同時渠道商是自主經營體，自我管理能力和責任心強。線下渠道涉及物流、效率、分銷、店面維護、人員管理，十分複雜。成千上萬個渠道參與者如果沒有自主經營管理能力，靠廠商直接管理，其管理的複雜度和管控成本是不可想像的。某種意義上，OV是一種輕資產、低人員管理成本、高管理平臺、高利益共享的終端創新商業模式。

第六，高空權威媒體廣告轟炸+地面人海口碑傳播，構築產品品牌優勢

瞄準年輕消費群體，針對四線及以下市場，OV一方面通過傳統電視媒體進行高空廣告轟炸，瞄準湖南衛視等綜藝娛樂節目，在熱門電視劇中做貼片廣告，代言人聘請在年輕人中有影響力的代言人，如李易峰、楊洋、楊冪等，或簽約韓國偶像如宋仲基、宋慧喬。OV兩家在明星代言、傳統媒體上砸廣告費一年至少二三十億元。

另一方面利用龐大的“地面部隊”形式去承接營造出來的影響力。這種高空加地面的立體營銷打法對於年輕打工族、學生群體及四線以下一般消費者非常有效。很多年輕人到零售店會指名要哪一款，並能講出手機型號、功能特點。這就針對目標客戶群將產品品牌做到了極致。

第七，敏捷的物流配送服務系統

OPPO終端的配送、售後服務的跟進做得很好。每一個地級代理商都有一個倉庫，這種倉庫的配置一直延續到了4—5級市場。華為則是一個省一個倉庫，調貨就沒有這麽便捷。

OV的物流配送優勢解決了一個很大的問題：OPPO、vivo對於很多重點客戶都采取鋪貨的模式，貨先發給你，賣完再給廠商錢。

這種模式本身的弊端在於，由於不是自己的產品，且不用預付，所以銷售商的主動性肯定不強。但是OPPO、vivo的銷售人員是自己的人，而且倉庫就在旁邊，並不需要一次給那麽多貨，所以革除了原有的弊端並且反應十分敏捷。

另外，華為一次要給三周的貨，而OPPO、vivo可能就只給一個星期的貨，賣完隨時能夠供上。這就釋放了鋪貨和代銷帶來的資金壓力。

第八，簡單極致的高績效文化競爭力

某種意義上看， OPPO、vivo的成功是本份和簡單極致的高績效文化的成功。我在OPPO進行企業文化授課交流，體會最深的是，OPPO人非常簡單樸實，愛提問，刨根到底。

一般在其他企業講課直接提問很少，在OPPO，至少被問了50個關於企業文化落地的實操問題，一般人還真有點招架不住。其次，文化與人力資源團隊年輕，充滿活力，執行力超強。OPPO有3萬6千多人，人事總監是87年的，隊伍年輕好學，對公司文化高度認同並踐行，這就是OPPO持續高增長的原動力。

OPPO的文價值觀也很簡單，共有四條：一是本分，二是用戶導向，三是追求極致，四是結果導向。

其實企業的價值觀不在於有多時尚，關鍵在於能把它做到位。所謂本分，首先就是不要關註外在的壓力和誘惑，保持平常心態；回歸事物的本質，把握住應該去的方向。陳明永也好，沈偉也好，都被稱為反互聯網思維的人，最早提出企業要回歸到產品和終端影響力。

其次，本分首先是要求自己而不是要求別人，出現問題的時候，要先求責於己。最後，本分體現了與人合作的態度，就是一起賺錢，一定要讓合作夥伴賺錢，不占人便宜。本分高於誠信，即使沒有承諾，本身該做的事就要去做。我認為，“本分”這點和華為的戰略思想其實有異曲同工之妙。

從OPPO的文化來看，它既樸實，同時又接近互聯網。互聯網就要求產品要做到極致，以用戶為導向、結果為導向。OPPO現在所推的機型特別適合年輕人，簡單直接，而且十分克制，沒有出現國產手機的“機海”戰略。

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OPPO們的專賣店成京東恥辱，或許這才是劉強東真正焦慮的地方

俊世太保 2017-02-14 17:00

本文系俊世太保（微信 ID：lijun_taibao）授權i黑馬發布。

這幾天京東CEO劉強東可謂是出盡了風頭，而這中間最值得爭議的內容，或許就應該是東哥那番劍指蘇寧國美的“挑釁式”言論。但拋開茶余飯後的奶茶八卦和公關口水戰後，我們發現東哥此次攻擊的對象還包含了手機廠商OPPO的線下實體渠道，而這無疑是一件非常值得推敲的事情。

手機銷售渠道下沈，這其實是京東難逃的大勢

一說到2016年的智能手機市場，相信很多人都會用“變天了”這樣的詞來形容這個市場變化。伴隨著OPPO、vivo的崛起以及小米的衰落，智能手機甚至是電產品消費者的習慣都出現了翻天覆地的變化。

        實際上，正是得益於此，OPPO、vivo等品牌在2016年手機市場取得了輝煌的戰績，銷量增長達1倍。如今只要你來到二三四線城市，就會發現OPPO、vivo等品牌的線下店覆蓋了大量繁華的街道，一個綠色，一個藍色，標示十分醒目，基本不可能錯過。

而靠近你會發現，這些店面十分活躍，每逢周末還有彩旗，充氣吉祥物等展示和活動來吸引顧客。而進入店面後，又會有專業的人士來給你介紹產品，詳細耐心並且訓練有素，這樣自然會極大的增加銷售成功幾率。線下實體店的手機市場可能從來都沒有像今天這般繁榮。

但在劉強東做客央視財經頻道的《遇見大咖》節目時卻表示，“我們在宿遷市的電商占有率已經是第一，超過任何友商，但是我竟然發現國美、蘇寧的店還在哪兒呢，還有什麽OPPO，還有各種各樣的專賣店，那都是我們京東的恥辱，兄弟們！”

從任何方面來看，京東和OPPO都不會是競爭對手。作為3C品類線上最大的銷售渠道之一，某種程度上雙方應該更多是合作關系才對。但為何如此繁榮的手機市場，卻為什麽被劉強東視為恥辱呢？

其實說白了，道理很簡單，因為這些手機不是京東平臺銷售的，京東並不能獲得一分錢的利潤。而每當線下店鋪里的銷售人員興高采烈的賣掉一臺手機，這或許就可能意味著線上的電商平臺少了一個客戶，東哥心里的火有多大是可想而知的。

所以當手機廠商紛紛在開出自己的旗艦店時，京東在線上的優勢勢必將會被瓦解。OPPO和vivo的成功，也讓手機廠商轉型成為主旋律，小米更是宣布將在未來三年推出約1000家實體連鎖店。可以說渠道下沈至三四線城市已成整個智能手機市場的趨勢，這對京東的發展無疑是致命的。

我們知道，雖然京東如今在大力發展第三方平臺以及商超業務，但3C品類仍然是京東的核心優勢，手機則是其中的重中之重，這仍然是京東平臺最重要的流量來源。根據2016年第三季度財報，京東平臺上的電子與家電產品的交易總額為773億元人民幣，占比接近50%。

更關鍵的是，當京東正計劃進入農村市場時，卻發現早已遍地都是競爭對手。對京東來說，手機廠商將重心放到線下後，這不不僅僅是對小米互聯網營銷模式的顛覆，更是對京東電商渠道的一種顛覆。所以這才有蘇寧國美之後，劉強東也不忘提一下OPPO。

京東人的理想國，但這並不是四五線城市用戶的真實需求

實際上，東哥可能還是比較了解一線和北上廣用戶的需求的，但對於三至五線城市用戶的需求，從之前那番恥辱的言論看，可能還不是很了解。這里科普下，三四五線用戶對於手機的有著這樣的需求：

對產品功能很在意，對配置不在意，配置表意義不大；關註銷售渠道的正規性，更願意現場開機驗明真偽；在意手機的外形質感，通過現場觸摸比較篩選；願意向銷售人員詢問，了解產品的各種功能；喜歡固定的店鋪，方便售後問題時候找到商家。

這些服務，不客氣的說，都是京東不能提供的。很多涉及產品的問題，用戶在京東的自營展示頁面，都很難得到及時的解答。除了問答外，手機外形的直觀比較，材質的觸摸體驗就更是不可能完成的內容。在京東，甚至黑邊多大，也只能通過PS的效果圖來判斷，與實物可能存在辨識上的差異。

還有一個重要的點，就是收貨和換貨、退貨的流程。線下店的用戶當面拆封開機，檢查核對，做到心中有數，明明白白，這樣購買2000、3000元的商品才更為安心。同樣，產品使用有問題時，換貨、退貨也因為有認識的銷售，固定的門店而變得更為可靠，放心。而這些其實都是電商平臺所沒辦法解決的問題。

可以這麽說，電商渠道其實永遠都沒辦法渠道實體店。但在京東人的理想國里，三四五線用戶應該先打開電腦或者手機，然後在給出的篩選選項中，通過系統的自動排序，一個個的查找自己喜歡的機型，仔細閱讀每一個頁面，比較每一個參數，再百度一下某某型號代表的性能，當自己成為半個數碼達人的時候，果斷下單，付款購買，形成一次完美的電商購物。

而同時，這個理想國里也有很多大牌手機廠商，他們付費購買首發頻道的展示圖，或者鼓勵用戶留下好評，既看重頁面位置，又看重每一條評論，同時還可以耐心的等待京東三個月甚至更長的賬期，並最終獲得自己賣手機的所得。

但實際情況是，用戶喜歡更直接的購買，廠商也喜歡當時就收到幾千塊的人民幣，不用等賬期，而同時當地的銷售也能通過自己的講解，獲得一份不錯的收入。這種廠商、用戶、員工都滿意的銷售過程，可能只會讓一方不滿意，就是京東這樣的公司。

用戶的選擇並非一成不變，也並非針對某些渠道，其只是特定時期、特定市場的特定表現。將幾億用戶的自然選擇，說成對自己企業的侮辱，這種過於自我的觀點，內部交流還好，但放到電視上，也難怪會引起很多業內人士和吃瓜群眾的爭議。

京東希望小米這樣去掉線下渠道商的品牌能大闊步發展，因為小米依然需要京東這種線上平臺，但2016年小米的表現可能會讓京東失望，而且不止是小米，這種只有線上渠道，沒有線下渠道的手機品牌在2016年的表現都有些乏善可陳。

京東人的理想國中，所有的消費者都渴望通過互聯網電商平臺購買手機，而京東是3C品類最強勢的平臺，自然會成為大家的首選。在整個智能市場的發展紅利期，京東自然而然成為了其中的最大贏家，但當消費者更多轉向線下時，留給京東的或許只剩下望洋興嘆。

這並非誰的過錯，也非是哪家公司的恥辱，這其實只是市場和用戶的選擇。

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網紅劉強東的第三把火 除了阿里、蘇寧和OPPO、快遞業也躺槍了

王新宇 2017-02-18 12:21

本文系王新宇對i黑馬投稿。

最近劉強東刷屏刷上了癮，這是要把“網紅”當到底的節奏。2月16日，劉強東在微博上開炮，他說：“這幾天看到有快遞公司停擺的新聞！說實話這就是電商十幾年高增長隱藏起來的毒瘤！”

劉強東這次開炮是有原因的，一則在央視《遇見大咖》里，劉強東多次強調自己對員工的關懷，並且高調表示：京東決不允許一個員工外包，保安保潔也要簽勞動合同。為此，京東公布了2016年京東集團為基層員工快遞員在內的繳納五險一金超過了27億人民幣。

另外一點，就是剛過完年，很多快遞公司的末端配送點，可能遭遇了傳統行業近年來的“用工荒”，導致快遞無人派送而暴倉，隨著媒體的跟蹤報道，這一現象得以被社會關註。

那麽，我們來看看，被劉強東口口聲聲說是電商“毒瘤”的快遞行業，是否真的如此不堪呢？

快遞行業高速發展 快遞員不是“毒瘤”而是英雄

根據中國國家郵政總局公布的數據顯示，2016年中國快遞行業發送包裹數量超過300億件，連續六年增速超過50%，同時，圓通、申通、順豐等幾家快遞公司登陸資本市場。

這個數據意味著，中國人每個人平均一年有23個包裹，而300億個包裹的數量已經讓中國快遞行業穩居世界第一。整個快遞行業也不應是視為只有末端網點的快遞員，從整個產業鏈條而言：包括一線快遞員、倉庫操作員、基層管理人員、客服人員、貨運司機、分揀員以及總部職能人員、智能化設備操作員等等，快遞行業不僅僅是簡單的送貨而言。從技術發展角度而言，電子面單、自動分揀、人工智能、大數據分析等等，已經以菜鳥為代表的物流行業，全面應用於整個快遞物流產業鏈。

高速發展的背景下，快遞行業成為一個重要的經濟基礎設施，國家也在大力支持，李克強總理多次到快遞企業實地考察，稱贊快遞業在“搞活流通、拉動內需，增加社會就業”等方面的重要作用。2015年，經李克強總理簽批，國務院印發了第一部全面指導快遞業發展的綱領性文件《關於促進快遞業發展的若幹意見》。

如此來看，快遞行業不僅僅不是劉強東眼中的毒瘤，反而是中國經濟發展過程中的重要功臣，而所有的網點快遞員，都是螞蟻雄兵式的英雄。

京東要卸磨殺驢 但似乎有點急

根據劉強東在2月10日新年大會公布的數字，2016年京東的GMV大約9000億，而京東想趕超的阿里卻在2016年雙十一絕口不再強調GMV，僅僅在2016年11月11日當天，天貓雙十一的GMV是1207億，而天貓僅僅是阿里集團旗下電商業務的一個子集，目前來看，短期內京東很難超越，以快遞行業為例，目前95%電商快遞業務的大部分都是通過阿里的菜鳥網絡進行。

就在劉強東發“快遞公司停擺”消息後不久，圓通快遞、天天快遞、百世快遞等多家公司通過微博辟謠，並且調侃劉強東“可能看了假新聞”。

劉強東這樣的表態是有底氣的，畢竟京東物流已經有了一定的規模，2016年11月15日，京東發布了Q3季度財報，財報顯示，開放平臺業務本季度的收入占比達到了45%，高於市場預期。目前在京東第三方平臺上，一共有超過2.2萬個商家入駐，其中絕大部分都來自於服裝和消費品。京東CFO黃宣德之前曾對表示，開放平臺業務最終的占比會提升，至少達到50%。

這個數據說明：

京東的規則之下，有很多的第三方公司，並且這部分公司貢獻的收入接近50%，是京東的重要收入來源，也是衣食父母。

京東的自營物流體系並不能完全覆蓋第三方，而第三方物流配送，繞不開國內的三通一達。

這也就意味著劉強東眼中的表面繁榮，支撐著京東公司一半業務收入。並且甚至支撐了京東的臉面：2016年京東618購物節，完成京東第一單派送的，就是劉強東口中倒閉的圓通快遞，用時7分鐘。劉強東的言論頗有卸磨殺驢的味道，但是現在來看，似乎有些著急。

顯然，回到主題，劉強東所表述的快遞“毒瘤”論，是不存在的，目前國內快遞公司都已經上市了，上市首先最基本的一點就是財務規範，五險一金是法律規定的應盡義務，底層員工、外包公司的用工不規範問題，是不值得鼓勵的，但五險一金既然是法定的義務，作為京東的CEO，把這個拿出來到處如阿慶嫂一般念叨，並不能掩蓋里面濃濃的公關味。

劉強東近期的反常表態，似乎有想當“網紅”的趨勢，從過年後說選擇奶茶妹妹章澤天是因為“臉盲”，到前幾天懟蘇寧、國美、OPPO的“恥辱論”，再到炮轟快遞行業，處處奪人眼球，不僅科技媒體關註，社會媒體也在關註和發酵，應該怎麽看待這個問題：

中國經濟快速發展，叢林法則優勝劣汰，如果快遞行業不好，自然會被淘汰，而快遞行業自身的優勝劣汰也會實時體現，個別站點的倒閉是商業正常現象，不應做過度解讀和上升到整個行業。

我們應該警惕的，恰恰是用聳人聽聞的怪論進行道德綁架、惡意攻擊競爭對手破壞商業規則的行為，截止發稿前，媒體又曝出央行金融司發函：京東金融涉嫌承銷未經核準擅自公開發行證券，這個指控非常嚴重，值得京東反省，不作惡是任何人和公司的價值觀底線，世界500強企業應該有自己相應的格局，切莫為了公關宣泄，喪失一個成功國際性企業領袖應該具備的格局以及企業價值觀。

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華為手機業務小目標：三年內服務趕上蘋果，利潤率趕上OPPO/VIVO

在近期舉行的消費者BG年度大會上，任正非發表講話，除了關註華為消費者業務的自身發展，任正非還談到了與多家競爭對手的關系。

他在講話中指出：“過去十年，蘋果公司就推出了兩、三款手機，他們投資負50億美金，盈利是2336億美金。你們說要超越蘋果公司，我同意，但我指的是在利潤和服務水平上超越蘋果，而不是銷售臺數。所以公司EMT會議給你們終端訂了一個小目標，三年內，服務水平趕上蘋果，利潤率趕上OPPO/VIVO，這樣我們就很滿意了。”

同時，任正非還表示要向小米學習營銷模式，“我只有一個思維——利潤。”

以下為任正非演講全文，內容摘自華為心聲社區公眾號：

首先感謝大家在過去一年做出的成績，值得肯定。當年消費者業務處於困難階段，我們的主要目標是擺脫困境，如何整合起來使終端走向今天。消費者業務進步很大，今天你們做得比我們想象的還好一些。但是還有很大的改進空間，不能因為好一些了，就聽不進別人講我們的缺點;也不能因為我們存在一些問題，就喪失了信心，有什麽問題，我們互相溝通。

一、消費者業務應關註最佳用戶體驗，反對無價值的盲目創新。

1、面對客戶銷售的界面，終端軟件設計一定要有繼承性，不要無價值的盲目創新。

面對不同的消費群有不同的終端界面，我理解，但是面對同一個消費群，有些創新就沒有必要。比如一個應用在手機界面的位置，放在左邊或右邊，其實並沒有什麽科學根據。如果消費者每更換一款新產品，都要去找這個應用的位置，這就浪費了他們的時間。有些商業人士找應用的時間成本可能比這臺手機還貴，那他們為什麽要換手機呢?所以我們提供給消費者的操作習慣一定要有繼承性，你們內部改革是工程師的問題，不能讓消費者來學習。蘋果設備很多體驗具有繼承性，它是做優化和完善，沒有明顯的價值，不會把原來的方式改掉。

2、希望縮小面對用戶的開發平臺，多平臺設計其實也是浪費。

允許你們產品線有兩個平臺，讓內部也有競爭，但內部一定要有交流。從P系列換到Mate系列，手機界面就不一樣，要改變這樣的狀況。

內部競爭也不是像“應用位置左邊還是右邊”的問題，應該是實質性問題。比如低端手機具有巨大市場，OPPO/VIVO適應了客戶需求，我們要考慮如何提高低端手機的門檻線，將高端機的新技術在中低端手機重複使用，延長生命周期。我們的高端機延長銷售時間、降檔銷售，需要降檔明顯一些，而且銷毛較好，才能有效果。比如可以將P9的技術在低端手機中使用，低端機做到標準化、簡單化、生命周期內免維護化，這樣提高低端手機的門檻。只要通信功能最好，中文系統最好，就是一道防火墻。批量生產，就是拿電路板“印鈔票”。在低端手機的市場競爭中，通過用戶體驗逐漸去感受，比如新產品一、兩年後就過時了，把1G上網能力放到中低端機上去，仍只賣這個價格，那麽他們更新換代時就會換到華為手機。這樣競爭力比零部件降成本更厲害，優勢產生了，低端產品就能做成一道圍墻。為什麽一定要做新手機才代表光榮呢?這就是你們的人力資源評價系統有問題，還是在以技術導向、以價值能力為導向，要以消費者為中心，以有效盈利為導向。

3、關註最佳用戶體驗，組合世界最優質的供應商，結成戰略合作夥伴。

消費者業務的應用數百萬個，其實我們根本就開發不了，那就向社會買最好的。如果最好的被蘋果壟斷了，我們向第二好的買。我們不能組合一些爛應用來拼爛網，如何與蘋果競爭呢?我們要關註的是最佳用戶體驗，組合世界最優質的供應商，結成戰略合作夥伴，才有可能去競爭。

4、“要想富，先修路”，業務部門向流程IT部門購買服務，而不是去建流程IT。

將來終端的IT服務體系是由你們來操作的，你們要提出需求，由流程IT部門來實現支持。公司已經在空耗費用中加進去這塊，其他部門在“路”上跑，怎麽交“養路費”，你們就怎麽交，也不需要你們多交。

二、允許“一國一策”，不同地區、不同國家要創新不同國家的經營模式。

終端的銷售和營銷模式允許“一國一策”。我們從來沒有嚴格劃分線上和線下的界線，允許線上、線下銷售模式交叉，只要能銷售出去就行。由於物流配送便捷，中國線上銷售可以大力推行;海外線上銷售因地制宜，根據消費者習慣和物流能力來選擇。

我們要向小米學什麽?學習營銷模式。我們沒有絕對地排除互聯網思維，也沒有絕對肯定化，而是實用主義心態，根據不同的情況選擇不同的“武器”。我只有一個思維——利潤。

三、我們一方面要控制庫存，另一方面要規劃核心零部件開發，重視歸一化建設，以此建立穩定的供應系統。

1、合理控制零部件庫存，確保供應安全。

對於終端，三亞會議精神只有兩條，一個是利潤，另一個是庫存，現在仍然是這兩條。蘋果手機之所以敢有這麽大庫存，因為是單一款式，而我們是多品牌、多款式，器件種類涉及很多，就不敢儲存那麽多材料。一臺手機由多個零部件組成，差一個零部件，可能一部手機也生產不出來。我曾提出要“以產定銷”，不同意“以銷定產”，因為銷售後，我們買不到零部件，如何給客戶承擔責任呢?現在客戶對我們有渴求，但我們又不敢擴大，實際上也不能擴大，因為關鍵部件還在供應商那里采購。

2、對核心部件的開發和定制進行規劃，重視零部件歸一化建設。

我們要向蘋果公司學習，騰出手來對一些核心部件開發做出規劃。不一定是我們規劃、我們開發，也可以合作開發和生產。比如鏡頭合作，我們在設計，對方也在設計改進，可能由於法律限制不能向我們供貨，但是並沒有放棄共同開發零部件。我們的零部件采購動輒一、兩億的數量，采購量已經很大，應該要做出規劃，這樣才能建立一個穩定的供應系統。

零部件歸一化建設的問題，在新的一年里，我們要提到日程上。比如電池、音頻器件等要歸一化，在不同款終端上能重用。不僅提升競爭力、提升效率、降低成本，最主要是歸一化後，能解決供應風險、庫存風險。一個產品滯銷了，另外一個產品可以重用。海量複制，不僅能保證質量的穩定性，也能降低成本。

四、向優秀廠家學習優秀之處，善於借用華為大平臺優勢，合作共贏。

1、我們要向所有優秀的人學習，學到優秀之處才能讓我們變得更強。

過去十年，蘋果公司就推出了兩、三款手機，他們投資負50億美金，盈利是2336億美金。你們說要超越蘋果公司，我同意，但我指的是在利潤和服務水平上超越蘋果，而不是銷售臺數。所以公司EMT會議給你們終端訂了一個小目標，三年內，服務水平趕上蘋果，利潤率趕上OPPO/VIVO，這樣我們就很滿意了。

第一，蘋果有極大的生態粘性，目前我們還有一定差距。國外的教育領域、銀行系統、國內外先進的醫療系統……只能使用蘋果設備，用其他設備每次都要轉換，有了這個生態，銷售自然就好。中國高端人士習慣華為Android系統的可能性是存在的，外面炒作說我們要做操作系統，但操作系統不是軟件，而是生態。我們沒有，也不可能創造出來。在Android這個生態上，我們能否先把中文版Android系統的用戶體驗真正做到極致，能和蘋果競爭，這是我們第一個目標，這個目標的粘性同樣很大。

第二，我們還要學習蘋果公司的服務體系，你們去隨便找一個蘋果門店，處理方法和華為門店完全不一樣。不只是售後服務，我認為是大服務的概念。我們說“以客戶為中心”，看到客戶口袋里的錢，但是我們取之有道，合理地賺錢。我們要讓消費者自動把錢拿出來，服務也是最重要的一個環節。

第三，學習優秀之處，不要總拿我們的長處比別人的短處。你們第一次向OPPO、VIVO學習的紀要我沒轉發，因為你們總揭OPPO、VIVO的底，把它踩低來證明我們“高”，其實我們同樣不高。我們要學習它的“高”的方面，在鞋墊上墊高一點，就成了“帥哥”。你們第二次寫的學習紀要，我認為非常深刻，所以批示“終端真偉大”，那是發自真心的。第三次極端了，我不同意。

2、終端要利用華為大平臺優勢，利用世界一切好的資源，提高作戰能力。

第一，終端之所以能發展到今天，確實受益於華為的大平臺優勢。比如圖像技術，未來三年終端的圖像技術有可能會達到很先進。因為華為已經投入大量數學家在研究圖像，但在網絡上還沒有用起來。公司EMT出了決議，把圖像技術濃縮在終端上，用三年時間體現出它的高價值。又如，法國美學所設計的東西其實很漂亮，你們也可以好好利用。華為平臺輸出一些研究成果給你們使用，一點點墊高你們的作戰能力，增強競爭優勢。你們要心胸寬廣，善於接納，不要以為封閉起來做就是王。

第二，消費者業務要和我們的企業業務、運營商業務捆綁起來，抓住某些方面的優勢資源，在一些領域做到獨家，就有獨家的小市場。比如華為辦公系統可以放到雲服務里，讓社會用了這個終端，也可以用做小公司的辦公系統。

BAT、亞馬遜、谷歌……能提供的雲服務，我們都應該開放，允許他們接入到我們的系統中來，因為他們對消費者的理解比我們深，但是我們在辦公系統的能力很強。我們不是說要和BAT、亞馬遜、愛立信競爭，誰有優勢，我們就用誰的，擴大我們手機的用途，增加手機銷量。雲服務不是我們的目的，賣手機才是我們的目的。

我們還要加強網絡安全體系的開發，有些消費者擔心自己的數據導在雲上，就可能會導出問題。因此，現在我們這個體系已經進步很大，但還要關註個人隱私的開發、使用，甚至可以跟世界有名的開發商合作。因為在加密系統上，我們永遠趕不上別人的水平。

第三，對於雙品牌問題，終端手機搭載華為品牌，過去是受益的，因為規模還小，當你們做大以後，華為則可能代表保守。華為的價值文化是修“萬里長城”，重視紮紮實實挖基礎，把墻砌好，否則不到兩千年，萬里長城就倒了。但是終端不一定是這樣的文化，因此有利的時候是一定會有弊。既然我們已經選擇走雙品牌這條路，只有繼續往前走，不斷審時度勢來研究如何適應客戶需求。如果在國外，你們覺得雙品牌這條路走不通，也可以品牌合並。

3、和諧、共贏、競爭、合作。

蘋果、三星、華為是構成世界終端的穩定力量，我們要和諧、共贏、競爭、合作。“滅了三星，滅了蘋果”之類的話，無論公開場合，還是私下場合，一次都不能講。誰講一次就罰100元，CBG人力資源部設一個微信號把罰款存起來，作為你們的聚餐、喝咖啡的經費。我相信你們不會故意這樣講，但可能會被媒體借機誇大事實炒作，我們不要用虛假的內容去光榮。如果為了銷售必須要講些話，這是我理解的，但也要避免樹敵過多。

你們為什麽不能像互聯網公司一樣燒錢呢?因為我們沒錢燒。OPPO/VIVO為什麽是我們的朋友?它是靠商品掙錢的，我們也是靠商品掙錢的。我們的對手是誰?燒錢的公司，因為它不是以客戶為中心的，想通過燒錢壟斷市場，然後敲詐客戶。我們目的不是敲詐客戶，而是合理賺取利益，幫助客戶也共同成長。所以在這個價值體系上，我們要確立三星、蘋果、OPPO/VIVO其實都是一個商業模式的朋友。但朋友之間也是允許有競爭的，這是兩回事。

五、消費者業務要合理成長，找準未來發展方向，踏踏實實前進。

什麽叫信息社會?我不知道，也感受不到。運營商業務、企業網業務如何進步，用手是摸不到的，都要靠終端。當然，我說的終端不完全是指手機。你們把網絡撐大了，運營商BG也應該分一些錢給你們，至少分攤一部分開發費用，這不就是價值的合理分攤提升競爭力嗎?

將來所有業務都會授權，但是現金流管理、賬務管理、審計管理仍然是中央集權的方式。消費者BG才組建很短時間，能發展到今天的規模，是真偉大。未來這些平臺給你們提供很大貢獻，但是也會有所牽制。終端必須要有利潤，利潤一定要有現金流。當然，消費者業務也一定要合理成長，不要背上利潤目標後層層去壓，有壓力就會有瞞產、有假話，要不就會拿繩子勒著客戶脖子要錢。我們應實事求是，做不出那麽多利潤來就減人，把成本降下來，減下來的人員可以調整到戰略預備隊，充電以後再上戰場，以此科學發展。

所以對於未來，你們要有一個假設，每半年開一次務虛會，確定你們的方向。華為之所以能走到今天，就是二十多年來沒有犯大錯誤，雖然小錯誤天天不斷。所以終端也不要犯大錯誤，踏踏實實走，越走越厲害，逐漸走向行業領先。

再次感謝大家一年的奮鬥，通過你們向全球終端員工問好，也向你們的家屬問好。你們常年在世界各國奮鬥，家屬做出了巨大犧牲，軍功章上有你們的一半，也有他們的一半。發了獎金，讓家里人多花一些，分享你們的快樂。謝謝大家!

OPPO的決心：戰略回歸人民，你就贏了！

周掌櫃 2017-03-08 15:24

原文首發：英國《金融時報》中文網，轉自：周掌櫃訂閱號（微信ID：zzhanggui），作者周掌櫃。

2016年在中國智能手機市場上爆發的OPPO，讓消費者感受到一股清流。

時尚潮流變得沒有那樣昂貴，配置和性價比這樣枯燥的比較變得可以感知，同時這個品牌關註年輕人。“想其所想”，為年輕人創造體驗；“伴其所在”，出現在年輕人關註的所有媒體。而滿大街的廣告則彰顯著這家消費電子“新貴老兵”的親民情懷。

競爭對手的眼里，OPPO的渠道陣地戰、促銷員貼身推廣和產品的年輕化時尚化傳播，也讓大家重新思考消費電子的本質規律。

在蘋果高端創新、三星立體產品線選擇、華為高品牌勢能的競爭氛圍里，OPPO的戰略打法看起來簡單、直接又能很好的俘獲消費者的心智，同時也擁有實戰的競爭力。

本文，周掌櫃戰略咨詢團隊將對OPPO的研究從中國市場轉向東南亞，通過我們對印尼、越南和緬甸等國家十幾個城市的第一線考察和調研。為您呈現比國內市場更加殘酷的智能手機競賽，尤其是OPPO在東南亞對三星發出的強有力挑戰，同時，這也是中國消費電子在國外市場最犀利的進攻。對此，本文將剖析呈現OPPO打法的立體架構，以及支撐OPPO快速突破的戰略戰術細節。

消費電子領域的競爭是全世界最激烈的商戰，智能手機的競爭因為結合了消費品和零售兩個行業，對於任何企業來說這都是難以駕馭的野馬。這個領域沒有常勝將軍，沒有人知道明天誰會升起，沒有人知道眼前勝利的歡歌能到幾時。

OPPO不僅帶給行業全新的視角，也推動行業更加尊敬消費者，更加敬畏競爭，OPPO為每一個對手都塑造了一個嶄新的開始。

戰略決心

有時候，戰爭需要不合時宜的偏執。

2013年秋，OPPO越南負責人Jacky對控制越南40%手機零售市場的移動世界老板Tom（化名）說：只要你們讓OPPO進店，我們可以出200萬美元利潤保證金，你們穩賺不賠。

Tom之後和身邊的人回憶說：盡管他們也見識過三星的大手筆，但對於眼前還不熟悉的OPPO年輕高管仍然心生敬意。

走出談判室的Jacky命令下屬加快總計1700萬美元的越南廣告投放，用猛烈的炮火表達誠意。曾在OPPO工作的本地員工阮先生評價說：老板的勇氣來自於經驗和決心，但當時更多人認為是賭博。

商業的語言往往就是這樣簡單直接，不太需要揣摩。其實，在決策進越南市場前，“承包”越南的OPPO江蘇渠道夥伴的一把手帶團隊考察越南前後達一年之久，並找第三方公司做了專業的市場調研。OPPO有備而來，但出手兇悍。

最後，Tom被Jacky的真誠打動，同意了OPPO的三個條件，即展臺進場、形象進場、促銷員進場。特別是在促銷員進場這點上，移動世界開了一個前所未有的先例。OPPO的堅持讓移動世界高管們充滿期待，他們想了解大手筆投資背後的玩法是什麽。

之後，OPPO追加了幾百萬美元的形象投入，獲得移動世界的門頭、廣告位、海報等戰略性資源。三個月內，600名促銷員“如狼似虎”地打入了移動世界全國300家門店。OPPO就這樣大手筆進入了越南市場，沒有任何猶豫和懷疑，國內的大老板給Jacky的指示只有四個字：越快越好！

“亮劍最安全，進攻最可靠，每天都能聞到鮮血味道的才是戰場”，越南市場一位OPPO前任總監感慨道，曾經作為OPPO的一份子，他對OPPO的打法熟悉又敬佩。

“消費電子戰場，三個星期決定一個新品成敗，六個月決定一個品牌生死存亡，確實容不下猶豫和搖擺。”他說。

圖1：OPPO在印尼和越南的品牌傳播把搶占制高點和創意點結合起來

確實，東南亞智能手機的競爭對比國內更加殘酷。

東南亞市場的手機品牌數量幾乎是國內的2-3倍（印尼泗水最大的高端商場Marino里手機品牌竟達28個），在國內已經退出競爭的索尼、LG、華碩仍在東南亞頑強抵抗，還有5到10個的本國品牌和印度品牌（其產品來自中國Design House）。

“印尼3億人，菲律賓和越南各1億左右人口，緬甸6000萬，如果加上印度13億，中國14億，OPPO拿下全世界接近30多億人口的中國和東南亞新興市場，逆轉我們在全球發達國家的競爭優勢完全有可能”，這是一位三星高管的焦慮。擔心並非多余，2016年1到9月份，OPPO在印尼的市場份額已經從7.2%上升到了16%。

當然，羅馬不是一天建成的。OPPO在印尼如此犀利的進攻，源頭在OPPO體系內的風雲人物——李傑。

2011年，李傑主動請纓到印尼開拓市場，據說拿到護照第三天就提包出發了。到印尼後，配了一名翻譯，開始深度考察市場。之後他從國內帶過去十幾名市級經銷商的負責人，每人配一名印尼本地翻譯。從零開始，紮根印尼。前面講述的印尼三四線城市市場開拓的成績，應該都歸功於這個OPPO國際化第一悍將，OPPO內部流傳著李傑這樣的感慨——很多偏僻的市場去過一次之後真的不想去第二次。

李傑用了4年的時間將印尼OPPO的市場份額從零提高到10%。最新數據，2016年Q3 OPPO市場份額達到16%，僅次於三星的33%。

悍將李傑並非個案，在越南市場，OPPO有組織地培訓了很多李傑一樣的人，而且他們讓人吃驚地年輕。並且，OPPO大部分的高管都是從大學畢業之後進入公司，輪崗之後逐級提拔的，他們對公司的忠誠和信任超過大部分競爭對手的松散團隊。在OPPO的體系里，之所以能讓將軍和士兵都打雞血一樣地沖鋒陷陣，甚至自己出錢為公司做營銷傳播，其實很重要的原因在於他們真實地在打一場“人民戰爭”，高管都是從人民群眾中脫穎而出的。公司像“打土豪分田地”一樣給予每個渴望建功立業的年輕人機遇和途徑，然後以一種朋友的身份合夥合作，共同創造商業奇跡。

“而三星這樣的國際化公司，他們多少還是論資排輩的，三星很少對當地的高管委以重任。”這是一位國內智能手機業內人士的視角。

任何複雜商戰最本質的邏輯其實還是人的競爭。OPPO在打這場人民戰爭的時候，從人民群眾中發現將軍，不拘一格，同時也努力讓更多的人受益。

正是由於OPPO基於消費電子的本質和對終端渠道的重視和理解，才有了幾十萬促銷員隊伍的戰鬥力。上文中提到，期待建功立業的OPPO促銷員進入了越南移動世界的全國300家賣場，之後發生的情景是這樣的：

1、聚攏人氣：OPPO散布在全國的600名促銷員和督導，非常重視在交通早晚高峰在店門口舉辦各種活動，以吸引人群的註意力，並且這種活動已經成為了一種長期堅持的習慣養成；

2、產品秀場：一個ASM（業務單元）每月組織20-30場路演，中型小組6-8場，其中14-22場小型路演對於OPPO來講是促銷員自發免費推動的。每個月投入特定費用請本地演員，發放禮品和宣傳頁做活動，全國每年大概3800場中型路演；

3、關愛員工：督導會把負責區域所有店面的店長（合作夥伴最底層渠道實權負責人）生日記錄下來。每到生日的時候，都會從經費中拿出專門的費用安排一場生日慶祝；

4、深度支持：OPPO在越南的城市督導會時不時的去移動世界店里，幫助打掃衛生，力所能及地融入其中。OPPO把和渠道建立深度合作關系放在極其重要位置上；

5、快速響應：銷售負責人在響應客戶需求的方式上大膽創新。從之前的活動審批制到預算內決策制，OPPO按照區域的規模和銷量設計特定的預算讓銷售負責人自由支配，先執行後報備，極大地提高效率。

到2016年底，OPPO在越南促銷員已經超過3000人，加上600多個督導和城市經理已經形成了一支專業、有戰鬥力的銷售隊伍。而這只隊伍的價值也形成了獨特的競爭力，結合行業內華為和金立等公司的渠道成功實踐，我們發現促銷員的幾個重要價值：移動廣告牌（品牌廣告著裝）、社交中心（每人至少200粉絲影響至少600名家庭成員）、統計和預估銷量（幫助廠商預判產能需求）、合作夥伴監督員（監督渠道合作夥伴亂價等）和成本最低的員工（提成的方式使其固定成本很低）。

對比諸多行業，消費類品牌凡是涉及到重要決策的品類促銷員都是決定性力量之一，比如：老板吸油煙機、慕思床墊、歐派櫥櫃等國內高端品牌都對終端強促銷非常重視。

OPPO的打法在越南市場是前所未有的。這些接地氣、充滿熱情的市場打法，加上前面提到的大手筆廣告預算、展示投入，讓OPPO在進入越南市場的第一年，勢如破竹地獲得了10%的市場份額。第二年，OPPO全面打入越南四大KA（連鎖經銷商）,獲得了越南90%的市場展示覆蓋。到2016年9月，OPPO在越南的市場份額已經達到23.8%(三星38.5%)，F1s單品銷量15.6萬臺，幾乎是三星同檔位機型銷量的兩倍。

以上，我們可以感受到OPPO在東南亞市場相對於三星的成功，並非簡單複制國內的成功打法，更是工作效率和市場效率的全面趕超。智能手機大戰中東南亞市場的打法和國內三四線城市高度接近，但OPPO陣營打法非常靈活。比如，OPPO在印尼市場主要以零售渠道和大賣場的Retailers（代理商）為主，而在越南則以四大KA（大客戶渠道）為主，但是OPPO打法不變的靈魂是圍繞“人民戰爭”的動員能力。

廣泛的發動群眾和利益共享，猛烈的炮火飽和攻擊，堅定的戰略決心，年輕人高昂的戰鬥熱情——這些都是OPPO在東南亞表現出的精神面貌。

本地化融入

在雅加達最大的IT批發賣場ROXY MALL（類似早期中關村的海龍大廈）里，OPPO拿下了的大量露出廣告資源，進入賣場後很容易被綠色吸引。有時候，很多計劃想買三星的消費者進來之後，也會臨時改變主意把綠色的OPPO納入選擇範圍。

OPPO在印尼市場目前占有16%的市場份額，經過4年的戰略投入後，已經進入了市場收獲期。

圖2：印尼雅加達最大IT批發市場ROXY MALL被OPPO“占領”

OPPO基於他們在中國大陸耕耘十多年對消費電子的戰略思想，堅定地生根於一個全新的國家，融入這個國家的人民，堅定地與當地渠道和娛樂圈合作，亮出寶劍，要麽生要麽死，孤註一擲地奔跑。

他們在越南是大滿貫贊助，據說每年的年初都會和越南主要娛樂明星一起商討新年合作計劃，非常的本土化和接地氣，並沒有三星這樣國際公司的架子和範式。

不過，有了以上的大手筆和戰績，並沒有跡象表明OPPO陷入了驕傲和狂熱。

“OPPO沒有驕傲的認為自己發現了戰場上的終極制勝武器，反而有那麽一點的不自信，覺得沒有太多可以說的，充滿了危機感。”一位OPPO合作夥伴表示。

周掌櫃戰略咨詢團隊在東南亞的調研中還發現了多個國家市場很多細節的差異，以及一個國家不同層次市場的根本性差異，可見東南亞市場的複雜性，和對於OPPO這種後來者對三星進攻的難度。

圖3：印尼消費者習慣於購買手機坐在椅子上交流

比如，下面一些市場特點非常明顯：

緬甸市場消費者普遍希望手機在陳列的時候展示背面，因為他們覺得正面是一樣的，看不出區別；

印尼的消費者買手機的時候，希望坐在櫃臺前和促銷員深入的交談，因為他們認為買手機不應該沖動消費；

越南等東南亞國家女性普遍膚色較黑，而且由於消費水平的原因旅遊並不普遍，他們喜歡前置攝像頭的自拍，他們對於自拍中擁有增強美白效果十分在意（而其他品牌的研發工程師認為相機拍照的真實性是第一位的）；一般每兩三天都會更換自拍的頭像，和中國消費者發朋友圈幾乎一個頻率；

越南40%手機分期付款，銀行分期3%的費用需要廠家承擔。很多年輕人通過買手機賣手機從銀行套現，這讓越南這個24歲以下人口占比達40%多的新興市場，擁有比人口和購買力評估結果更強的消費動能；

而如果想很好的理解和應對這些本土化特點，手機廠商必須有很好的本地化戰略，並且心態上願意圍繞消費者去調整產品。這和傳音在非洲研發的黑人專用拍照手機本質是一樣的，只有本地化的解決痛點，才能獲得當地消費者的認同。

實際上，所謂的“OPPO打法”並非是複雜而難以理解的。就像OPPO的“本分”思想所展示的那樣，OPPO都是很簡單透明的企業，背後的“操盤手”都是從1996年開始做小霸王的那撥消費電子老兵。2004年OPPO成立時，就考慮到全球化的需要決定在美國建立品牌，全球註冊商標。他們果斷拋棄了步步高品牌的陳舊，根據消費電子的特點重新設計了品牌。他們今天的簡單也是由於長時間實戰中的摸索選擇性地化繁為簡，以應對市場環境的頻繁變化。

時至今日，OPPO的異軍突起還在業內激烈地爭論著，很多人懷疑他們的可持續性，對消費電子的理解,OPPO自己也鮮有公開喊話。通過訪談和梳理，我們努力將OPPO的戰略矩陣以及消費電子競爭生態圖還原為模型1的全景展示。

模型1：OPPO戰略矩陣

模型1中我們將OPPO的戰略思想概括為五個方面：

剛需型產品：在“甜點檔位”聚焦消費電子特定產品形態中高價位高質量區間，以高質量旗艦滿足剛需和消費升級，邊緣化競爭對手；

長期競爭力：品牌大規模投入。消費電子長期競爭力本質在於消費者心智信任成本及深度；

規模壁壘：對戰略性產品通過以超越競爭對手的投資決斷力，提前形成規模競爭優勢獲取規模利潤，在廣告、性價比等形成壁壘；

消費級生態布局：廣告等超前預判媒體投資成為利潤第二戰場，與產品銷售構成雙線進攻戰略；

現金流杠桿：OPPO在印尼等區域要求所有零售商現款提貨（給60天退換貨保證），擠壓和捆綁零售商手中的現金流，獲得全生態現金流的支持。

以上五點很代表OPPO對消費電子本質的理解。消費電子從根本上是消費升級潮流和科技潮流雙輪驅動的產業形態，準確的說是——科技驅動產品，傳播驅動潮流。任何一個廠家都需要在兩個方面同時展開積累和競爭。消費電子不僅是高科技產業，也是時尚潮流產業，從某種程度也有最吸引眼球的媒體產業屬性。

另外，消費電子，特別是智能手機行業，競爭力是在“三大戰役”的攻堅戰中體現的：第一個是產品品質的攻堅戰；第二個是品牌勢能的攻堅戰；第三個是現金流運營的攻堅戰。

簡單說，OPPO打法通過三個攻堅戰賺三份錢，通過“三大戰役”爭奪市場主導權。第一個，產品戰役，獲得產品銷售利潤。這方面OPPO清醒地認識到消費電子巨頭必須生產高溢價產品，放棄價格戰，聚焦“甜點檔位”。所以，在東南亞市場，總體來看OPPO銷售產品平均單價比三星高20%，和小米早期通過高配置饑餓營銷預售獲得高利潤比較接近。第二個，品牌戰役，獲得品牌投資的投資收益。通過提前預判媒體帶來的收益，比如OPPO投資娛樂節目的初期是1000萬人民幣，等節目收視率提高之後其價值可能達到1億人民幣(其它品牌要拿此節目需付出高額門檻費)，其中9000萬的差額其實也是間接轉化為OPPO的利潤。第三個，現金流運營戰役，獲得金融類收益。通過吸附產業鏈資金提高自身資金使用效率，並對下遊零售夥伴實現了利益捆綁。印尼訪談中，一個當地零售商說：“OPPO要求現款結算，加快資金周轉，這一點帶來的結果是，整個印尼市場主導的三星用自己的現金流通過經銷商支持了OPPO的運營”。OPPO其中的現金流和規模收益可見一斑。

當然，硬幣的另一面，OPPO身上體現出早期三星的靈活和進攻性同時，也展現出組織能力脆弱的一面。總體來看，OPPO還是一個相對簡單和粗放的組織，有很多課需要彌補。一位業內資深專家評價：“OPPO的組織能力在很多方面比聯想這樣的企業差很多，因為他們僅僅是產品在國外特定國家銷售，還沒有做到整個價值鏈和人才支撐的全球化。本質上還是一家中國特色濃厚的本地公司。他們未來走向全球還有很多障礙需要跨越。”

如果在歐美這樣成熟的市場環境中，習慣於打破遊戲規則的商業參與者往往會蒙受巨額的損失。而且三星、蘋果這樣的國際巨頭，目前還沒有通過專利戰真正封殺OPPO，OPPO也沒有在歐美等成熟發達國家市場獲得更高技術含量的認可。這些都是OPPO模式目前不成熟的地方乃至隱患。OPPO所有的市場都是掌控在利益捆綁下的渠道夥伴手中，而沒有自己直屬掌控的銷售組織，很多渠道並非深度掌控的，導致一些國家的經銷商賺到錢之後搞房地產、投資娛樂，這不得不說是OPPO業務基業長青的隱患，因為渠道能量被轉移消耗掉。另外，這種陣型在全球化展開，其法律遵從、知識產權遵從、人員管理風險等全球化繞不開的風險，如何規避？如何才具有可持續發展的核心組織能力？也是巨大挑戰。

OPPO並不完美，“產品銷售利潤”、“品牌投資收益”和“現金流運營收益”都非常討巧，但和三星的質量控制能力、屏幕內存硬件生產能力、芯片研發能力、專利布局能力、電池等基礎研發能力相比，都在競爭的表層。

而且，OPPO的品牌勢能對於中國一線城市的影響仍然較弱，而三星的Noto7事件對全球銷量的影響只有2%左右，只是中國區嚴重一些，很多國家都沒有影響，可見其品牌的強大。

OPPO的主要挑戰在於他們的戰略思想需要向更高維度和更有深度的價值觀輸出、生活場景滲透提升。從商業戰略角度看也是處於“定位理論”思維框架，缺少生態戰略的前瞻性。OPPO的人年輕有活力，甚至總部總監級的負責人平均年齡只有30歲左右，但經驗不足，而三星在東南亞甚至全球的中高層都是在全球市場奮鬥了平均十幾年久經沙場的老將，長遠看，OPPO在全球市場還不構成對三星的壓力，因為OPPO並沒有足夠多可以支持國際化的人才。

不過，預計2017年上半年，OPPO延續渠道優勢，在大陸市場的高速成長勢頭依然會繼續。在未來2-3年之內，在全球智能手機市場最後擴張階段，起碼在亞洲和非洲等成長性市場，OPPO打法的紅利期依然存在。如果OPPO不能很好地利用這個紅利期，把利潤和能力轉化為對三星、蘋果、華為競爭的長期競爭力，或者說，2017年上半年OPPO不對簡單化打法做一定的調整，2017年第三季度之後中國市場可能被戰術不斷進化、戰略更加成熟的華為立體反超。從未來3年-5年的角度看，只要華為發揮技術積累優勢並提升自身效率，OPPO並不能依靠營銷奇跡壓制住華為斯巴達克軍團的推進。

東南亞市場，從OPPO與三星的戰略對抗全局上看，三星還存在壓倒性的優勢，只要三星適應了OPPO的打法，適應了叢林作戰，將直逼OPPO腹地。

“三大戰役”激戰正酣，對於OPPO、三星等廠商來講，同樣也是“認知規律”和“認知人民”的競賽。

在剝洋蔥式的思考中，我們更加深刻地理解了消費電子“人民戰爭規律”的本質——人民戰爭是人民發動的捍衛人民選擇權的戰爭，只有“人民”的需求是最終的勝利者，人民通過發動戰爭促使品牌廠家更加奮發有為，更加謙卑地為人民服務。

東南亞市場和中國市場非常相似，也是發展中人口密集的潛力市場，但是由於多個國家市場過於分散，也對中國品牌的進攻帶來了很大難度。OPPO能否在東南亞超越三星，還是一個有懸念的問題。

只有人民，只有當地的消費者能給予答案。

戰略回歸人民，你就贏了！

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面對“蘋果都打不贏”的OPPO和VIVO，小米和華為這樣拆招！

二說 2017-03-24 10:24

本文由二說（微信ID：chongershuo）授權i黑馬發布，作者蟲二。

2006年段永平豪擲62.1萬美元與巴菲特共進午餐時，大多數媒體是當成財經趣聞來報導的，彼時的段永平因為VCD和DVD的沒落，已經淡出曾經紅火的步步高，成了隱居於舊金山彎區帕洛阿爾托的一名神秘富豪，公開的身分則是蘋果股東，誰也沒想到今天的他會作為OPPO和VIVO的幕後掌門而變身科技新貴。

2016年的業績飄紅讓蜇伏多年的段永平終於有資格撂下幾句狠話：“蘋果不可能在中國市場擊敗我們，因為即便是蘋果也是有缺陷的，它做了很多偉大事情，比如說它的操作系統，但蘋果有時候太固執了，因此我們可以在其他一些領域超過他們。”

OV的不明覺厲至少有三點令人印象深刻：

首先是反互聯網化的魄力。

在窮鄉僻壤開出20萬家專賣店銷售智能手機，這個模式本身就是奇跡，與電商下鄉到處刷墻不同，OV這是在薄弱品牌支撐下的冒險一搏，以那時的銷量來說，僅僅考慮到被攤薄的單店銷售額，壓力就可想而知。

蘋果專賣店有高利潤支撐，在所有零售業態中，單個員工的創收能力僅次於Tiffany，曼哈頓上西區的蘋果店員工錄取率甚至還低於哈佛大學。在這種狀況下，OPPO線下門店能創造每部手機渠道提成200-500元的神話，已經足夠震撼，OV對極度分散的終端市場的高滲透是深度分銷的終極形態，仰賴的是超強的執行力。

其次是創造爆款的能力。

OV始終奉行“產品找人”策略，OPPO在錘子之前就堅持擬物化的ColorOS，從Find7到R7再到R9，狠打閃充和美顏兩個痛點，從仿效三星的機海戰術轉而向高端產品收縮，主力產品在2000-3000元市場占穩腳跟，爆款手機的集中度還高於華為。

最後是設備覆蓋率的大幅飆升。

2016年Q1和talkingdata終端指數上，OPPO和VIVO還分別以4.79%和4.65%列在第五和第六位，到今年1月就分別攀升到8.46%和7.42%，合計覆蓋率超過華為的11.71%，排名也上升到第四和第五位。

具體到機型，去年Q1前10名中還根本沒有OPPO和VIVO的產品，但今年1月在前10名中已占據4款機型，分別是第1名的OPPO R9，第4名的OPPO A33，第6名的VIVO X7，第10名的OPPO Y51，壓倒小米的3款和華為的2款。

但對OV的強勢，小米和華為卻有不同認知。

在雷軍看來，OV的成功只在於兩點：

一是抓住了四五線城市的換機潮；

二是把信息不對稱發揮到了極致，換句話說，OV“蒙蔽”和“欺騙”了小城市里善良的、知識面不夠豐富的殺馬特和洗剪吹。

雷軍未能說出口的潛臺詞則是，OV這種依靠傳統營銷拉動的高毛利銷售模式能夠擊敗小米的性價比模式簡直是互聯網時代的悲哀。

至於小米的拆招，可能會從兩個方面入手：

首先是業態。

按GFK的預測，2017年線下智能手機市場8.3%增幅將高於線上的3.6%，雷軍也承認在電商只占社會商品零售總額20%的大背景下，小米未能有效觸達那80%客戶是一個瓶頸，但他並不認同OV模式而是要把自己的新零售玩到底。

三年之內小米之家要開到1000家的規模，這與OV相比仍是九牛一毛，但雷軍真正要拼的是坪效。按他的算法，標準的小米之家有效營業面積250平方米，要做到20個左右的品類，才能把忠實粉絲的到店頻率提升到每月1次，以便把坪效做到每平米26萬元。

這是什麽概念？簡單的說就是250平米的小米之家要做到杭州西湖銀泰3000平米蘋果亞洲旗艦店的營收水平，那家店人均每年銷售400萬元的產品與服務，坪效正好是26萬左右，這也相當於一家5000平米的蘇寧或國美大專場。

可見雷軍的新零售除了拿中間商開刀的小米直供模式之外，最核心的還是通過強化單體店的粉絲附集效應來促成效益和效率的最大化，正好VIVO上月也“英雄所見略同”的在上海徐家匯開出了奢華的體驗中心。

小米下鄉，OV進城，雙方在路上碰面時有否會心一笑，相顧欣然呢。

其次是定位。

雷軍給出的2017年關鍵詞是技術、管理和交付。

他意識到小米手機拓展到11款產品後管理的複雜性成倍增加，更遑論手機之外品類的無休止擴張了。所以在新零售的業態之外，他著手重新鞏固小米為發燒而生的定位。

在外界看來，2016年OV的風光和小米的落寞，是前者成功影響了追求時尚和品質的年輕用戶，而小米更習慣於與有一定知識儲備的用戶交流。

雷軍指望以全面屏、全陶瓷和松果芯片之類自主創新鞏固既有用戶之後，再通過小米之家進行新一輪的灌輸和強化。

至於對交付的強調，說明小米從今年開始再不會玩什麽摩爾定律的饑餓營銷了，而是要火力全開的銷售，雷軍讓周光平從供應鏈轉崗首席科學家，就是要赤膊上陣。

雷軍的目標“幹掉山寨店！”嘴炮的到底是誰，不言而喻！

不同於小米咄咄逼人，華為的態度耐人尋味。

在華為語境中一向只有蘋果、三星，近來才肯為OV側目，但也內外有別！

華為內部論壇上號召向OV學習，據說討論得很熱烈，任正非最終定調：“終端太偉大了。向一切優秀的人學習，真正敢批評自己，已經是偉大的人了。

不管你真謙虛，假謙虛，我真心的說你們偉大，你們是我們的希望，希望寄托在你們身上。世界一定是你們的。”這種告誡加鼓勵的潛臺詞是戰略上藐視，戰術上重視。

但在公眾層面，華為絲毫沒有展示出這種胸襟和自醒。

不少媒體以及GfK、Counterpoint這樣的調研公司，一直在給廣大受眾科普sell-in（從廠商到渠道商）和sell-out（從廠商到消費者）的數據差異。

言下之意，華為手機真正激活的數量要遠高於友商的出貨量遊戲，其他開列出來的罪名包括經銷商私下竄貨，刻意隱瞞銷量，不上報串碼虛增庫存，壓貨騙價保等等。在內部學習OV的氛圍中，余承東對媒體的表態卻是：

“我們根本不擔心OPPO和vivo，幾年前小米也不可一世，今天到哪里去了？現在的OV不代表將來，堅持到最後才是勝利，我看的是長遠。有些公司膨脹很快，死的也很快。”

但華為在戰術上又是極度重視OV的。

去年華為手機定價成功突破5000元大關，按余承東的說法下一步要打開8000元關口與蘋果直接競爭，在這個過程中，華為必須避免OV偷走利潤最豐腴的國內中端市場。

在渠道方面，華為終端中國區總裁朱平透露，華為的地級市體驗店已有500家，縣級店920家，覆蓋800個地區，華為的服務專營店在地級市也達到近600家，合作夥伴的服務受理點3000家，合作的專區、專櫃數量已經達到12500個。

可見2015年定下的千縣計劃已經初現端倪。

在組織保障層面，華為通過各種手段下放專家和技術人員到聽得見炮響的第一線，此前的誓師大會上就把15-20年研發經驗的2000人分派到了海外，其真實用意一如任正非所說是要“反對無價值的盲目創新”。

華為的研發費用一直居高不下，在國際上也名列前茅，總是第一時間量產最新的前沿技術，但在與OV的競爭中究竟起了多大作用誰也無法準確評估。

余承東此前頗為自豪的表示“我們一家在終端上的研發投入大於中國所有同行的研發總和”，按華為終端每年占比11%的研發投入計算，2015年就有22億美元之巨，華為要壓縮的就是這其中沒有實質意義的那部分。

在產品策略上，華為讓海外發布的nova回歸國內，收編已經了無生趣的G系列，再註入關曉彤、張藝興這樣的代言人，冠名浙江衛視的綜藝節目《聲音的戰爭》，就是要鎖定年輕時尚定位，強化對T3以下城市的人群覆蓋。

從nova系列的定價、營銷手段和鋪貨方式來看，挖角OV的企圖非常明顯，數據顯示，去年上半年，2000-3000元價位的智能手機銷量上漲了111%，遠高於22%的整體增幅，Nova大幅強化了討好女性用戶的細節設置，除了十級美膚，還加入了美妝相機，早早就定下了1000萬臺的銷售目標，華為顯然希望在這個最重要市場對OV釜底抽薪。

2017年的手機大戰，各方的供應鏈備足彈藥，營銷火力全開，公關打好了各種腹稿，只是這次，選擇權在小城市的殺馬特和洗剪吹們手里。

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