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用1號店換股京東5% 沃爾瑪還要怎麽玩電商？

來源: http://www.yicai.com/news/5030952.html

在各種傳言覆蓋了一個周末後，中國時間6月21日早間，京東（JD.NASDAQ）和沃爾瑪（WMT.NYSE）終於宣布達成一系列深度戰略合作，通過整合雙方在電商和零售領域的巨大優勢來發展業務。

沃爾瑪將獲得京東新發行的144952250股A類普通股，約為京東發行總股本數的5%。同時各方將在多個戰略領域進行合作，京東將擁有1號商城主要資產，包括“1號店”的品牌、網站、APP。

業界分析認為，這樣的資本與業務合作是沃爾瑪希望借助京東減少物流成本，而京東則可獲得更多線下資源之舉。不過在競爭激烈，燒錢如流水般的電商領域，沃爾瑪與京東的“牽手”是否能成功，或許還需拭目以待。

謀O2O大計

值得註意的是，沃爾瑪並沒有放棄1號店。

根據計劃，沃爾瑪將繼續經營1號店自營業務，並入駐1號商城。“1號店”將繼續保持其品牌名稱和市場定位，並且京東和沃爾瑪將攜手支持“1號店”加強其品牌影響力和業務增長。

同時，沃爾瑪麾下的“山姆會員商店”將在京東平臺上開設官方旗艦店；京東物流倉儲體系當日達/次日達商品配送服務已覆蓋全國6億用戶。京東和沃爾瑪將在供應鏈端展開合作，包括擴大進口產品的豐富度。

沃爾瑪在中國的實體門店將接入京東集團投資的中國最大的眾包物流平臺“達達”和O2O電商平臺“京東到家”，並成為其重點合作夥伴。通過線上線下融合，包括吸引更多線上客流到沃爾瑪實體門店，以及為“京東到家”的用戶提供沃爾瑪實體門店極為豐富的生鮮商品選擇，為更廣泛的用戶群體提供2小時超市生鮮配送到家的服務。

“我們為能夠與京東這樣一家強有力的市場領導者攜手，以及雙方的合作將為中國顧客和我們的業務帶來的新發展機遇而感到由衷高興。我們感謝1號店的員工建立了強大的品牌和業務，促成了我們與京東的合作機會。”沃爾瑪總裁兼首席執行官董明倫（Doug McMillon）表示，京東與沃爾瑪業務互補。

“我們非常興奮地宣布兩大領先零售商之間達成的里程碑式的深度戰略合作。我們堅信此次合作將令中國電商行業邁上一個新的臺階，並惠及中國億萬用戶。”京東首席執行官劉強東表示，1號店在家居用品和食品雜貨等重要品類，以及在華東和華南等重點區域有鮮明的優勢，非常期待通過此次聯手進一步推動1號店的發展。

合作背後與永輝的尷尬

合作背後，其實沃爾瑪有著自己的“算盤”。

有接近人士向第一財經記者透露，數年前，沃爾瑪為了發展中國區電商業務而入股1號店，之後控股，繼而發展成全資收購。“其實當時有點騎虎難下，因為已經控股了，如果退出則等於毫無意義，也只能選擇全盤收購。然而收購之後，1號店的問題就出現了。”接近人士坦言。

在采訪了部分曾經任職1號店的人員後，記者了解到，所謂的問題，包括1號店與沃爾瑪的經營理念、采購、商品管理等都大相徑庭。1號店更註重爆款和個性化商品，且針對年輕客群，電商的促銷需要大量燒錢，獲客成本極高。而沃爾瑪則註重統一化集中采購、標準化商品管理，且對於成本控制要求很高。雙方在各方面的理念和運作手法都很難融合，這也給沃爾瑪帶來很大的整合難度。此外，電商的高額物流成本也給沃爾瑪造成巨大壓力。

“因此我們可以看到沃爾瑪會出於減壓考慮而出售1號店。但其比較精明的是並未完全放棄1號店，而是借此次合作入股了京東，讓自己在電商領域有更多的發展可能。”資深零售業分析人士陳嶽峰指出，從沃爾瑪角度而言，其可以借助京東的物流體系減少自己的物流成本。

然而，沃爾瑪與1號店的此次“牽手”也出現了一些尷尬問題——此前京東以超過40億元的價格入股永輝超市，如今京東又牽手沃爾瑪，那麽永輝超市的地位就有些尷尬。

“而且沃爾瑪的電商業務中，山姆會員店是獨立的，沃爾瑪中國區還有自己的電商，加上此番與京東合作1號店，還有京東投資的永輝超市，這幾大品牌之間互相關聯但又有所競爭的格局會很微妙。沃爾瑪與京東的體系、運作風格很不同，沃爾瑪的各個業務很獨立，京東與沃爾瑪的融合與合作也具有挑戰性，這些問題都是雙方合作後會遇到的。” 陳嶽峰認為。

沃爾瑪能給京東什麽？

沃爾瑪戰略投資京東的消息宣布之後，對於京東而言，最為直接的利好是京東剛被國外投資者做空、幾乎“腰斬”的股價終於迎來了大漲。

北京時間6月21日淩晨，京東早盤股價大漲，一度漲超8%。截止到收盤，京東報價21.06美元，漲幅為4.62%。

而這背後，沃爾瑪對於投資京東可以說是覬覦已久。

業內廣為流傳的消息是，早在2011年，沃爾瑪就想投資京東，估值等全部談妥，但因京東無法接受逐漸全盤收購的條款而告吹。後來沃爾瑪方面才將投資的目標從京東轉向1號店。

雖然作為京東掌門人的劉強東當時斷然拒絕了世界第一大零售商沃爾瑪拋來的全盤買下京東的繡球，但是京東的C輪融資還是接受了來自沃爾瑪家族基金的投資。

幾年後，沃爾瑪和京東最終以這樣的方式正式“牽手”，而京東曾經在日用百貨品類上最為直接的競爭對手1號店也因此被京東收入囊中。於是，1號店在家居用品和食品雜貨等重要品類的優勢，以及在華東和華南等區域的優勢，對京東的電商業務形成最為明顯的互補作用。

劉強東本人對此也並不否認：“1號店在家居用品和食品雜貨等重要品類，以及在華東和華南等重點區域有鮮明的優勢，我們非常期待通過此次聯手進一步推動1號店的發展，我們將發揮京東卓越的物流能力和豐富的品類實力，確保1號店將繼續為其用戶提供越來越好的商品和更優質的服務。”

而這背後是京東在電商業務上近幾年一直在執行的去3C化戰略。

作為3C起家的電商平臺，京東通過價格戰先後在圖書、家電等領域取得不錯的成績之後，日用百貨成為了京東下一個主攻戰場，特別是在天貓超市近來火力全開的進攻之下。

除了強化日用百貨品類的，沃爾瑪的線下資源成為京東O2O嘗試的另一個砝碼。

在獲得沃爾瑪戰略投資帶來的線下資源之前，京東已經在O2O業務上進行不少試水。2015年8月，京東43.1億元投資永輝超市，與其簽訂了戰略合作框架協議。

今年4月，京東到家與眾包物流平臺“達達”進行合並，合並後，京東集團將擁有新公司47%的股份並成為單一最大股東。劉強東此前在內部信透露，合並後的O2O平臺會繼續沿用“京東到家”的品牌，通過與線下商超、零售店和便利店等多種業態的深度合作，在超市生鮮領域持續深耕。”

這一次沃爾瑪在中國的實體門店將接入京東集團投資的眾包物流平臺“達達”和O2O電商平臺“京東到家”，也被業界普遍解讀為京東押寶自家O2O業務。

電商分析師李成東認為，除了強化供應鏈和加強在O2O商超層面的合作，京東這次對沃爾瑪來說最大的訴求是借力沃爾瑪的資源快速全球化。

不過，全球化的拓展方案這一次並沒有明確地寫在京東和沃爾瑪的目前對外公布的合作方案中。

李成東的觀點是，沃爾瑪與京東的合作短期內不會對阿里產生影響，但是會形成競爭壓力。“沃爾瑪在全球各方面的資源要比阿里強大得多，尤其是在零售方面，長遠來看甚至會對亞馬遜產生影響。”

不過，考慮到此前被京東收編的騰訊自有電商（QQ網購+拍拍網）和易迅開放平臺已經不複存在的現狀，與京東在品類上高度重合的1號店在未來能否保證獨立存在目前依然是一個問號。

沃爾瑪甩包袱，七問京東100億接盤1號店劃算嗎？

來源: http://www.iheima.com/top/2016/0627/156978.shtml

在近日剛宣布的沃爾瑪和京東戰略合作協議上，首要被提及的戰略就是“京東將擁有1號商城主要資產，包括“1號店”的品牌、網站、APP。沃爾瑪將繼續經營1號店自營業務，並入駐1號商城。”那麽，1號店到底在這個跨國聯姻中意味著什麽？它能給京東帶來多少價值？

京東收購了1號店了嗎？並沒有

實際上是收購了，但嚴格意義上並沒有。如果完全收購了，大家就應該看到披露的1號店營收和GMV數據——要並入京東財報。所以，這完全吻合東哥入股前的判斷：京東不會主動收購1號店。即使是，也是沃爾瑪戰略入股京東，1號店資產被打包給京東。

如果沒收購，還有必要談京東接盤的1號店值多少錢嗎？實際上，1號店最核心的資產就是用戶和品牌，所謂的沃爾瑪繼續自營是不可能的。用戶流量都是京東的，員工也讓京東合並了，倉儲配送也給京東整合了，讓沃爾瑪繼續維持1號店自營無從談起。1號店值多少錢，當然要談。

所以，這只是一種處理手法。2014年騰訊戰略入股京東，把騰訊電商（ECC）打包送給了京東，但並購條款里面，並沒有包含易迅網。京東只是易迅網的少數股東，所以此後京東財報里面，也並沒有計入易迅網的收入。這次並購的處理手法，和易迅網類似，原因自己猜。此後的資產商譽減值主要是拍拍、QQ網購，並沒有針對易迅網的資產商譽減值，因為，易迅網就從未並入京東。所以，應該不用擔心京東並入1號店後，又要做坑爹的資產商譽減值拖累盈利了。

沃爾瑪為何甩掉一號店？虧得太厲害

目前，1號店一年營收100億不到，假設虧損率10%，一年就虧掉了10億。不只是業務虧損，業務規模還在萎縮，準確說是斷崖式下跌，在市場上越來越被邊緣化。從規模上也完全無法滿足沃爾瑪中國的戰略訴求，甚至整體拖累了沃爾瑪在中國業績。

事實上，一號店核心管理團隊很早就離開了1號店，準確地說，於剛和劉俊嶺離開前就沒什麽骨幹了。財聚人散，圈內八卦的消息是，從1號店創立到被打包處理，除了於剛和劉俊嶺賺了錢，跟著的兄弟沒有一個發財的，即便是從零開始跟隨創業，最後做到了CXO級別的。

顯然，缺少核心骨幹的1號店已沒了凝聚力，外聘的職業經理人，無力扭轉困局，沃爾瑪當然得甩包袱。再不甩，資產價值就要歸零了！

5%股權就能綁架沃爾瑪？不綁架，利益共同體

沃爾瑪甩包袱是事實，但京東不傻。2014年，京東接盤騰訊電商(ECC)時，或許早知道會把拍拍和易迅網冷藏。拍拍當時已經完全沒有了市場地位，連騰訊電商當時也沒有把重點放在拍拍上。另外，易迅網不只是業務完全和京東重疊，用戶也完全重疊——價格高度敏感的用戶。所以騰訊電商業務被冷藏一點都不奇怪。

京東接盤ECC有兩個訴求，首先，獲取騰訊流量資源、資金和上市背書。其次，只有接盤了，騰訊不做電商了，京東才能放心，騰訊才可能把流量給京東，求個安全。說白了，這也是京東想綁架騰訊的電商策略之一，因此合同里是有相關的明確規定要求。當然，騰訊此後就沒怎麽投B2C零售電商了，倒是投了很多微信服務商，O2O，生活服務電商，京東只是騰訊大電商生態的一部分而不是全部。半年前，東哥聽聞唯品會在聯系騰訊，希望騰訊入股，解決流量困境，然後傳聞就沒有然後了！

所以，京東接盤沃爾瑪爛攤子，1號店或許還有一些價值，但主要還是要讓沃爾瑪中國的電商押註在京東身上，這樣，沃爾瑪供應鏈資源才能給到位。說實話，沃爾瑪在中國，的確已無更好策略了。並非京東要綁架沃爾瑪供應鏈，而是，1號店已經給了京東，沃爾瑪的中國線上業務只能把希望押註於京東身上。雙方是利益共同體，做大業務規模符合彼此的利益，就不存在誰要綁架誰！

沃爾瑪為什麽不資金入股？彼此都不差錢

有人在說，沃爾瑪甩了個大包袱，還能白拿京東5%的股份，真是天上掉餡餅。京東想拿5%的股權就置換沃爾瑪的供應鏈等各方面的資源，也是癡心妄想了吧。

首先，對沃爾瑪來說，5%，也就15億美元，沃爾瑪不是沒見過錢，僅2015年第四季度就盈利45.7億美元（相當於302億人民幣），直接秒殺BAT。財務投資和戰略投資不同，後者在乎的就不是財務上的直接回報。沃爾瑪當然有更多的錢可以直接投資，除了控股之外，多持5-10%的股份並不能太多改變戰略合作本質。

另外，也得問京東是否需要更多的錢，2016年第一財季結束後，京東賬上還有差不多350億，經營現金流也是正的，在股價最低時，拿更多錢稀釋自己的股份，老劉不會幹，高瓴資本、老虎基金也不幹。

1號店的結局？會冷藏但不是馬上

會被冷藏嗎？可能性很大，但肯定不是馬上。

此前，京東做過大量投資並購，目前為止，還無成功整合案例。2010年3月，收購韓國SK集團旗下電子商務網站千尋網（qianxun），2011年5月重啟千尋網，上線運營，然後就沒有然後了。

2012年1月 “迷你挑”被京東正式收購，運營一年後，因交易糾紛就沒有然後了。

再然後是2014年1月完成對今夜特價酒店的收購，創始人鄧天卓和任鑫加入京東，酒店業務也不了了之了。鄧天卓還在京東到家管戰略，任鑫Mars離開京東自己創辦了get融資數千萬。

再再然後是2014年騰訊戰略入股京東，京東合並了騰訊電商的QQ網購、拍拍網和易迅網。前面兩個網站就算是關閉了，易迅網算是基本冷藏了。

那麽，1號店會怎樣？冷不冷藏是一回事，估計京東自己也未必有信心運營兩個獨立品牌。並購時，東哥還微信咨詢了好友京東無線事業部的老大徐雷，接下來如何接管1號店的用戶和品牌？當然，公司機密，徐雷啥都沒有說。有內部消息，徐雷這兩周就重返掌管京東市場部替代熊青雲，回到2007年開始他一手搭建的部門。收購1號店不是京東的核心訴求，但絕不等於說白白浪費1號店千萬活躍用戶和在華東地區的口碑影響力。

品類上，1號店只是京東的一個子集，完全重疊，但根據1號店的數據，大部分用戶和京東並不重疊。1號店的活躍用戶規模，用戶質量（粘度）要比易迅網高一個數量級，所以，不榨盡1號店最後一滴血，京東是絕不會冷藏它的。現在讓徐雷重返掌管市場部，也是要再度特別重用的節奏，或許，和這次沃爾瑪戰略入股，整合1號店不無關系！

1號店能榨出多少油水？200-300億

去年7月，沃爾瑪表示以7.6億美元從少數股東手中收購了該公司當時未持有的1號店的49%股權。當然，15億美金估值，已是過去時，當下的1號店千萬活躍用戶值多少錢？

只是註冊購買用戶，按照自己做營銷推廣成本要花20億左右，由於這些用戶粘性和忠誠度更高，可以給到30億的市場價值，賣出去也就這個價。如果京東真100億收購1號店，真的太貴了。當年易迅網作價給京東的時候，也差不多是0.3倍PS，30億的估值。那麽對京東，1號店能榨出來多少油水？能夠給京東帶來多少價值，或貢獻多少銷售額？

供應鏈不足，倉配物流覆蓋限華東，在沒人才，運營等各方面管理極度混亂情況下，1號店在經歷了斷崖式下跌之後依然做到了年流水百億。2015年京東的GMV是4627億，活躍用戶數是1.691億，1號店一千多萬活躍用戶，按照京東的標準，1千萬活躍用戶可以創造的GMV是273億到300億左右。如果按照0.3-0.5PS算，資本價值可以做到100-150億。

那麽，接管1號店的自營業務會擴大經營虧損嗎？假設此前1號店的虧損率10%，營銷預算6億，京東采取榨幹策略，營銷預算砍到2億，虧損率可以收窄到6%。另外，1號店的倉配履單成本比京東高，每單差不多17-20元左右。1號店的訂單以上海等城市為主，按京東的標準可以控制到12元左右，又可以減少三五個點的虧損。重疊人員大部分可編入京東，所以，還可省下行政管理成本，至少2個點。1號店在京東手里，如果不想擴大1號店的業務和用戶人群，當然，是有很大可能賺錢的，至少不虧錢。

至於整合中，什麽中外企業文化融合都是扯淡？1號店就沒有什麽沃爾瑪文化，1號店自己的文化都不複存在了。往簡單的說，相當於京東前端多了一個流量入口，商品後臺切換給京東，倉庫該關的關，人員該裁的裁，該合並的合並。京東此前已經整合了一個更複雜的ECC（騰訊電商），今天再收拾一個小一號的1號店而已。內部消息，京東CEO沈皓瑜負責牽頭整合1號店，一時半會兒應該不會離開京東，而此前有八卦傳言沈皓瑜離職。上周五沈皓瑜去上海1號店的倉庫考察了，估計接下來的關停整合也是很快了吧。簡單的事情，不必複雜化。

1號店還有哪些價值？強化品類話語權提升毛利

京東收購1號店，從此，自營商超B2C，京東就再無對手了，雖然天貓超市試圖開始增加自營的品類。京東收購1號店的價值，除了潛在可能的給京東消費品事業部帶來超過200-300億左右的收入，同時，也消滅了一個競爭對手。強化了京東在商超品類（快消品）的話語權！

2015年，京東消費品事業部的銷售額差不多500億，2016年800-1000億，算上1號店200億，就是1000-1200億。而2015年中國零售排行榜，華潤827億，聯華680億，大潤發615億。京東現在不只是線上最大的商超，也是中國線上線下最大的商超。規模就是話語權，有話語權才有資格談毛利潤率和盈利！

以前，供應商還拿1號店制衡京東，現在自營采銷類型的商超電商，實質上只剩下京東一家，強化了京東在該品類的話語權，最終有助於快速提升京東整體在商超品類的毛利潤率，盈利能力。收購，會提升盈利，而不是導致虧損。從這個層面來說，品牌供應商，將是這次收購的利益受損者。沒有品牌供應商喜歡渠道一家獨大，線下線上都一樣，因為渠道都一個德行。

昨天和一國際奶粉品牌電商boss聊，目前線上奶粉已經占到整體的30%左右，其中京東的市場份額已經接近一半，1號店和天貓的市場份額差不多，現在京東合並了1號店，就更加強勢了。換句話說，阿里不要欺人太甚，今年雙十一再比服裝品牌搞二選一，京東也不是沒有反制手段。以其人之道還之彼身。東哥的看法是，渠道壟斷一家獨大總不是什麽好事情，於消費者不利，於品牌商也不利。

然而，東哥再強調一遍，這次沃爾瑪戰略入股京東，重點絕不是1號店。100億的戰略合作，1號店最多占20-30%價值就差不多了。別把所有聚焦點放在1號店上。

別低估了沃爾瑪和京東的智商，就如2014年，京東肯定不會單純去收購騰訊電商一樣，主動收購1號店這樣的事，還花100億，京東是絕對幹不出來的。

關於作者：東哥李成東，電商天使投資人，前騰訊、京東戰略分析師。可關註公眾號（dgjdds），直接評論、回複與東哥互動！創業者、投資人可加WX:787977470，請備註信息。

【專訪】京東聯姻1號店“蜜月期” 要與沃爾瑪共建供應鏈

就在日前，京東（JD.NASDAQ）和沃爾瑪（WMT.NYSE）達成深度合作——京東將擁有1號商城包括“1號店”的品牌、網站、App等主要資產，沃爾瑪將繼續經營1號店自營業務，並入駐1號商城。沃爾瑪將獲得京東新發行1.45億股A類普通股，占京東發行總股本數的5%。

資本格局既定，業界和消費者最關心就是幾方如何整合？沃爾瑪本身已有中國區電商業務，其未來如何平衡1號店的經營？而京東與1號店之間又如何合作發展？對京東而言，其投資的永輝超市又將如何處理？

7月11日，沃爾瑪亞洲區總裁兼CEO貝思哲（Scott Price）與京東商城CEO沈皓瑜接受了第一財經記者專訪並表示，未來三方將在線下線上協同合作，包括聯合采購，通過沃爾瑪引入進口商品等。沃爾瑪麾下的山姆會員店將在京東開設旗艦店。

“蜜月期”如何合作？

先來看“聯姻”1號店後，京東與1號店進入“蜜月期”的種種“恩愛”表現，比如在京東的微信公眾號，1號店促銷信息赫然在目，據說京東的公眾號有8000萬粉絲，有不少用戶發微博稱，在京東的包裹和推廣郵件中看到了1號店的宣傳單，上面還寫著“1號店加入京東大家庭”。現在京東已在多個城市隨物流配發1號店的宣傳單，線上線下宣傳的力度都不小。

當然，業界最關心的還是京東與1號店的實質合作，比如後臺的運營，商品的聯合采購等。

第一財經記者采訪了解到，此前，在沃爾瑪收購1號店後，也曾雄心勃勃要整合，然而，實體零售與網購的差異、物流和各類成本的高企等導致沃爾瑪並未完全實現與1號店充分的聯合采購，即便是從美國總部引入進口商品，沃爾瑪中國區與1號店也是獨立且不同貨品的。

相對而言，京東與1號店在商品氣質上似乎更搭調。

沃爾瑪亞洲區總裁兼CEO貝思哲（Scott Price）與京東商城CEO沈皓瑜

“1號店在華南的表現不錯，我們的優勢在於3C電子類產品。當然我們雙方的文化理念也很符合。我們在研究具體合作方式，與沃爾瑪的合作包括聯合采購，比如在進口食品的采購，達到規模效益，這幾年我們有很多進口商品業務。還有和沃爾瑪山姆會員店也可以合作——在京東開設旗艦店。當然所有的合作需要一個過程，我們定期都會開會和推進。”沈皓瑜告訴第一財經記者，沃爾瑪的管理、山姆會員店和1號店等品牌，都是京東很看好的，這是長期的戰略合作夥伴。

值得註意的是，此前京東入股了永輝超市。

“此前入股永輝超市，也是京東希望借此豐富線下資源，尤其是永輝最有優勢的生鮮品類。因為對於電商而言，缺乏的是線下SKU管理經驗和品類，而實體店則需線上導流渠道與物流支持。然而隨著沃爾瑪、1號店與京東的資本合作達成，永輝超市的地位會很尷尬。”資深零售業分析人士陳嶽峰指出。

此次交易後，永輝超市該如何定位？

“我們和永輝是線下O2O合作，我們會有會員店上線，生鮮供應鏈方面的合作，我們並不排他，永輝也是優質零售商。”沈皓瑜表示。

沃爾瑪的“劃算生意”

在於剛的帶領下，1號店也曾經歷輝煌。2008年1號店銷售額為417萬元，第二年翻了11倍，增長到4600萬元。2011年1號店的銷售額達到了27.2億元，成為中國排名前十的電商品牌。

可惜之後因競爭激烈、高成本等種種原因，1號店的經營差強人意。

“沃爾瑪原本的算盤是希望通過收購1號店擴張中國區的電商業務，可惜1號店與沃爾瑪本身的理念不同，而線上線下的差異和定位也難以讓雙方打通後臺，統一采購等，結果雙方一直獨立運作。同時，已經投入大量資金的沃爾瑪也騎虎難下，若中途退出則損失更大。因而這次京東接盤1號店，沃爾瑪還可獲得5%京東的股權，對沃爾瑪是非常劃算甚至是‘甩包袱’的生意。”有接近人士透露。

當然，還要看沃爾瑪在未來的合作中如何自處。

“對沃爾瑪而言，與京東的合作對1號店的庫存管理會有益處，我們是互補的關系，大家可以發揮協同效應。我們今天上午還在和京東開會，我們已經在安排一些計劃。我們和京東到家等平臺的合作還沒有具體的可以透露，但我們如果開始操作這類合作則可能首先會從華南地區開始。我們對深度合作很有信心。目前我們認為沃爾瑪持有京東5%股權使非常合理的，至於未來是否會有變化則目前沒有具體計劃可透露。”貝思哲告訴第一財經記者。

“貓狗”大戰

頗有意思的是，京東曾經與騰訊也做過相似的交易。

公開資料顯示，騰訊曾以2.15億美元收購京東3.5億多股普通股股份，占上市前在外流通京東普通股的15%。同時，騰訊有權利在京東上市時繼續認購5%的股份。作為合作協議的一部分，騰訊將旗下拍拍C2C、QQ網購等附屬關聯公司註冊資本、資產、業務轉移給京東，其中就包括電商平臺易迅。可惜如今，易迅已退出歷史舞臺。

在不少業界人士看來，京東拿下1號店後，可能會對中國O2O帶來新格局。比如京東的線下品類，尤其是生鮮商品的提升、用戶流量和物流管理的集約化等。

“阿里和蘇寧結盟，而京東則通過沃爾瑪與1號店聯姻，‘貓’（阿里標識）和‘狗’（京東標識）的商戰如火如荼。沃爾瑪顯然‘甩包袱’後更加輕松，而京東則可以通過聯合采購以及沃爾瑪的美國進口商品優勢來對抗阿里系。不過京東付出的成本和各方代價也不小，雙方的整合以及對永輝超市的平衡並非簡單可以完成。畢竟企業之間的文化和理念融合以及策略、人員等整合都需要一個過程。”陳嶽峰認為。

【領導力】京東傻不傻？要看1號店的整合效果

“這三周以來，我們幾乎每周都要開一次會議，雙方的接觸非常頻繁，對於未來的合作也都在緊鑼密鼓地策劃中。”京東商城CEO沈皓瑜接受《第一財經日報》記者專訪時如是說。

經過一段時間的“緋聞”，三周前，京東(JD.NASDAQ)和沃爾瑪(WMT.NYSE)宣布，京東將擁有1號商城包括“1號店”的品牌、網站、App等主要資產，沃爾瑪將繼續經營1號店自營業務，還將獲得京東5%股權。這樣重大的合作，業內消息稱，其實雙方的談判時間很短，甚至雙方高層在美國吃了一頓簡餐後，就已基本達成了合作意向。

沃爾瑪、京東、1號店三者之間的合作已然落定，但仍存在重重疑問，尤其對已經重資入股永輝超市的京東來說，如何平衡與上述兩大零售巨頭的關系;另一方面，上述交易的三方將面臨的，也是一道如何對接與整合的管理難題。

借力京東的入倉模式

時隔一個月，坐在《第一財經日報》記者面前的沃爾瑪亞洲區總裁兼CEO貝思哲(Scott Price)，在此前接受本報專訪時就透露了跨境電商業務對沃爾瑪的重要性。如今回想起來，當時，貝思哲就應該已經知道接下來1號店會有重大資本動作。

談及大家都最關註的幾方合作，貝思哲表示：“既然雙方合作，那麽沃爾瑪肯定是發揮線下優勢，京東則是發揮電商平臺優勢，比如我們的山姆會員店會在京東開設旗艦店。”

相比貝思哲的宏觀說法，沈皓瑜給出的答案比較細化：未來的一段時間內，大家應該能看到沃爾瑪的山姆會員店在京東開設旗艦店。山姆會員店有約四、五千個非常精選的產品。有些東西不適合線上賣，有各種不同的原因，比如太難保存，或者量不多，門店內貨品可能本來線下就不夠賣的，如果從門店調貨則可能門店要缺貨了。“此前山姆會員店之前在1號店，及自身APP的運營模式是，基於門店發貨。而沃爾瑪未來與京東的合作將是入京東貨倉發貨模式，簡而言之，即沃爾瑪擁有貨品，其將貨放入京東的貨倉。”

沈皓瑜上述合作方式被稱為入倉模式。由於京東的銷售量較大，用戶數量也很龐大，因此采用入倉模式則有助於統一管理，如果從門店調貨則易產生庫存管理混亂，也會打亂門店的正常經營，甚至導致缺貨。

“我們在全國有7個倉，我們還沒有定從哪些倉開始或所有倉都進去。但入倉模式是可以運作的。”沈皓瑜頗有信心地說。

《第一財經日報》記者在美國看到，沃爾瑪在美國開展的電商模式是消費者在線預訂，然後駕車到門店取貨的 “PICK UP”模式，因為在美國市場，沃爾瑪有數千家門店，分布廣，且美國消費者大都開車出行。然而“PICK UP”在中國市場並不能十分順暢地推廣，因為沃爾瑪在中國區的布局遠不如美國廣泛，且消費者駕車比例也遠低於美國。因此沃爾瑪需要一個有強大物流和倉儲資源的合作者。

“京東就是這樣的一個合作夥伴。通過京東貨倉、京東到家和達達，可幫助沃爾瑪電商業務節省倉儲和物流成本。且入倉模式之下，沃爾瑪可借力京東，翻倍電商業務銷售量和流量。”資深零售業人士陳嶽峰分析。

京東商城CEO沈皓瑜與 沃爾瑪亞洲區總裁兼CEO貝思哲(Scott Price)

意在線下資源

根據上述計劃，可見沃爾瑪將獲益匪淺，既“甩掉了1號店包袱”，又節省了電商成本。

但京東也絕對不傻，沒有好處的生意其不會做。京東此前就對線下零售業務非常看重，已經入股永輝超市，而這次讓沃爾瑪持股京東5%，並拿下1號店，自然有其線下資源收攬的考量。

沈皓瑜告訴《第一財經日報》記者，1號店在商超品類現在非常強，尤其是在華東、長三角地區，在華南的表現也不錯。而京東的傳統優勢項目來說是3C產品包括家電。兩家公司有非常好的互補，包括在品類、區域、定位上。“我們也註意到沃爾瑪在全球的采購優勢，本身沃爾瑪就會對中國區引入全球合適的進口商品，1號店也通過這個渠道采購，所以我們也在考慮聯合采購，相信很快就會實現的進口產品的采購。1號店這幾年也打了很多進口食品的理念，也是借助沃爾瑪的規模。這一方面，我們能更好地合作。”

在陳嶽峰看來，京東要在競爭激烈的電商市場中脫穎而出，則線下資源，尤其是生鮮和進口商品資源必不可少。“電商擅長的是線上的運營，但實體店擁有的是線下SKU品類管理和強大的供應商資源。無論是當時投資永輝超市，還是這次聯手沃爾瑪，京東看好的就是實體零售業者的商品資源。”

為了表示與沃爾瑪、1號店合作的誠意，京東甚至已開始在7月11日剛剛舉行的1號店的大促活動中提供支持和推送，還支援了一些相關的人員，在微信上，京東也給1號店的大促支援了流量。

平衡與挑戰

京東對“新歡”的支持可以理解，然而其對“舊愛”永輝超市要如何平衡?

雖然沈皓瑜表示依舊會保持與永輝超市的O2O合作，但其與“舊愛”永輝的合作狀況似乎並不十分理想。

公開信息顯示，自2015年12月正式宣布啟動O2O業務以來，永輝超市共有60多家門店“接入”京東到家，占永輝超市當前門店比重15%左右。其中，北京、上海、天津、杭州共有40多家永輝超市門店接入京東到家。永輝超市的強勢市場區域 ，西南區的重慶、成都有20多家門店接入京東到家。有接近人士向《第一財經日報》透露，其與京東到家的合作並不算太理想。

有消息稱，北京、上海、天津、杭州的40多家永輝門店的目前單店日均訂單量在100多單左右，整個區域日均訂單總計5000多單。重慶、成都的20多家門店，單店日均訂單在75單左右，區域日均總單量在1500單左右。客單價在50元左右。若年內數據不變，永輝超市2016年能通過京東到家實現的銷售收入僅僅“過億”，即使與永輝超市2015年營業收入比較，所占比重也還不到0.3%。離早前預期的單店營收提振8%～10%的預期值還有較遠距離。

此次，京東和沃爾瑪表示要共建供應鏈。而京東也對“舊愛”永輝也做過相同的表示。有知情者透露，京東並沒有很好地利用永輝超市的供應鏈，永輝超市方面則很想共享自身供應鏈。

“京東與永輝的合作還不算太成功，如今又要牽手沃爾瑪，發力1號店，如何平衡與永輝超市的合作並且可以真正地共建供應鏈，這對京東而言，似乎是個挑戰。”陳嶽峰指出。

而京東要面對的挑戰可能還不止於此。

騰訊曾以2.15億美元收購京東3.5億多股普通股股份。騰訊將旗下拍拍C2C、QQ網購等附屬關聯公司註冊資本、資產、業務轉移給京東，其中包括電商平臺易迅。可惜如今，易迅已退出歷史舞臺。也有業者擔心，1號店被京東整合會否踏上易迅的“老路”。

對此，沈皓瑜表示會支持1號店獨立運作。

但業界認為，整合1號店、沃爾瑪和京東三方的後臺運作並非易事，比如上述入倉模式需要複雜的前期準備工作，要測試銷量，且不同品相的商品要放到不同貨倉中，物流體系、後臺系統協同以及采購等後臺的對接、技術和打通搭建都十分複雜。加上另一個強勁對手阿里巴巴動作不斷，阿里與蘇寧結盟後實力也在進一步增加，京東要面臨的市場競爭壓力還很大。

1號店投10億元打價格戰！只為快速甩開天貓超市

繼一個多月前，京東宣布與沃爾瑪達成戰略合作之後，原沃爾瑪旗下的網上超市平臺1號店的發展就受到業內普遍關註。

日前，1號店公布了未來的發展戰略，宣布將持續開展低價競爭，繼續鞏固其在華東地區的地位，並向全國進行擴張，目標直指大本營同在華東的天貓超市。

2016年初，時任天貓超市總經理金誠在接受媒體采訪時曾表示，2015年底天貓超市提前完成了100億元銷售目標。

對此，1號店采銷部高級副總裁宋春蕾透露，1號店去年僅在華東地區的銷售額就已經大幅超過了這個數字。今年，1號店的目標則是快速甩開天貓超市，實現銷售目標達到天貓超市的2倍。“在這樣的目標下，我們會在三個月的時間內投入10億元人民幣用於保持高質低價、並依托於京東的營銷和供應鏈資源和沃爾瑪的全球采購優勢，同時拓展海外商品。”

網上商超大戰 一觸即發

不久前，當業內剛剛傳出京東和沃爾瑪戰略合作的消息之時，曾有不少評論認為，1號店將就此退出中國電商的舞臺。

然而，事實並非如此。

宋春蕾表示，1號店將繼續保持自己深耕商超8年的專業性和市場定位，尤其是在華東華南的區域優勢。1號店不僅不會消失，反而會成為新一波網上超市大戰中強有力的尖刀。

根據國際食品與消費品行業研究培訓機構IGD的研究顯示，中國網上超市市場預計2020年總體規模將達到約1800億美元，即超過12000億人民幣。而相較於3C、家電、服裝鞋帽等細分領域，專註於商超的電商占比依然很低，意味著網上超市還將有更大的市場潛力。

據悉，1號店在華東尤其是上海的市場占有率超過30%。有80%以上的用戶是女性用戶，70%以上的用戶是中產的家庭用戶，超過800萬的SKU中，大部分是國產與進口食品、酒水飲料、美容護理、家庭清潔等商超品類。

1號店計劃今後再依托京東的采購資源、營銷資源和供應鏈優勢並整合沃爾瑪強大的全球采購能力，為消費者提供來自全球的商品。除了本地產品，目前1號店已和沃爾瑪聯合采購了24個國家，超過70個品牌的211種產品。

狂砸10億叫板天貓

1號店這次一上來就將矛頭對準了近來風頭強勁的天貓超市。

2016年初，時任天貓超市總經理金誠在接受媒體采訪時曾表示，2015年底天貓超市提前完成了100億元銷售目標。

而不久前，天貓超市的新任總經理江畔聲稱天貓超市已經是網上超市第一。

對此，宋春蕾透露：“1號店去年僅在華東地區的銷售額就已經大幅超過了這個數字。”不過，其同時表示，對於消費者來說，誰是銷售額第一他們其實並不關心。消費者更關心的是商品的價格與品質。

為加快發展速度，甩開競爭對手，1號店宣布推出了一個為期三個月投入10億的大型促銷計劃。此次大規模促銷將面向全國，尤其是一二線城市，涵蓋國產食品、酒水飲料、進口食品、家居清潔、美容護理、家居百貨、母嬰玩具、生鮮水果等8大品類，超過千種的商品全網最低價。除此之外，還將開展發紅包，酒飲、洗護類商品超重免運費、秒殺等多種活動。

宋春蕾表示，在這次三個月的沖鋒中，1號店將開展與天貓超市的全面比價。依托於1號店的智能比價系統，可以針對海量的商品開展實時比價和智能調價。“我們的目標就是要比天貓超市的商品便宜!不僅要做到單品價格比天貓超市低，還要做到滿減等促銷優惠疊加之後，依然比天貓低!”

在1號店看來，與天貓超市的硬碰硬不僅是兩家身處華東的企業的區位競爭，更是兩種網上商超模式的競爭。

“不同於天貓的平臺模式，1號店的商超品類都是自營。超市品類SKU眾多，生產批次、存儲方式都不同。自營的模式，由企業負責統一采購、倉儲和配送，集中度高、環節少，對產品質量的管控會更加有效。在配送的過程中，天貓超市采用的是菜鳥網絡，從倉儲到分揀再到物流，需要多家不同的公司主體和站點進行分包，而1號店自配送占比達到68%，在8個城市實現半日達，278個城市實現次日達。效率和安全性都更高。”宋春蕾表示。

談及未來發展，宋春蕾表示，未來1號店將長期堅持三大戰略：高質低價——持續保持低價優勢;全球精品——依托全球采購，尤其是借助沃爾瑪的協同，將進口商品和獨有商品打造為核心競爭力;體驗升級——針對一、二線城市中的家庭用戶，尤其是女性用戶提供服務體驗和物流體驗。

百度管理結構調整：原1號店CEO王路任公關副總裁

9月5日消息，第一財經記者證實，百度宣布了一項重要的人事任命，前1號店CEO王路出任百度公關市場副總裁，負責大市場、公關和政府關系業務，直接向李彥宏匯報。該業務此前由總裁張亞勤負責，調整之後回歸技術管理層次。

此次管理結構調整後，總裁張亞勤全面負責基礎技術體系、國際化業務和新興業務的發展，王勁和吳恩達兩位重將執掌無人車及人工智能兩大技術領域，而王路則負責百度在對外合作和品牌溝通方面業務。

從這一系列變化看，在經歷了百度貼吧風波、魏則西事件後，百度公關市場體系又恢複到了由副總裁管轄，並直接向李彥宏匯報的狀態。張亞勤接手公關期間，百度遭遇了百度貼吧風波、魏則西事件，疲於應對。

李彥宏在郵件中表示“王路是中國數字信息領域里的老兵，擁有豐富的傳媒管理、商業拓展經驗，對用戶在互聯網及移動世界里的行為深蘊其道。”郵件中李彥宏也對總裁張亞勤負責政府關系和市場公關工作期間所做的工作表示了感謝。

百度近期還完成了一次內部管理結構調整，由首席科學家吳恩達統領人工智能研究團隊;高級副總裁王勁統領自動駕駛事業部，專註於無人車技術的發展;同時構成百度互聯網業務以及未來百度大腦業務基礎設施的多個部門，轉向總裁張亞勤匯報。

資料顯示，王路1966年生人，曾任CBS Interactive全球副總裁、中國區總裁、沃爾瑪全球電子商務亞洲區總裁、1號店CEO。做為CBS Interactive在華的中國區總裁以及國際副總裁，王路領導著CBSi (中國) 的發展方向和業務的擴展。他在中國IT媒體業界已是百戰精英，擁有20多年的經驗，曾任職《中國計算機報》，於1997年創立《PCWEEK·每周電腦報》，1998年創立ZDNet China，2004年至2008年，先後收購了中關村在線、蜂鳥網、PCHOME電腦之家、愛卡汽車網、網上車市、OnlyLady女人誌、55BBS等網站。

附李彥宏發布的內部郵件全文：

各位百度同學，大家好!

非常高興地向大家宣布，王路先生作為副總裁正式加盟百度，負責公司級的戰略合作，大市場、公關和政府關系等業務，直接向我匯報。

王路是中國數字信息領域里的老兵，擁有豐富的傳媒管理、商業拓展經驗，對用戶在互聯網及移動世界里的行為深蘊其道。加入到百度之前， 王路是沃爾瑪電商亞洲區總裁兼CEO，領導1號店在華業務。 而加入沃爾瑪之前，王路領導了CBS Interactive，即哥倫比亞廣播集團旗下的互動媒體公司在中國的許多業務，包括IT, 汽車、女性時尚及生活時尚。在這期間，他帶領團隊建立了多個垂直媒體矩陣，並完成了公司向互聯網業務的轉型。在此之前，王路是美國互動媒體內容公司CNET資深副總裁負責中國區業務，他一手打造了多個市場領先的互聯網媒體如中關村在線、愛卡汽車、Onlylady女人誌。王路還曾負責Ziff-Davis 媒體公司中國業務。王路畢業於北京聯合大學並在北京大學獲得EMBA學位。

感謝亞勤過去這大半年為大市場、公關和政府關系業務所做的工作。請大家和我一起歡迎王路的加盟!期待他和我們大家一起為百度成長為令人尊敬的世界級卓越品牌，貢獻重要力量!

京東1號店自營店所售白糖不合格

9月27日，食藥監總局公布新一期不合格食品抽檢名單。其中不乏有消費者熟知的家樂福超市、京東和一號店等網售平臺。

名單顯示，2批次分為由一號店自營店在其網站銷售，標稱為山東省臨沂市怡神食品有限公司生產的綿白糖、單晶體冰糖，因二氧化硫、還原糖分超標被檢出。實際檢出值分別為22.8 mg/kg、0.10 %。比標準規定（不超過15 mg/kg和0.04%）分別高出52%和高1.5倍。

據了解，《綿白糖》（GB1445-2000）規定綿白糖的二氧化硫殘留量≤15 mg/kg。綿白糖中二氧化硫超標的主要原因有可能是生產工藝控制不好，導致二氧化硫殘留量超標，也可能是制糖原料和其他助劑含硫，造成二氧化硫殘留。

食糖的品質指標之一，反映了食糖中還原糖的含量，還原糖含量會影響食糖的口感、外觀等。《單晶體冰糖》（QB/T 1173-2002）中規定優級單晶體冰糖的還原糖分要≤0.04%。還原糖分超標與生產工藝、運輸儲存環境等有關。

此外，通報還顯示1批次來自京東商城自營店網站銷售，標稱上海威銘食品有限公司生產的白砂糖，色值檢出值為38 IU。比標準規定（不超過25 IU）高出52%。

食糖的品質指標之一，主要影響糖品的外觀，是雜質多寡的一種反映，也是生產工藝水平的一種體現。《白砂糖》 （GB 317-2006）中規定精制白砂糖的色值要≤25 IU。

此外，1批次由大連家樂福商業有限公司中山店銷售，標稱為大連三山島海產食品有限公司生產的海米，因檢出亞硫酸鹽（以二氧化硫殘留量計）被通報。

該公司生產的海米中亞硫酸鹽實際檢測值為0.378 g/kg。據了解，我國《食品安全國家標準 食品添加劑使用標準》（GB 2760-2014）規定海米中不得使用亞硫酸鹽。

對此，食藥監總局表示，海米檢出亞硫酸鹽的原因可能是海米加工過程超範圍使用該類食品添加劑。二氧化硫進入人體後最終轉化為硫酸鹽並隨尿液排出體外，少量二氧化硫進入人體不會對身體帶來健康危害，但若過量食用可能引起如惡心、嘔吐等胃腸道反應。

針對上述不合格產品，食藥監總局要求生產企業所在地遼寧、上海、山東等省（市）食藥監管部門責令企業查清產品流向、召回產品、進行整改；經營單位所在地北京、遼寧、上海等省（市）食藥監管部門要求有關單位立即采取下架等措施，控制風險，並依法予以查處。

1號店時代落幕：走完磨合期 為何卻難逃邊緣化困境？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0914/165121.shtml

來源 | 俊世太保（ID：lijun_taibao）

文 | 李俊

淡化1號店其實早在預料之中

盡管京東很快回應稱這是雙方合作後進行差異化運營的體現，但被人發現“與合並易迅時的說法如出一轍”，逐漸變得“有名無實”的1號店似乎正宣告落幕。

在2016年完成對1號店的收購之後，關於京東和1號店之間的合作外界並不多見，反倒是京東與1號店原有的擁有者沃爾瑪之間在供應鏈和O2O方面進行了較多的合作協同。沃爾瑪在此後則不斷增持京東股票，目前擁有其12.1%的股份，成為京東第三大股東。

對於1號店本身，更像是京東與沃爾瑪戰略合作的添頭，而京東也借助這次的收購清除了一個B2C電商領域的強勁競爭對手，避免後院著火。眾所周知，1號店的優勢在於商超品類，但隨著網上商超大戰爆發，1號店很大程度上成為了京東對標天貓超市時的馬前卒，兩者之間的協同作用出現了大幅下滑。

因此，在經歷了1年多整合未果後，從京東的角度來看，1號店的核心價值就是商家資源了，本次京東和1號店最大的調整其實就是“將1號店的第三方商戶轉移到京東的POP平臺上。”

而從大趨勢來看，電商競爭正在呈現出寡頭化的特點，在天貓與京東之外，其他電商平臺如果是做大而全的方向已經很難有生存空間。盡管1號店和京東業務側重點不同，但兩者都屬於自營B2C電商，在供應鏈、物流，甚至是用戶層面都有著諸多重合，因此這也成為了京東淡化一號店的核心內在動力。

商超戰略性收縮背後的犧牲者

不過一號店落寞的真正原因，其實主要還是因為所處的電商競爭大環境，那就是商超市場成為了京東和天貓直接交鋒的第一線。

為了提升消費者的購買頻次，京東將目標瞄準了快消品和生鮮市場。而在2016年初，劉強東更是豪言“我們要在三年內結束商超之戰，成為中國不僅僅是線上的，也包括線下的商超絕對第一。”

不過如今來看，結果似乎並沒有像劉強東預想的那麽順利。隨著天貓超市從江浙滬開始北上北方市場，甚至直搗京東大本營北京，京東已然感受到了不小的壓力。在2016年8月，京東完成對1號店收購後不久，天貓超市就曾宣布未來一年啟動“雙20億計劃“投入商超大戰；為了應對天貓的壓力，京東聯合1號店宣布投入10億在華東、華南地區，目的也顯而易見——阻擊天貓。

京東此時的目標非常明確，起家於上海的1號店在華東地區有著不錯的影響力，這可以成為京東超市深入該地區的尖刀。但在天貓不計成本的投入下，最終結果卻是1號店不僅沒有阻止天貓進軍在線商超市場，反而還讓自己陷入了市場份額持續下跌的窘境。

2017年對於京東來說是痛並快樂著的一年，一方面股價屢創新高，另一方面業務的增長也已接近天花板，商超市場成了京東未來的破局的關鍵，但同時這也成了其防線被攻破最薄弱的一環。隨著天貓以新零售的態勢進軍北方市場，京東既有的北方優勢市場也開始承壓。一個標誌性的關鍵節點就是“上季度天貓的GMV增速超越了京東”。

對於京東而言，收購1號店的戰略目的不僅並沒有實現，甚至在線上商超原本的優勢市場中也一定程度上開始受到了來自天貓的沖擊。戰略性收縮，將主要精力放在與天貓超市在北方的攻防中已迫在眉睫。此時1號店品牌存在的價值可以說已微乎其微。

從易迅到1號店，看京東投資的姿態變化

其實1號店並非京東第一家收購後陷入落幕悲劇的公司。在此之前，京東便在2014年通過與騰訊的交易，獲得拍拍、易迅、QQ網購等騰訊旗下電商業務。但就在1年後的2015年11月，京東便宣布關停C2C電商平臺拍拍網。

而曾經一度與京東在部分地區拼到“一日三送“的易迅，由於與京東業務較高的重合度，如今雖然未正式關停，但也早已轉型所謂的“電商媒體化”，陷入被雪藏的境地。更早之前，2010年3月，京東就曾收購韓國SK集團旗下電商網站“千尋網”，此後開開停停，最終在電商大戰中銷聲匿跡。

2012年1月，京東收購日韓風尚類B2C平臺“迷你挑”，但此後更是陷入了兩家公司之間的口水仗和法律糾紛，最終落得不歡而散的結局。2014年1月，京東收購特價酒店預訂App今夜酒店特價，雖然酒店業務最終被停止，但加入京東的兩位創始人鄧天卓和任鑫卻一度得到重用，不過後者於2015年獨立創業，鄧天卓則一度掌管京東的O2O業務，並擔任京東副總裁，只是在2016年底後就再未在公開場合代表京東露面了。

如今回顧京東的並購投資歷史，成功案例並不多見，這種現象並非偶然。一方面，京東仍處於長期虧損狀態，在2017年才稍有緩解，對於被納入京東生態的項目，如果不是處於京東戰略的核心位置，很難得到有效的資源支持。

另一方面，這種支持不僅僅是資本層面，還有流量層面，電商是移動互聯網流量生態的重要終點，但更是流量消耗者。京東雖早已是中國電商市場不可或缺的一股力量，但通過京騰計劃拿到騰訊投資和微信流量入口後，京東仍要依靠京條計劃、京度計劃、京奇計劃等，花費大量成本從外界獲取流量。京東沒有像阿里形成那樣龐大的文娛生態，並沒有形成流量富礦，何況去給其他平臺賦能。

因此所有京東收購的電商平臺，最終都難逃被京東消化的命運，而這可能也是它們最好的出路了。而反倒是像達達這樣，與京東並沒有直接競爭關系的公司，被京東收購47%股份，並與京東到家整合的項目，成為了京東生態體系內重要的一環，承載起了如今為京東連接線上與線下的任務。

因此我們看到近年來京東在收購層面的案例也越來越少，投資成為了京東的主要資本操作手段，對於騰訊和沃爾瑪這樣的巨頭，京東積極地接受對方投資，以期能夠達成戰略合作；對於什麽值得買、達達這樣的項目，則是通過投資達成生態上的合作關系，形成協同效應。

對於京東而言，1號店更像是一種思路的轉變，構建有協同效應的生態才是收購的最終目的，而收購後如果不能夠實現有效地整合，或者帶去更多的資源支持，那麽收購的意義便也不複存在了。但問題是，對於京東而言，它在絕大多數時候更關註的，反而是對手——天貓。

“网上超市”1号店正式上线 商品卖到南极

1 : GS(14)@2010-09-23 14:20:29

http://www.21cbh.com/HTML/2010-9-20/yMMDAwMDE5ODQyMg.html

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1号店：医药“三网融合”记

1 : GS(14)@2010-10-17 11:50:20

http://www.cb.com.cn/1634427/20101011/155636.html
    除了以网上药店、诊疗弥补各自的业务设置空缺，在平安和1号店的联姻背后，实质上是有着一个互融互利的商业模式“三网融合”。
               
         
   以“家”的概念杀入消费品B2C领域，两年后凭借价格、便利、供应链管理等优势立志成为“网上沃尔玛”，而他自己也完成了从“螺丝钉”到“发动机”的转型。
　　这就是于刚和他的1号店。
　　不过，今年初，他却低调联手平安集团一起进入他们此前从未涉足的网上药店行业，一并收购实体连锁药店、推出平安药网、平安医网。这一次，又会演绎怎样的故事呢?
　　联手“大佬”闯壁垒
　　今年年初，广东保利祝福你大药房被全资收购的消息在坊间流传开来。如此豪气收购连锁药房，很多人都在猜测收购方到底是谁。而随着广东壹号大药房的挂牌，平安借助1号店收购广东保利祝福你大药房逐渐浮出水面。仅仅4个月后，其网上药店“平安药网”火速上线。
　　“关于医药业务，我们很早就和平安在谈。”于刚毫不避讳联手平安进军网上药店行业的话题，甚至直言1号店与平安联手涉足医药网购，是“一拍即合”。
　　当然，这种合作并非偶然。
　　事实上，于刚早已盯上了网上药店业务。在百货业发展成熟的美国，包括沃尔玛在内的很多大超市都设有药房，超市越大药房的位置越重要，因为药房也是“家”的一部分。因此，一直以打造一个“家”的概念的1号店，在成为中国规模最大、品类最齐全的网上超市后，补进网上药店板块似乎不难理解。而对于平安来说，它旗下的健康险也很重视网上药店业务，一直对此蠢蠢欲动。用于刚的话说，二者合作“恰到时机、令人兴奋。”
　　医网药网信息网三网融合
　　今年5月份平安药网上线，两个月后平安医网也正式试水。除了以网上药店、诊疗弥补各自的业务设置空缺，在平安和1号店的联姻背后，实质上是有着一个互融互利的商业模式“三网融合”。
　　“这个概念最初是平安集团马总(马明哲)提出的，主要是指医网、药网、信息网。”在于刚看来，不管是对1号店还是平安而言，“三网融合”为双方都梳理出了一条新型的产业链。
　　今年年初收购保利祝福你大药房的举措，正是为了取得国家食品药品监督管理局颁发的《互联网药品交易许可证》，为平安药网的上线铺平道路。
　　据了解，医网的功能是提供医疗服务，可以在线诊疗，并与药网和平安形成关联。比如一旦用户需要到实体医院检查，就可推荐到与平安健康险签约的医院或诊所，诊断完如果患者需用药，可开具电子处方发送到药网，送药上门，并构建会员制体系。
　　药网主要是通过对接上游药品生产商，减少中间环节降低成本，为用户提供药品管理和配送;信息网则主要指以会员制帮助客户建立电子健康档案，提供在线诊疗和电子病历，形成健康管理。
　　不仅如此，在于刚看来，这是一个新型的产业链，将医、药、信息、保险、百货等都无缝关联起来，1号店和平安在新商业模式里能形成优势互补。
　　“1号店有一个好的顾客基础了，平安本身有5000万顾客，也有很好的信任基础。将这些客户转换到医药上，比完全从外围转换的快。”于刚介绍说，国内的网上药店业务从2006年才刚开始，4年对用户受教育的时间还不够，需要一个信任期。“我们现在进入是个好时期，正规对手还不多，我们的困难也是教育顾客。”
　　他说，“同时，1号店也是平安的一个隐形销售渠道。”平安的核心战略是要实现“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”，而1号店无疑是平安围绕客户衍生出的创新商业模式里的重要环节，也是承载未来平安交叉销售的理想窗口。比如用户在1号店购买健康的有机食品等，可以享受平安健康险的折扣，这样就能把食品、保健品等的销售与健康险销售联动起来。
　　没有垂直印记的1号店
　时间退回到三年前。
　　2007年11月，全球500强企业戴尔原全球采购副总裁于刚和原中国区总裁刘峻岭突然宣布离职，此后便消失在公众视野之中。次年，他们重回公众视野，不过此时他们的身份是1号店的掌门人，已由职业经理人转变为创业者。这两位创业者的想法很简单，做一个比超市还便宜的网络超市。
　　“从最早开始，我们就不想被锁定在某一个垂直行业，不是只卖书、卖服装、卖日用品，就想打造一个家的概念。”2008年他的1号店上线的时候，家居用品、日用百货、零食饮料等齐齐上阵，尽管彼时网络的垂直细分概念盛行，网购消费品被看作红海，而他的口号却有些“狂妄”———在中国首次提出“网上超市”的口号。摊子是不是一下子铺得太大了?很多人这么好心“提醒”他。对此，他大都摇头笑笑。
　　两年后，这个当初看似冒险的行为无疑是个赢招。从流量上，1号店排在电子商务网站的第七名，拥有394万用户，而上月才350多万。虽然销售额没有具体透露，但于刚的回答很确定“排在前十名。”
　　应该说，这一次低调“托身”平安、涉入网上药店领域，仍是于刚又一次尝试“有壁垒”行业、不“循规蹈矩”的结果。
　　记者眼
　　从“螺丝钉”到“发动机”的转型
　　两年前的于刚，在戴尔担任其全球采购副总裁。只不过，不安于现状的他，选择了创业。
　　“我想尝试新东西，尤其是做长线。”他说多年的企业高管经历让自己学会了做任何事都不能只看眼前，要看五年甚至十年以后。
　　他认为电子商务要想取得突破，应该来自供应链和业务模式，因此他在创业过程中非常重视技术，1号店招聘的第一位员工就是首席技术官。
　　谈到与平安的合作，他向记者透露，他与平安的董事长马明哲很早以前就是朋友，他们是一起打高尔夫时认识的，聚会聊天时谈到各自的打算，结果一拍即合促成了今日的联姻。不过，对于这次“跨界”，他哈哈一笑，“还是要有点胆量才敢这么做。”
　　创业ID
　　创业者：于刚、刘峻岭
　　创业时间：2008年7月
　　创业地点：上海
　　商业特色：先做“网络沃尔玛”，今年初收购连锁药店并联手平安涉足网上药店，拓展“医网、药网、信息网”融合的新模式

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