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年營收超8億，每年推薦1.5萬中高管、6萬人次靈活用工成功入職，他如何掘金萬億人力資源市場？

B2B圈 2017-11-07 23:08

近日，北京科銳國際人力資源股份有限公司（以下簡稱“科銳”）發布2017財年第三季報，財報顯示1-9月實現營業收入8.24億元，較上年同期增長29.87%；歸屬於上市公司股東的凈利潤5,683萬元，較上年同期增長20.52%；歸屬於上市公司股東的扣除非經常性損益的凈利潤5,409萬元，較上年同期增長37.86%。

資料顯示，科銳已於今年6月在深交所創業板掛牌上市，是 A 股首家人力資源公司。

上市一個多月後，科銳創始人高勇坐在位於北京朝陽門外大街的辦公室里，向創業家複盤了從4人小作坊到上市公司的經過，並詳述了上市後的計劃，他的說法讓人對獵頭公司有了全新的理解。

外界經常將科銳定義為獵頭公司，實際上科銳只是從獵頭業務起步，2000年後相繼推出的招聘流程外包和靈活用工業務反而占了營收的大頭。在高勇看來，獵頭只能滿足企業招聘中高端人才的要求，做的是金字塔尖的生意，所以從創立之初便沒把自己定位為一家獵頭公司。 

招股書顯示，2014-2016年，科銳總營收分別為6.26億元、7.32億元、8.68億元，公司營收複合年均增長率達到17.73%。2016年扣非凈利潤較上年增長17.06%；此外，招股書還顯示科銳每年推薦1.5萬中高管、6萬人次靈活用工成功入職。

上市也只是代表科銳完成了征程的一小步，如何更好地開展國際化戰略、如何加快並購整合的步伐、如何做好線上，都是高勇最近在思索的問題。

前期：聚人、側重服務

在采訪開始的時候，高勇饒有興趣地回憶起了剛創業時候的故事。科銳1996年在北京豐臺一個十幾平米的小辦公室里成立，4名創始團隊成員整天在那個沒有空調的屋子里打陌生電話，也會坐著綠皮火車往返於北京和上海之間。

獵頭行業門檻低，但是想做大卻困難重重。數據顯示，截止2016年底，我國有2.67萬家各類人力資源服務機構，55.3萬人力資源服務從業人員，市場上95%是營收幾十萬、幾百萬的獵頭“小作坊”，比較大的機構也就數千萬營收。

高勇認為獵頭行業做大難點是，獵頭行業依賴人，但獵頭顧問在有了客戶資源後容易另起山頭。

獵頭行業人員流動率高，但科銳卻低得多。據了解，科銳在職的1000余名員工里，50%在公司的工作時間超過了3年，30%的工作時間超過了5年。

科銳是如何聚人留住人的？“財聚人聚，財散人散，公司老員工大都持有公司股票。”,高勇說。

客戶和科銳的合作時間也很長，部分已超10年。

科銳留住客戶主要靠的是服務質量、態度和隨需而動的策略。所謂隨需而動，簡單理解，指的是要快速根據客戶的需求來調整顧問人數。“有的小公司情況是30人都服務一家客戶，突然這家客戶需求銳減，只需要15個人服務了，那另外15個人就會再找新的客戶。第二年客戶需求又上來了，不能隨需而動配置顧問團隊的公司就非常被動了。”高勇解釋道。

科銳的員工喜歡稱高勇為“老高”，老高沒什麽架子，喜歡和員工開玩笑、一起辦公，甚至沒有設單獨的辦公室。

網名為“拾壹”的知乎網友評價高勇是“行業里極富遠見的老板之一”，因為“高勇2004年就著手布局海外市場，在香港設點，還入股了英國老牌機構Antal，開花結果只是水到渠成的事情。”

近年來，越來越多的企業出海淘金，高勇也開始在海外設置分支機構。目前，科銳已經在印度、泰國、新加坡、馬來西亞、印度尼西亞、美國等國家設立了海外團隊。但考慮到僅憑自身力量布局海外速度會比較慢，科銳選擇用並購整合海外公司的方式來加快速度。但科銳想在國際化競爭中勝出並不容易，需要直面激烈的國際化競爭。據招股書，2014-2016年，科銳海外收入占當期營業收入的2.11%、4.10%、4.88%，占比仍較小。

未來：做線上，覆蓋全產業鏈

線上招聘平臺在做線下落地，側重線下的獵頭公司在往線上走。

科銳從1997年開始“觸網”，做了科銳人才網——智聯招聘後第二家招聘網站。這是一次勇敢但失敗的嘗試。當時，網站的概念還很新，高勇覺得“好玩、年輕”，在公司只有70個人的情況下，投入30個人做了網站。但到了2000年，公司即已面臨發展困境，活下來要緊，只好斷臂求生。

至於為什麽具有先發優勢的科銳人才網沒能做起來，高勇認為原因在於兩點：一是找不到外部資本，完全是在用獵頭賺的錢養網站。二是當時的線上線下還是“鼠標+水泥”的物理疊加，不好打通，有些相沖。

不過，可能高勇自己也不會想到，曾因為網站停止運營倍感痛苦的自己，從2015年開始，再一次將拓展的目光放在了互聯網。近年來科銳的一個變化是，工程師、產品經理多了起來。高勇想要做的是一家以技術驅動服務與解決方案的公司。

科銳國際孵化了四個平臺——才客、即派、薪薪樂、睿聘。四個平臺側重點不同，例如，才客針對的是長期崗位和獵頭崗位，每個細分領域都有顧問為企業主和候選人服務，並為招聘結果負責；即派針對的是短期或臨時性崗位需求，是靈活用工業務的補充，想要解決的是招聘旺季人才短缺、編制緊張等問題。

科銳做互聯網並不是玩票，而是深入分析了科銳模式的痛點。2016年，佳能、華為、阿里巴巴等前10大客戶的服務費用占到科銳總營收的37.59%。高勇坦承，科銳的模式過於依賴大客戶。

如果說線下側重服務大客戶，那麽才客、即派則面向的是中小客戶，將長尾客戶和400萬用戶激活。高勇用“蘿蔔和坑”的理論解釋自己的邏輯，“每年大客戶的坑只需要幾萬個蘿蔔來填，但是科銳國際的人才庫里有400萬人，很多人才資源都浪費了。我們現在做的事情是為這400萬蘿蔔去找坑。”

除了自己孵化，科銳還用投資的方法加速產業鏈延伸和向多元化業務布局。今年9月科銳投資才到，就是布局HR SaaS的重要舉措之一。“未來人力資源全產業鏈和更多元化業務領域布局，均離不開HR SaaS、大數據、人工智能等技術的支持和驅動。”高勇說。

不過值得註意的是，中國的人力資源市場高度分散，科銳僅占不到1%的市場份額，主要競爭對手萬寶盛華、任仕達、米高蒲誌等都來勢洶洶，並且大多開始做SaaS系統和網站。

只是，線上市場雖大，但科銳能否分一杯羹卻不得而知。可以想見的是，做好線上，並不比科銳前20年深耕線下容易。

以下為創業家與科銳國際創始人高勇的對話精選：

創業家：獵頭這行進入門檻不高，但是做大很難。您認為其中的難點在哪？

高勇：第一個難點直到今天獵頭業務都非常依賴人，但是這個行業人員流動率非常高。第二個難點是所有企業的難點，包括是否有清晰的願景、成熟的模式、完善的系統。

創業家：您當初是怎麽聚人的？

高勇：我常開玩笑，那個時候都是把“獵頭”兩個字能認成“豬頭”的年代，覺得你是挖墻角的。我只能找一些找不到工作的人來上班。

創業家：現在有何不同了嗎？

高勇：“獵頭”這兩個字都已經寫中共中央文件里去了，別的沒寫，只寫了獵頭。我們產業的春天剛剛開始。

創業家：有人認為，簡歷哪里都有，獵頭會被取代，您同意這種說法嗎？

高勇：獵頭的本質在於全流程交付，簡歷哪里都有，但不是說你把所有人的簡歷拿到手了，你就能做獵頭。你想取代獵頭，直接按成功率收錢算了？否則就別吹這個牛。

創業家：後來是怎麽由獵頭業務，拓展到招聘流程外包和靈活用工業務？

高勇：90年末，網站的概念很新，我覺得好玩、年輕，做了科銳人才網。失敗之後，我就把目光重新轉移到了線下，當時獵頭業務也已經做到數一數二了，加上當時市場對於人才的需求，很自然有了這兩項業務。

創業家：從成立之初到現在，科銳的戰略發生了怎樣的改變？

高勇：之前科銳主打是一家整體解決方案公司，為什麽不定義為一家純做獵頭的公司？因為獵頭實際上只滿足企業招聘中高管人才的需求，還有短期內大量人員快速上崗需求等等，我們的招聘流程外包業務滿足的就是這類需求。

我們正在從整體解決方案往人力資源更多元的產業鏈上走，2015年正式提出來“一體兩翼”的戰略。致力於通過大數據與創新技術的運用，實現對B端（企業）與C端（人才）的多層級滲透、連接、與價值創造。

科銳已經做了21年的服務和12年的解決方案，但是我們覺得只有把服務、解決方案和技術融合在一起才會有更好的合力效應。技術，是人力資源公司未來最需要投入的，也是科銳以後會重點布局的。

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