如何辯證地看待護城河理論 聽風__春華秋實
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護城河理論強調：企業需要優質產品、高市場份額、有效執行和完美管理；結構性競爭優勢的4個來源是無形資產、客戶轉換成本、網絡效應和成本優勢。
護城河理論確實為尋找偉大企業指明了系統性方向，但如 何理解和投資偉大的企業卻並沒有那麼簡單，否則這個世界上永遠不止一個巴菲特了。尤其是國內許多投資者選股唯護城河是論，似乎如果沒有護城河的企業，永遠 不能算價值投資。對投資來說，果真如此嗎？對護城河理論的理解真的應該這樣嗎？
一、護城河是不能離開時間、空間和人的因素獨立存在的。
任何事物的存在，都離不開一定的時間和空間，更離不開人的主觀能動性。
時間要素：黃河天塹曾阻擋住了李自成的幾十萬大軍，但當冰封期一來，卻是一馬平川，成為李自成大軍馳騁的疆場。在傳統領域，柯達的護城河不可謂不深，但卻倒在了數碼時代。
空間要素：可口可樂護城河可謂強大，當在全球擴張基本到位時，失去了發展的動力，10餘年間股價卻下跌了30%。
人的要素：兵熊熊一個，將熊熊一窩。最好的企業如果管理者是扶不起的阿斗，哪怕你蜀道難於上青天，對魏國來說，也如履平地。
所以兵法云：天時不如地利，地利不如人和。如果真要說護城河，人才是最寬的護城河，但人一定是會退休的、是有生老病死的，最寬的護城河又有多寬呢？（作者：聽風）
二、護城河有寬有窄、有深有淺，是可以相互轉化的。
首先，雖然個人不認可「存在的即是合理的」觀點，但仍然認為，任何一家企業都存在一定的護城河，只是有寬窄深淺之分。即使是要倒閉的企業，也曾經有過護城河，只是這個護城河現在已經淺了、窄了，甚至是干涸了。
其次，護城河的寬窄、深淺並不是一成不變的，是動態的，是發展的。藉以一定的條件，護城河寬的可以變成窄的，深的可以變成淺的；同樣，窄的也可以變成寬的，淺的也可以變成深的。（作者：聽風）
曾經我一高中同學，高中考大學考了570多分（當時重點分數線是520左右），因為其看好當時的郵電專業，所以選擇了專科的南京郵電學院。但郵電和電信分家後，如今郵電行業已經只能慘淡經營了。當然，還有一二十年前，最差的幾個專業是：農醫師、地礦油，但如今醫師和地礦油均是分配和待遇最好的專業之一。
緣何？世易時移也。
所以護城河現在的寬和深，並不代表將來也一定是寬和深，而投資投的就是未來，以今天的眼光看將來，是要吃苦頭的。
三、無論多強大的護城河，最終都會被新對手攻破。
偉大的護城河從來都不能阻擋住敵人的入侵，而且還會招致更多的敵人的攻擊。
在遇到比較弱小對手時，護城河是可以保命的。但由於有護城河的保護，往往又讓城內的人安於現狀，不思進取。尤其是遇到更強大的對手時，護城河往往卻會成為制約自己的枷鎖，甚至是困住自己最後逃命的天塹。
君不見：秦滅六國，不可謂不強大，但最終卻被天下所滅；歐洲的城堡、中國的萬里長城，從來沒有真正阻擋住敵人的進攻；中國各大古城下面的護城河已經沒有任何軍事價值，如今也僅是供大家參觀旅遊劃划船之用。
又如柯達之與數碼像機，柯達是最先擁有數碼像機技術 的，由於其在傳統像機領域形成的巨大優勢，躲在護城河內不思進取，最後優勢變成鎖住自己的劣勢，並最終倒在數碼時代。同樣的情況也曾出現在諾基亞身上，比 較早擁有智能手機技術的諾基亞，卻陶醉在自己普通手機敵國的護城河內「享清福」，最後造就了蘋果、三星和宏達電的崛起。（作者：聽風）
四、沒有強大的護城河的企業，並不代表沒有投資價值。
對投資來說，強大的護城河的企業確實是可遇不可求的標的。但放眼市場，有強大的護城河的企業屬於珍稀動物了，更要命的可能只是表面的強大，而且價格貴得驚人，甚者，一朝看錯終身錯了（投機賭錢，投資賭命，估計說的就是這種投資者了）。
再說，相對於投資來說，並不一定只有高貴的牡丹是花，而其它花都不是花。至少在本人看來，牡丹花是花，狗尾巴花也同樣是花；百花園中的花是花，沙漠戈壁上的花也是花。花開一樣美麗，花謝同樣化泥。
企業的分類也是有多種的，投資的方法也是多種多樣，除了帽似強大的護城河的企業，還有逆境反轉型的、隱蔽資產型的、快速成長型等等，如果用護城河理論來看，永遠會錯過這些好的投資標的。
談了這麼多，但並不代表本人否定投資中的護城河理論，但任何理論都只能是理論，只是一種工具而已，但過於唯心的崇拜，都是對事實的不尊重，也是對自己的不負責任。（聽風）
以上僅是個人觀點，歡迎探討。
「我的秘訣是陰陽理論」——丹麥首富家族成長路徑 東方愚
http://www.zhanghua.cn/?p=5015 小積木裡蘊藏大生意，長出一個資產達數百億元的丹麥首富家族。這一家族企業的管理方式是汲取東方智慧的「陰陽文化」，這一哲學浸透於家族對企業的收放之間，並曾使其度過倒閉危機。它現在正加緊在這一文化的發源地——中國進行佈局。
2012年9月中旬，樂高樂園（LEGOLAND）在馬來西亞開張。除了過山車等娛樂設施外，運營方用超過3000萬塊積木搭建了許多全球知名建築的微縮模型，包括中國的萬里長城等。
正在加快亞洲市場開拓力度的丹麥樂高集團是世界上第三大玩具製造企業，也是全球最大的積木玩具生產商。它催生出一個首富家族——克伊爾（Kjeld Kirk Kristiansen，企業內部員工習慣稱他為「KKK」）於2008年成為丹麥新首富並蟬聯至今，其在2012年福布斯全球富豪榜上的財富為60億美元（約380億元人民幣）。
但在2004年的時候，樂高集團差點倒閉了。這是怎樣的一間北歐家族企業，其成長路徑和管理方式有何特色，又是怎樣絕處逢生，並如何在亞洲特別是中國跑馬圈地的？
「要出類拔萃，但不可鶴立雞群」，從樂高與樂高樂園擴張的步伐中均可看出克伊爾德不慍不火的風格。 （東方IC/圖）
危機後退居幕後
「你們被解僱了。」克伊爾表情嚴肅，大步流星走進辦公室，對樂高公司「二把手」的首席運營官，以及產品開發部門的負責人說。
這是2004年1月的一天。按道理，聖誕剛過，歡樂應該尚留餘溫。但作為全球知名的玩具公司，樂高卻籠罩在陰鬱中——2003年，樂高出現第三次虧損，營收下降25%，全年虧損額達到史無前例的2.3億美元（約合19億元人民幣）。
樂高怎麼了？這家創辦於1932年的丹麥公司，靠著小小積木，到1990年成為世界十大玩具製造商之一，1999年被美國《財富》雜誌評為對人類生活具有決定性意義的「世紀玩具」，它到底得了什麼頑疾？
「樂高最大的問題是其產品，它必須想出新辦法吸引孩子們玩積木，或者利用這個強有力的品牌來開發新遊戲。」當時的丹麥《商報》這樣評論稱。
是樂高變得老氣，在科技時代有點不適應了嗎？顯然不是。2002年樂高還和好萊塢電影公司合作，以《哈利·波特》和《星球大戰》為基礎開發遊戲，吸引孩子們用積木建造「酷角色」。
「樂高偏離了它的根基，耗費過多精力到銷售哈利·波特公仔之類的文化衍生商品上。」出生於1948年的克伊爾這樣解釋樂高「敗走麥城」的原因，他是家族企業的第三代掌門人。
一家玩具公司生產銷售一些衍生商品就算偏離了主業？聽起來有些怪。瑞士洛桑國際管理學院教授羅森維（Phil Rosenzweig）反駁道，「樂高又不是進入了銀行業！通用電氣在20世紀80年代出售了小家電等傳統生意並大舉進軍金融服務業，結果它的業績很好，今天通用電氣40%以上的利潤來自於此，可是沒有人說它偏離了主業！」
問題究竟出在哪裡？2012年9月13日，樂高集團CEO揚（Jorgen Vig Knudstorp）在接受南方週末記者採訪時回憶道：一來，此前樂高在美國、德國和英國建造了規模宏大的主題公園，耗資大、收益低；二是，樂高全球擴張的速度很快，而克伊爾在「統一他們的步調，不讓他們向不同方向自由發展」等方面的掌控力以及溝通協調能力不盡如人意。
揚曾在國際知名諮詢公司做高管，2001年被克伊爾「挖」到樂高任職；2004年10月，克伊爾向樂高補充了1億美元的個人資金，並向管理層力薦揚接替他任CEO，他自己則從此退居幕後。
北歐家族企業的傳承大都選擇經營權交給職業經理人，家族只擁有所有權。而克伊爾在CEO的位置上幹了25年。這樣來看，對玩具這一祖傳產業有著濃厚興趣的克伊爾有些「另類」，他把生產玩具的樂高作為自己鍾愛的玩具，不願讓「別人」過早「插手」，直到有一天他不得不這樣做；回頭來看，此次危難亦是契機，克伊爾得以讓樂高進入一個全新時代，而自己有機會體驗另一種角色的人生。
在樂高集團現在的架構中，監事會成員有7人，其中只有兩人是克伊爾的家族成員。理事會以CEO揚為核心，他有絕對的話事權，與CMO、CFO、COO等一起負責企業日常運轉。
一下子從一線退居幕後，克伊爾有些難以適應，一開始，他頻繁和工人、設計師以及其他中高層聊天，想知道他們在想什麼、做什麼。他太愛樂高了，「現在他仍然會來，只是不那麼經常。」樂高總部的一名設計師站在白色的創意屋（Idea House）裡對南方週末記者說。
而作為老闆和職業經理人，克伊爾和揚之間的關係也頗有意思。
「克伊爾對現任管理團隊很放心。我們倆的性格不太一樣，但我們相處得很好，經常一起出差，把對方看作朋友或家人。」揚向南方週末記者如此描述。他講述了他們之間一次記憶深刻的衝突——那是在揚加入樂高不久時，在對樂高主題公園的處理事宜上，揚認為應果斷「斷臂」以償還債務，且主張將之完全出售，而克伊爾主張自己一定要成為管理樂園的新公司的股東。最後，樂高在主題公園的新公司中佔有36%的股份，處於控股地位。「現在看來老闆是對的。要知道主題公園是消費者可以盡情享受我們產品的地方，如果完全失去控制力是很可怕的一件事。」揚說。
現在，克伊爾和揚的見面頻率仍不算低，一週一次，只是聊天氣氛比較輕鬆，就像朋友一樣。有時揚要出差到一些「充滿憧憬的市場」，譬如中國，克伊爾也跟著一起去。
揚沒有辜負克伊爾的信賴。2005年樂高即扭虧為盈。2012年上半年的營收為91億丹麥克朗（約合91億元人民幣），相比上一年同期增長24%，淨利潤為20億丹麥克朗（約合20億元人民幣），同比增長35%。
代際傳承
丹麥是「安徒生童話」的故鄉，樂高讓全世界的孩子們用積木搭建各種童話世界。事實上，當克伊爾做木匠的爺爺——樂高集團的創始人奧勒（Ole Kirk Kristiansen）——於1932在丹麥比德隆小鎮的一間雜貨舖做出第一件木製玩具時，他無論如何也想像不到自己正開始締造一個家族的商業傳奇。
彼時歐洲經濟不景氣，奧勒的鋪子接不到訂單，只好辭掉工人。也是這一年，奧勒的妻子去世，留下四個孩子。但是他並沒有喪失生活的勇氣，一次得到行業協會的建議，決定將未來的方向定位為生產孩子們玩的玩具。兩年後，他給自己的公司起名「LEGO」，取自丹麥語「Leg-Godt」，意思是「玩得好」。
第二次世界大戰爆發後，丹麥被德軍佔領。丹麥政府禁止進口玩具，也禁止在玩具中使用金屬和塑膠，這對樂高的木製玩具而言皆為利好。正當公司規模不斷擴大時，一場火災使工廠付之一炬。但奧勒在家人和僱員的幫助下，決定從頭再來。
直到今天，奧勒的這股韌勁，依然充斥在樂高的企業文化當中。克伊爾對產品質量近乎苛刻的管控，也來自上兩代人的言傳身教。奧勒在亂世當中發戰爭財，有人建議他賺錢第一，但奧勒拒絕這樣做。一個至今在樂高集團內流傳甚廣的故事是，當年奧勒的兒子兼幫手哥弗德（Godfred Kirk Kristiansen，即克伊爾的父親）有次在給一批木鴨子玩具噴漆的時候，原本應該噴塗三次，他只塗了兩次。事後他向父親「表功」稱節約了成本，未料到當場遭到呵斥，「趕緊去取回那隻鴨子，塗上第三次漆後再給客戶送過去。」
在樂高在丹麥比隆德總部的工廠裡，南方週末記者從一台機器的機身上看到一張關於製造工序及規格的示意圖，上面標明顏色要經過四次噴塗，而尺寸的誤差容忍範圍是「±0.2毫米」。
樂高玩具從1948年進入塑料時代，十年後樂高顆粒誕生，即不再生產現成玩具，而是提供無限拼砌可能。毫無疑問這是一種劃時代的產品，孩子的想像力得以釋放。也是在這一年，奧勒去世，哥德弗接班。
奧勒時代的樂高玩具主要是鴨子、小貓、小雞、猴子，以及拖拉機、卡車等「農耕特色」風格的造型;而到了第二代，各種奇特的跑車玩具成為主要產品，這是由於彼時歐美汽車工業飛速發展，而哥弗德本人也是「愛車一族」;到了克伊爾這一代，樂高積木已經非常成熟，玩具種類、造型完全由想像力主導。
一些成年人甚至也成為樂高迷。BBC（英國廣播公司）主持人詹姆斯·梅（James May）曾按照1:1的比例，用330萬塊樂高積木搭建起一個高6米的兩層小樓，裡面有客廳、臥室、衛生間和浴室，且皆可正常使用。
值得一提的是，迄今已有80年歷史的樂高，從未進軍過主業之外的其他行業。即使樂高與好萊塢眾公司合作密切，華納兄弟甚至在拍一部以積木為主題的電影，但樂高至今也無意成立自己的電影公司；對於未來是否會進軍影視娛樂業，南方週末記者向樂高集團幾位高管發問，得到的答覆都是「NO（不會）」。
樂高現在是「兩條腿走路」，一條即為樂高玩具，另一條為樂高教育。樂高教育是一個獨立的子公司，以積木為依託，在全球開展一系列關於想像力建構的培訓和活動。樂高教育董事長雅克布（Jacob）對南方週末記者稱，「樂高機器人大賽」如今同樣讓中國的無數青少年著迷；樂高教育中國負責人陳誌慶稱其還與中國教育部合作，啟動了「技術教育創新人才培養計劃」，這些業務皆由樂高教育中國總代理北京西覓亞科技有限公司操盤。
「中國是建功立業之地」
2004年上半年，當樂高上下都在自我檢討時，其「生化戰士」系列玩具剛剛進入中國，總代理商是廣州智樂商業有限公司。這是一家代理兒童品牌的貿易公司，1994年即開始代理樂高玩具。
「生化戰士」玩具在中國的大賣，使得中國玩具協會向其頒發了「2004年度『玩具之星』大眾獎」，但忙著給管理層換血和大裁員的克伊爾不可能有時間專門研究中國市場——樂高的全球前兩大市場分別是美國和德國，三大生產基地分別設在丹麥、奧地利和墨西哥，2004年中國市場的收入在總收入中的佔比幾乎可以忽略不計。
一直到2009年，樂高才在中國內地設立了辦事處。一方面是由於樂高業績重回高點，管理層得以繼續推進全球戰略，另一方面則是因為俄羅斯成為了樂高的第三大市場，給克伊爾以及揚等人以不小的刺激。「這使人們更加關注發展中國家市場。」揚對南方週末記者說。
樂高中國區負責人姚思鵬（Esben Stark Jorgensen），他是丹麥人，被派到中國後入鄉隨俗起了這個中文名字。其位於北京三元橋一間寫字樓裡的辦公室的牆上，貼著樂高中國辦事處剛成立時代理商送的字畫「一帆風順」。2012年10月15日，他在接受南方週末記者採訪時不斷提及「中產階級」「80後家長們」等字眼。如果現在再有人送他字畫，或許「鵬程萬里」更合適些——過去三年樂高中國的銷售收入年均增速超過50%，在樂高集團內部備受矚目。
「中國是建功立業的地方。」樂高集團一位熟悉中國業務的華人對南方週末記者說。據他透露，中國內地市場在樂高整個棋局中所佔份額相對而言非常之小，但「由於增速很大，未來不可小覷」。樂高集團不願透露在華的具體銷售收入數字。
當然樂高在中國不是沒有挑戰。其產品全為進口，價格相對較高；此外在本土化策略、消費者認知度和營銷渠道的創新力等方面皆有待加強。
目前，樂高正在討論未來5-10年裡在亞洲設立生產基地，但是否設在中國，並不確定。不過，有趣的是，由於市場盛傳樂高確定將在中國設廠，他們每週都接到許多電話：「一些中國的地方政府競相邀請，問是否可考慮到他們省市投資。」
如果在中國設廠，揚將信用問題視為他們在中國將會遭遇的挑戰。「生意夥伴、政府部門必須和我們一同信守承諾。每個國家都有官商勾結、商業賄賂的醜聞，我們絕不沾染，這是前提，也是一個全球通用的行業準則。」
但無論如何，中國對樂高來說都是極為迷人的。「我相信終有一天中國會成為樂高最大的市場。」揚對南方週末記者說。他認為，就整體而言，中國市場現在還不足夠大，真正的井噴「還在後頭」。
十年後這一目標會實現嗎？「可能需要二十年，我們做好了奮鬥三十年的準備。」他說。
顯然，這也是老闆克伊爾的理念。如果說他的祖父輩和父輩在產品質量管控和創新等商業原生性層面經歷豐富、建樹頗豐的話，他這一代的成績則同時集中在企業管理理念等「軟實力」的夯實上。
克伊爾的秘訣是什麼？他畫出一張太極圖，稱自己做管理靠的是「陰陽理論」，而樂高的發展由一種「陰陽文化」支配。
這一理論一共有11條原則，分別是：和員工親近，也要保持適當距離；要出類拔萃，但不可鶴立雞群；向員工展示信心，同時讓他們感受到存在感；有容忍心，但要牢記處理事情的方法；對自己負責，同時忠於企業願景；工作要精細，計劃須靈活；勇於自我表達，但要注意策略；要有遠見，同時腳踏實地；關注輿論，但不為其所累；要有活力，但要三思後行；自信而謙遜。
克伊爾最近一次來中國時，除了與揚一起與商業夥伴會面，還跑到大中城市的百貨商場研究入駐的玩具品牌，他們甚至花時間專門到市場上研究山寨樂高的產品。事實上早在2001年，樂高就曾在中國和仿冒者打過官司。
這一丹麥首富家族希望以自己的方式繼續生長。幾年前，克伊爾獲丹麥公主頒發的「安徒生大使」稱號時，他說，他以樂高積木像安徒生童話一樣「說著一種全世界人都能聽得懂的共同語言」而驕傲。