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你經歷過「鹹豬肉配石子」的日子 嗎？鹹豬肉怎麼能配石子吃？這是一個比喻，一句客家話，一位老人家的人生智慧，意思說，一個人窮到連鹹豬肉配石子都覺得好吃。

告訴我這句客家話的是一位企業主鄭小姐，她擅長買店面投資。我問她，為什麼特別喜歡買台北的店面？她回憶年少時光說，大學時候曾經很苦，苦到身無分文，沒 飯可以吃。怎麼辦，去偷、搶、乞？以上皆非，去撿。這是她在困境中摸索出一套求生本事，到夜市去撿錢。她在灰色的界線，聞到生存的機會。擁擠人群中，一個 晚上經常就有一百元、五百元的收穫，空空的肚子就有著落。「哇！」一桌子的人聽到這段談話時，目瞪口呆的表情，事業有成的她有些尷尬，我則有些心疼。經歷 過「鹹豬肉配石子」的日子，讓她不想永遠過無法翻身的苦日子，力爭上游。日後，她經商有成，甚至將所得轉投資在地產而有斬獲，都是在年少歲月積蓄的動力與 敏銳。

苦日子給了她，動力與敏銳，這是老天爺的祝福。我曾經寫過一篇文章「千金難買少年貧」，其實談的也正是這想法。

過去的人，苦日子不難求。現在，物質環境好，孩子養尊處優，「直升機父母」又特別多，要過苦日子還真難。曾經，有一個小男孩童言童語的抱怨，他們家好小， 都沒辦法跑步。我詫異的看著他：「一百多坪的家，好小啊？」我為這位不知人間疾苦的小男孩憂心。鄰居梁先生，也是一位企業家，下個月準備送十五歲的女兒到 澳洲讀書，目的就是要讓孩子過一段苦日子。這是一所在森林裡的寄宿學校，沒電力，孩子要過日子必須自己生火砍柴。離家前，女孩中斷中學的文憑，到麵包店等 地方打工。即便教育觀念還算開放的我，聽了後，都不免倒吸一口氣，佩服鄰居的勇氣。父母親的用心，孩子的願意冒險，讓小女孩的人生在起跑點已經很精彩。

現在，大多數的父母花錢讓孩子補英文、鋼琴、繪畫……，毫不皺眉。累積了孩子很多的技術，卻匱乏了他們探索自我、興趣的能力。雖然過去商周寫了相當多的報 導，在談孩子的競爭力並不在於童年技術（術科）的培養，而在探索，不過改變觀念還是漫長的一條路。

給孩子一塊鹹豬肉與石子吧！讓孩子跌倒，吃一些苦，有更多的現實感，這對於孩子的未來是好事。鄭小姐與梁先生的故事，說的正是這道理。當然，要留心，讓孩 子在過苦日子時，能感受到父母的用心與愛，免於心理偏頗。

總統大選落幕了，該回到踏實過日 子的生活節奏。這個月，今年開春最讓我有感覺的新聞倒不是誰選上總統，因為，大多數的總統都只是一時的風雲人物。這個月，最讓我眼球駐足的新聞是──物理 學大師霍金（Stephen W. Hawking）七十歲生日。

一月八日，是霍金的生日，也是伽利略逝世日。七十年前的一月八日，伽利略逝世三百週年這天，霍金誕生。以一位二十一歲就已經被診斷出罹患賈理格氏症的人 （俗稱漸凍人，發病後被認為能活超過十年者低於一○％），全身癱瘓、無法說話，卻能長壽活到七十歲，並到全世界演講、甚至拍戲、寫書。他生命的精彩，卓越 研究都是在發病後才陸續發表。譬如，三十二歲提出黑洞蒸發現象，被視為理論物理學最重要的進展；三十九歲提出「宇宙無邊界」，改觀人們對於宇宙的看法。四 十六歲，出版《時間簡史》一書，全球熱賣超過四十種語文版與一千萬本，推動科學的普及化。他被喻為繼愛因斯坦之後，最傑出的理論物理學家。

今年一月八日，劍橋大學為他舉行一整天的宇宙學座談會慶生，但他因為身體狀況不勝負荷而沒出席。這則新聞在傳遞兩個訊息，一則是他七十歲，再者是他無法出 席公眾場合的擔憂。

雖然二十一歲就被診斷出看不到生命的未來，只能苟延殘喘，但霍金與酒精打交道、消沉一陣子後，就決定不向命運妥協。「無論生命如何不堪，你一定可以做些 事，而且順利完成。有生命就有希望。」他跟想安樂死的人如此說。友人、諾貝爾獎得主偉爾契克說：「霍金非常聰明、風趣，他總是能鼓舞這個世界。雖然罹患重 病，仍孜孜不倦的鑽研學術。」

即使被困在一張輪椅上，他活得比任何人都精彩，活出影響全人類的生命價值。老天爺給他一個全世界最聰明的腦袋，同時，也給他一個最辛苦的軀體。當最好的牌 與最爛的牌都在手上，最幸運與最不幸都在一身，你該如何？你能如何？霍金可以抱著殘障的身軀自怨自艾過一生，也可以運用聰明的腦袋活出精彩與影響力。他選 擇不讓生命有藉口。一如美國職籃明星「小飛俠」布萊恩在這個月與騎士隊之役，在右手腕傷勢仍痛的情況下，協助湖人隊再下一城，寫下連續三場得分超過四十分 的紀錄。同時，NBA生涯單場破四十分的紀錄累積達一百一十次，在籃球史上居第三。

他對於自己的負傷上場，不認為該是理由：「沒有人願意聽到我手腕受傷，因而打出一場糟糕的比賽，沒有人想要聽這種藉口。」

二○一二年，全世界景氣不明朗，不容易過。我想，有為數不少的人將會抱著藉口過這一年；然而，還會有另一種人反芻「小飛俠」與霍金的故事，披荊斬棘迎接新 年。

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有一天晚上，多數同仁都已下班， 我走到事務機器區碎掉一些廢紙。沒人協助下，我笨拙的將一張張紙放入碎紙縫，但一直卡住，要不數量超過，要不訂書針沒拔。一個平常還算聰明的腦袋處理起庶 務竟像一個遲緩的恐龍。

這就是我。平常人模人樣，但此刻卻像端午節喝下雄黃酒、現出原形的白蛇。

這區域我很久沒靠近，似熟悉 卻陌生，尤其看到影印機與傳真機的感覺，最是強烈。靜靜的，我端詳著它們——我曾經非常熟悉、一天要用上多次的「老朋友」。記不得多少次，夾紙時，我又氣 又急的穿著高跟鞋徒手蠻鬥、奮力救紙，狼狽歲月彷彿昨日。說老朋友，是一種很複雜的陳述，它們喚起我在基層工作的回憶。「嗨，好久不見，哥們！」我在心裡 輕聲打招呼。

十年前，擔任總編輯之後，事情與電話已多到快爆掉，於是請了秘書，分攤行政庶務。秘書貼心細心能幹，這是我的幸運，我卻也越來 越依賴。我跟很多主管一樣，從黑手開始，然而，隨著職務變化，動腦的時間越來越多，動手的事越來越少。於是，離現場越來越遠，離第一線的同仁也越來越遠。 所有的高階主管都會面臨一種情境，管理幅度大到已無法用眼球管理，此時，必須學會更上層樓、更宏觀，以數字分析與管理報表協助決策。這是一個微妙的轉變， 領導者若在這階段轉不上去，格局就卡在這裡。陷阱也在此，當越來越習慣報表管理，很多領導者逐漸忽略現場的重要。於是，關在高高的雲端做決定。殊不知，到 現場，才是一切的根本。一個沒有現場感的管理者，無異於失去眼、鼻。

何謂現場？現場，在哪裡？做業務的主管，現場就是消費者，就是市場。做 行政內勤的主管，現場就是所服務的同仁。做產品的主管更是不能離開消費者閉門造車。

管理者的事情多，然而挑戰也在於：走到現場與報表管理之 間的平衡，分寸拿捏。上週，我接到一位主管的簡訊，他告訴我，今年的計畫之一就是，不論怎忙，每週要出門一次。我看了很開心，看似簡單的決定，卻寓意深 遠，這是對急事與重要之事的重新排序。

不知怎地，那晚上的那一刻，我的感覺很濃烈。離開後，想著兩件事：一，我遠離現場有多久，做出多少已 脫離現場感的決策但不自知？二，如何將有秘書或助理變成減少行政庶務的優勢，而不是讓自己變成庶務低能的主管。終究，我們都是先成為一個個人，才成為主 管。

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沉潛十年，台塑集團旗下公司南亞光電，將由董事長王文潮帶領，進軍照明市場，以往總是談論石化、油價的「石油王子」，轉戰南亞光電近兩年後，積極為集團的 節能版圖布局出海口，也讓照明市場競爭更為激烈。

撰文‧翁書婷

三月十二日，南亞光電董事長王文潮親自出席「南亞光電產品發表會」，他侃侃而談，南亞光電看好ＬＥＤ商機，除了推出ＬＥＤ照明產品，也將以「ＮＹＰＩ」為 名，進軍品牌，和台灣照明廠商爭食商機。

而在發表會前，三月八日接受《今周刊》訪問的王文潮，展露親切笑容、身穿台塑休閒外套，斜坐在皮椅輕鬆自在，和去年七月因為台塑六輕大火決定辭去台塑化董 事長職位時，滿臉疲憊與嚴肅神情形成強烈對比。

「我們在長庚球場也全換了ＬＥＤ燈。」說起ＬＥＤ，他一臉興奮，講著講著，還起身手指辦公室天花板上的日光燈，向記者說，「這裡全都換上了ＬＥＤ燈管，你 看這個不會閃爍，亮度也很夠！」言談中還不時夾雜著ＬＥＤ照明術語，看得出王文潮投入南亞光電的程度。

台塑集團布局ＬＥＤ早就不是新鮮事，早在二○○三年成立南亞光電，主攻上游磊晶，入股嘉晶，照明部分也和裕隆集團合資趨勢照明，而封裝部分則交由福懋科， 形成一條龍的態勢。

傾集團之力進攻ＬＥＤ

雖然台塑集團在ＬＥＤ上中下游布局，但過去都似乎處於試水溫狀態，並非集團的主力發展產業。以南亞光電來說，成立快十年，產能未達經濟規模，未能為台塑賺 取大把鈔票，直到一○年，王瑞瑜因為個人因素辭去董事長，王文潮接手後，晶電入股增至四成，才開始動了起來。

王文潮接手後，展現在ＬＥＤ產業的企圖心。今年初的台塑化暮年會上，王文潮罕見地說南亞光電將大爆發，而這次的南亞光電新產品發表會，更是他接任南亞光電 董事長近兩年後，第一次為新產品站台，除了正式傳達他進入ＬＥＤ照明市場的決心，也顯示台塑集團這次對於ＬＥＤ產業的企圖，並不是像以往一樣試水溫而已， 而是要大舉進軍。

事實上，從南亞光電股權結構也可看出端倪。除了台塑集團的南亞塑膠持股一四．三％，台塑石化持股一四．三％，福懋持股九．五％、福懋科持股四．八％，台塑 開發持股一．八％外，還引進ＬＥＤ上游廠晶電持股四○．七五％。

「讓晶電入股主要是引入磊晶技術。」王文潮說出讓晶電入股的原因。熟悉王家的人士說，「四成已經接近大股東的持股，王家的作風很少讓別家公司入股這麼 多。」可見台塑相當看重ＬＥＤ磊晶技術。

再從南亞光電二十億元資本額來看，和台塑四寶加起來共約二千八百億元的資本額相比，在集團內只算小公司，相較台灣ＬＥＤ封裝、照明大廠億光四十一億元、東 貝三十三億元、艾笛森十億元的資本額，已經不是小數字。「以二十億元股本來看，代表台塑企圖心很強烈。」業界主管分析。

業者認為，今年以ＬＥＤ球泡燈來說，降三成就差不多了，要到五成並不容易；但王文潮看得更樂觀，「今年市面七瓦的球泡燈，很有希望從現在的二十美元殺五 成，降到十美元。」台塑集團想抓緊ＬＥＤ價格降低的時機切入市場。

自動化生產 提高Ｃ╱Ｐ值「物美價廉是我們產品的特色。」南亞光電總經理吳伯仁強調。「照明市場的進入門檻不高，以球泡燈來說，台灣各廠的規格和發光效率差不多，所以 南亞光電進入市場要比的不是技術，而是產品Ｃ╱Ｐ值（性能與價格比）。」一名業內主管分析。

南亞光電力拚高Ｃ╱Ｐ值的祕訣，就是改造後段組裝製程，也是台灣首家把手工組裝改成自動化機台的公司，「台廠在組裝部分依賴手工相當深，受到中國工資上漲 影響，若能在組裝部分改為自動生產，成本降低效果會很明顯。」自動化後，南亞光電一個月最高產能達五十萬顆，與億光、東貝、艾笛森、光寶科、台達電等業者 搶食大餅，將更具價格競爭力。

不過法人認為，「因為ＬＥＤ的專利問題，南亞光電短期內還是專注中國和台灣市場比較有機會，在歐美市場仍是和歐司朗、飛利浦談代工機會比較大。」除了眼前 的ＬＥＤ商機，王文潮看得很遠，為南科找另一條出路。「ＬＥＤ晶片南科也可以做，……八吋廠可以做，現在已經在做了。」○七年，南科八吋晶圓廠開始轉做晶 圓代工和路由器、電視機上盒等非標準型記憶體，這類記憶體需求有限，但王家已經為八吋晶圓廠找到新出路──ＬＥＤ晶片製造。

「八吋廠現在有一半的產能生產ＬＥＤ功率晶片。」南科副總經理白培霖說。從一○年開始，南科就已經在研發ＬＥＤ高功率晶片製造，經過兩年的努力，今年開始 量產。

而且王文潮不敢忘記台灣ＤＲＡＭ發展的教訓，認為ＤＲＡＭ產業就是因為產品太單一了，集中在ＰＣ ＤＲＡＭ，所以才會難以與對手競爭。

因此，在ＬＥＤ布局整合性比較有機會，「就像ＤＲＡＭ走向整合性應用一樣，若ＬＥＤ只有做背光那就會很慘，所以也要做照明。」說到什麼時候轉虧為盈，王文 潮直說沒有時間表，「但我們要占有一席之地。」他自信滿滿地說。

閑談中，某位大陸朋友講了一句有 意思的順口溜：「人無笑臉莫開店；店無特色不開張；人無絕活不經商。」淺白的話語，直指事理核心。這次寫專欄前再讀，更入味，跟讀者分享。

我常去住家附近的花圃採購，店不起眼，草花的品質也普通。話雖如此，我還是喜歡去，不下雨的週末就去看看當令有什麼花，像逛後花園般，去跟笑臉迎人老闆娘 請益植物的天性、日照與需水的差異。後來，也委託他們的園丁來照料我的庭院。然而，園丁總是無法規律到班，因為天候不佳、家裡有事等各種理由，庭院被照顧 得有一搭沒一搭。不只如此，有時候，買了他們花圃的植物，沒多久就死掉。隔週前往理論，怎麼沒有品管花卉？發洩一頓後，總在她的笑臉與樸實中，又買了另一 批。笑臉開店的魅力，超乎想像。

這位笑臉老闆娘負責門市與公司的管理調度，前者（門市）做得很好，後者（管理調度）就凌亂。以最簡單的園丁管理，該去客戶處有沒有去，都無法掌握，更遑論 照顧花園的品質。所以，收錢的時候，還要跟客戶追憶這個月園丁到底來幾次。因此，他們的園丁派駐服務業務很難做大。

一位能夠笑臉開店的老闆娘，能將一家沒特色的花圃經營得很溫馨，卻因為不擅長管理（絕活）而無法讓小店擴大規模。她的故事為這順口溜印證正、反的道理：開 店要有笑臉，經商該有絕活。這是一個新發明的道理嗎？當然不是，卻有如當頭棒喝。

好簡單的事，卻好難做到。其難在於，太多人的不自知。沒有笑臉，卻不自知；沒有特色，也不自知；沒有絕活，而經商，這樣的人更是比比皆是。有這三個不自知 「沒有笑臉、沒有特色、沒有絕活」，卻還跑去創業的人，您覺得很少見嗎？

「人無笑臉莫開店；店無特色不開張；人無絕活不經商」，不只有字面的表層意義，更直指成一件「事」的關鍵，這是從「事」的成否分析。換一個角度，從「人」 的本體來看，人的不自知，會造成很多不切實際的想像，做錯決定，導致工作或生活的災難。第三方面，從領導者來看，如果看不透成事的關鍵，摸不懂部屬的本 性，如何進行事與人的最佳組合，何以能說勝任管理之務？這是組織運作最核心的問題，很可惜，管理者多忽略此，將時間花在枝節與救火急事。靜心想，管理工作 如果最後都變成如此，有什麼意思，有何成就感。靜心再想，能夠有絕活的生意人太少了，安分當專業經理人、職員或許更適才適所。

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有時，不能飛高走遠，是一種祝 福。

幾年前，在英國劍橋結識一位在當地攻讀博士的朋友，我非常佩服他能在全世界最頂尖的學府取得學位。走在劍橋的校園裡，讓人覺得渺小，這是歷史的現場，你與 八十七位諾貝爾獎得主，加上達爾文、拜倫、培根、牛頓、凱因斯、各國領袖不同時代的偉人，在同一個空間學習，時時碰撞偉大的震撼，很難言喻。站在高度不同 的學府，學子的自我期許也高於旁人。我的朋友畢業後，沒留在英國教書，選擇回台灣。最近，他捎來一封郵件，在職場跑道思緒紛亂，「隨時要爆炸」。

我回信，「我比你幸運，能力與學識都不強，無法飛高走遠，所以職場一路走來，很認分，沒想太多就埋頭做。猛抬頭，怎麼身旁比我有學識的人都不見了。現在想 想，無法飛高走遠，可能是另一種祝福。心定、念頭不雜，不知不覺中竟然走出一條路。」

人生有飛高走遠的夢想，很美。但要小心，有一個「眼高手低」的魔鬼伺機綁架你。

每一個人的資質不同。我是駑鈍之輩，飛不高走不遠，幸運的是，有自知之明。而且，自知的早，所以，認分。認分的意思有兩層：一，接受。過程中，我從不認 為，挫折是一個問題，就是接受，埋頭把一個個問題解決。能力，也在解決問題中建立起來；二，心思不雜。闖出一點成績後，我也碰到外界誘因，但因為認分，而 安分。很多人告訴我，你應該去創業，我搖搖頭：「沒那個能力！」可能採訪過太多的一時英雄，有機會目睹創業維艱的殘酷，因此膽小如鼠。說白話，賺小錢，我 沒興趣；賺大錢，我沒能力。

我常常碰到資質很好的人，欣賞他們的聰明，也可惜他們的念頭太多，於是犯了「三不」的毛病：不夠專注，不夠有耐心，不夠珍惜。做事就半調子。可惜了老天爺 賞賜的天分，如果那份天賦，加上多一些認分，成就大不同。我的觀察，聰明的人多半沒認知到，認分是值得學習的態度。小時候，家庭教育沒教，父母殷殷布局孩 子要飛高走遠，到補習班學習飛高走遠的技藝，上一流的學府。殊不知，低估了飛高走遠，這不是技藝加上學識就能有的。還需要態度。

想想，老天爺也公平，不會天分與認分兩樣都給。缺的那份，要自己掙。這是人生的功課。不論你是否擁有飛高走遠的條件，學習認分，學習接受，生命的風景定然 不同。至少，會開心。

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夏天的水果荔枝上市了。荔枝的極品玉荷包，子小、皮薄、肉厚、汁多而不滴，一口咬下，沁甜入心。玉荷包以高雄大樹區為全台最大的產區，也是技術突破的發生地。我們今天能吃到比楊貴妃吃的荔枝還要甜的荔枝，背後有三則動人的故事：與技術、國際、時間競賽。

第一則故事，與技術競賽。玉荷包的價格比傳統「黑葉」好十倍。然而，以前玉荷包很難種，它經常是滿樹花穗，卻無一結果。這原理好比生了一大堆孩子，卻沒有 足夠「養分」可滋養。荔枝一年才一收，最後若等到無一結果，空忙一場，還會有農夫有興趣嗎？直到二十年前，王金帶先生突破關鍵技術，在開花期，剪掉三分之 一的花，以增加結果率。玉荷包荔枝的量產，才大功告成。現在，管理良好的玉荷包樹結果率超過七成，達兩百斤。因此這項技術初問世時，造就不少年收入千萬的 農夫富翁。荔枝翻身了，農夫也翻身了。

第二則故事，與國際競賽。傳統荔枝，黑黑的。但剛上市的玉荷包，綠中透紅，外國人看了後，驚豔不已：「荔枝怎麼有綠色的？」於是台灣的玉荷包進軍國際。我 們現在以日本市場為主力，因為大陸市場的低價傾銷讓我們逐漸失去歐美市場，在此同時，日本的農藥零殘留檢驗抵擋大陸貨的進入，給予優質的台灣玉荷包一個生 機，以大樹區為例，銷到日本的量就由四十噸成長到四百噸，一年間成長十倍。這是另一個台灣之光。

第三則故事，與時間競賽。種玉荷包辛苦，除了要費心剪除花穗提高結果率之外，採收期更要快速動員，因為，僅十天的採收期，如果不立即大軍動員，果實的甜度 立即受影響。採收後，問題還沒結束。玉荷包的美麗只有兩天，若沒趁那兩天銷掉，賣相即變黑變醜。然而，農夫們如果一擁上市，沒有良好的通路管理，價格一崩 盤，一年的血汗也東流。玉荷包能順利送到消費者口裡，從種植、採收到銷售，一點閃失都不能，否則當年就別過年了。這是靠天靠血汗吃飯的辛酸。偶然間，我才 知道，原來穩定台灣玉荷包價格，有一股慈悲的力量，來自佛光山。高雄佛光山位於大樹區，為了讓當地農民有穩定的上市價格，師父們每年都買下不少的玉荷包， 希望透過信徒的直接訂購，減少層層盤商通路，建立農人與消費者直接交易的平台。今年的認購量更高達五十萬斤，去年的十倍。我真是驚訝。

我聽到荔枝背後的三則故事後，有些感觸。想了想能做什麼事？就是今年端午節，訂荔枝送朋友。

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憑藉美國、加拿大長程線套裝行程大盤商起家的雄獅旅遊，五年前轉型以虛擬、實體通路並進，大規模垂直整合產業供應鏈，在競爭激烈的旅遊界，走出殺價微利的困境，股票也將在資本市場掛牌。

撰文‧梁任瑋

走入雄獅旅遊集團位於台北市內湖科學園區的總部二樓，入口是一排比一般銀行還要壯觀的外幣兌換櫃台，這個僅對內營業的部門，可兌換十五種外幣，是雄獅旗下 五百位導遊才有的專屬服務。一轉身，另一幅令人吃驚的畫面｜｜三、四百位員工坐在整齊畫一的位子上，一如密密麻麻的生產線員工，忙碌地接聽此起彼落的電 話。

奮鬥二十年 散客與網路領域稱雄五月十五日，從未在媒體曝光的雄獅旅遊總部，首度對︽今周刊︾公開，這個台灣最大旅遊網站的營運基地，樓地板面積達四八○○坪，一九 ○○位員工服務每年逾一四四萬人次遊客，每年出團數高達三萬四千團，每天至少有九十三團在全世界各個角落出發。

如果把旅遊商品的服務流程，比喻為一條供應鏈，從源頭的原物料機票、住宿、餐飲交通採購，到行程規畫的加值包裝，以及終端的通路上架與銷售；在台灣旅遊市 場占有率一三％的雄獅，旗下事業除旅行社，並涵蓋遊覽巴士、傳媒、整合行銷、育成、醫美健檢、ＩＴ資訊等事業；同時在東京、曼谷、香港、洛杉磯、加拿大溫 哥華與美國加州奧克蘭都設有分公司。

台北市旅行公會理事長許揚哲表示，目前在旅遊批售市場，康福旅行社可樂旅遊市占率較高，但在散客旅遊與網路旅行社領域，雄獅已是台灣第一大，其次是易遊網與燦星。

雄獅旅遊集團董事長王文傑的野心是打進大中華經濟圈，歷經多年申請，雄獅終於在去年透過香港控股公司，取得中國大陸國家旅遊局核可的全外資旅行社許可執 照，可以經營境外人士到中國遊及中國公民在大陸境內遊，這也是目前為止唯一台灣業者取得這張執照。雄獅在上海、北京與廣州建立三個據點，其中上海雄獅已達 損益兩平。

相較如今擁有的地位，不過二十年前，雄獅還只是一家小型傳統旅行社。

東海大學政治系畢業的王文傑，踏入旅遊業有一段「歪打正著」的因緣。一九七八年退伍後，因家庭因素沒有出國深造的王文傑，進入當時非常知名的理想旅行社服 務。在理想旅行社前董事長陳昭雄鼓勵下，搭上七九年政府開放出國觀光旅行熱潮，王文傑成為歐美長程旅遊團人氣導遊。「帶一次歐美團，回來就可在永和買半棟 房子！」在那個台灣只有有錢人有能力出國的年代，讓他短短不到三年的時間，在三十歲那年就帶著母親移民美國。

八五年，原本在美國擔任專業導遊的王文傑，加入同學成立的寶獅旅行社擔任副總經理。那時做生意一切靠人脈，沒有資源的王文傑，只能先經營長程線套裝行程給其他小型旅行社販售，並將小型旅行社散客組成團，憑藉產品優勢吸引業務員。

投入五億元建置ＩＴ 築起技術門檻八六年，寶獅旅行社總經理由於個人因素退出經營，指定把手中一成股權賣給王文傑，讓王文傑從專業經理人搖身一變成為大股東。之後原始股東陸續退場，有領導特質的王文傑一路收購股權，逐漸坐穩經營權。

不過，「當時留下來的人是恐懼的，我們品牌度不如現在響亮，規模又小，沒有現金流量的寶獅，一度還標了兩個互助會籌錢。」八六年到九○年，王文傑花了整整五年時間，對內整頓組織。

即便如此，當時的寶獅還只是一家專營團體行程批發的旅行社，想做票務，根本沒有航空公司願意合作。九○年，為了建立自己的顧客群，寶獅成立子公司「雄獅旅遊」，一方面建立品牌形象，另一方面也自己培養業務員，跑公司客、團客市場。

既然要經營「一條龍」服務，逐漸增加的客戶名單、旅遊行程，讓管理龐雜的資料成為一種負擔；王文傑深思熟慮後，決定砸錢投資ＩＴ。他一開始先買套裝軟體， 後來需求越來越大，於是從外部找來現任總經理裴信佑，在九六年成立資訊部門，建構內部資訊自動化，可以打破時間空間的限制，處理龐大的客戶資料與交易流 程，也嘗試改變雄獅營運模式。

然而，「一隻腳跨入網路世界，另一隻腳還停留在傳統通路，為了行銷宣傳，拚命砸錢在報紙打廣告，對外無法完整表達產品特色，對內又面臨網路化與前後台資訊 整合問題。」初期雄獅發展電子商務並不如想像順利，直到二○○三年嚴重衝擊旅遊業績的ＳＡＲＳ（嚴重急性呼吸道症候群）疫情，才讓雄獅從傳統旅行社一躍轉 型為網路旅行社。

當時台灣已出現網路旅行社，包括ezfly易飛網、eztravel易遊網、燦星等皆由虛擬通路崛起，唯一從傳統旅行社跨足網路經營的，只有雄獅。

供應鏈管理虛實整合 創造多元獲利模式當時，王文傑就深刻體會到，透過網路交易可以讓大量資訊流通，從前出一個歐洲團最快要四十五天，但現在可以縮短到只要三天，消費者不但可以拿到最優惠的價格，也幫航空公司快速消化庫存。

近十五年，雄獅投入ＩＴ建置費用達五億元，創台灣旅行業規模之最，也建立起旅行社同業難以超越的技術門檻。「網路要燒很多錢，但王文傑很敢投資，如今不論從直接客戶的出團數、分公司數都證明，雄獅已超越旅行社層次。」長期觀察雄獅成長的許揚哲表示。

在虛擬通路創造出銷售量與營業額之後，王文傑逐漸掌握向上游航空公司、飯店議價的談判能力；但他發覺，單靠低價策略只會把自己推向毛利越來越低的紅海，關 鍵還是要引導消費者到實體店面，購買高毛利率的產品，再配合大量的異業整合行銷，創造高附加價值。眼前唯一的決勝點，就是創新的企畫與包裝能力。

當時，傳統旅行社經營多半以集中辦公空間的「樓面式」為主，但雄獅自○七年起，租下台北市東區ＳＯＧＯ商圈忠孝東路、復興南路口的三角窗，成立忠孝旗艦店 經營起「店面式」服務；不但提供二十四小時不打烊的實體通路服務，門市服務人員裝扮也比照空服員，大大顛覆旅行社形象。

目前雄獅全台有五十九個據點，「虛實整合」的經營策略，讓雄獅從過去的旅遊商品製造商、批發商與零售商，兼而扮演廣告行銷商、活動策畫商與傳播商角色，自然使得交易組合更多元，獲利也隨之增加。

一一年，王文傑正式揮軍媒體事業，成立「欣傳媒」，很多同業看不懂他要玩什麼把戲，甚至看衰者也不少。其實王文傑想的還是垂直整合產業鏈，奪回通路發言 權。如今，雄獅已不再年砸千萬元購買入口網站廣告，也不印刷傳統宣傳品，只與銀行合作信用卡帳單行銷，大幅節省廣告費用，也更精準掌握潛在顧客群。

雄獅旅遊集團總經理裴信佑指出，目前網路電子商務收入已占雄獅總營收六成，實體通路降至四成，去年總營收站上二五○億元；即使扣掉同業批售，營業額依舊有一二○億元，寫下歷史新高紀錄。王文傑的供應鏈管理，已讓雄獅成為旅遊業的一頭巨獅。

「躺在雄獅電腦的裡面，有八十萬名outbound（出境）名單，我都還沒開始用。」王文傑自信地說，「如今雄獅整合行銷的人才已經鋪開了，再加上我手上 握有台灣最大的旅遊產業供應鏈，與同業相比，我絕對有足夠的長期競爭條件與能力。」唯一台灣業者取得中國全外資旅行社執照「如果只經營台灣，根本不需要向 資本市場籌資，但中國市場是台灣的六十倍大，依靠自有資金，已不足以支撐長期投資所需的銀彈。」提起中國市場布局，王文傑的語調突然提高許多。在旅遊業打 滾近三十載，老將終須走上資本市場一戰。

去年雄獅為了擴充營運規模以及股票掛牌，陸續透過盈餘轉增資、現金增資讓員工認股，將資本額從三．四億元提高至八億元。據了解，員工認股每股金額約二十餘 元，若與目前唯一上市的旅行社鳳凰旅遊相比，由於兩家公司每股稅後純益相當，皆屬品質不錯的旅行社，在股價上已展開比價效應，至於雄獅上市後股價能否超越 目前鳳凰的六十元水準，就看它的中國題材，投資人是否買單。

黃昏的暮色灑落在王文傑辦公室落地窗前，一架從松山機場起飛的班機劃過眼前，王文傑專注地看著天際。二十七年前他站在人生的交叉路口，靠著堅持與創新才拚出今日的百億旅遊王國。身為產業的先鋒者，始終抱持滿腔熱情的他，知道前方還有很長的旅程等待他去開創。

王文傑

出生：1953年

現職：雄獅旅遊集團董事長

經歷：理想旅行社導遊

學歷：東海大學政治系、台大商學研究所EMBA

雄獅旅遊集團

成立時間：1977年

資本額：8億元

董事長：王文傑

總經理：裴信佑

2011年總營業額：250億元

七月一日，台塑集團創辦人王永慶 的夫人、遺產最大繼承人王月蘭於長庚醫院辭世，一早兩封聲明同時發出，一是長庚醫院代表台塑集團發出辭世消息，二是宏仁集團總裁王文洋用兒子身分發出追悼 母親之意，同樣訊息不同方式發出，透露出王月蘭二百三十億的財產分配，王文洋將是大贏家。

今年六月，王文洋才剛剛在《富比世》雜誌（Forbes）公布的台灣二十位商界明日之星中，與王品集團董事長戴勝益、八十五度C董事長吳政學以及上銀董事長卓永財並列，成為台灣最被看好的明日之星，身價也直線上漲。

這一次是除了父親王永慶、生母楊嬌的遺產，又多了兩百多億，再加上宏仁集團的大陸子公司宏昌也在上海A股上市，王文洋手中滿滿現金，不僅是商界之星，也可以稱得上是台灣的「現金王」。

宣告合法繼承人身分有利爭取王永慶海外遺產

因為，兩個多月前，台北地方法院才剛判決王文洋取得王月蘭監護權。如今王月蘭辭世，雖然未來可能出現王月蘭的遺產繼承之爭，但王文洋取得管理分配遺產最有利位置已是事實，也很難撼動。

接下來就是王文洋如何向外界宣告他這個合法繼承人身分，利用這個身分爭取王永慶的海外遺產。

因此，七月一日當天精彩的不僅是王文洋以兒子身分追悼母親，還同時發出繁體中文、簡體中文及英文三個版本，用國際規格來向外界宣告王月蘭辭世消息，王文洋是兒子也是監護人，這是營造主場優勢，爭取王永慶遺產官司的好機會。

王永慶辭世之後，台塑家族告別式一場比一場精彩，展現了第二代接班人驚人實力與雄厚的政商界人脈，例如王永慶是總統主持，行政、立法、司法、監察四位院長手持國旗覆在王永慶棺木上，享「國旗覆蓋，永世哀榮」的大禮。

二房楊嬌雖然沒有國旗覆蓋，但政府也是從總統馬英九到行政、立法及地方首長，幾乎都出席了。政界則是前總統李登輝、國民黨榮譽主席連戰、當時擔任民進黨主席的蔡英文以及鴻海集團董事長郭台銘等商界大老，也都有出席。

這樣的大場面，代表了各界追憶楊嬌，同時也是對宏達電董事長王雪紅的肯定。王月蘭雖不是王文洋生母，但是視王文洋為己出，生前忍讓低調平凡，死後是應該由兒子彰顯她的不平凡。

王文洋發出兩種中文以及英文追悼文，因為他在台塑王家二代中可說格外不同，二○○七年，王文洋是親自從英女皇伊麗莎白二世（Elizabeth II）手中取得榮譽博士學位，在華人世界中，王文洋是第一位獲此殊榮的人，也可以看出自小在英國留學的王文洋，在英國皇家與政界的實力。

不僅英國，在日本以及中國，王文洋曾在日本前首相菅直人內閣成立當天，在日本宴請十幾位日本國會議員以及官員，更經常邀請日本國會議員來台灣，在家中招待日本政界重要人物。也曾在宏仁集團投資的廣東，由省委書記汪洋親自出面接待王文洋，由此也可看出在中國政界的實力。

唯一沒進台塑的第二代滿手現金也難撼動經營權

從王文洋的追悼文國際化來看，接下來的追悼會是否也會以國際規格進行，值得關注。

只是現金多，卻未必代表王文洋將是台塑第二代最有權力的人。

二○○八年，王永慶辭世之後，二房子女如王雪紅、美國JM Eagle總裁王文祥等人，抱著共同為父親事業打拚的信念，相繼進入了台塑四寶的董事會，參與台塑四寶的經營。

雖然只是陽春董事，也沒有進入最高決策的行政中心委員會中，但王家二代用合作、內部競爭取代分裂對抗的態度相當明顯，唯獨王文洋不僅沒有進入四寶董事會中，反而在王月蘭監護權、海外遺產等，掀起一波又一波的對立與訴訟。

雖然手中資金充裕，想取得台塑集團董監席次並不困難，但距離掌握經營權還相差甚遠。台塑集團更自王永慶辭世後，掌握經營權的王永在家族以及王永慶三房，對 內團結一致，對外則是四寶持續交叉持股，以及長庚醫院不斷進場加碼，交叉持股比起王永慶時代有過之而無不及，讓台塑集團經營權不動如山。

台塑集團總裁王文淵更是講明，想進入最高權力核心，就必須從基層做起，目前決策小組成員都是一步步爬上來，靠的是經歷、實力而不是血緣，每個人都是幾十年 經驗了，是有制度有規矩的。因此即便王雪紅成功的創造宏達電，成為台灣女首富，但想進台塑集團行政中心委員會，還是得按制度來。

如果想靠戰功取得外界認同，雖然王文洋是《富比世》台灣商界明日之星，但論宏仁集團的規模與地位，就中國上市的宏昌來說，也不過相當於南亞塑膠的一個營業 部，整個宏仁集團也遠不如南亞塑膠，跟掌管兩兆帝國的王文淵、副總裁王瑞華比，如果說王文洋表現好，也只是小巫見大巫，很難用這樣的成績來說服股東支持他 成為台塑經營者。

因此王文洋雖然靠著遺產，越來越有錢，但距離台塑集團實權恐怕是更加遙遠。

反倒過程中的紛爭與嫌隙，也傷害了手足之情，造成猜忌與對立，隨著王永慶、楊嬌、王月蘭等第一代相繼凋零，情分也隨之淡去，對抗、爭奪勝過於合作，王月蘭的辭世不是落幕，反而是讓遺產與經營權之爭更加激烈。

在一場飯局席間，大家聊起宣明智 「小五」緋聞危機，幾位中年企業家甚感興趣。我說，這是絕無僅見外遇事件能做到「見血不滴」。何謂見血不滴？我換一個比方，一般的絲襪當被勾破一個洞，很 快的、自動的「洞口」就被拉成一長線裂痕，而且越拉越長，好好的一雙絲襪毀了。此時，若立刻點上透明指甲油，雖留下洞口，但立即停損，有效遏阻裂縫擴大， 絲襪還能保住。同樣傷口，補絲襪容易，修補危機就困難了。宣先生毫無疑問是高手：坦白認錯，下詔罪己，爭取到兒子與關鍵媒體朋友的支持。戲劇張力如此強的 新聞，竟然這麼快就收場，雖見傷口雖見血，但未氾濫成災。這是很少見。

宣先生處理得宜的關鍵在於，定調。媒體在第一時間對此事件、對他個人的定調，影響社會輿論。過去，這種事一旦發生，當事人或閃躲、或否認、或虛偽的道歉， 於是招致輿論撻伐、日夜追剿，傷痕累累。但，宣先生在媒體的掌握是俐落，由原本的全面性開放，改成交由信任的幾位記者第一手處理。自己做錯事，也沒扯東扯 西，說「我犯了全天下男人都會犯的錯」這類引起公憤的話。該坦白該認錯的，一次到位。走筆至此，我無意談危機處理，而是從此事件想到，每個人的朋友聯絡簿 上媒體朋友：「第一，你有沒有？第二，交情多深，電話可以直通嗎？」

我處在媒體圈，交這圈子的朋友比別人容易，不過，很慚愧閉門做事的時間多，也沒經營。但這些年，從自己與身邊友人的遭遇，逐漸感受到有講得上話的媒體朋友 之重要。以前，大家說，要結交會計師、律師、醫師「三師」朋友。現在，我加上「一記」（記者），為「三師一記」。講得上話，指的是你跟他之間，也意味他是 有影響力。因為身邊有這樣朋友，在你處於上升時刻，已是或逐漸成為公眾人物，能助你進球得分；在你身陷風暴時，進退無助之際，中箭而不落馬，如預買保險。

話雖如此，媒體朋友並不容易交。或能在飯局上談笑應酬，但在新聞中立的信念下，有為有守者並不與受訪對象深交，必須謹守分際，這是職業信仰與訓練。所以， 要夠久，在沒有利害關係時就慢慢建立了解與信任，細水長流。再者，要夠深，變成私交。很多人雖知記者朋友重要，但平常沒用心經營，有事才抱佛腳，或交給公 關處理。這種方式，偶一或能奏效，但真到關鍵時刻是難以發揮關鍵助力。

（本專欄每兩週刊登一次）