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蔣煒航的內部創業：利用資源並避免惰性

有道云筆記2.0版本發佈前的某天凌晨，正在加班的蔣煒航收到老闆丁磊發來的微博私信。「丁磊又在潛水」，蔣煒航對此一點也不覺得稀奇；在他加入網易有道的兩年時間內，「丁老闆」半夜裡通過微博和短信發來產品意見，已是家常便飯。

對蔣煒航來說，丁磊承擔的角色不能用「大老闆」來概括；他更願意把這位建交多年的「網友」看作「資深的指導者」。

作為有道云筆記的初創者和負責人，蔣煒航從事的工作可以被納入「企業內部創業」的範疇。8月1日，有道云筆記推出新平台版本的第二天，蔣煒航向本報記者談及內部創業過程中的經驗。

如蔣煒航所說，他並未創立任何一家獨立的企業，但在歸國前，他加入了博士生導師周圓圓女士建於硅谷的創業公司Pattern Insight。這是一家利用系統和數據挖掘的方式做大規模代碼分析的公司，蔣煒航是早期工程師之一，擁有一定比例的期權。

2008 年，蔣煒航隨Pattern Insight一道，在硅谷經歷了十年內最低谷的時光。即便周女士及其導師、美國工程院院士李凱教授在業界擁有較為豐富的資源，創業仍舊舉步維艱，所幸 2009年時狀態有所回暖。兩年中，工程師出身的蔣煒航，需要走出編寫代碼的小隔間，以創業者的姿態，去承擔從銷售到客戶服務的一連串繁瑣任務。

這段經歷讓蔣煒航親身體會到，運作一家公司絕不僅是想像中的「令人興奮」。而在硅谷的其它經驗對蔣煒航日後選擇內部創業的影響更加深遠。

選平台：找到能匯聚「最聰明的大腦」的地方

在他看來，硅谷首先意味著最聰明大腦的匯聚。「一流員工（A-Player）只願意同一流員工一道共事」。就像Facebook CEO扎克伯格所說，一名優秀的工程師能夠抵得上100個普通工程師；Facebook完成的多次收購，常常是為了挖掘這些公司的技術天才。

但一流人才既難以挖掘，亦遠非朝夕可以練就。「硅谷講究積累，需要資深的經驗」，蔣煒航的「鄰居」中，不乏先後在六七家創業公司中獨當一面的首席工程師，「哪怕是創業者，也有不少50歲左右、經歷多次創業的資深人士」。

相比硅谷，國內互聯網行業的積累顯得短促而單薄。「僅有十年發展，一些三十多歲的人已經能算上業內的『老鳥』。」同時，招不到一流人才是很多公司初創期面臨的一大困境。

蔣煒航選擇有道，很大程度上，正是因為網易擁有較大的平台，相比國內其它創業公司，能夠吸引到更多一流人才，提供培訓和足夠的試錯空間，彌補經驗上的短板。

而實際上，成為丁磊的麾下干將之前，蔣煒航已經與之保持了八、九年的交情。2000年左右，國內互聯網界早期「三劍客」之一的丁磊，在某次極客圈的交流中發現了蔣煒航；當年，蔣從浙江大學本科畢業，到美國俄亥俄州立大學攻讀計算機碩士。

網 路另一端的丁磊充當了「資深指導人」的角色，這一角色在硅谷備受推崇。蔣煒航向記者舉了一個例子：進階博士時，他面臨分岔路口，在儲存和高性能計算兩個方 向中，最終選擇了前者。這與丁磊的長期交流和影響不無關係：眾所周知，丁磊出道時的「成名作」正是網易郵箱——中國第一個雙語電子郵件系統。

內部創業：

利用資源並避免惰性

在有關獨立創業還是內部創業的論辯當中，一個流行的觀點是，內部創業會背靠資源，因此缺乏置於死地而後生的魄力。蔣煒航對此提出了異議。

「很多時候，反而是創業公司沒錢發工資，而使得軍心動搖」，蔣煒航相信資源本身帶來的安全感和重要性。「很多創業公司都經歷過沒有資源的時候，比如我們在08、09年的經濟低谷期，很多好的想法，只要多些資源，再堅持一下就能做出來」。

對 云計算行業來說，資源不僅僅是資本。「有道云筆記的開發需要大數據的積累為基礎」，蔣煒航說，由於國內缺乏成熟的「公有云」，無法像美國公司那樣充分享受 資源。但在網易內部，網易郵箱、有道詞典和搜索的運營，讓有道云筆記這個內部創業項目具備先發優勢，「贏在起跑線上」。

至於來自平台的資 源可能產生的惰性，蔣煒航的治理招數是，採用更為合理的管理機制，使評價指標與產品本身直接關聯，而與資源的多少脫鉤。其中一招是將NPS（Net Promoter Score，淨推薦值）等項目列入關鍵的績效指標。「從客戶需求和體驗出發，他們有多喜歡你的產品，我們在每個客戶端上都會跟蹤這個數字。你有再多的渠道 也沒法把數字推高。」

另一個重要招數則是「迭代式開發」，蔣煒航將其形容為「小步快跑」：把大的願景分解成可控的目標，隨時看到市場的反 饋，調整步伐。對於每個工程師來說，「你會明確每個人在某段時間裡的責任是什麼，去量化他的貢獻」，蔣煒航說，即便沒有「置之死地」，他也會按照創業公司 的精神，對工作到半夜樂此不疲。

「團隊的協調比寫代碼更令人著急」

寫代碼對七歲就開始接觸計算機編程的蔣煒航而言，已經不是眼前帶來最大壓力的工作。

「我 把自己放在一個創業公司團隊總管的角色上，這時候最讓我著急的是如何組織團隊」，蔣煒航對記者說道，把握團隊建設的風格，降低團隊成員之間的溝通成本，需 要耗費他很大的心力。當有道云筆記團隊從最初的個位數發展到現在的數十人後，「連安排座位都需要花很多時間，以便讓需要相互交流的人坐得更近」，蔣煒航認 為，團隊之間的交流非常重要，「而不只是跟我的交流」。

而對於同CEO丁磊之間的溝通效果，蔣煒航說，「除了優先級的考慮外，還沒有遇到過任何實質衝突」。在網易有道扁平化的管理體系中，運營僅兩年的有道云筆記暫時沒有顯現出太多因組織機構龐大而帶來的病症。

「不管是丁磊還是有道的負責人周峰，都將絕大部分執行的權力下放給了我們的團隊，而我們會很透明地通報進度」。同時，管理和技術職業路徑的雙軌制，讓資深的工程師們可以繼續在技術崗位上實現具體的想法，而免受管理人員的限制。

「人盡其能」，蔣煒航說，不是每個人都能在自主創業的過程中發揮最大的價值，「有的人就是能在大公司裡為人們創造出更有益處的東西，關鍵在於是否身處合適的位置」。

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Twitter IPO之路：必須避免重蹈Facebook覆轍

北京時間10月10日消息，據國外媒體報導，在Facebook首次公開招股招致投資人強烈不滿之後，備受期待的Twitter的首次公開招股，必 定將受到更嚴謹的詳查。對於Twitter首席財務官阿里·洛加尼（AliRowghani）而言，如何帶領著公司成功上市，將是他面臨的最大挑戰。

以下為文章內容摘要：

2010年年初的一個週六，阿里·洛加尼（AliRowghani）在手機上收到了一封來自史蒂夫·喬布斯（SteveJobs）的語音郵件。這位 已故的蘋果聯合創始人希望洛加尼能夠繼續留在沃爾特迪士尼旗下的皮克斯動畫擔任首席財務官，不要離開公司加盟Twitter，並出任後者的首席執行官。

消息人士透露，喬布斯和迪士尼首席執行官鮑勃·伊格爾（BobIger）隨後曾數次致電洛加尼，希望能夠挽留洛加尼，不過洛加尼還是選擇了加盟 Twitter。喬布斯此前通過把皮克斯動畫出售給迪士尼，成為了後者的第一大股東。洛加尼對於加盟Twitter一事回憶稱：「Twitter當時早已 聞名全球，擁有著巨大的影響。我認為我不可能經常會遇到這樣的機遇。」

出任Twitter的首席財務官，39歲的洛加尼被賦予了更多的職責，他在Twitter有著建立夥伴關係和在全球進行擴張的權利，而不僅僅像典型 的企業首席財務官那樣搗弄數據。洛加尼同時掌管著Twitter的財務大權，也是公司首席執行官迪克·卡斯特羅（DickCostolo）最緊密的顧問之 一，他不僅需要通過數字量化讓Twitter避免競爭，而且最終還需要負責公司的首次公開招股（IPO）。

私人投資者、Twitter董事會董事彼得·庫裡（PeterCurrie）表示，「洛加尼給Twitter帶來了極好的業務判斷。他的想法很多。他並沒有從僅僅作為公司首席執行官的角度來考慮問題。」

谷歌和Facebook

Twitter的高管們一直未對公司首次公開招股的時間表發表評論。就目前的情況看，該公司正專注於吸引用戶，並從渴望觸及Twitter超過 1.4億受眾的廣告主那裡尋找到獲取營收的途徑。消息人士今年6月份透露，Twitter當前預計該公司2014年的營收將達到至少10億美元，這一數據 較市場調研公司eMarketer的預測高出近一倍。

除去幫助公司與谷歌和Facebook競爭之外，洛加尼最大的挑戰將是指引著這家總部位於舊金山的公司進行首次公開招股。洛加尼此前還沒有帶領著一家公司進行過首次公開招股，而且幾乎也沒有作為上市公司最高財務官員的經驗。

Twitter可能將成為繼Facebook之後上市的最大的消費網絡公司。Facebook在今年5月18日進行了首次公開招股，但是由於公司首 席財務官大衛·厄博斯曼（DavidEbersman）和投資銀行確定的發行價格過高，導致該公司上市後股價累計跌幅已經達到50%。洛加尼必須為 Twitter確定一個合理的發行價，即保證公司募集到更多的資金，又確保不能因為股價過高而導致股價上市後連續下跌。

IPO詳查

美國專門從事企業首次公開招股研究的諮詢公司ClassVGroup創始人利斯·拜爾（LiseBuyer）表示，「像Facebook一 樣，Twitter的首次公開招股備受市場期待，而且因為前者的過失，會讓Twitter的首次公開招股遭到更嚴謹的詳查。從始至終，首席財務官將是管理 層最介入此事的人。」

消息人士透露，洛加尼的職權範圍已經被擴大，被賦予監管業務開發和夥伴關係的職責。卡斯特羅表示，「洛加尼是一位沉著、戰略型的思想家。在公司經營槓桿和經營效率上，他向我提供了難以置信的幫助。」

Twitter與夥伴之間的關係並非一直很順暢。該公司在今年就表示，已經制定出更為嚴格的政策，來限制其它網站如何使用Twitter的消息。Twitter還終止了與職業社交網站LinkedIn之間的合作。

開發者不滿

Instapaper創始人馬可·阿蒙德（MarcoArment）指出，「實際上，Twitter能夠在任何時候決定你的應用是否違規，或者該公 司能夠添加新的規則，讓你的應用不經意間違規。他們一直擁有這樣的權利。但是現在我們清楚，他們將使用我們確實不讚同的方式。」

雖然Twitter設置的規則令其它第三方應用開發商感到不滿，但是這卻讓Twitter更多的控制了自己的內容--從而讓公司有能力通過用戶的 Twitter消息來獲取營收。出生在伊朗的洛加尼在達拉斯長大，上學期間曾獲得富布萊特獎學金，在斯坦福大學讀研究生之前，他曾在諮詢公司麥肯錫工作。 2001年，洛加尼加盟了皮克斯動畫。迪士尼動畫和皮克斯總裁埃迪·卡特穆爾（EdCatmull）表示，除數字之外，洛加尼對公司業務的每一個細節都表 現出了濃厚的興趣。

Twitter董事會董事、風險投資公司BenchmarkCapital的投資合夥人彼得·芬頓（PeterFenton）說，這種綜合的技能， 讓洛加尼成為了Twitter首席財務官的合理人選。在洛加尼加盟公司之前，芬頓曾負責過Twitter首席執行官的甄選工作。芬頓表示，洛加尼幫助 Twitter部署了其廣告戰略。Twitter在2010年4月份首次宣佈了其廣告服務，隨後一直在不斷擴張該服務。

在去年從DST和其他現有投資人處募集資金，並對公司估值達到80億美元的融資中，洛加尼扮演了至關重要的角色。洛加尼同時還監管Twitter的 國際擴展計劃約9個月時間。在這段時間裡，Twitter管理層一直在爭論是否組建合資公司或是結盟，來幫助吸引日本用戶。消息人士透露，洛加尼的意見一 直是保持獨立來控制自己的未來。最終，這一意見在公司上下達成一致。

創業公司應該避免的8個會計缺陷

如果你正閱讀這篇文章，那麼可能你正面臨著財務混亂。

創業者們都不會對搗鼓數字感興趣，他們忙著去開發產品、營銷活動、設計內部辦公空間、創建公司文化、招募人才等等。

但卻沒有人會願意花時間去考慮發票、稅務這些，只有等到財務出現危機，他們才會關注這些數字。

我理解，作為一個創業者，更關心的是如何去賺錢而不是去為這些看似瑣碎、不是那麼重要的事情擔憂。但問題是，如果你這個月會計核算問題放任不管，那麼下個月就會面臨更多問題。

以下是我的一些建議：

1、整合

創業企業最普遍的會計缺陷就是缺乏一定的整合。什麼是整合?

和產品開發以及營銷一樣，會計也是公司業務發展過程中不可或缺的，不能排除在外的。這不是一個月做一次或者更糟糕的一年做一次就可以，也不是在策劃完一次營銷活動後才想起來要做的事情。

會計記錄、核算這些是每天都要做的事情。你要安排你的團隊，找相關的人每天做好會計賬目。可能你還是會有這樣的問題，你的團隊每天忙得沒有時間做，那怎麼辦?

這就需要你做些整合。如果你想發佈一則廣告，你需要百依百順的按那些條條框框去做麼?當然不是!

而會計賬單也是一樣的。一款叫做Wave Accounting的會計軟件可以幫你解決這個問題。這個並沒有多麼複雜，但卻可以保證正確記錄，而電子表格在這一點上卻無法保證不出錯誤。

2. 熟悉一些基本常識

現在你做好了數據的準備，你需要瞭解一些基本常識。如何去整合這些數據?你需要注意哪些問題?

比如，哪些文件是必備的(損益表，資產負債表和現金流量表)? 這些文件是用來做什麼的?各自的意義是什麼?現金與資產之間的區別是什麼?（所有這些文件對創業企業來說都是非常有用的嗎?如果不是，那你需要什麼?這就另當別論了。）

3. 信貸條款

我難以用數據告訴你有多少創業者在他們破產之前都是自我感覺良好的。一種典型的情況就是，並沒有觸及底線，仍顯示盈利，但整個公司卻沒有任何現金來維持運轉。

一個有實力的企業可能有能力給予他們的顧客一定信用期限(30以內付款)，但是作為一個創業企業，你是沒有這實力去這麼做的。要知道有銷售額並不意味著有現金。

一般來說，你期望越早付款越好，甚至是在發貨前。比如，像雜誌、軟件、健身房會員這種訂製服務，往往是鼓勵顧客先訂一年預付一年的錢來充足流動資金。

對於這些你需要開出的發票，一般來講，是能往後推遲就往後推遲(除非有非常重要的要立馬開發票)。

你可以利用你預收的資金與推遲開發票的金額之間的差額去發佈廣告、謀劃擴張、策劃營銷活動等。

4. 公司的賬戶要與你個人的賬戶分開

這個不僅僅是從公司會計的角度來講，也是從你自身心理角度出發，相信你能明白這其中的利弊。

想像一下，如果需要花5000美元來設計製作一個專業的網站，並且這個錢要從你自己的口袋裡掏，我想，大多數人都寧願找價格便宜的完成，儘管做的質量水準不是那麼盡如人意。但是如果公司有一個獨立賬戶，將公司與你個人區分開來，這更利於你做出更合理的決定。

如果你擔心這帶來的費用的話，我可以告訴你，完全沒有必要。銀行賬戶管理不再收取像以前那麼多的手續費。涉及到支付問題時，你可以使用現在流行的一些支付方式：Paypal、Square等等。

當然，這些支付方式的費用可能稍微高些，但對於一個創業公司來講，與你的業務發展相比較，這些費用應該是你最後才考慮的事情。

5. 採取錯誤的信貸方式

並不是所有的信貸都是等同的，而這對一個創業公司的命運有著很大程度的影響。

如果你的父母在創業之初向你伸出橄欖枝給予一大筆資金資助，並且你在創業5年後能回饋給他們，儘管沒有任何利息，他們都很欣慰。當然這是最好的情況，但如果這些人無法助你走出泥潭，你怎麼辦?

銀行，很明顯這個時候是非常重要的生存機會。但是，大多數人也會忘記，除了銀行，還有其他很多諸如信貸合作社，眾籌資金以及幾十種融資機會供你選擇，儘管每種都各有利弊。

即使是銀行，信貸也存在各種形式。所以，不管你選擇什麼，你都不要選擇依靠信用卡來運轉你的創業公司。

6. 財務預測

我瞭解一些創始人討厭預測。是的，這既花費時間，而且看起來就像是無意之舉，但它仍是必備的。

這是因為預測可以讓你全盤考慮整個公司的業務發展，迫使你看到你之前可能忽略的地方。舉個例子，有的創始人可能對市場過於樂觀，有的可能過於埋頭鑽研產品，但是，如果你不瞭解銀行那邊有什麼異動，你是不可能完成你正在進行的項目的。

沒有正確的數據，脫離現實，你難以做出一個合理的決定。

7. 不要僱傭專業的會計師

如果你不精通會計，那麼把它外包給專家吧。

首先，雇一個會計並不划算。你所需要的只是一個簿記員能即時記錄數據。如果不出意外，這樣做的好處就是，外包服務將會在財年末給你帶來一份財報。

第二，你不希望冒風險。會計不僅僅涉及像營銷、法律這些顯而易見的地方，你希望那些被遺漏的地方也能管理好。

8. 談判

不是說會計核算要多麼嚴格，但是我認為很有必要提出來：所有的事情都需要談判。

讓我們以信貸條款為例。你能說服你的合作方希望推遲30~40天支付麼?如果你提前支付能享受更高的折扣麼?信貸方會同意給你更低的貸款利息麼?

特別是你能否影響到集體議價。如果你決定著供應商20%的收入，你不認為他們會很高興幫你制定支付計劃，最終讓你省下一大筆資金麼?

噹噹網CEO李國慶：價格戰是低級競爭，但不可避免

聖誕、元旦、春節，電商大佬們的節日促銷戰打得硝煙四起，戰火之下，卻是集體失血帶來的利潤流失。「價格戰說白了就是打你的資金儲備能力。」一向衝在前線的噹噹網(DANG.NY)CEO李國慶在接受《中國經濟週刊》採訪時拿出老將派頭，「這是一次行業洗牌的開始。」

戰事慘烈，尤其在行業融資變難、倒閉和兼併潮洶湧而來的資本寒冬下，各大電商都在虧損壓力下哀嚎，竊笑的李國慶卻在蹺著二郎腿盤算：「他們手裡的資本金什麼時候燒完？」

坐擁14億元賬面資金的李國慶有資格得意，這筆錢，足夠噹噹「再虧一年半」。2012年年底，在接受《中國經濟週刊》記者採訪時，躺在厚實的糧草上的李國慶囂張地說：「大家都缺錢，就我不缺錢，噹噹網窮得就只剩下錢了。」

「我就等著這一天呢，把他們都消耗光。」李國慶勝券在握。血戰之後，「前三里面，一定有噹噹。」

高調的理想主義者

在商業圈，比李國慶還高調的，實在不多。

不喜歡他的人說他是「企業家裡的農民」，喜歡譁眾取寵，喜歡挑事，他毫不客氣地回擊：「我就不愛裝孫子！」

剛剛過去的「雙12」，噹噹打出「終極大促銷」，李國慶在微博上曬出刮痧半裸照，說為訂單激增而上火，被網友戲稱為「豔照促銷術」。2012年國慶節，為配合噹噹在黃金週期間推出的「服裝節」，從西服到皮衣，再到貂皮大衣，李國慶當了一把代言人。

面對圍觀，李國慶嘿嘿一笑：「聚美優品的老總不就給自己的公司代言嘛，我出賣一點色相，也是可以接受的。」

代言雖是玩票，也不盡然。

從2007年起，自稱「美國中產階級價值觀」的李國慶就希望把噹噹向百貨化方向拓展，還為此確立了「走出去、請進來」戰略，與國美電器、QQ網購、優購等電商網站達成戰略合作。

可惜效果讓人失望。5年來，噹噹百貨類產品持續虧損，贏利點渺茫。李國慶決定「跟現實死磕」。「因為手裡有錢，在我們想要的品類，誰敢進犯，我就狠狠地打擊。」

比起噹噹賣書的知名度，噹噹賣百貨的旗號顯然不夠響亮，為此他不惜赤膊上陣，親自造噱頭。

為了賣百貨，硬漢李國慶甚至「從了」天貓。2012年10月，噹噹將80萬種圖書品類和30多萬種百貨品類入駐天貓，這一行為被業內評價為「當當自降身價換流量」。李國慶倒是很想得開：「我們這次入駐的主要是百貨，在這方面，我確實需要天貓的幫助。」

通過天貓，噹噹百貨擁有了更多銷路。同時，貨到付款、次日到達、當面退換貨等特殊服務也在天貓上得到了支持，彌補了噹噹物流不暢的短板。

也有人提醒他，別把天貓養肥了，它一旦開始自己做產品，就沒你什麼事兒了。李國慶趕緊喊停：「噓，不能讓他們明白這個道理。」

入駐前，李國慶就注意到天貓、淘寶堅決不做自營。李國慶覺得，天貓其實就是個商業地產，在最熱鬧的街上搞了個購物中心。「我們當然要入駐了，人家流量大，租金也不貴。」

做百貨是李國慶的終極理想，不可動搖。

口無遮攔的聖鬥士

說他愛挑釁，李國慶還越發來勁兒。

如果要出一本關於電商價格戰的書，扉頁上一定少不了李國慶的那句名言——「對一切價格戰的競爭者，我都會採取報復性還擊。」

京東商城創始人兼CEO劉強東肯定挺鬱悶，遇上這麼個「混不吝」的對手，動不動就公開招呼「劉強東那孫子」、「傻大黑粗」、「不懂事」。

面對競爭對手，李國慶甚至放言：「我很為京東擔心，他現在手裡還剩下3億美金，怎麼跟蘇寧、國美打這場仗？」

2012年11月13日，京東商城完成第五輪融資，4億美元，終於暫時緩解了之前「8·15」電商大戰後的影響，為新一輪大戰補足了元氣。可這一切抵不住「大嘴巴」李國慶唱衰：「這輪融資中存在對賭協議，這筆錢最多只能燒到2013年6月底。」

作為電商價格戰的開山鼻祖，李國慶樂此不疲。他喜歡宣戰，總是，磨刀霍霍，將對手殺個血流成河。

2012年8月，劉強東點燃了一場「電商史上最慘烈價格戰」的導火索，此後5天，參戰各方不斷被爆出戰前漲價、網頁間歇性「休克」、價格低卻缺貨等電商慣用的促銷手法。

針對價格「假摔」，李國慶毫不客氣。「京東和蘇寧易購顯然是『假打』，是個噱頭，目的是吸引投資人眼光。」他提倡「合理的價格戰」，並向政府「投訴」：「政府該出手了，應該去反不正當競爭了。」

心知肚明者甚多，偏偏李國慶就要說出來，得罪同行無數。

有人說他攪渾了池水，李國慶承認，價格戰是低級的競爭。「促銷就是硬碰硬，玩不起就別摻和。」但他也強調，價格戰在電商發展的初級階段不可避免。「千萬別在價格戰上打馬虎眼。」

他天生就是鬥士，把競爭視為企業家最快樂的事。「在競爭中可以顯示自己的價值，特別是以一打十的時候。」

清醒的保守派

在2012年12月的央視年度經濟人物頒獎典禮上，「線上大佬」馬云和「線下大佬」王健林打了個賭——在2022年，如果電商市場份額佔到50%，王健林給馬云1億，否則馬云給王健林1億。

這次，李國慶又沒忍住：「未來3年，電商只會佔據零售市場10%的份額，並就此打住。」

與群情激昂的電商大佬們相比，李國慶保守得讓人掃興：「網購族的增速會大幅放緩，紅利時代已經過去了。」

他並不覺得自己是不合群，他覺得自己只是說了些不太中聽的實話而已。「電商是為了瞎忽悠，為了找投資。」李國慶很清楚自己的位置，「電商就是線下零售的補充，非要把自己辦成主流是不行的，我不認為電商會取代線下。」

2012年，電商行業風起云湧，數不清的價格戰，融不完的資，停不下來的兼併收購……蘇寧、國美、萬達，誰都想來插上一腳。

面對大財團的砸錢，不少電商同行或是因為誘惑，或是因為壓力，紛紛被併購，或被一步步控股。

李國慶很淡定，他崇尚小富即安，不收購別人，亦不被別人收購。「收購中有95%都是失敗的。」李國慶與卓越網創始人、凡客誠品CEO陳年喝酒時，懷念起被亞馬遜收購前的卓越：「本來還能打我兩下子，收購以後反而糟了。」

京東在一次次融資中，與美國財團越走越近。「京東剛拿到10億美金的時候，不可一世，可這些美國大企業到了中國，也沒什麼了不起。」李國慶說。

他覺得，跨國公司怎麼能懂中國呢？「中國銷售就佔它1%、2%，還要找七八個總管。這些人不但中英文倒騰不過來，對中國顧客的需要也不瞭解，還動輒就要向總部匯報……這樣的收購經常是不成功的。」於是，李國慶堅守在自己的陣地，穩紮穩打，自力更生。

春運將至，為了化解物流頑疾，電商大佬忙著建立倉儲中心，組建自己的快遞團隊，李國慶卻堅持不越雷池一步。「我們自己會倉儲、打包、發貨，但同城快遞我們堅決不碰。」

物流，噹噹最大的短板，李國慶並不著急。「過去三年電商發展太快，快遞公司都沒有準備好，但現在快遞公司，包括宅急送、中國郵政低價殺入這個市場，現在再建物流，就太可笑了。」

有所為，有所不為，書生李國慶固執地堅持著自己的邏輯。

董事長背後的小男人

從陳東昇到王石，企業家婚姻越來越戲劇化，而李國慶只是在看熱鬧而已，因為，他離不開俞渝。

「我們有共同的價值觀。我們經歷過風雨，一起奮鬥。」俞渝的名字是李國慶的口頭禪，隨時隨地掛在嘴邊，「我每天回家不跟老婆聊一個小時，她就睡不著。」有人忍不住笑出聲來，李國慶很嚴肅地說：「笑什麼呀，真的。」

1999年，夫妻二人攜手創辦噹噹網。那時，只有俞渝和噹噹網是畫等號的，後來二人平起平坐，都成為噹噹網的聯合總裁。但作為一個不安定分子，在董事會裡，李國慶的信任指數遠遠低於俞渝。「縱然有更大的使命感，我也還是一隻小小鳥。」李國慶嘆息。

奮戰11年，2010年，噹噹登陸美國股市。俞渝負責資本市場、政府關係，李國慶負責公司內部管理，辦公場所搬到北京三元橋，俞渝的辦公室在21層，李國慶的在9層，俞渝還是「壓著」他。

李國慶牙尖爪利，口無遮攔，喜歡指點江山；俞渝溫和低調，性格內斂，喜歡獨善其身。兩人經常因為李國慶的「亂說」起爭執，在俞渝眼裡，李國慶就是「欠修理」的人：「就應該讓你去美國刷幾年盤子，你就不這樣了。」

二人樂於過省吃儉用的生活，住在單元樓裡的小房子裡計算辦公場所的物業費，這一家人「過苦日子成慣性了」。

俞渝支持著李國慶的夢想，辦一家讓人舒服的網上百貨公司；俞渝應和著李國慶的瘋狂，把股份分給李國慶的若干個前女友；俞渝也照顧著李國慶的平凡瑣事，做家務，安排旅遊計劃。

李國慶說，我們離不了。

李國慶「狂人瘋語」

天貓篇

別擠對俺噹噹網啊，天貓的貓抓住老鼠就是好貓，淘寶還是TMALL(即天貓)，解決了假冒就是好MALL。

馬云、李彥宏篇

網上打假和打侵權，比實體容易。馬云和彥宏有決心或者政府有決心是可以一網打盡的。法律是存在的，別利用互聯網鑽法律空子，別當婊子又立牌坊，別以為院外活動到大領導人去調研了就有恃無恐。媒體不是你們家開的。草民意志不可欺。當年北京的秀水街和上海的襄陽市場及廊坊的假貨市場都可以打掉。

劉強東篇

我跟劉強東做事風格不一樣。劉強東不懂事，招國美、蘇寧幹嗎？自己不偷著樂，到外面喊，不然國美、蘇寧的電商進程會推遲兩三年。

價格戰篇

對一切價格戰的競爭者，都會採取報復性還擊。價格戰我們是逢戰必上，因為手裡有錢。在我們想要的品類，誰敢進犯，我就狠狠地打擊。

演講篇

總收到邀請我去作創業演講，這是我拿手的。但今年忙於顧客體驗改進，很少接受了，請諒解。另外為節約我的時間，我去大學演講從來要求低於2000人不講，禮堂不夠可以操場。前年作了10場面向企業的，都是低於1000人不去；拒絕和當地官員及學員聚餐，拒絕被接送，拒絕公務艙和五星酒店，都省點不好嗎？

民間借貸：怎樣避免曾成傑式悲劇？

破產和重整，是最能夠保護債權人、債務人合法權益，實現利益最大化、損失最小化的一種方法。

曾成傑案在今日中國民營經濟的金融困局中，極具典型性。這也是國家宏觀調控房地產市場時，中小民營企業命運的一個縮影。在這樣的國際金融風暴、國內宏觀調控、中國的司法環境下，應當怎樣避免這樣的悲劇再次發生？

第一，要加快民間資金周轉的合法渠道建設。

現在有兩個需求，一是大量的民營中小企業特別是製造業，融不到資金，生產受壓抑難以為繼；另一方面民間有大量的資金的流通，沒有納入合法有序的軌道，僅溫州統計就有民間游資一萬多億。

國務院前總理溫家寶考察溫州後說：「現在的問題是，一方面企業特別是小型微型企業需要大量資金，而銀行又不能滿足，民間又存有不少的資金。我們應該引導，允許民間資本進入金融領域，使其規範化、公開化，既鼓勵發展，又加強監管。」我們需要加快金融體制改革、促進實體經濟發展。商業銀行國有化壟斷的局面應當打破，中國應當建立多種經濟成分的商業銀行，經濟槓桿不能一元化一刀切。

宏觀經濟一定要有規劃穩妥地進行調控，不應靠行政命令取代市場經濟的自我調節功能。在國家財政投放和銀行槓桿的使用上，要對國企和民企、重點項目和民生項目，進行平等的統籌兼顧。防止調控行為給中小企業、民營企業造成硬傷。

第二，規範政府行為，整治幹部融資獲利問題。

經濟出現全局性的問題，首先要思考的是政府的責任。

一些地方政府作為一個機構，在經濟發生波動的情況下，害怕金融風波在當地爆發，害怕自己被行政問責，導致手忙腳亂，處罪失當，處置過火。

黨政機關幹部作為個人，有時通過低息貸款、借入，大規模地捲入了民間放利貸的行為中。一旦出現風險預警，他們最早知道消息，能夠運用權力率先拿回自己的本金和回報利息，有的為了挽回損失會迫使借款人去騙後還前，將本來正常合法的民間借貸，逼成真正的詐騙行為。幹部參與地下融資，是加劇當地金融危機並推高嚴重性的主要因素。必須從幹部紀律抓起。

第三，保障民營企業的經營自主權和財產獨立權利。

政府不應當隨意干預民營企業，市場經濟要求尊重企業的主體地位，保障企業的經營自主權。按企業法、合同法辦事，而不能將民營企業作為國企一樣隨時接管，以維穩需要強行處置民企財產。

公司法第九十九條規定：股東大會是公司的權力機構。公司法第三十八條規定，股東大會行使：（1）決定公司的經營方針和投資計劃；（5）審議批准公司的年度財務預算方案、決算方案；（6）審議批准公司的利潤分配方案或者虧損彌補方案；（9）對公司解散和清算等事項作出決議。因此，公司的股東是公司財產的所有權人、公司經營的最高決策人。

民營公司的資產是投資人私人的，沒有國家的一分投入，國家沒有任何權力干預公司在法定範圍內的經營自主權和財產所有權。同時，公司的行為是合法行為還是非法行為，認定權不在政府，而在司法終審權。在中國已經有行政訴訟法的環境下，政府的任何行政行為，都不是終局的，必須接受司法審查。

但是，在處理民間融資問題上，為了維穩的需要，在穩定壓倒一切的口號下，政府經常越界侵犯民營企業的經營自主權和財產權。

因此，政府要及時監控金融秩序，發揮預警功能。而不是隨意用監管組、維穩組、專案組、調查組直接干預民企的債務處理事務。

第四，堅決禁止違法處分和拍賣民營企業的查封扣押財產。

政法各部門和司法機關，應當嚴格執行中共中央［1990］第六號文件《中共中央關於維護社會穩定加強政法工作的通知》，和最高法院法明傳〔1995〕191號解釋《關於贓款贓物隨案移送和處理問題的答覆》規定。

評估必須由專業中介機構真正獨立客觀地作出，不能強行違背資產所有權人的意志，為瞭解決暫時問題而強賣民企財產。應當尊重民營企業自己的評估權和財產處分權。他有權利不按照政府的要求出讓股權和財產。政府不能以任何方式和藉口治理民企。讓民企在自由的環境裡作出決定。財產要拍賣，必須在法院判決沒收生效之後，性質轉為國家財產，才可以依法公開拍賣。

第五，學會用民法、行政法手段處理民間金融危機。

對於社會管理，是不是放棄行政手段、民事手段，達到標準就一步到位用刑法手段進行規制？實踐證明，這是一條非常危險的路，必須及時糾正。這一條政府要高度重視，公安機關和法院要特別注意把好立案關，領導則不能直接干預公安機關的依法把關。

民間金融集資的三種性質，引出了三種處理方式，導致了三種結果。按民事方式解決的，許多債務達到近百億的企業，如浙江的江龍控股、華聯三鑫、華倫控股、立人集團、南望集團，都走的是民事重整為主的道路，多數企業重整已經成功，企業恢復生產。

現在凡是按刑事方式抓人、查封企業、拍賣資產的，結果都導致資產進一步縮水，虧損的洞越來越大，最後不得不重判企業主，甚至死刑，「借頭一用」，以平息民憤，承擔最後責任。定為非法吸收公眾存款罪輕判，定為集資詐騙罪則判死刑。其實這兩種行為在行為特徵和性質上都很難區分，判決中往往可能迎合政府主官的需要，看維穩的需要。

處理這類案件，企業破產法的運用非常重要。浙江的經驗，值得全國推廣。破產法也是企業重生法。是用民事的方式，停止法院的訴訟和多家查封，登記合法債權，追回應收財產，剝離不合理高利貸利息，進行債轉股重整，由債權人達成和解，按比例清償或者掛賬停息延緩歸還，盤活沉澱資產，從而救活企業的一種方式。

其好處是政府可以從群體性事件中解脫出來，由律師事務所和會計師事務所擔任破產管理人，召開債權人會議對各項債權債務處理事項進行協商和表決，以法院司法權裁定確認和解和表決的效力，用司法權固定協商的結果。

這是一種最能夠保護債權人、債務人合法權益、實現利益最大化、損失最小化的一種方法。因此，要學會用民法的方式，處理民間金融危機，儘量救活企業，理性地處理民間金融危機。

（作者為京衡律師集團主任）

初創公司如何做產品開發哲學，怎樣避免畫蛇添足的窘境？

最近在幫公司找 mobile app developer，跟不同的 developer 間有很多意見的交流，也從他們的開發經驗裡學到不少不同的邏輯跟觀點。

「你們的 app 看起來還很陽春，不像 Facebook 那麼完整」

「為何要像 Facebook 呢?為何要那樣『完整』呢?」

這個問題涵蓋了兩個區塊：

1. 觀摩其他人的產品很常見，可是我們往往陷入一個「我覺得很好」的圈套裡。我們每一個人充其量只能代表使用者的某一個類型跟面向，所以如果不去想想自己要開發的產品的定位跟本質，就很容易在「觀摩」時，開發出其實並不是符合自己產品特性的服務。

例如，Pinterest 問世時，「瀑布流」(waterfall)的佈局蔚為風潮，很多網站紛紛把自己的瀏覽界面改得很像是 Pinterest，不過卻產生了很多問題。

主要原因在於 Pinterest 的產品設計邏輯與其產品原創發想時的需求跟定位有關，許多需要使用者閱讀的網站採用了同樣的設計，卻忽略了原始構想的「適性」(adaptive)的問題，試想一個以瀏覽視覺元素為主的設計，套用在以文字內容為主的網站，會有什麼結果呢?

「不好用」，這是可能得到的答案，也是大多數使用者不習慣的時候常說出口的一句話。

2. 什麼是「完整」呢?這是一個因人而異的問題。

曾經，有一個朋友這樣問「你們為什麼不新增這個功能呢?這樣很難用，我去用 Facebook 就好了」。

我的答案是：「這個功能不適合我們。如果 Facebook 推出什麼功能，我們就非得也要有相同或類似的功能，那麼使用者的選擇基礎相同，必然會選擇具備豐富資源、金援的產品，這樣我們被放在同一個盤子上比較，便失去了特色了。」「貓是貓，不是狗，要如何要求貓學狗叫呢?」

手機是一個不同的介質，有其限制、特性，以及使用時機的限制，人們使用手機的時間通常非常短、碎片化，所以滿足在行動平台上可能的幾種主要需求便已足夠，我們必須瞭解哪些是最主要、大部分使用者會使用到的功能，把這些功能做好，那麼就沒有完整與否的問題了，因為使用者的需求永遠是不滿足的，要照顧到所有人的需求是不可能的任務，但千萬別嘗試想把所有功能搬到手機上，否則即使做得「很完整」，最後可能還是會得到同一個答案：「不好用」。

使用者需要很多功能嗎?

其實，使用者懂得選擇符合自己需求的產品，但有必要不斷的在自己的服務或產品上新增功能嗎?

我的答案是：是，不是。

是：要推陳出新，甚至整個翻新，讓使用者嘗鮮的心態獲得滿足，但另一方面必須要顧慮到設計的一致性，避免新的設計或功能偏離了產品的定位。

不是：同時間，隨時檢視已經開發好的功能的使用狀況，最好的方法是透過統計數字來觀察使用的狀況，當使用的頻率不高時，我們必須回頭思考兩個問題：是這個功能真的沒有需求了(沒太多人使用)，還是這個功能欠缺某些補給，例如：更好的整合、更明顯或流暢的位置及使用流程。對於真的不受歡迎的功能，必須當機立斷淘汰(retire)掉，因為過多的功能反而容易造成使用者的混淆，增加使用者使用時的選擇的成本。

其實這也是很多人設計產品時常犯的問題：拿一個產品定位不太相同的產品來相比，然後要求自己跟那個產品一樣『完整』。其實只要使用者的主要需求被滿足了，他們真正要的往往並不是「完整」，而是「順手」跟「夠用」。

所以把時間花在「想像自己是使用者的情境」來設計一個產品才是正途。當然，「自己」永遠都只能代表其中一個或一種使用者，所以，一個雛形完成時，可以多觀察人、多從其他人的反應跟經驗中得到回饋更好，這樣產品才容易接近使用者實際的需求跟使用情境(use case)，而不是產品設計者「想像」中的需求。

讓使用者「順手」很重要

再來則是「順手」。

想想看 Microsoft Word 有多少個功能?選單上看得到的項目，可能一兩千個，看不到的功能，加總起來可能好幾倍。但你常用或覺得用得到的功能有多少個?

「大概 15 個吧」，很多人大概會回答類似的答案。

既然你常用的功能只有 15 個，為什麼還要把時間花在打造一個需要寫一本書，拉長學習曲線，花去很多使用者時間，可能還會中途因為挫折而不想使用的產品跟功能呢?

把精神花在專注開發使用者最需要的少數核心功能，確保核心功能可以滿足使用者「順手」的需求，再來思考如何完善周邊「必要」的附加功能，才不致在使用者覺得還不夠順手時，增加了使用者可能產生的新挫折感。

減法開發哲學

我在大公司受過的完整訓練跟經驗是：大公司的那一套完整產品開發經驗跟流程不適合套用在每一個公司，特別是新創公司(startup)。

Startup 本身的資源有限、人力有限，必須要思考如何把資源投注在最重要的項目上，才不致浪費時間在開發「只有 20% 需求的功能」上 – 沒錯，要取悅所有使用者很難，因此，當資源有限時，必須取捨。

先照顧大多數人的需求，確保絕大多數使用者是被滿足的，然後行有餘力再來檢視是否必要滿足剩下的使用者需求 — 有的時候，維持使用者的「飢餓感」是必要之惡，因為，很多時候連我們自己都不確定是否是短暫的需求，抑或可能發展出長久的使用習慣 — 這個問題跟購物慾望很像，當我們很喜歡一件商品時，心裡頭可能會開始囤積慾望，不斷的堆積自己必須購買的理由，說服自己「我需要」，進而促成實際的購物行動，但很可能一兩個禮拜後，這件商品就被晾在一旁了。

我認為 Startup 適用的開發方法是「減法開發」。

什麼是「減法開發」呢?

1. 儘量列出需求

首先，團隊可以天馬行空發想，依照產品的主要定位構思不同的功能，並列出詳細的使用情境(use case)，假設總共列出了 100 個待開發的功能。在這個階段，我們先不去構思其可行性或是開發的時間。

2. 去蕪存菁

現在，我們提出一個實際的假設：「我們的資源有限，只能開發其中 50 個功能，哪 50 個功能是非得要優先開發的?」

留意到了嗎?第二個階段我們必須思考的問題是：當我們必須取捨時，哪些功能是真正使用者必要使用的。取決「必要」性的關鍵在於，哪些功能是可能「現在(或暫時)沒有也沒有差別」。

3. 專注在核心項目

第三個挑戰來了。「我們只有一半個月時間，依照目前的人力與資源，算一算可能只有 10 – 20 個功能可以如期被開發完成。」

我們必須在 50 個我們在第二階段覺得「一定要開發」的功能裡，再篩選出「真正必要」的功能。團隊只需要專注在把第三階段列出的 10 – 20 個功能開發完成即可。

因為，新創公司往往沒有太多的資源，必須要在很快的時間內「做實驗」(interation)，知道實驗的結果，然後不斷的從實驗結果及經驗中快速修正，繼續做下一個實驗，花費太多時間在開發一個大型專案，很容易把僅有的有限資源不知不覺中就耗費掉了。

把使用者的抱怨與不滿變成助力

這是一句老話，可是我們往往(或偶爾)會忘記。千萬別一開始就把所有資源都抑注在一個超大型的專案，因為對很多 Internet 的使用者來說，早已習慣測試新的服務跟產品，並提供自己的使用經驗回饋，別放過廣大的 beta tester 群所能貢獻給你的價值。

開發一個超大型專案所冒的風險不小，因為一個新功能或新產品，往往推出後三個月內就會決定生死：這是一樁一翻兩瞪眼的生意，很快就會知道結果。

所以，如果所冒的風險是如此，我們是要選擇要花一年時間開發一個超大型、超完美的專案，還是很快地在三個月內先推出簡單的版本呢?我會選擇後者。

曾經，有一個公司耗費了很多人力、資源，花了兩年時間開發一個新的服務，結果在一年半時，市場竄出了新的同樣的服務，並且快速地在市場空窗期滿足了使用者需求，擄獲了很多使用者的心，形成一股不小的「實力」，最後只得花大錢跟其他競爭公司競標，買下這個新的服務。

「測水溫」是 Internet 軟體或服務的常態，使用者早已習以為常，對於「不完美」完全可以理解，也很樂於嘗試，因此，先推出核心的功能測水溫，反應好再持續專注開發其他必要的周邊功能來使得這個新服務變得更完善，反應不好，也不必冒著抑注了所有精力，花費很多時間開發一個大專案，卻可能很快便知道不討使用者歡心的結果的風險。

一次給一點，使用者最高興

我承認這是我以前求學、工作時使用過的伎倆 – 使用者的期待是需要被管理的。

如果一次推出 100 項功能，大部分使用者不見得會覺得高興，反而因為面臨太多選擇，亦或是在使用者遭遇到程度不等的問題，在這些功能裡「迷航」了，他們心裡頭可能會覺得「不好用」。

其實，使用者接觸一個新的服務都需要「學習」。每個使用者的學習曲線會依照他們的專業背景、接觸網路的時間長短等而有所不同，這還不包括「適應」的問題。試想：100 項功能要花多久的時間才能上手，甚至「適應」(順手)呢?

如果只推出 5 項功能，使用者可能會感到驚訝，很快地便可以上手，甚至可能到處廣為宣傳，使用者得到的成就感與滿足感與前者有很大的不同。

你會選擇哪一種方式呢?

大產品經理帶小產品經理要避免這些陷阱

1、沉浸在細節的優化上，片面強調用戶體驗。用戶體驗很重要，但是好的用戶體驗很多時候不只是從產品設計來的，運營，反饋速度等都會帶來用戶體驗的改進，但是不要刻意去追求脫離實際情況的用戶體驗。需求是第一位的!!脫離開需求去談用戶體驗，猶如不帶底兒的桶，毫無意義!

2、不善獨立思考。比如，不假思索地看科技博客，並引用作為自己的論據，把一個拍腦子的點子當成一種強烈的用戶需求。再如，過分在意用戶的直接反饋，看問題只看到表象，而忘記思考反饋的有效性和可行性，其實那些對產品幾乎沒有幫助，除去情緒化的吐槽，提的意見90%以上都是已知的。

3、自我滿足。滿足於解決已有的問題。面對已知問題，找出解決方案其實不難，無非是方案好壞。難的是不會發現或預測新問題。還有的人自我滿足表現在，想法太多，不重視基本功。By The Way，想法太多，手下功夫卻不到位，其實這也是當今年輕人迷茫的根源，關於迷茫的書籍演講之類的，看看過去得了，不要沉浸，不要迷信。

4、閉門造車。往往喜歡下意識或者自動忽略對於項目基本需求的科學性調研，只是單方面地認為某個群體有某種需求。這類問題在產品經理身上非常容易出現，因為產品經理本身的工作性質要求個人是高度自信和深度自疑的結合體。所以這個類型的人往往會不自覺地虛擬出用戶的需求或者片面擴大用戶的需求。很不幸，我犯過這種錯誤，也很幸運，我現在在儘量避免了。

解決這個問題其實程序上不難，但是要求重複的工作量比較多。不要去主觀想，不要去替用戶考慮，你要做的只是訪談，有引導的焦點會議，有導向性的用戶研討會，設計思路清晰的調查問卷，或者綜合以上各類型，加上別的能夠客觀體現用戶需求的技術。當然，在調查用戶需求的時候是要講究技術的，比如訪談。我個人不是很同意單方面地把需求交給別人做(大公司有這樣的例子)，產品經理必須經歷產品需求調研的過程。

5、對職位的誤解。實話說，這個方面問題很大程度不是產品經理造成的，是各大公司對於這個職位的不正確描述和有誤的理解慢慢熏染出來的。

年前和人聚會，別人問我是干嘛的，我說產品經理，那人笑道「哦，原來你是負責提需求的」，我瞠目，無言以對。還有人以為產品經理只是負責產品設計，當然產品設計是產品經理要經手的一個工作。

真正的產品經理，應該貫穿一個產品生命週期的始末，從搖籃到墳墓。產品經理的終極使命只有一個，整合一系列能整合的資源，抓住儘可能有的資源，去達到產品成功的目標。對於有些做完產品，直接扔給運營人員，這樣的產品經理我想你看不到自己產品的成功。

產品經理該如何避免反人類的設計？

最近，微博上一組命名為《那些反人類的設計》的組圖引起了廣泛傳播。很多我們生活中常用物品的雞肋功能被一一指出，引發了網友強烈共鳴。 其實，這應該算是用戶體驗的一次集中爆發。調侃歸調侃，卻不應被產品經理忽視。

以前，用戶往往被動接地受產品設計，所以產品經理在設計產品的時，很少甚至不去考慮用戶體驗，以至於會出現這麼多「反人類的設計」。然而，今天卻大不同，隨著生產力的發展和競爭加劇，用戶對一款產品的可選擇項越來越多，開始從體驗中覺悟，本能地選擇最人性化的設計。

那作為產品經理，我們該如何避免這些反人類的設計呢?我認為有以下幾點可以借鑑。

一、透過現象看本質，不要被用戶需求迷惑

喬幫主說，永遠不要問用戶想要什麼!因為大部分用戶都不知道自己想要什麼，換句話說，就是用戶往往無法表達清楚自己的實際需求。舉個兩個對話情境：

情景一：

某天早晨，一家早餐店。

「老闆，你這還有包子賣麼?」

「抱歉，已經賣完了，您可以明天早點過來哦。」

情景二：

某天早晨，另一家早餐店。

「老闆，你這還有包子賣麼?」

「抱歉，已經賣完了。但我們還有面包、油條、豆漿……您看您需要麼?」

「好的。那來一份油條和豆漿吧。」

我們來分析一下。很顯然，情景一的店主只看到了消費者提出的表面需求，結果是客戶流失。情境二的店主很聰明，不僅看到用戶的表面需求，發現其內在的需求是解決餓的問題，抓住了真正的需求後，便提出了正確的解決方案。這才是一名產品經理的思考邏輯。

二、不要試圖去滿足每一個人的需求，目標用戶的需求才至關重要

客觀地說，蘋果的產品真的那麼好麼?不見得，我甚至認為，從性價比來看，它還不如小米。但為什麼蘋果還是能夠獨霸全球手機市場?而小米在國內還要防禦華為、中興這些體驗並不及它的產品廠商呢? 其實，這裡面有一個重要原因是他們選擇了不同的目標用戶，蘋果和小米的目標用戶明顯不一樣，所以蘋果的設計、產品定位、價格都是相應符合他的消費者的。

一位果粉朋友告訴我如果 iPhone 變得更大，則將投奔 Andriod 陣營，有 iPhone 的用戶一般也有 iPad，閱讀、看視頻完全可以在 iPad 上進行。但如果 iPhone 變大之後，對於果粉的體驗就直線下降了。所以，這也解釋了為什麼 iPhone 一直沒有大屏的原因。作為產品經理，你只要讓你的目標用戶滿意你的產品就可以了，並非試取悅足每一個人。否則，當你以為產品能滿足所有人的時候，其實已經反人類了。

三、逆向思考，在產品設計上微創新

當下有一個比較火的概念——微創新，個人以為值得所有產品經理參考。 有兩點值得參考：

1)小處著眼，貼近用戶需求心理;

2)快速出擊，不斷試錯。

個人認為，這兩個觀點完全可以作為避免反人類設計的方法論。首先，我們大部分的反人類設計都忽視了細節，從而沒有符合用戶需求。其次，不斷試錯是一款產品找到用戶需求的最直接方法。 如圖，產品經理在設計插座時沒有注意插頭會擠在一起的細節，導致後來兩個插頭只能「二選一」。

其實逆向思考後，你會發現，只要將兩個插口錯開一下就可以。這就是微創新。

四、不要讓你的主觀完美裹挾產品，人性化設計最關鍵

很多產品經理，都喜歡追求完美。當然，追求完美固然很好。但很多時候，產品經理卻不是這麼想的，他會陷入一種主觀的完美中，以自己所認為的完美來定義「完美」。而到最後，他所設計出來的產品，基本上也是其個人喜好的產品了，你說最終能被大眾用戶接受麼? 回到產品設計。正如前文所說，沒有完美的產品，你的產品也不可能被所有人接受。所以，產品經理作為項目的負責人，首先要做的不是構想一個完美的產品，而是找到你的目標用戶，你的用戶實際需求，然後找到真正符合這些人需求的人性化設計。

產品設計得再美也是給人用的，如果一款產品我們用得不方便，那他和花瓶又有何異?所以，真正好的產品是需要有人性化元素，這也是解決產品經理避免反人類設計最根本的藥方。

如何避免反人類設計?其實，說來說去，就一點就夠了：人性化設計。它就像一個人的靈魂，沒有它，再完美的產品也總感覺哪裡不對。這就是產品設計之道——人性!