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年營收超8億，每年推薦1.5萬中高管、6萬人次靈活用工成功入職，他如何掘金萬億人力資源市場？

B2B圈 2017-11-07 23:08

近日，北京科銳國際人力資源股份有限公司（以下簡稱“科銳”）發布2017財年第三季報，財報顯示1-9月實現營業收入8.24億元，較上年同期增長29.87%；歸屬於上市公司股東的凈利潤5,683萬元，較上年同期增長20.52%；歸屬於上市公司股東的扣除非經常性損益的凈利潤5,409萬元，較上年同期增長37.86%。

資料顯示，科銳已於今年6月在深交所創業板掛牌上市，是 A 股首家人力資源公司。

上市一個多月後，科銳創始人高勇坐在位於北京朝陽門外大街的辦公室里，向創業家複盤了從4人小作坊到上市公司的經過，並詳述了上市後的計劃，他的說法讓人對獵頭公司有了全新的理解。

外界經常將科銳定義為獵頭公司，實際上科銳只是從獵頭業務起步，2000年後相繼推出的招聘流程外包和靈活用工業務反而占了營收的大頭。在高勇看來，獵頭只能滿足企業招聘中高端人才的要求，做的是金字塔尖的生意，所以從創立之初便沒把自己定位為一家獵頭公司。 

招股書顯示，2014-2016年，科銳總營收分別為6.26億元、7.32億元、8.68億元，公司營收複合年均增長率達到17.73%。2016年扣非凈利潤較上年增長17.06%；此外，招股書還顯示科銳每年推薦1.5萬中高管、6萬人次靈活用工成功入職。

上市也只是代表科銳完成了征程的一小步，如何更好地開展國際化戰略、如何加快並購整合的步伐、如何做好線上，都是高勇最近在思索的問題。

前期：聚人、側重服務

在采訪開始的時候，高勇饒有興趣地回憶起了剛創業時候的故事。科銳1996年在北京豐臺一個十幾平米的小辦公室里成立，4名創始團隊成員整天在那個沒有空調的屋子里打陌生電話，也會坐著綠皮火車往返於北京和上海之間。

獵頭行業門檻低，但是想做大卻困難重重。數據顯示，截止2016年底，我國有2.67萬家各類人力資源服務機構，55.3萬人力資源服務從業人員，市場上95%是營收幾十萬、幾百萬的獵頭“小作坊”，比較大的機構也就數千萬營收。

高勇認為獵頭行業做大難點是，獵頭行業依賴人，但獵頭顧問在有了客戶資源後容易另起山頭。

獵頭行業人員流動率高，但科銳卻低得多。據了解，科銳在職的1000余名員工里，50%在公司的工作時間超過了3年，30%的工作時間超過了5年。

科銳是如何聚人留住人的？“財聚人聚，財散人散，公司老員工大都持有公司股票。”,高勇說。

客戶和科銳的合作時間也很長，部分已超10年。

科銳留住客戶主要靠的是服務質量、態度和隨需而動的策略。所謂隨需而動，簡單理解，指的是要快速根據客戶的需求來調整顧問人數。“有的小公司情況是30人都服務一家客戶，突然這家客戶需求銳減，只需要15個人服務了，那另外15個人就會再找新的客戶。第二年客戶需求又上來了，不能隨需而動配置顧問團隊的公司就非常被動了。”高勇解釋道。

科銳的員工喜歡稱高勇為“老高”，老高沒什麽架子，喜歡和員工開玩笑、一起辦公，甚至沒有設單獨的辦公室。

網名為“拾壹”的知乎網友評價高勇是“行業里極富遠見的老板之一”，因為“高勇2004年就著手布局海外市場，在香港設點，還入股了英國老牌機構Antal，開花結果只是水到渠成的事情。”

近年來，越來越多的企業出海淘金，高勇也開始在海外設置分支機構。目前，科銳已經在印度、泰國、新加坡、馬來西亞、印度尼西亞、美國等國家設立了海外團隊。但考慮到僅憑自身力量布局海外速度會比較慢，科銳選擇用並購整合海外公司的方式來加快速度。但科銳想在國際化競爭中勝出並不容易，需要直面激烈的國際化競爭。據招股書，2014-2016年，科銳海外收入占當期營業收入的2.11%、4.10%、4.88%，占比仍較小。

未來：做線上，覆蓋全產業鏈

線上招聘平臺在做線下落地，側重線下的獵頭公司在往線上走。

科銳從1997年開始“觸網”，做了科銳人才網——智聯招聘後第二家招聘網站。這是一次勇敢但失敗的嘗試。當時，網站的概念還很新，高勇覺得“好玩、年輕”，在公司只有70個人的情況下，投入30個人做了網站。但到了2000年，公司即已面臨發展困境，活下來要緊，只好斷臂求生。

至於為什麽具有先發優勢的科銳人才網沒能做起來，高勇認為原因在於兩點：一是找不到外部資本，完全是在用獵頭賺的錢養網站。二是當時的線上線下還是“鼠標+水泥”的物理疊加，不好打通，有些相沖。

不過，可能高勇自己也不會想到，曾因為網站停止運營倍感痛苦的自己，從2015年開始，再一次將拓展的目光放在了互聯網。近年來科銳的一個變化是，工程師、產品經理多了起來。高勇想要做的是一家以技術驅動服務與解決方案的公司。

科銳國際孵化了四個平臺——才客、即派、薪薪樂、睿聘。四個平臺側重點不同，例如，才客針對的是長期崗位和獵頭崗位，每個細分領域都有顧問為企業主和候選人服務，並為招聘結果負責；即派針對的是短期或臨時性崗位需求，是靈活用工業務的補充，想要解決的是招聘旺季人才短缺、編制緊張等問題。

科銳做互聯網並不是玩票，而是深入分析了科銳模式的痛點。2016年，佳能、華為、阿里巴巴等前10大客戶的服務費用占到科銳總營收的37.59%。高勇坦承，科銳的模式過於依賴大客戶。

如果說線下側重服務大客戶，那麽才客、即派則面向的是中小客戶，將長尾客戶和400萬用戶激活。高勇用“蘿蔔和坑”的理論解釋自己的邏輯，“每年大客戶的坑只需要幾萬個蘿蔔來填，但是科銳國際的人才庫里有400萬人，很多人才資源都浪費了。我們現在做的事情是為這400萬蘿蔔去找坑。”

除了自己孵化，科銳還用投資的方法加速產業鏈延伸和向多元化業務布局。今年9月科銳投資才到，就是布局HR SaaS的重要舉措之一。“未來人力資源全產業鏈和更多元化業務領域布局，均離不開HR SaaS、大數據、人工智能等技術的支持和驅動。”高勇說。

不過值得註意的是，中國的人力資源市場高度分散，科銳僅占不到1%的市場份額，主要競爭對手萬寶盛華、任仕達、米高蒲誌等都來勢洶洶，並且大多開始做SaaS系統和網站。

只是，線上市場雖大，但科銳能否分一杯羹卻不得而知。可以想見的是，做好線上，並不比科銳前20年深耕線下容易。

以下為創業家與科銳國際創始人高勇的對話精選：

創業家：獵頭這行進入門檻不高，但是做大很難。您認為其中的難點在哪？

高勇：第一個難點直到今天獵頭業務都非常依賴人，但是這個行業人員流動率非常高。第二個難點是所有企業的難點，包括是否有清晰的願景、成熟的模式、完善的系統。

創業家：您當初是怎麽聚人的？

高勇：我常開玩笑，那個時候都是把“獵頭”兩個字能認成“豬頭”的年代，覺得你是挖墻角的。我只能找一些找不到工作的人來上班。

創業家：現在有何不同了嗎？

高勇：“獵頭”這兩個字都已經寫中共中央文件里去了，別的沒寫，只寫了獵頭。我們產業的春天剛剛開始。

創業家：有人認為，簡歷哪里都有，獵頭會被取代，您同意這種說法嗎？

高勇：獵頭的本質在於全流程交付，簡歷哪里都有，但不是說你把所有人的簡歷拿到手了，你就能做獵頭。你想取代獵頭，直接按成功率收錢算了？否則就別吹這個牛。

創業家：後來是怎麽由獵頭業務，拓展到招聘流程外包和靈活用工業務？

高勇：90年末，網站的概念很新，我覺得好玩、年輕，做了科銳人才網。失敗之後，我就把目光重新轉移到了線下，當時獵頭業務也已經做到數一數二了，加上當時市場對於人才的需求，很自然有了這兩項業務。

創業家：從成立之初到現在，科銳的戰略發生了怎樣的改變？

高勇：之前科銳主打是一家整體解決方案公司，為什麽不定義為一家純做獵頭的公司？因為獵頭實際上只滿足企業招聘中高管人才的需求，還有短期內大量人員快速上崗需求等等，我們的招聘流程外包業務滿足的就是這類需求。

我們正在從整體解決方案往人力資源更多元的產業鏈上走，2015年正式提出來“一體兩翼”的戰略。致力於通過大數據與創新技術的運用，實現對B端（企業）與C端（人才）的多層級滲透、連接、與價值創造。

科銳已經做了21年的服務和12年的解決方案，但是我們覺得只有把服務、解決方案和技術融合在一起才會有更好的合力效應。技術，是人力資源公司未來最需要投入的，也是科銳以後會重點布局的。

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進城落戶能降低農民工用工成本嗎

近日，全國政協經濟委員會副主任楊偉民先生在演講中談到當前的城鎮化問題。在演講中，楊先生談道：“我國現在還是中等收入國家，但已經呈現未富成本高的狀態。其中，人力成本的大幅度上漲，很大程度上是因為我們的城市政策缺乏包容性，只讓農民工進城幹活，不讓他們在城市落戶，表面上看降低了城市公共服務費用，但助推了全社會人力成本超階段快速上漲，對保持競爭力十分不利。”

對於楊先生“只讓農民工進城幹活，不讓他們在城市落戶”“助推了全社會人力成本超階段快速上漲”的看法，筆者持不同意見。筆者認為，從用工方的角度來看，只進城幹活、不在城市落戶的農民工，其用工成本是最低的。

農民工收入不足以支撐在城落戶

農民工全家進城落戶，除了城鎮因此而增加的公共服務費用外，所增加的其他開支，包括日常生活支出與買房或租房的支出，也需要農民工家庭自己承擔。

在勞動力市場上，用工方是需求方，農民工是供給方。農民工的工資是用工方人工成本的大頭。

因此，進城落戶對農民工用工成本的影響，就可變成對全家不進城或進城條件下農民工所必需工資水平的比較。如果現有的、“家屬留鄉村”條件下的農民工工資水平，不足以維持他們全家進城落戶後最起碼的生活，就可以認定，那些不在城市落戶的農民工，其用工成本要低於全家進城落戶的農民工。

根據國家統計局的數據，筆者對外出農民工2016年的收支作了估算。估算結果表明，絕大多數農民工現有的工資水平，不足以支付農民工全家進城落戶後的正常開支。具體如下。

假設進城落戶的外出農民工全家人口3人或4人，其中2人為農民工，其余1~2人為家屬。

2016年，外出務工農民工月均收入3572元，農民工年從業時間平均為10個月。則上述農民工家庭年收入為71440元。

外出農民工月均生活消費支出僅有2015年的數據。人均為1012元，增長幅度與當年農民工人均月收入的增長幅度相同。假設該支出水平2016年的增長幅度也與當年外出農民工人均月收入的增長幅度（6.3%）相同，則2016年該支出為1076元。再假設農民工家庭進城落戶後，其家庭所有成員月人均生活消費支出都維持在上述水平，則其年人均（12個月）生活消費支出為12909元。扣除生活消費支出後，該農民工家庭可結余32713元（3口之家）或19804元（4口之家）。

2016年，全國商品住宅平均售價為6910元。如果進城落戶農民工家庭用當年結余買商品住宅，只能買4.73平方米（3口之家）或2.87平方米（4口之家）。這意味著，如果進城落戶農民工家庭想在城里買一套建築面積為60平方米的住房，需要12.67年（3口之家）或20.93年（4口之家）的年結余，其中還沒有考慮房價上漲與貸款買房利息的影響。

應該指出的是，農民工內部存在著相當大的收入差距。據國家統計局數據，2016年全國農民工人均月收入3275元，其中農民工最高20%收入組的月均工資已經達到8823元。如果從全國農民工中扣除上述最高20%收入組，其余80%農民工的人均月收入就只有1888元。這意味著如果進城落戶，絕大多數農民工連維持家庭生活消費支出都捉襟見肘，更不要說買房了。至於收入位於前20%的農民工，其中不少人工作在工資水平相對高的一二線城市與沿海地區；這些城市與地區工資相對高、房價相對更高。如果城鎮化的含義是農民工在所工作的城市落戶，這些“高收入”的農民工仍然無能為力。來自國家統計局農民工市民化調查的數據顯示，2016年，全國進城農民工中，購買商品房的僅占16.5%。

以上分析表明，相對於全家進城落戶所需的收入水平，農民工現有收入水平明顯偏低。從勞動力市場用工方的角度來看，這意味著現有用工成本要比農民工進城落戶後低得多。

農民工用工的兩難

“只讓農民工進城幹活，不讓他們在城市落戶”，盡可能把農民工工資維持在現有水平，這肯定對城鎮用工方有利。其代價，一是絕大多數農民工現有收入水平遠低於城鎮化所必需的生活支出水平，因而沒有進城落戶的經濟能力，從而阻礙了農民工城鎮化；二是在低工資條件下，農民工為減少消費支出，不得不把不能在城鎮工作的家屬留在家鄉，由此導致了與“三留守”人員（留守兒童、留守老人、留守妻子）相關聯的一系列問題；三是外出農民工無法同時照看留在家鄉的老幼病殘，因而無論家鄉是否有活幹，數以千萬計的鄉村勞動力都不得不留下照看家屬。

應該指出的是，就算有關方面為降低用工成本而情願付出上述代價，現狀也維持不了幾年了。理由如下：

以往農民工願意接受遠低於城鎮職工的工資，原因是“家屬留鄉村”，且鄉村生活支出大大低於城鎮。但經過30年的流動，近幾年流入城鎮的這類農民工多數年齡在50歲以上，甚至還有不少（僅2017年就有222萬）在60歲以上。60歲以上農民工年老體衰，屬於農民工中的弱勢群體。如今，連他們都能進城工作，說明鄉村中能夠把家屬留在家鄉、自己外出工作的農民工已所剩無幾。

如果城鎮用工方還需要更多的農民工，就只能寄希望於留在家鄉照看老幼病殘的鄉村勞動力。這類勞動力不可能丟下家里的老幼病殘而獨自進城工作，因而城鎮用工方必然面臨兩難局面。如果想利用這類農民工資源，就得讓他們帶著照看對象一起進城；城鎮生活開支遠高於鄉村，因而吸引這類農民工進城的必要前提，恰恰是農民工工資的一次性大幅度上升。反之，如果想維持目前農民工工資絕對水平低、增長速度不快的局面，就需要把農民工總量控制在3億左右，即控制在只需使用“家屬留鄉村”的農民工的水平。如果用工方既不想大幅度增加農民工工資，又希望招到更多的農民工，那他們能做的，也就是抓住最近3~5年了。

（作者單位：北京大學光華管理學院）

責編：孫維維

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