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年營收超8億,每年推薦1.5萬中高管、6萬人次靈活用工成功入職,他如何掘金萬億人力資源市場?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1107/165880.shtml

年營收超8億,每年推薦1.5萬中高管、6萬人次靈活用工成功入職,他如何掘金萬億人力資源市場?
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年營收超8億,每年推薦1.5萬中高管、6萬人次靈活用工成功入職,他如何掘金萬億人力資源市場?

前期:聚人、側重服務;未來:做線上,覆蓋全產業鏈

近日,北京科銳國際人力資源股份有限公司(以下簡稱“科銳”)發布2017財年第三季報,財報顯示1-9月實現營業收入8.24億元,較上年同期增長29.87%;歸屬於上市公司股東的凈利潤5,683萬元,較上年同期增長20.52%;歸屬於上市公司股東的扣除非經常性損益的凈利潤5,409萬元,較上年同期增長37.86%。

吃頓飯

資料顯示,科銳已於今年6月在深交所創業板掛牌上市,是 A 股首家人力資源公司。

上市一個多月後,科銳創始人高勇坐在位於北京朝陽門外大街的辦公室里,向創業家複盤了從4人小作坊到上市公司的經過,並詳述了上市後的計劃,他的說法讓人對獵頭公司有了全新的理解。

外界經常將科銳定義為獵頭公司,實際上科銳只是從獵頭業務起步,2000年後相繼推出的招聘流程外包和靈活用工業務反而占了營收的大頭。在高勇看來,獵頭只能滿足企業招聘中高端人才的要求,做的是金字塔尖的生意,所以從創立之初便沒把自己定位為一家獵頭公司。 

招股書顯示,2014-2016年,科銳總營收分別為6.26億元、7.32億元、8.68億元,公司營收複合年均增長率達到17.73%。2016年扣非凈利潤較上年增長17.06%;此外,招股書還顯示科銳每年推薦1.5萬中高管、6萬人次靈活用工成功入職。

上市也只是代表科銳完成了征程的一小步,如何更好地開展國際化戰略、如何加快並購整合的步伐、如何做好線上,都是高勇最近在思索的問題。

前期:聚人、側重服務

在采訪開始的時候,高勇饒有興趣地回憶起了剛創業時候的故事。科銳1996年在北京豐臺一個十幾平米的小辦公室里成立,4名創始團隊成員整天在那個沒有空調的屋子里打陌生電話,也會坐著綠皮火車往返於北京和上海之間。

獵頭行業門檻低,但是想做大卻困難重重。數據顯示,截止2016年底,我國有2.67萬家各類人力資源服務機構,55.3萬人力資源服務從業人員,市場上95%是營收幾十萬、幾百萬的獵頭“小作坊”,比較大的機構也就數千萬營收。

高勇認為獵頭行業做大難點是,獵頭行業依賴人,但獵頭顧問在有了客戶資源後容易另起山頭。

獵頭行業人員流動率高,但科銳卻低得多。據了解,科銳在職的1000余名員工里,50%在公司的工作時間超過了3年,30%的工作時間超過了5年。

科銳是如何聚人留住人的?“財聚人聚,財散人散,公司老員工大都持有公司股票。”,高勇說。

客戶和科銳的合作時間也很長,部分已超10年。

科銳留住客戶主要靠的是服務質量、態度和隨需而動的策略。所謂隨需而動,簡單理解,指的是要快速根據客戶的需求來調整顧問人數。“有的小公司情況是30人都服務一家客戶,突然這家客戶需求銳減,只需要15個人服務了,那另外15個人就會再找新的客戶。第二年客戶需求又上來了,不能隨需而動配置顧問團隊的公司就非常被動了。”高勇解釋道。

科銳的員工喜歡稱高勇為“老高”,老高沒什麽架子,喜歡和員工開玩笑、一起辦公,甚至沒有設單獨的辦公室。

網名為“拾壹”的知乎網友評價高勇是“行業里極富遠見的老板之一”,因為“高勇2004年就著手布局海外市場,在香港設點,還入股了英國老牌機構Antal,開花結果只是水到渠成的事情。”

近年來,越來越多的企業出海淘金,高勇也開始在海外設置分支機構。目前,科銳已經在印度、泰國、新加坡、馬來西亞、印度尼西亞、美國等國家設立了海外團隊。但考慮到僅憑自身力量布局海外速度會比較慢,科銳選擇用並購整合海外公司的方式來加快速度。但科銳想在國際化競爭中勝出並不容易,需要直面激烈的國際化競爭。據招股書,2014-2016年,科銳海外收入占當期營業收入的2.11%、4.10%、4.88%,占比仍較小。

未來:做線上,覆蓋全產業鏈

線上招聘平臺在做線下落地,側重線下的獵頭公司在往線上走。

科銳從1997年開始“觸網”,做了科銳人才網——智聯招聘後第二家招聘網站。這是一次勇敢但失敗的嘗試。當時,網站的概念還很新,高勇覺得“好玩、年輕”,在公司只有70個人的情況下,投入30個人做了網站。但到了2000年,公司即已面臨發展困境,活下來要緊,只好斷臂求生。

至於為什麽具有先發優勢的科銳人才網沒能做起來,高勇認為原因在於兩點:一是找不到外部資本,完全是在用獵頭賺的錢養網站。二是當時的線上線下還是“鼠標+水泥”的物理疊加,不好打通,有些相沖。

不過,可能高勇自己也不會想到,曾因為網站停止運營倍感痛苦的自己,從2015年開始,再一次將拓展的目光放在了互聯網。近年來科銳的一個變化是,工程師、產品經理多了起來。高勇想要做的是一家以技術驅動服務與解決方案的公司。

科銳國際孵化了四個平臺——才客、即派、薪薪樂、睿聘。四個平臺側重點不同,例如,才客針對的是長期崗位和獵頭崗位,每個細分領域都有顧問為企業主和候選人服務,並為招聘結果負責;即派針對的是短期或臨時性崗位需求,是靈活用工業務的補充,想要解決的是招聘旺季人才短缺、編制緊張等問題。

科銳做互聯網並不是玩票,而是深入分析了科銳模式的痛點。2016年,佳能、華為、阿里巴巴等前10大客戶的服務費用占到科銳總營收的37.59%。高勇坦承,科銳的模式過於依賴大客戶。

如果說線下側重服務大客戶,那麽才客、即派則面向的是中小客戶,將長尾客戶和400萬用戶激活。高勇用“蘿蔔和坑”的理論解釋自己的邏輯,“每年大客戶的坑只需要幾萬個蘿蔔來填,但是科銳國際的人才庫里有400萬人,很多人才資源都浪費了。我們現在做的事情是為這400萬蘿蔔去找坑。”

除了自己孵化,科銳還用投資的方法加速產業鏈延伸和向多元化業務布局。今年9月科銳投資才到,就是布局HR SaaS的重要舉措之一。“未來人力資源全產業鏈和更多元化業務領域布局,均離不開HR SaaS、大數據、人工智能等技術的支持和驅動。”高勇說。

不過值得註意的是,中國的人力資源市場高度分散,科銳僅占不到1%的市場份額,主要競爭對手萬寶盛華、任仕達、米高蒲誌等都來勢洶洶,並且大多開始做SaaS系統和網站。

只是,線上市場雖大,但科銳能否分一杯羹卻不得而知。可以想見的是,做好線上,並不比科銳前20年深耕線下容易。

以下為創業家與科銳國際創始人高勇的對話精選:

創業家:獵頭這行進入門檻不高,但是做大很難。您認為其中的難點在哪?

高勇:第一個難點直到今天獵頭業務都非常依賴人,但是這個行業人員流動率非常高。第二個難點是所有企業的難點,包括是否有清晰的願景、成熟的模式、完善的系統。

創業家:您當初是怎麽聚人的?

高勇:我常開玩笑,那個時候都是把“獵頭”兩個字能認成“豬頭”的年代,覺得你是挖墻角的。我只能找一些找不到工作的人來上班。

創業家:現在有何不同了嗎?

高勇:“獵頭”這兩個字都已經寫中共中央文件里去了,別的沒寫,只寫了獵頭。我們產業的春天剛剛開始。

創業家:有人認為,簡歷哪里都有,獵頭會被取代,您同意這種說法嗎?

高勇:獵頭的本質在於全流程交付,簡歷哪里都有,但不是說你把所有人的簡歷拿到手了,你就能做獵頭。你想取代獵頭,直接按成功率收錢算了?否則就別吹這個牛。

創業家:後來是怎麽由獵頭業務,拓展到招聘流程外包和靈活用工業務?

高勇:90年末,網站的概念很新,我覺得好玩、年輕,做了科銳人才網。失敗之後,我就把目光重新轉移到了線下,當時獵頭業務也已經做到數一數二了,加上當時市場對於人才的需求,很自然有了這兩項業務。

創業家:從成立之初到現在,科銳的戰略發生了怎樣的改變?

高勇:之前科銳主打是一家整體解決方案公司,為什麽不定義為一家純做獵頭的公司?因為獵頭實際上只滿足企業招聘中高管人才的需求,還有短期內大量人員快速上崗需求等等,我們的招聘流程外包業務滿足的就是這類需求。

我們正在從整體解決方案往人力資源更多元的產業鏈上走,2015年正式提出來“一體兩翼”的戰略。致力於通過大數據與創新技術的運用,實現對B端(企業)與C端(人才)的多層級滲透、連接、與價值創造。

科銳已經做了21年的服務和12年的解決方案,但是我們覺得只有把服務、解決方案和技術融合在一起才會有更好的合力效應。技術,是人力資源公司未來最需要投入的,也是科銳以後會重點布局的。

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匿名用戶
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年營 營收 收超 每年 推薦 1.5 萬中 高管 人次 靈活 用工 成功 入職 如何 掘金 萬億 人力 資源 市場
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