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從索尼（SONY）出現史上最大虧損、與易立信拆夥後已兩年了，這兩年來，索尼手機交出一年成長近五○％的亮眼成績，更以防水、外接鏡頭等策略闖出一條血路，讓索尼手機徹底翻身的人是他—「索尼四劍客」之一的鈴木國正。

撰文‧何佩珊

如果說索尼社長平井一夫是索尼復興再造的發起人，那麼索尼行動通訊總裁暨執行長鈴木國正絕對是讓這個夢想實現的關鍵實踐者。

三月七日，初春的東京，氣溫還不到攝氏五度，但大量採用玻璃帷幕設計的索尼總部大樓在陽光照耀下，顯得特別耀眼。經過層層嚴格管制，走過一個個神祕通道之後，直達二十樓的專屬電梯，我們進入索尼東京總部最高殿堂。而鈴木國正就坐在陽光撒落的會議室中，倚著東京灣美景，接受《今週刊》的專訪。

二○一四年，是鈴木國正在索尼工作的第三十年，過去三十年來，他派駐過中東和南美地區，也執掌過VAIO（索尼筆電品牌）、電腦娛樂、消費性電子、網路產品與服務等集團內多個部門要職，資歷深也相當完整，這讓他與現任索尼集團社長平井一夫，以及執行副總裁吉岡浩、執行副總裁石田佳久，一起被冠上「索尼四劍客」的封號。

連四年虧損

肩負任務，「我沒有猶豫」只是，相較於鈴木國正當年加入索尼的聲勢如日中天，近年來索尼的光環黯淡不少，甚至○八年到一一年還罕見地出現連續四年虧損。一二年，那幾乎是索尼最慘的一年，過去一年的財報一出，稅後虧損高達五二○○億日圓（約新台幣一七○○億元），創下史上最大虧損，這個數字震驚了日本業界。

而在此不久前，市佔率持續滑落的索尼易立信才宣佈拆夥，走入歷史；電視部門也沒好到哪去，三星電視在全球熱銷，等於掐住了索尼的頸子；至於索尼引以為傲的筆電品牌，也擋不住全球PC大衰退的浪潮。

在索尼最慘時，一肩挑起拯救索尼任務的是平井一夫，其中最為棘手的改造，就在讓索尼手機這個品牌活過來，而平井一夫相中的人是他—鈴木國正。

鈴木國正很清楚，接下這份工作，他要肩負的不僅僅只是手機品牌業務，更大的責任是要帶領整個索尼集團走出低潮，重返昔日榮光，因為手機是復興索尼最重要的根。

「當時公司連續虧損，很多挑戰向我們襲來，我不能否認確實有壓力。」面對索尼的困境，鈴木國正話講得直白，「那時的索尼，確實處在一個痛苦的改革過程，但接下（索尼手機）這項任務，我沒有一絲猶豫。」

員工秀新機

「這是我們最大的改變」

至於為什麼是鈴木國正？平井一夫是這麼說的：「他是一位強而有力的領導者，是管理索尼手機，建立『大索尼』（One Sony），強化、加速整體業務管理的不二人選。」平井一夫有個夢，他要打造「大索尼」時代，以索尼手機為中心，復興索尼集團。

事實證明，鈴木國正確實扮演了幫助平井一夫實踐改革願景的關鍵角色，僅僅不到兩年時間，鈴木國正就讓人感受到，索尼真的不一樣了。

首先，從智慧型手機的銷量表現來看，根據Gartner的數據，一三年索尼手機出貨量為三六五○萬支，相較前一年成長近五○％，市佔排名也從第九名升到第七名，距離第六名只有○．一％的差距，而宏達電則落到第十名。

其次，當被問及索尼這兩年的變化時，索尼員工會毫不猶豫地拿起最新發表的新機Xperia Z2，以雀躍且充滿自信地告訴你：「這就是我們最大的改變。」不僅如此，通路夥伴中華電信行動通信分公司總經理林國豐也按讚，「索尼用集團資源整合走出自己的特色，比以往單打獨鬥的表現更好。」「一三年，是索尼突破的一年。」鈴木國正說，「這是我在去年初許下的承諾，而我們也做到了。」除了銷量成長、市佔率拉升，所謂的突破不只是從產品本身看到變化，更重要是讓索尼手機重新打造品牌、建立產業地位，對整個集團產生激勵與帶動效果。

採精細管理

簡報內容，全都背出來為了做到平井一夫的「大索尼」願景，鈴木國正一上台，就針對產品、行銷和營運面向訂定策略，特別是在產品決策上，集團技術要整合，搭上雲端網路應用，然後打造生態系。這些策略說來都只是簡單的一句話，事實上背後都是巨大挑戰，一場長達六百天的改革，才正要開始。

就以集團技術整合來說，索尼行動通訊副總裁黑住吉郎不諱言，過去部門與部門之間存在隔閡，要想取得其他部門的技術，在部門間建立暢通管道，都不是易事。但鈴木國正態度堅定，「這些決策不容易，但是我們決定了這個方向。」以照相功能為例，手機照相功能越好，對數位相機市場的衝擊就越大，換句話說，索尼手機功能越好，打到的正是自家索尼相機的業績。

但在集團技術資源整合下，索尼手機推出了標榜超強功能且可以外接鏡頭的手機，結果就是，外接鏡頭的策略帶動索尼手機熱賣，「外接鏡頭是數位相機部門研發，但使用的是索尼手機的行銷預算。」索尼台灣總經理林志遠直言，每個加購的外接鏡頭算的是數位相機部門業績，兩相拉抬創造雙贏，最終整體集團營收穫利也是成長的。

這個簡單的小故事證明，「大索尼」的作法確實可以打造出「致勝產品」，同時避開了殺價戰場，相比紅米機價格下殺不到四千元，索尼旗艦機種至少兩萬元起跳。

「不論內部還是外部，沒人質疑我的策略是錯誤的，我很有信心，我決定的這個方向是可靠的。」鈴木國正的言談中滿是自信。

面臨兩大挑戰

中國低價品牌、市場飽和

事實上，鈴木國正有的不只是自信，他向來以精細管理聞名，「他幾乎可以把簡報上的內容一字不漏地背出來。」鈴木國正對管理的精細程度，連員工都驚嘆。

而且在一個月中，他大概只有十天會留在日本總部，另外十天要飛往瑞典，還有十天則可能要不定時拜訪美國、歐洲、中國等地。且即使時間安排已經如此緊湊，每週他還是會儘可能撥出時間，親自與產品企畫團隊開會，以準確掌握產品開發進度。

其實索尼失落的這些年，大家都很清楚，營運連續虧損，出售旗下PC品牌VAIO部門，是不得不的決定。但鈴木國正很清楚，惟有痛苦過去、美才會留下，沒有走過這些痛苦的裁員過程，索尼集團是無法重生的，賣掉VAIO後，才會有更多資源移轉到其他三大核心事業。

就像一三年對索尼手機來說已是成功突破的一年，但在鈴木國正看來，這只是第一步，畢竟索尼目前在智慧型手機市場排名第七，距離達成全球前三大的目標，還有相當大的差距。更別說近年智慧型手機市場成長趨緩，中國品牌低價策略奏效瓜分了部分市場，索尼手機只是剛打穩基礎，勢必要加快腳步，往下一個階段邁進。

訂出三大目標

要大膽、創新、更強大

「我們今年的目標是Bigger（更大）、Better（更好）、Bolder（更大膽）。」前兩個目標很容易理解，不論是市佔率、品質或是服務等，都應該朝此努力，但為什麼是大膽呢？「如果不夠大膽，我們就不能夠創新，不能成為更強大的玩家。」鈴木國正笑著說。

在平井一夫高舉的「大索尼」旗幟下，鈴木國正只花了兩年時間，就打響了復興的第一炮，但能否真正讓已有六十八年歷史的索尼集團甦醒，就看鈴木國正的大膽策略能否創造功效了。

鈴木國正

出生：1960年

現職：索尼行動通訊總裁暨執行長經歷：Sony消費產品及服務集團（CPSG）副總裁及VAIO及行動通訊業務集團總裁、索尼集團執行長暨執行副總裁等

學歷：橫濱國立大學

2013年全球智慧型手機

市佔率排名

1.三星 31%

2.蘋果 15.6%

3.華為 4.8%

4.LG 4.8%

5.聯想 4.5%

6.中興通訊 3.9%

7.索尼 3.8%

8.宇龍 3.3%

9.諾基亞 3.1%

10.宏達電 2.2%

近一個月來，消費性電子大廠三星（Samsung）與索尼通訊（Sony Mobile），分別推出了新一代的智慧型穿戴裝置「Gear」系列與「SmartBand」，比始終「只聞樓梯響」的蘋果iWatch搶先一步，也預告了穿戴裝置市場大戰即將開始。

所謂穿戴裝置，是一種可穿戴在身上，具備運算能力，並能連上網路、執行各種軟體的電子產品，目前在市場上的主流以手錶和手環為主。

其實無論三星、索尼、樂金（LG）或台灣不少國產品牌，之前都曾推出智慧型穿戴裝置，只是過去並沒有掀起市場浪潮。和智慧型手機的出貨量動輒百萬、千萬支相比，目前穿戴裝置銷量最多僅有數十萬台，佔各大廠的營收比重極低。

然而儘管如此，這些廠商們依舊高規格的為穿戴裝置打廣告、辦活動。例如三星，不管在電視、網路甚至計程車內的播放系統，都可以看到最新的代言人「都教授」金秀賢戴著智慧型手環，穿梭於城市之中。

原因一：彌補智慧型手機成長趨緩

這些原本以智慧型手機為主力的大廠，為何積極進軍穿戴裝置？第一個原因是，智慧型手機的成長將明顯趨緩，廠商要尋找下一個成長動力。

根據研調機構IDC今年針對智慧型手機出貨預估的報告，二○一七年時，全球智慧型手機出貨量的成長率將降到個位數。台積電董事長張忠謀去年接受本刊專訪時也表示，二○一六年之後，行動裝置的成長將會「慢下來」。智慧型手機為品牌廠與供應鏈帶來高成長的景象，恐將一去不返。

相對於智慧型手機的成長趨緩，工研院產經中心預估，全球穿戴裝置四年後的出貨量將近兩億台，是目前的十倍，因此各大廠搶進穿戴裝置市場，為營收尋找新動能，可說勢在必行。

原因二：爭奪全套生態系統建立權

另一個進軍穿戴裝置市場的重要原因，就是卡位。「現在先卡位市場，未來才有機會建立起自己的一套ecosystem（生態系統）。」拓墣產業研究所所長楊勝帆認為，目前各大廠積極切入穿戴裝置，除了尋找新的成長動能，更期待未來建立起一套包含電子商務、醫療健康服務、數位內容、金流與物流的生態系統，與智慧型手機時代的霸主Google和蘋果（Apple）互別苗頭。

在這些廠商心目中，未來理想的穿戴裝置，除了記錄生活，更可以結合電子錢包、電子門鎖、通訊與心跳、血壓、血糖等健康偵測功能，背後所能衍生的商機，其想像空間比智慧型手機還大。

索尼行動通訊台灣總經理林志遠便坦言：「穿戴裝置的硬體門檻相對較低，但各家廠商都對未來的ecosystem有願景，因此想卡位。」

楊勝帆則認為，就像智慧型手機市場成熟後，硬體毛利不斷下滑一樣，未來在穿戴裝置盛行的年代，消費性電子品牌想要單靠銷售裝置獲利，將會越來越困難，他們必須串聯起背後一整套的商業生態系統，才能夠賺到錢。「就像是亞馬遜（Amazon）賠本賣電子閱讀器一樣，目的是為了要賣內容。」楊勝帆比喻。

但要建立起這套系統，得先培養出一群使用者，品牌廠才有籌碼跟不同領域的公司合作，拉攏到跨界的盟友，因此各品牌急於卡位，建立起自家在穿戴市場的使用者基礎。林志遠表示，穿戴裝置的進入門檻不高，各家廠商都可以做，難度在於如何差異化。「服務」將是勝出關鍵。

決勝關鍵：重服務輕硬體

這套「重服務、輕硬體」的邏輯，也解釋了為何曾推出「FuelBand」運動手環，並獲好評的耐吉（Nike），其穿戴裝置部門日前卻大幅裁員，跡象顯示耐吉有可能將退出穿戴裝置硬體製造。由於耐吉專長並不在消費性電子硬體製造，未來只要與其他穿戴裝置品牌合作，成為健康管理的軟體服務商即可，就算不自己賣手環，依舊能在穿戴裝置時代有一席之地。

不過，雖然穿戴裝置的大戰即將開打，但工研院產經中心專案經理侯鈞元認為，現在穿戴裝置其實還在起步階段，多數廠商並不確定未來會如何發展，目前都還沒出現「殺手級」的應用功能，「就像當年智慧型手機的雛形PDA剛出來，大家其實都還在摸索。」

楊勝帆也認為，目前的穿戴裝置，都還在「Nice to have」（有了會更好）的階段，但要到達「Must to have」（人人必備）的程度，才會真正普及，讓民眾享受到背後那套商業生態系統為生活帶來的明顯改變。

iPhone的出現，為智慧型手機立下標準；Android系統的成熟，則讓智慧型手機快速普及。如雨後春筍般開始勃發的穿戴裝置市場，似乎還在等待指標性的系統、與殺手級的「Must to have」產品誕生，使市場快速壯大，並讓消費者爽快的掏錢埋單。

【延伸閱讀】智慧型手機、穿戴裝置，此消彼長──兩者功能、年複合成長率預估值比較1.穿戴式裝置照相與記錄：可隱密而機動的拍照，但畫素較差通訊：可查看訊息或擴音通話，但無法輸入文字辦公：文件處理功能薄弱健康管理：可偵測心跳、睡眠狀況等生理特徵，隨身記錄運動狀況休閒與遊戲：相關功能較少2014-2018年銷售額年複合成長率：78.4%2.智慧型手機照相與記錄：照相或錄影效果較好通訊：通話品質較好、回覆訊息速度快辦公：文書作業能力較佳健康管理：僅能靠健康管理軟體記錄身體狀況休閒與遊戲：休閒軟體與遊戲較豐富2014-2018年銷售額年複合成長率：11.5%整理：吳中傑

好不容易見到一絲曙光，卻又無預警落入另一個賠錢黑洞。索尼（Sony）的電視部門歷經十年赤字，今年終於連續兩季以獲利作結，但原本今年看好的智慧型手機，銷售目標卻下修近二○％到四千一百萬支，預期今年度虧損，將再擴大至二千三百億日圓（約合新台幣六百一十五億元）。

十一月十六日，執行長平井一夫，忍痛將一路並肩走來的戰友、同為「索尼四劍客」的鈴木國正，改任娛樂部門執行副總裁，將手機部門Sony Mobile，轉手由十時裕樹接任。

新大將專長是網路曾反對擴大智慧型手機業務

「今後智慧型手機除了強化和電信商的關係，也要思考新的商業模式。這非得仰賴十時不可，」雖然平井接受《日本經濟新聞》專訪時，大力讚賞十時的創新能力，但分析師卻對「手機完全外行」的十時，投下懷疑的一票。

今年剛滿五十歲的十時，早稻田大學畢業後進入索尼，二○○一年專攻網路業務的索尼銀行，就在他的手下創立，二○一三年才從網路子公司So-net調回總部。十時做為財務長吉田憲一郎，也是索尼第二把交椅的副手，合作超過十年的兩人攜手主導公司的結構改革。

路透指出，原本力主擴大智慧型手機業務的，正是被迫下台的鈴木以及背後力挺的平井，相對來說，吉田、十時兩人當時並不看好。吉田更曾嚴厲批判手機部門的失敗，「缺乏商業的感受力，對手機市場的發展動力太過遲鈍，」要求追究責任歸屬及轉換戰略。

對此《日經Business》分析，平井將十時從幕僚推向前線，不只是為力挽手機頹勢，更有牽制吉田兩人組的意味。十時的調動讓吉田頓失手下愛將，「就像是奪去我的雙手一樣。」

「不要只是說三道四，有本事就把手機事業做起來看看，」熟知索尼內情的人解釋，這不但是平井測試兩人改革實力的機會，也是平井與吉田雙方勢力的對抗賽。前半場電視由虧轉盈，由負責改革的吉田隊小勝；後半場的手機業務若再由十時成功進球，那麼平井領軍索尼的時間，恐已進入倒數階段。