海爾變身孵化器：自我顛覆的三大痛點
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1104/147451.html
從砍掉中層到推動員工內部創業、成立小微公司，海爾在家電圈里一貫思路超前，也引發了外界普遍“看不懂”的爭論。2013年、2014年海爾連續兩年裁員，同時啟動了鼓勵員工內部創業的小微公司模式，喊出了“人人都是創客”的口號。
一個千億體量的龐然大物如何變身“創客”海爾?11月3日，海爾集團輪值總裁周雲傑在第23屆《中外管理》官產學懇談會上做了題為“海爾經營模式的顛覆”主題演講，並接受了《中國企業家》記者的采訪，對海爾的自我顛覆做了詳細闡述。周雲傑認為互聯網時代的創新不再是大公司的自上而下式，個體成為創新的發起者，甚至可能成為大公司的顛覆者。
海爾與小微公司是什麽關系?
周雲傑： 海爾集團今後要做的是孵化器平臺，這個平臺上已經孵化出兩個上市公司青島海爾和海爾電器，今後還會孵化更多企業。這個平臺不只面向海爾內部員工，任何創客都可以來申請，海爾集團可以提供資金、系統和平臺，支持他們創業。小微公司完全市場化運作，海爾可以是股東，占股可多可少，也可以不持股。小微公司可以引入戰略投資者，獨立於海爾體系外，將來做得好了我們還可以回購。海爾認為“人人都是創客”，比如三個85後創業做了雷神遊戲本電腦，海爾投資的同時還引進了風投，現在已經是一家獨立的公司。除了雷神，我們還孵化出了水盒子，這是一款能通過手機遠程控制的水質實時監測智能終端，非常符合海爾智慧家庭的整體布局。
海爾希望打造開放的生態圈，我們的在冊員工數量在減少，但在線員工的數量增加了，什麽是在線員工?用傳統眼光看，他的組織關系不在海爾，但他所做的事是在為海爾工作。這對公司管理和員工的自我管理都提出了更高的要求。海爾已經把位於各地的工貿公司變成了小微公司，有些員工不理解，也有些員工適應得很好，比如北京工貿成為小微公司後服務北京的各個商圈，有不適應離開的員工，也有新加入的，整個體系有變化的活力。
小微公司如何與海爾步調一致?
周雲傑：海爾要做的是生態系統，所有平臺上孵化的創新都要符合海爾的大戰略，這很考驗我們的頂層設計能力。每個小微公司有各自的創新方向，但組合起來符合海爾的整體策略。海爾要做的是把一個大企業變成無數小企業，小企業又不斷創新變成大企業。
海爾選擇的創新大方向有兩個，首先是智慧家庭平臺，這是上市公司青島海爾致力的方向，海爾做的不再是一臺冰箱、一臺洗衣機，而是食品保健解決方案和洗滌健康的解決方案。另一個方向是香港上市公司海爾電器，專註從制造到服務平臺的轉型，以交互平臺和配送平臺組成商業生態網。今年雙十一，海爾的日日順物流平臺估計大家電送貨量會達到100萬件，日日順現在有9萬臺車，18萬員工，其中很多不是海爾的員工而屬於小微公司。他們為海爾工作，背後運貨的系統也是海爾的，服務滿意用戶點贊，我們就根據這個給他結算。過去考核員工看財務價值，還有上下級和同級考評，現在我們是用戶考評制，用戶滿意了就付費。
如何應對大企業變小的壓力?
周雲傑：創新者也面臨窘境，海爾當前需要平衡三大矛盾，變軌轉型與企業發展的矛盾，創新變革與企業穩定的矛盾，主動創新的機會成本和被動變革的邊際效益之間的矛盾。
首先，企業面對轉型同時還要保持現有規模的穩定發展，但是大部分企業轉型初期都會出現下滑，之後慢慢回到高點，這個過程中如何平衡變革和發展的關系?海爾的做法是邊破邊立，削平低谷，實現變革的同時適應企業內在的發展需求。我們的工廠現在是自動化、機器人化。原來一個洗衣機生產線45個人，智能化後變成5個人，現在是2個人做。海爾在佛山的自動化工廠930人，現在31個人，減掉的這些人怎麽辦?海爾正在搭建生態系統，希望給更多人提供就業機會，這也面臨很大挑戰。對海爾來說，自我變革未知的東西遠遠大於已知，但只要走對了路，就不怕路遠。
海爾員工論壇最熱帖：張瑞敏致創客的一封信
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1127/148011.html
i黑馬註：距離明年1月8日“海爾全球創客大會(HGEC)暨海爾創業三十周年慶典”還有42天。值此之際，海爾董事局主席、首席執行官張瑞敏親筆寫下了《致創客的一封信》。文章甫出，即成為海爾員工論壇最火的帖子，張瑞敏在這封信中回顧了海爾過往崢嶸三十年，傳達了海爾希望成為“時代的企業”的決心，與此同時，他也向全球創客發出了邀請，希望每一位創客都參與到海爾的開發與創新中。
致創客的一封信張瑞敏
人類社會的每一次繁榮進步都離不開科技的突破，但人類文明的每一次飛躍發展更離不開思想的解放。當互聯網帶來指數科技的繁榮，我們又一次站在了時代的風口，就在大工業發展正在把每一個個體變成機器部件的最危急關頭，時代列車轉入一個新的軌道，“零距離”、“去中心化”、“分布式”的互聯網思維把我們帶進一個充滿生機與挑戰的人人時代，一個人人創客的時代。
歷經三十年的創新發展，海爾從一個瀕臨倒閉的集體小廠成長為今天的全球白電第一品牌，在全球，海爾擁有數以億計的用戶，每天，十幾萬臺海爾產品進入全球市場。人類工業文明的先進成果成就了海爾的今天，讓海爾得以在短短三十年的時間走過傳統發達國家企業百年的道路。我們追上了曾經奉為經典的榜樣，同時也失去了可資借鑒的標桿。面對新的挑戰，我們剩下唯一沒有被時代拋棄的武器是永遠的兩創精神，永遠創業，永遠創新。
唐太宗曾經問群臣，創業與守成孰難?他心里的答案是，創業難，守業更難。海爾的企業文化對這個問題的回答是，如果把創業和守業割裂來看就永遠沒有正確的答案，唯一的出路是只有創業沒有守業。
創業精神的天敵是自己曾經成功的經驗和思維定勢，《道德經》雲，勝人者有力，自勝者強。海爾文化的基因只有一個密碼，那就是自以為非。
企業如此，每一個人也是如此。因為，在互聯網時代，每一個人都是自己的CEO，每一個人都應該成為創業家。
創業家，與企業家只有一字之差，其內涵和本質卻有天壤之別。企業家還是以企業為中心，而創業家卻是以用戶為中心。企業家以創造完美的產品和服務為使命，而創業家以創造用戶最佳生活體驗為中心。企業家以規模和利潤為成就標尺，而創業家以用戶資源和粉絲為榮耀北鬥。企業家以管理和控制為權力之杖，而創業家以自組織為魔法寶盒。成千上萬人成就一個企業家，而每一個創新的個體都可以成為一個創業家。正所謂“破一微塵出大千經卷”。
創業家。在海爾的創業平臺上，你的名字叫創客。
三十年，既輕如塵芥彈指可揮去，三十年，又重如山丘難以割舍。其區別在於，你是生產產品的企業還是生產創客的平臺。海爾選擇的是，從一個封閉的科層制組織轉型為一個開放的創業平臺，從一個有圍墻的花園變為萬千物種自演進的生態系統。
創客。在你創業激情勃發的視野里，海爾的名字叫做創客公地。
創業初期，我們為社會奉獻的是海爾牌產品，進而，我們以向社會提供海爾牌服務為宗旨，今天，我們向社會開放海爾的資源，為創客們提供的將是海爾牌的創業平臺。
在表層意義上，海爾向社會開放U+智慧生活的API，每一個創客都可以在此基礎上延伸開發產品。
在深層意義上，海爾向社會開放供應鏈資源，每一個供應商和用戶都可以參與海爾全流程用戶體驗的價值創造。
在本質意義上，海爾向社會開放機制創新的土壤，搭建機會均等結果公平的遊戲規則，呼喚利益攸關各方共建共享共贏。
自2005年以來，海爾就已經開始人單合一雙贏模式的探索和試錯，為此，我們不惜放棄對傳統績效的單一追求。在沒有標桿的摸索中，我們寧願承受外界的質疑和批評。但我們沒有輕言放棄。因為鼓勵我們堅持下去的不是成功，而是對時代精神的求索。
1994年，海爾創業十周年之際，我曾寫過一篇文章，文章的名字叫海爾是海。今天，我想說，海爾是一朵雲，海再大，仍有邊際。雲再小，可接萬端。
開放，開放，再開放。今天，在海爾的雲創平臺上，已經孕育和孵化出一百多個創客小微，他們既有海爾的在冊員工離開企業進行的創業，也不乏社會上的創業者來海爾平臺的在線創業者。他們值得贏得尊重，我也要向他們表示感謝。因為，海爾的創業平臺轉型本身也是一種創業，作為平臺的海爾，不是三十年歷史的海爾，而是一個初生的嬰孩，一輪初升的朝日，每一個在海爾平臺創業的創客，你們既是平臺上的創業者，同時也是平臺的建設者。
致敬，創客!致敬，偉大的創客時代!
海爾員工論壇最熱帖：張瑞敏致創客的一封信
來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1127/148011.html
i黑馬註：距離明年1月8日“海爾全球創客大會(HGEC)暨海爾創業三十周年慶典”還有42天。值此之際，海爾董事局主席、首席執行官張瑞敏親筆寫下了《致創客的一封信》。文章甫出，即成為海爾員工論壇最火的帖子，張瑞敏在這封信中回顧了海爾過往崢嶸三十年，傳達了海爾希望成為“時代的企業”的決心，與此同時，他也向全球創客發出了邀請，希望每一位創客都參與到海爾的開發與創新中。
致創客的一封信張瑞敏
人類社會的每一次繁榮進步都離不開科技的突破，但人類文明的每一次飛躍發展更離不開思想的解放。當互聯網帶來指數科技的繁榮，我們又一次站在了時代的風口，就在大工業發展正在把每一個個體變成機器部件的最危急關頭，時代列車轉入一個新的軌道，“零距離”、“去中心化”、“分布式”的互聯網思維把我們帶進一個充滿生機與挑戰的人人時代，一個人人創客的時代。
歷經三十年的創新發展，海爾從一個瀕臨倒閉的集體小廠成長為今天的全球白電第一品牌，在全球，海爾擁有數以億計的用戶，每天，十幾萬臺海爾產品進入全球市場。人類工業文明的先進成果成就了海爾的今天，讓海爾得以在短短三十年的時間走過傳統發達國家企業百年的道路。我們追上了曾經奉為經典的榜樣，同時也失去了可資借鑒的標桿。面對新的挑戰，我們剩下唯一沒有被時代拋棄的武器是永遠的兩創精神，永遠創業，永遠創新。
唐太宗曾經問群臣，創業與守成孰難?他心里的答案是，創業難，守業更難。海爾的企業文化對這個問題的回答是，如果把創業和守業割裂來看就永遠沒有正確的答案，唯一的出路是只有創業沒有守業。
創業精神的天敵是自己曾經成功的經驗和思維定勢，《道德經》雲，勝人者有力，自勝者強。海爾文化的基因只有一個密碼，那就是自以為非。
企業如此，每一個人也是如此。因為，在互聯網時代，每一個人都是自己的CEO，每一個人都應該成為創業家。
創業家，與企業家只有一字之差，其內涵和本質卻有天壤之別。企業家還是以企業為中心，而創業家卻是以用戶為中心。企業家以創造完美的產品和服務為使命，而創業家以創造用戶最佳生活體驗為中心。企業家以規模和利潤為成就標尺，而創業家以用戶資源和粉絲為榮耀北鬥。企業家以管理和控制為權力之杖，而創業家以自組織為魔法寶盒。成千上萬人成就一個企業家，而每一個創新的個體都可以成為一個創業家。正所謂“破一微塵出大千經卷”。
創業家。在海爾的創業平臺上，你的名字叫創客。
三十年，既輕如塵芥彈指可揮去，三十年，又重如山丘難以割舍。其區別在於，你是生產產品的企業還是生產創客的平臺。海爾選擇的是，從一個封閉的科層制組織轉型為一個開放的創業平臺，從一個有圍墻的花園變為萬千物種自演進的生態系統。
創客。在你創業激情勃發的視野里，海爾的名字叫做創客公地。
創業初期，我們為社會奉獻的是海爾牌產品，進而，我們以向社會提供海爾牌服務為宗旨，今天，我們向社會開放海爾的資源，為創客們提供的將是海爾牌的創業平臺。
在表層意義上，海爾向社會開放U+智慧生活的API，每一個創客都可以在此基礎上延伸開發產品。
在深層意義上，海爾向社會開放供應鏈資源，每一個供應商和用戶都可以參與海爾全流程用戶體驗的價值創造。
在本質意義上，海爾向社會開放機制創新的土壤，搭建機會均等結果公平的遊戲規則，呼喚利益攸關各方共建共享共贏。
自2005年以來，海爾就已經開始人單合一雙贏模式的探索和試錯，為此，我們不惜放棄對傳統績效的單一追求。在沒有標桿的摸索中，我們寧願承受外界的質疑和批評。但我們沒有輕言放棄。因為鼓勵我們堅持下去的不是成功，而是對時代精神的求索。
1994年，海爾創業十周年之際，我曾寫過一篇文章，文章的名字叫海爾是海。今天，我想說，海爾是一朵雲，海再大，仍有邊際。雲再小，可接萬端。
開放，開放，再開放。今天，在海爾的雲創平臺上，已經孕育和孵化出一百多個創客小微，他們既有海爾的在冊員工離開企業進行的創業，也不乏社會上的創業者來海爾平臺的在線創業者。他們值得贏得尊重，我也要向他們表示感謝。因為，海爾的創業平臺轉型本身也是一種創業，作為平臺的海爾，不是三十年歷史的海爾，而是一個初生的嬰孩，一輪初升的朝日，每一個在海爾平臺創業的創客，你們既是平臺上的創業者，同時也是平臺的建設者。
致敬，創客!致敬，偉大的創客時代!
張瑞敏最新演講：海爾互聯網模式的9年探索
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0109/148810.html
2015年1月8日，海爾董事局主席、首席執行官做了題為《海爾互聯網模式的9年探索》的演講，向外界講述了海爾正在發生的變革。“傾否，而非否傾”，張瑞敏認為企業必須主動顛覆封閉的局面，而不是被封閉的局面所顛覆，就像斯圖爾特•克萊納在《管理百年》中所說的那樣，管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問。面對不斷變革的時代，海爾要做的就是永恒地追問、永恒地追求，使海爾真正變成一個時代的企業。以下是演講全文：
2005年9月，我們提出了“人單合一雙贏”模式，對互聯網模式的探索已堅持不懈進行了九年多。那麽，為什麽我們要持續不斷地堅持九年多？目前階段，海爾在做什麽？這兩個問題合起來，其實就是一個因果關系或者來龍去脈，既有海爾互聯網模式的過去時，也有現在進行時，還有未來探索的東西。
為什麽要堅持不懈九年多？
所謂“人單合一雙贏”，“人”就是員工，“單”是是用戶需求。員工和他的用戶需求聯系在一起，非常困難，因為一個企業找到自己的用戶就並不容易，如果變成每個人都要找到自己的用戶，就更加困難。
我們為什麽要在2005年9月份提出“人單合一雙贏”模式？因為當時最困難之處在於內部員工對發生的變化很難理解。為什麽？有人說，我們現在發展得已經很不錯了，很多企業還跑到海爾來學習，我們憑什麽要改變？改變對我們自己有什麽好處？還有人感到了（改變）對自己可能有威脅。
但是，當初我們已經感受到互聯網的挑戰已經到來。什麽挑戰？信息的零距離——原來的信息是不對稱的，而互聯網上用戶得到的信息比企業更多。這個信息零距離帶來的挑戰是什麽？就是用戶個性化，要求企業從大規模制造變成大規模定制。然而，不讓每一個員工都對準他的用戶，大規模定制是沒有辦法進行的。所以，這是應對互聯網時代的挑戰必須要做的選擇。
當初，海爾內部的員工很難接受，為什麽？因為我們過去的文化是執行力文化。我們能從1984年創業時只有幾百人的一個集體所有制街道小工廠發展起來，能夠脫穎而出，主要就是我們當時提煉了一個“日清模式”——“日事日畢，日清日高”，今天的事情今天一定要做完，今天做完的事情一定要比昨天有所提高。我們提了一個1%的原則——每天都比昨天提高1%，70天就可以翻一番。之所以我們能夠在大量的企業中脫穎而出，創名牌、多元化擴展、國際化都比較順利，主要的原因就在於，盡管中國很多企業都在學習國外先進管理模式，但當時管理太粗放，沒有辦法落實到位，而日清模式把它落實到位了。直到今天，有許多到海爾學習的企業，聽了海爾現在的轉型說，這個我們不感興趣，你們把日清模式教給我們就行了。
執行到位是整齊劃一，是完全指令性的，到了互聯網時代肯定不行。所以，2005年，我們提出要轉型。但是，觀念上要轉變，思維模式要改變，更重要的是，管理、組織架構全部都要變，這很難被接受。所以，我們進行了這麽長時間的探索，因為一開始老是在糾結，有時候在徘徊，有的時候可能是走兩步退一步，甚至退兩步，也就是一個試錯的過程。
那麽，為什麽又一直堅持下來了呢？就是基於這樣一個理念——“沒有成功的企業，只有時代的企業”。所有的企業都不要說自己成功了，你只要是感到自己成功了，但那只不過是因為你踏準了時代的節拍，而沒有任何企業可以永遠踏準時代的節拍，因為時代變化太快了，沒有辦法預測它；我們是人不是神，沒有辦法永遠踏準，所以唯一要做的就是改變自己，企業不可能改變時代。
怎麽做呢？海爾有一個很重要的理念——自以為非而不是自以為是。“是”是什麽？是時代，是用戶，只有跟著在變的用戶和時代改變。《創新者的基因》（The Innovator's DNA）里有一句話說得好，“即使向著同一方向極目眺望，也不會看到新方向。”為什麽一定要朝同一個方向極目眺望？因為自以為是，覺得朝著這個路走下去就行了。實際上，這是不行的，而是要走另外一條路。克萊頓•克里斯坦森說創新有兩類，一是延續性創新，一是破壞性創新。延續性創新只不過延續過去的路走，而破壞性創新則要找到新的路。破壞性創新對企業來講就是兩個結局，要麽成為破壞者，要麽被破壞。
我們希望海爾成為舊模式的破壞者，要創建兩個平臺：一個是投資驅動平臺，一個是用戶付薪平臺。所謂投資驅動平臺是指，把企業從管控型組織變成一個投資平臺，不再有各種部門和事業部，通通都要變成創業團隊，公司與這些團隊只是股東和創業者的關系。過去的組織架構是一個正三角型，是馬克斯•韋伯提出來的科層制。科層制組織最大的特點就是整齊劃一、指令一直到底，要求所有人都貫徹到位。而每個員工處在不同崗位、不同職位，薪酬往往與職級相關，所以並不關心用戶需求。但是，互聯網時代，用戶個性化、市場碎片化，整齊劃一的組織一定會被顛覆。所以，海爾的整個組織，從一個正三角、金字塔型變成了一個扁平化的結構。之前，“正三角”里充滿了各種層級，現在變成一個個創業團隊。那麽，海爾變成了什麽？一個生態圈。從過去的上下級關系變成了投資人與創業者的關系；當然，這和普通的投資者還不一樣，因為一要負責戰略方向正確，二要有一個平臺，驅動員工在正確的道路上前進。過去的職能部門，人力、財務、戰略、信息等就構成了服務平臺，已經做好的創業小微可以在該平臺上面購買服務。因此，員工原來都是由企業發薪，現在既然沒有（傳統意義上的）上下級了。企業上級是誰？員工上級是誰？就是用戶。所以，給用戶創造了價值，就有薪金；沒有創造用戶價值，就沒有薪金。
我們轉型的目標，就是要從原來制造產品的加速器變成孵化創客的加速器。原來就是為了規模，產品做得越多、做得越快、做得越有競爭力越好，現在要變成孵化創客。簡單地說，企業要從原來的產品制造者變成“創客制造者”。
約瑟夫•熊彼特有一句話說得非常好，創新是生產要素的重新組合，所以創新不等於新產品的開發，更重要的是生產要素的重新組合。怎麽重新組合？外面需要你怎麽組合就要怎麽組合，以適應用戶需求，適應市場需求。打一個通俗的比方，如打撲克一樣，抓到什麽牌沒有辦法控制，但能不能贏要看你能不能把手里的牌組合到最佳，既包括相互之間的協調，也包括對對手之間的判斷。
兩大平臺之投資驅動平臺
現在的海爾，沒有層級，只有三種人——平臺主、小微主、創客，都圍著用戶轉。原來的員工，以前要聽從上級指揮，現在要為用戶創造價值，必須要變成創業者、創客，這些創客組成小微創業企業，創客和小微主共同創造用戶、市場。不過，小微主不是由企業任命的，而是創客共同選舉的。創客和小微主間可以互選，如果小微主做了一段時間被小微成員的創客認為不稱職，可以選掉。實際上，海爾的小微主經常有被選掉的。最重要的是，不局限於內部員工，還可以引進外部的資源。這些小微加上社會的資源，就變成了一個生態圈，共同去創造不同的市場。這就會形成有很多並聯平臺的生態圈，對著不同的市場，對著不同的用戶。
我經常引用《維基經濟學》的作者唐•泰普斯科特先生的兩句話，“世界就是你的研發部”、“要麽協作，要麽消失”。我把前一句話延伸了一下，“世界就是你的人力資源部”，全世界的人力資源都可為我所用。例如，有幾個員工在網上發現，有一些孕婦說懷孕之後看電視比較困難，希望躺在床上看。於是，這幾個人就搞了一個家用投影儀，現在做得還不錯。他們不再有自己的研發部：研發資源是美國矽谷的，主要的核心零部件來自美國德州儀器，生產在武漢光谷。後一句話對傳統企業是一個很大的挑戰。因為過去企業一定是與上下遊之間進行博弈的，供應方、營銷商等等都想讓自己的利益最大化，但是現在大家要和用戶一起共同創造需求，要各方的利益都最大化。
轉型到現在，為什麽時間比較長？很大的一個挑戰就是上萬名中間管理層一定要轉變為創業者，否則就要離開。這里所說的“中間管理層”，並不是傳統的中層領導、中層管理者，而是指企業和用戶之間的那一道隔熱墻，這些人不一定有什麽職位，但所有外面來的資源都要經過他們。比如，供應商要到海爾來必須經過他們，這就衍生出很多的問題；現在，所有的供應商只需要通過網絡就可以進入。之前有點像中國的大學，嚴進寬出，而美國大學是寬進嚴出，只有這樣，網絡才可以整合到最好的資源。
企業文化也要從執行力文化轉變成創業文化。這兩種文化的要求、標準是不一樣的。執行力文化就是要求員工一定是執行指令不走樣，今天要求你做好的事情必須今天完成，哪怕下了班幹到晚上十一點也要完成。過去都是把堅定不移執行公司指令的人樹為公司標兵。但是，創業文化要求你以創業成果為立身發展之本，沒有成果就不應該在這里存在。成果大可以分享的大，小分享的就少。
2014年諾貝爾經濟學獎得主法國人讓•梯若爾在《公司金融理論》一書中指出，有兩種減輕內部人風險的辦法：一是基於經理績效的激勵機制，二是股東可實行監督，對企業很重要。這兩者加起來就是西方社會所謂的委托—代理激勵機制：股東給代理人、經理人期權，經理人給股東利潤。但是，這種辦法只針對少數人，主要是管理者，而海爾現在要讓每個人都成為創業者，每個人都要做好自己的市場、用戶。而且，委托—代理理論是要控制經營風險，我們不是要控制風險，而是要使企業充滿活力。這樣才可以做到德魯克所說的“每個人成為自己的CEO”。當然，我們也面臨著文化上的挑戰，要改變一個觀念，要從“只要聽領導的就行了”變成聽用戶的，用戶就是我的領導。
互聯網時代的變化和挑戰就是三條：第一，零距離，信息零距離；第二，去中心化，互聯網上所有的人都是中心，每個人都是發布者、評論者，符合用戶要求、需求的就可以購買；第三，分布式，資源都是分布的。現在，海爾面臨最重要一個挑戰就是去中心化的問題：怎麽樣滿足每個人都是中心？怎麽樣把組織從原來緊耦合變成松耦合？就像抓一把沙子，越攥緊拳頭可能抓住的沙子很少，手掌鋪開放的沙子反而更多。我們要把企業鋪開，打造成創業平臺，每個人都可以在上面創業，海爾會得到的更多。而緊耦合結構像一部精密機器一樣，所有的齒輪都在高速運轉，但每一個齒輪都沒有主動性，一旦外界發生變化可能就會轟然倒塌。柯達是全世界膠卷界老大，但在數碼時代轟然倒塌，因為它是一個緊耦合的結構；它發明了數碼相機，但沒有做下去，現在設想如果是松耦合結構，可以切出一塊業務持續做數碼相機，可能也不是今天這個樣子。
松耦合可以解決什麽問題？市場摩擦力。諾貝爾經濟學獎得主羅納德•科斯提出了一個很有名的理論，企業內部不能有市場。為什麽？因為企業里有非常大的市場摩擦力。為什麽會有市場摩擦力？因為企業是一個科層制組織，搜索成本、協調成本很大。現在，我們把這個組織解構了，市場摩擦力基本可以消除。里夫金在《零成本社會》里說，互聯網時代很多邊際成本趨向於零，要實現一個協同共享的經濟，所有人在其中既可以共同協同，又可以共享。比如，他說將來很可能GDP會下降，為什麽？我不需要擁有一輛車，因為可以租車；我不需要有玩具，例如現在美國已經有了玩具網站，大家的玩具可以都放在那里，只要領一張卡就可以玩。將來不是擁有權而是訪問權、使用權，所以國家的GDP可能會下降，但對大家來講有好處。海爾這個並聯平臺就可以實現協同共享的經濟，所有的各方包括用戶都在里面，可以做到各方利益最大化，推動往前發展。
我們的目標是什麽？希望小微成為一個自組織並自演進為能進入邊際收益遞增的通路。過去的組織，從來不是自組織，都是他組織，聽命於別人。自組織，必須有兩個條件：第一，正反饋循環，簡言之就是由更好的人創造更高的目標，再帶來更高的價值，又制定更高的目標，優化進來更好的人，二可以引進負熵，讓更好的人進來。這一種自組織，最主要的目標就是可以做到自演進，不要給他制定亦步亦趨的目標，而是讓他自己向目標演進，成為收益邊際遞增的路徑。傳統經濟時代是收益遞減，互聯網時代做好了一定是邊際收益遞增，為什麽？因為過去是封閉的，就這些資源，最後一定是邊際收益遞減，但是現在開放了，而且是自組織，一定可以邊際收益遞增。
例如，之前，我們在遊戲本行業是零，現在由三個80後創建的雷神在一年之內做到行業第二。怎麽做到的？他們深入挖掘了三萬條用戶數據，發現沒有一個遊戲本能讓用戶滿意，整理出了十多個痛點，然後想一定要讓用戶滿意。因為有用戶交互，所以可以整合代工廠、設計資源等社會資源，並引入了風投。當然，他們自己也要跟投，這樣就從執行者變成了所有者，然後現在正考慮從硬件延伸到軟件等。這不是企業給他制定好必須要怎麽樣走，而是機制驅動他們向正確的路線走。
除了雷神這樣的創客小微，還有一種小微是轉型小微，是指我們在這些行業已經做得比較大，比如說冰箱、洗衣機，有成熟的流程。怎麽改變？最大的改變是什麽？要從原來的串聯流程變成並聯流程——原來企業從研發開始，到制造，再到營銷，現在要變成把所有的資源並聯起來，共同面對用戶。比如，過去設計職能是根據設計完之後下一環節的評價拿薪酬，現在怎麽拿？先不要拿，等這個產品到了市場之後產生了效益再來分享，如果不產生效益就要分擔這個風險。因此，他不會再把自己關在實驗室里，而是要走到用戶當中去。這說起來簡單做起來非常困難，因為涉及到很多人的利益。當然，最重要的是開發要改變，傳統時代的產品開發是瀑布式，現在要變成叠代式，先用戶參與，一代一代往前走。
外界質疑我們的做法不符合科斯定律：企業之所以存在是為了使交易成本最小化。其實應該倒過來想，為什麽有的交易成本高，有的低呢？因為人更優秀。所以，開放所有人力資源都為我所用，就沒有這個問題了。其實，海爾真正要直面的問題是對試錯的承受力。這幾年試錯過程時間這麽長，就是因為需要掂量和斟酌。容忍程度太高、太大，可能會出現後面沒有辦法控制；太低，轉型又轉不動。怎麽拿捏這個程度很難，這就像凱文•凱利在《失控》中所說的“進化的代價就是失控”，想發展就必須進化，進入進化的過程就很難控制。
兩大平臺之用戶付薪平臺
投資驅動平臺是整個企業結構的變化。企業的關鍵是人，那麽，員工怎麽辦？我們要建立起用戶付薪平臺。之前，海爾的薪酬像今天很多國際大公司一樣是寬帶薪酬。這樣做帶來的問題就是：員工只盯著職級沒有盯著用戶。
海爾用二維點陣圖來評估。橫軸是“企業價值”，衡量的是諸如銷售收入、利潤、市場占有率等這些常見指標；縱坐標是“網絡價值”，也就是用戶價值。過去，一個人賣十萬臺產品，橫軸所代表的指標很高，就可以拿高薪金；現在不行，還要問你賣十萬臺有多少用戶？顧客和企業只是交易關系，交易完成就兩清了；用戶，則是要從產品還沒有出來就要參與，出來之後還要談體驗並叠代。網絡規模包括兩點，第一網絡節點能不能越來越多，第二連接能不能越來越多。我們定義了一個拐點，過了這個拐點就會自驅動，用戶會越來越多。所有小微如果不能到達引爆點就不應存在。
360度評價說到家是封閉的自我評價。現在，海爾直接讓用戶評價，與用戶交互。之前，我們依靠電話中心打電話詢問用戶來評價，現在電話中心已經去掉了近千人。轉型非常需要ZBB（零基預算）思路，你要裁掉一個部門10%的人非常困難，現在不是裁掉多少人，而是整個部門可能要連根去掉，因為沒有必要存在。
薪酬文化也要改變：原來是企業付薪文化，現在是用戶付薪文化，必須要有用戶好評和用戶超值才可能分享，而且要持續引爆才能分享，要分享利潤，分擔風險。例如，有些小微在推進工作時，企業價值超額不少，但是沒有用戶價值，因此就沒有得到真正的薪酬，但小微主掏錢給員工發工資。這肯定是不可持續的，如果一直沒有真正的薪酬就要解散。
哈耶克曾經說過一句話，市場最關鍵的優勢不在於分配效率，而在於信息的自由流動。過去，信息肯定沒有辦法自由流動，信息都是不對稱的，現在員工和用戶融為一體，首先解決信息的不對稱。第二，員工要相互融為一體，自演進出用戶最佳體驗。英國女學者丹娜•左哈爾提出了量子管理學。她說世界由很多能量球組成，這些能量球相互碰撞，碰撞之後不會離開，而是碰撞之後融合到一起，會衍生出新的事物，這與牛頓思維完全不一樣，因為牛頓思維是碰撞之後就離開了，世界是靜態的，而世界應是動態的。
海爾的“三化”——企業平臺化、員工創客化、用戶個性化，最關鍵是員工能不能成為創客。當時，全世界都在學習豐田管理模式時，我始終想知道德魯克對豐田模式是怎麽評價的，我沒有看到一篇德魯克贊揚豐田的文章。後來，我看到德魯克在《已經發生的未來》，專門講為何沒有高度評價豐田模式。因為他認為豐田模式沒有體現出目標管理和自我控制的精髓。第一，沒有體現出個人尊嚴，第二，沒有體現出機會公平。員工下班也在做技術創新、技術改進，現場也做得很好，但都受指令於領導而不是自發，沒有體現自己的價值。個人自發，其實就是可以要使自己得到別人尊重。有沒有這個機會？沒有。另外，他不接觸用戶，有等級也就沒有機會公平。
海爾的大家電配送是全國最好最大的。我們有九萬輛車，一輛車一個司機一個安裝工，就18萬人。過去配送車是由電話中心指揮，再把信息集中起來評價。現在這些中間層都去掉了，把所有的評價權都交給用戶，“超時免單”，例如約定七點送到，過了七點送到送的貨就不要錢了。還真有用戶故意做實驗，提出淩晨一點給我送，沒想到送到的時候他在家里睡覺。這個比事後再評價好得多，九萬多輛車沒有辦法評價。這個用戶評價出來之後，網上誰的評價最好，這個訂單就自動到這個車了；點贊的高，得到的訂單就多，點贊少就沒有了。所以，“車小微”就不是指一輛車，一輛可以發展成十幾輛幾十輛，而有的可能就被淘汰兼並了。總之，評價員工這個很重要的是權力，一定要放給用戶。
另一個例子是水盒子。起初我們和以色列合作做了一個凈水機，自認為非常好，檢測評價也非常好，因為以色列是非常缺水的國家，所以對水處理有獨到的一套。但是，賣起來就是不行。後來才發現沒有跟用戶交互，於是搞了一個水盒子，直接讓用戶測自己家里的水質，然後根據水質提供解決方案。由此形成的凈水平臺發展很快，也有很多風投投資。
有人質疑，員工只管自己不管別人，協作會更難，其次很可能只管短期，不管長期。一開始的確有這兩個問題。但是，我們用二維點陣解決了這個問題。其實，我們真正面臨的問題是員工適應二維點陣，到目前為止還沒有建立起一套完善的用戶付薪體系。我個人想應該像資產負債表，員工的薪酬和員工創造的價值，也應該和借貸關系一樣。
《易經》否卦有句爻辭“傾否，而非否傾”。主動顛覆封閉的局面，而不是被封閉的局面所顛覆，這是我們現在一直要探索的主要原因。就像克萊納在《管理百年》里面所說的，“管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問”。“傾否”不是只傾一次、一勞永逸，而是要根據時代不斷地顛覆，不斷地“傾否”。我們永恒的追求是什麽？就是為了使海爾真正變成一個時代的企業。
重新發現青島海爾：不為人知的「互聯網+製造」巨頭 鄧普頓的投資
http://xueqiu.com/8805053799/38080188
借用熊培云的書名「重新發現社會」，將本文題目定為「重新發現青島海爾」，因為人們對海爾的認識還停留在毫無想像力的傳統家電製造業。人們去追捧毫無業績的所謂的互聯網、工業4.0、智能家居概念，而對真正由內而外做實事的互聯網企業反而視而不見。海爾的互聯網轉型還在進行中，還有不確定性，但不要等到大家都知道海爾正在做什麼之後才明白過來，全部人都來追捧時，反而應該小心了。
$青島海爾(SH600690)$ 正在由一個傳統家電製造巨頭徹底轉變為「互聯網+製造」的領頭羊，未來的海爾將是一個互聯網平台型公司，成百上千家創客帶領的「小微」構成了這個平台的基本元素。而這一場革命性的變化，盡然還不為人所知。也許等待一個又一個重磅的產品、一個又一個重磅新聞、一年更勝一年的業績，才能讓人們醒悟過來。
聰明的投資者，在人們還未看到某種變化之前，抓住這個低估值的未來王者，和它一起創業、一起成長。
海爾是個偉大的企業，偉大到即使你在07年最瘋狂的時候買入，到現在也能獲得翻倍利潤。
海爾革命 30年前，張瑞敏掄起錘子當著所有員工的面砸碎了76台質量不合格的冰箱，從此開啟了海爾在家電行業的領先地位。如今，他又掄起錘子砸向傳統工業時代形成的無效率的體制和文化，堅定地向互聯網時代轉型。
中國的管理教父張瑞敏每隔七八年都會對海爾進行主動的戰略規劃，在歷經名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略之後，2012年12月26日，張瑞敏宣佈海爾進入第五個戰略階段，其主題為互聯網戰略。我們用海爾目前內部使用的新詞彙來理解海爾的體制變革。
組織平台化。海爾提出整個企業要從管控型組織變成投資平台。海爾要成為一個平台型組織，在其中實現「組織無邊界」「管理無領導」和「供應鏈無尺度」的「三無」目標。「無邊界」強調的是組織不再封閉；「無領導」強調的是員工要進行自我驅動和自我管理；「無尺度」是指外部資源的接入。
人人創客。張瑞敏說，「在互聯網時代，每一個人都是自己的 CEO，每一個人都應該成為創業家。」讓員工在在海爾的大平台上自己尋找創業機會，同時配合內部的風投機制，或者員工自己到社會上組織力量，成立小微公司。傳統工業時代，企業把內部員工定義為企業這一部機器上的一個零件，員工被動執行上級的指標。互聯網時代，員工要轉變為一個個的創業者，與用戶和市場結合，發現商機，創造的價值越多，自己得到的也越多。人人創客的體制下，員工的工作動力是內在的、自發的，而不是公司強加的。
小微。「小微」是海爾在2013年下半年提出的新型項目組織結構名詞，是實現人人創客化的手段。所謂小微，不是我們常說的工商機構語系中的小微公司，而是在海爾的創業平台上生長出來的創業公司。海爾根據業務的不同、戰略要求的不同、經營策略的不同，試圖以虛擬小微、孵化小微、轉型小微和生態小微四類小微涵蓋所有員工。所以對於海爾員工來說，要麼進入小微，要麼被淘汰。
人單合一。互聯網時代並不是「我做什麼、怎麼讓顧客來瞭解和接受」，而是用戶和企業必須融為一體，最重要的是零距離、去中心化、分佈式。企業必須和用戶融為一體，滿足用戶最佳體驗。海爾是國內最早提出由以廠商為中心、大規模生產的B2C模式，轉變為以消費者為中心、柔性化生產和精準化服務的C2B模式的製造業公司。「人單合一」的雙贏模式是小微的根基，就是員工有權根據市場變化自主決策，有權根據為用戶創造的價值自己決定收入。
引爆引領。這是海爾2015年的發展主題。引爆創造的是用戶流量，而非無法交互的顧客銷量；引爆的目標是引領，即實現從0到1，要有顛覆性。張瑞敏認為，企業原來的考核很簡單，就是銷量是多少，利潤是多少，增長率是多少，根據這些數字來拿工資。現在不行，現在要根據用戶的流量來考核。
張瑞敏是著名的管理學家，上面的很多關鍵詞都是他發明的，恐怕外人並不好理解。實際上，海爾從12年開始要做的就是顛覆傳統標準化製造業時代的體制和文化，建立適合互聯網時代的管理體制和文化、思維方式。海爾未來會成為一個投資平台公司、創業孵化公司，它內部是幾百、上千個「小微」，每個小微都是小型的創業公司，這些小微在與市場、用戶和粉絲的交互中，瞭解用戶的「痛點」，利用海爾大平台的資源、人才，並整合全球的資源，創造新的產品並不斷迭代，小微做大後甚至會引入風投，並上市，它脫胎於海爾內部，最後產品和品牌貌似跟海爾沒有任何關係，實際上海爾擁有它的大部分股權。
我們通過案例，來理解海爾：
案例：雷神遊戲筆記本 海爾的三個80後的年輕員工，發現市場遊戲本需求很大，但是覺得沒有一個遊戲本電腦讓用戶滿意，於是，他們收集了三萬條意見（這就是用戶的痛點，從痛點出發然後找出來要設計什麼樣的電腦一定會讓用戶滿意）。從2013年7月到12月，僅用5個月時間，一款全新遊戲本品牌——「雷神」首發500台售罄後，就實現了3萬人預訂。二批3000台，20分鐘即被搶購一空，問世僅半年便躋身京東商城遊戲本銷量亞軍。海爾原來在遊戲本電腦領域的佈局是零，但現在他們用創客小微的方式在一年多的時間一下成為這個行業第二。雷神沒有自己的代工廠，沒有自己的設計資源，他們把社會資源整合進來。社會資源之所以願意給他用，而且提供很低的價格，就是因為它有用戶。在資源社會化後，雷神小微又實現了資本的市場化，吸引到風投對他們投資，他們自己也跟投，這樣他們由原來的執行者變成所有者。資本市場化的演變之後又促進他們又一個層次的自演進，即雷神由做硬件的筆記本電腦，又演進到軟件行業。回過頭來看，雷神小微的自演進不是企業給他制定好路線圖，而是一個機制驅動它向著正確的路線走。這就是一個從無到有的一個創客小微。
轉型成果 3月11日，以「智慧生活，顛覆體驗」為主題的海爾品牌發佈會週三在家博會期間舉行，發佈了海爾U+開放平台構建下的洗護、用水、空氣、美食、健康、安全、娛樂七大智慧生態圈及每個生態圈裡的多個網器新品，也意味著海爾智慧生活戰略由此全面落地。
3月11日，海爾推出U+智慧生活APP智慧生態圈，用戶可一站式接入智能家居。同時海爾與微軟合作，在該APP 中引入人工智能微軟小冰。
海爾電視與阿里巴巴聯手打造的海爾阿里Ⅱ代電視也同時曝光，該主打個性化定製以及模塊化升級等概念的體驗款產品頗受好評，據悉，產品已確定將於3月底正式發佈。
海爾已搭建起一個不同於傳統製造企業以及新型硬件企業的開放創新平台HOPE，目前全球已有200萬家全球一流資源在HOPE開通公司主頁，超過10萬家資源在平台註冊，每月可交互產生超過500個創意及創新項目，已累計成功孵化各類硬件創新項目超過220個。
近期海爾向媒體展示了其高度自動化的互聯網工廠，又稱無燈工廠。基於互聯網工廠的生產能力，海爾已經推出定製化的冰箱、洗衣機、空調。
美國知名科技雜誌《科學美國人》中文版《環球科學》日前揭曉了「2014年度創新榜」，經過對中國企業的研發創新能力的全面評估，發佈了中國企業創新十強名單。海爾集團榮譽上榜，成為唯一上榜家電企業。
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幕後英雄：KKR 海爾互聯網轉型離不開幕後資本的力量。2013年國際私募巨頭KKR向青島海爾投資獲得其10%股權。國內人對KKR恐怕瞭解不多，KKR絕對是個狠角色，在美國曾經有專門的小說和電影描寫KKR資本大亨的故事。
海爾引進KKR的意圖，青島海爾董事長梁海山2013年總結的很清楚：
「2012年底公司進入網絡化戰略階段，此次KKR成為長期戰略合作夥伴是在資本層面落實『網絡化戰略』的重要舉措，公司將通過股權合作，引入全球一流的戰略投資者資源，推進公司向互聯網時代平台型企業轉型。KKR的投資也是對我們歷史業績和成長潛力的充分肯定。我們相信，KKR廣泛的全球資源，產業投資運營經驗和出色的本土化團隊，將有助於青島海爾強化其在全球白色家電市場的領先地位，加速成為全球家電行業的引領者。」
當然，海爾的幕後還有與阿里巴巴等國內互聯網公司的合作，在此不細談。
估值 青島海爾的估值與美的集團相當，比格力稍高，在近期股價大幅上漲後，14倍PE，應該說屬於偏低的估值，完全沒有考慮到未來互聯網轉型成功因素。
也許會問，市場基本上認為格力無論是實力、產品貌似都比海爾強，估值還比海爾低，為何還要選擇海爾作為投資目標？
投資要看未來。格力、美的、海爾中，個人最看好未來的海爾。格力雖然暫時很強，但未來有很多隱患，其固守傳統工業時代形成的思維，對新事物和互聯網基本持完全排斥的態度。董明珠過於強勢、事無鉅細，導致未來的管理層基本得不到培養。可以說，董明珠對管理的理解和對新思維的接受程度，和張瑞敏相比，簡直天上地下。格力如果過於守舊，很可能未來成為家電業的諾基亞。
美的對待互聯網態度比格力好很多，已經與小米、京東達成了合作。但與外力合作的方式肯定又不少問題和利益糾葛，實際上，美的與小米的合作不是何享健親自出來說話，合作還達不成。另外，美的是家族企業，靈魂人物已經退居二線，職業經理人文化容易導致短期利益傾向。
海爾則從體制、思想、文化、構建內部創業、全面開放的全球生態圈，從2012年開始就全面徹底向互聯網時代轉型相比，其主動型、戰略性、前瞻性非格力、美的能比。無論從體制轉型還是新產品上看，海爾在互聯網領域已經甩出格力、美的幾條街。尤其是體制變革，也只有張瑞敏這樣的世界級的管理學家、戰略家、影響中國改革開放的20人之一、感動中國人物，才能做得到。
催化劑 2011年1月，青島海爾發佈公告，控股股東海爾集團承諾，自2011年起5年內，將海爾集團的海外白電資產、家電上游資產和業務以及彩電等其他家電相關資產全部注入青島海爾，以進一步解決公司的同業競爭和關聯交易問題，將青島海爾打造成最具全球競爭力和持續創新力的家電龍頭企業。
2014年10月，公司公佈收購四家公司少數股權（青島海爾電冰箱有限公司25%股權、青島海爾特種電冰箱有限公司25%股權、青島海爾空調電子有限公司25%股權以及青島海爾特種電冰櫃有限公司41.55%股權）
2014年10月30日，公司推出《青島海爾股份有限公司股份回購長效機制（2014 年-2016 年）》，公司將在適當時機回購股票。
2014 年 6 月 25 日起青島海爾開始通過上海證券交易所交易系統增持本公司股份，並擬在隨後12 個月內累計增持比例不超過公司原總股本 2,726,936,940 股的 2%，且最低增持金額為 10,000 萬元。
內部人增持或回購股票絕對是一個重大的投資信號。
2002年感動中國給張瑞敏的頒獎詞： 一個充滿機遇的時代，一個乘風破浪的英雄，在市場經濟的風頭浪尖，他讓中國企業看到了管理的力量，他讓中國消費者享受到了服務的魅力，他讓哈佛的學子認識了中國人創造的企業文化，更重要的是，這位思想能力和實踐能力相得益彰的企業家，讓國外的消費者改變了對中國製造的產品質差價廉的印象。讓國外的企業認識到了中國民族工業的澎湃力量，他就是中國家電企業的第一位首席執行官－張瑞敏。
註：本人持有青島海爾倉位，本文是關於青島海爾的初步研究，還比較粗淺、粗糙，希望大家補充。後續隨著對海爾研究的加深進一步修改這篇文章。
兆馳借力東方明珠海爾切入終端 互聯網電視醞釀變局
來源: http://www.yicai.com/news/2015/06/4634253.html
兆馳借力東方明珠海爾切入終端 互聯網電視醞釀變局
一財網 王珍 2015-06-18 22:31:00
在顧偉看來，互聯網電視行業將重新洗牌。他認為，之前一些互聯網公司與傳統彩電廠合作，由於雙方都要爭奪用戶的主導權，所以很難真正深入合作。而東方明珠、兆馳均從B2B領域切入B2C的終端，加上優勢互補、資本聯姻，雙方可以真誠合作、用戶共享。
互聯網電視的江湖不只有口水仗，還有真槍實彈的比拼。國內最大的彩電代工廠兆馳股份(002429.SZ)正打算從幕後走到前臺，它還邀來了兩大合夥人——國內最大的互聯網電視集成播控平臺運營商東方明珠(600637.SH，由“百視通”更名而來)，以及白色家電巨頭青島海爾(600690.SH)。
據兆馳股份6月18日晚公告，東方明珠、青島海爾將參與認購兆馳股份的非公開發行的股票。其中，東方明珠和母公司SMG(“上海文廣集團”)一共出資33億元，占增發後兆馳總股本的14.06%;青島海爾出資3.7億元，占增發後兆馳總股本的1.58%。值得關註的是，此次增發完成後，東方明珠、SMG、青島海爾將依次成為兆馳股份的第二、第三和第五大股東。
兆馳股份、東方明珠、青島海爾三方“聯姻”，劍指互聯網電視終端。兆馳股份將與東方明珠聯手推出自有品牌的互聯網電視，並借助青島海爾在國內完善的銷售渠道、配送和售後服務網絡，迅速提升銷量，擺脫以往單純代工的角色，東方明珠則借此完善互聯網電視生態圈。
一拍即合
兆馳股份與東方明珠、青島海爾的資本結盟，可以說是一拍即合。兆馳股份與東方明珠三周內敲定戰略合作;而兆馳股份與青島海爾“確定關系”，也就在一周之內。
各自清晰的戰略目標、明顯的互補優勢，成為這場“閃婚”背後的推動力。兆馳股份董事長顧偉在接受《第一財經日報》記者獨家專訪時表示，兆馳有硬件規模制造和成本控制優勢，將“由消費類電子制造向互聯網電視聯合運營”轉型。
“東方明珠是國內最大的互聯網電視運營商，有豐富的內容和運營經驗、超強的資金實力，”顧偉說，正由有線電視、IPTV運營商向互聯網電視運營商轉型。“2015年5月底，我們在東方明珠OTT機頂盒的招標里中標，談到向互聯網電視轉型，雙方很投機，一拍即合。”
而青島海爾2015年不斷推進智能家居戰略落地，它有完善的線上線下銷售渠道和服務網絡，也很看重互聯網電視的入口。顧偉透露，此前兆馳替海爾旗下的統帥電視做ODM代工，雙方合作過程中，海爾獲悉兆馳增發融資、做互聯網電視，幾天之內就確定也要加入進來。
通過三方“硬件+內容+渠道”的合作模式，兆馳計劃三年內發展1000萬互聯網電視月活躍用戶，並參與互聯網電視的內容運營、收益分成，通過為活躍用戶提供增值服務，獲得除硬件之外的、長期穩定的收益。
為了這個目標，兆馳這次增發募集的36.7億元，將投向三個項目：一是智能電視的硬件平臺;二是搭建包括視頻、遊戲、醫療、教育、電商等在內的內容雲平臺，戰略合作夥伴東方明珠是國內七家互聯網電視牌照方之一，其母公司上海文廣集團擁有強大的電視制作能力，旗下風行網聚合了大量視頻點播內容，兆馳未來還將自建或收購視頻內容網絡雲平臺，並引入專業運營團隊;三是搭建全渠道覆蓋的自有品牌銷售平臺，除了借助海爾每年銷售數百萬臺液晶電視的線上線下渠道，還將建設自有的互聯網品牌和網上商城。
“硬件由兆馳生產、銷售，互聯網電視內容服務平臺由兆馳、東方明珠共同運營，用戶資源雙方共享”。一位東方明珠的內部人士對合作也充滿期待，“這次通過參與兆馳定增並簽訂戰略合作協議，東方明珠正式開啟了互聯網電視B2C戰略，形成B2B和B2C兩個戰場的雙線布局，合作各方將共同打造集內容、渠道、平臺、終端和應用服務於一體的互聯網電視生態圈。”
其實，優酷土豆、愛奇藝、小米等網絡視頻商和互聯網公司也向兆馳“拋繡球”，為什麽兆馳還是選擇東方明珠呢?顧偉坦言，東方明珠方面有互聯網電視牌照和豐富優秀的內容，且資金實力雄厚，這次一下子斥資33億入股兆馳14.06%，雙方將實現真正的深度合作。
轉型
2015年50歲的顧偉，頭發有點花白，但說話幹脆、行事利落。在彩電行業摸爬滾打20年，使他對行業趨勢變化的感知很敏銳。
“ODM代工業將來會碰到瓶頸，未來所有電視都是互聯網電視，既然認清這個趨勢，為什麽不放手一搏呢?”顧偉告訴記者，他在2014年年底想清楚了這點，“開竅了”。
他的自信，緣於兆馳與一般代工廠不同：兆馳有自己的設計、研發能力，而且成本控制力很強。顧偉說：“我們是ODM，客戶直接從兆馳開發的產品中挑選型號。”結果是，兆馳股份2014年營業收入71億元，凈利潤6.66億元，凈利潤率高達9.38%。
“在成本控制上，我們采取兩大策略。”顧偉曾說，一是對內標準化，如目前所有電視只有大中小三塊解碼板，標準化可以帶來大的采購量，一次采購50萬元跟采購10萬元的成本是不一樣的;二是采購的標準化，可以加快開發速度，縮短推出產品的時間。
即便如此，ODM代工業仍然面臨挑戰。兆馳在公告中坦言，公司及下遊傳統家電行業客戶均受到互聯網發展所帶來的巨大沖擊：部分企業放棄通過電視機銷售實現盈利的模式，轉為通過提供內容、增值服務以實現盈利;部分互聯網電視品牌直接與用戶對接，快速響應用戶需求，這些使傳統電視制造企業的總體市場份額出現下滑。
中國宏觀經濟的大環境，也迫使東南沿海的代工企業轉型。總部位於深圳的兆馳，眼看著當地人工成本不斷上漲，已在江西設立了一個LED封裝的工業園，但仍需未雨綢繆。兆馳在深圳龍崗的新工業園計劃2015年下半年全面投入使用，將大量采用自動化的生產設備。
2015年一季度，兆馳的營收和凈利潤同比有所下滑。顧偉解釋說，主要是因為生產逐步搬遷到新工業園，有一個磨合過程。他自信地說，一旦搬遷到新工業園，兆馳將節省30%的人員，而且年產能提升至1400萬臺電視和1500萬臺機頂盒，“三年內將實現工業4.0”。
與工業4.0同樣重要的是，兆馳商業模式的轉變。顧偉透露，電視ODM代工業務未來可能剝離獨立運作，當然仍將由兆馳控股;兆馳的主業將逐漸轉變為互聯網電視及運營。
變局
互聯網電視2015年不斷升溫，不再是傳統彩電廠的獨角戲，網絡視頻商、互聯網巨頭、廣電運營商、牌照商、代工廠、寬帶商都紛紛涉足，也想來分一杯羹。
在顧偉看來，互聯網電視行業將重新洗牌。他認為，之前一些互聯網公司與傳統彩電廠合作，由於雙方都要爭奪用戶的主導權，所以很難真正深入合作。而東方明珠、兆馳均從B2B領域切入B2C的終端，加上優勢互補、資本聯姻，雙方可以真誠合作、用戶共享。
“而相比於其他一些封閉的競爭者，我們這種通過各自優勢和強力資本紐帶形成的三合一模式，勝算更大。”顧偉自信地說，而且各自因此而獲得的新增利潤都是低成本的。
不過，像富士康這樣的代工巨頭，之前嘗試做自主品牌的電視機，最後也不了了之。顧偉說，兆馳的做法不同，不會自己一捅到底，將通過開放合作，來實現從後臺到前臺的轉型。
IHS Display Search中國區研究總監張兵認為，牌照商和代工廠聯手切入終端，品牌和渠道將是難點。對此，顧偉回應說，兆馳這次還引入青島海爾的戰略投資，就是看中海爾龐大的線上線下融合的渠道體系;“高性價比的產品、豐富的內容，將有助於自主品牌的提升”。
“小米機頂盒和電視機，花了三年累計銷量才650萬臺，兆馳三年1000萬的目標可能會有壓力。”中怡康黑電研究中心總經理彭顯東分析說。而顧偉表示，三年內實現月活躍用戶1000萬的目標，不只通過電視機，還可以通過機頂盒實現，將來合作三方參與的這個互聯網電視運營平臺系統還可以置入海爾渠道分銷的其他電視機內。
融合網的總編輯吳純勇認為，東方明珠此前已經控股或參股了廣電網絡(陜西)、東方有線、新疆有線、太原有線等五地的有線電視廣電運營商。與兆馳合作，東方明珠可以對接已有的廣電渠道，獲得互聯網電視入口，搶先實現“DVB+OTT”(直播+點播)的模式。
編輯：於百程
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暴風、海爾合資經營智能電視 互聯網公司未來會主導電視業？
來源: http://www.yicai.com/news/2015/07/4640049.html
暴風、海爾合資經營智能電視 互聯網公司未來會主導電視業？
一財網 王珍 2015-07-02 15:27:00
電視業內分“舊公司”和“新公司”，舊公司是傳統的彩電廠，它們還會不斷擴大電視的銷量規模，通過硬件賺取利潤，以利潤來進一步擴大業務；而融合更多互聯網基因的新公司，它們通過投資拉動，重在搶占流量入口，不強調硬件盈利，目標用戶鎖定在細分市場的部分受眾。
暴風科技(300431.SZ)停牌三周籌備的大事終於“揭盅”——將與海爾電器(01169.HK)成立互聯網電視合資公司。《第一財經日報》7月2日從業內資深人士處獲悉，海爾電器方面或將拿出統帥電視業務進行合資，而暴風科技可能將控股這家新的合資公司。
“統帥”是海爾旗下的互聯網子品牌。原創維電視中國營銷公司總經理劉耀平，今年加盟海爾，成為統帥電視業務的合夥人。在海爾集團加速向平臺型企業轉型、鼓勵員工創業的背景下，統帥電視業務也想整合社會資源，謀求更大的發展。
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據上述業內資深人士透露，暴風科技擬與海爾統帥電視業務成立的合資公司，將由劉耀平操盤，按互聯網公司的模式來運作，預計將在青島、深圳有兩個運營中心。其中，青島運營中心負責物流配送、售後服務;深圳運營中心負責內容運營、傳播營銷。
這次暴風科技與海爾統帥的合資合作，可能還會引入第三方。業內傳聞，奧飛動漫(002292.SZ)也會成為新合資公司的戰略投資者。如此，形成內容制作、內容播放、生產制造、銷售配送、售後服務的完整產業鏈，打造娛樂生態圈。
本報記者試圖向劉耀平求證上述傳聞，不過未能聯系上其本人。
在7月1日晚的公告中，暴風科技稱已經與海爾電器於6月30日簽訂了合資經營互聯網電視業務的框架協議，暴風科技提供內容、軟件系統開發與運營、互聯網營銷等支持；而海爾電器將發揮供應鏈管理、物流、銷售渠道等優勢。雙方將盡快簽署正式的投資協議。因此，投資主體、投資金額、合作方式等細節，仍需等待暴風科技的進一步披露。
據了解，統帥電視業務只是海爾整體電視業務的一部分。與“統帥”電視業務放在海爾電器旗下不同，“海爾”、“卡薩帝”、“模卡”電視業務仍放在海爾電器的母公司海爾集團旗下。而海爾電視業務，目前正與阿里巴巴大力合作推廣阿里雲電視，業內傳聞未來不排除“海爾”品牌的電視業務與阿里成立合資公司的可能性。
今年以來，智能電視行業風起雲湧，合資案例不斷增加。6月份，東方明珠、海爾電器剛剛參與了兆馳股份的定向增發，成為後者的第二、第五大股東，三方將以“內容+渠道+硬件”模式來推出互聯網電視並進行運營。有傳聞稱，聯想電視業務也可能將與阿里進行合資。
“由合作走向合資，是今年互聯網電視業的一大特點”，奧維雲網(AVC)黑電事業部總經理董敏向《第一財經日報》記者分析說，這是基於雙方的訴求：一方面，隨著國內彩電市場進入盤整期，傳統電視廠遇到瓶頸，銷量、利潤、運營都增長困難；另一方面，互聯網視頻公司受樂視啟發，也想切入彩電終端，以更好的抓住用戶流量的入口。
過去兩年，智能電視行業合作很多，比如，TCL與愛奇藝合作TV+，創維酷開與阿里合推阿里電視等。董敏認為，傳統電視廠追求銷量增長，內容運營只是增值部分;而互聯網公司關心的是流量入口，而不是電視銷量，合作中會有分歧。因此，行業尋求深層次的資本合作。一旦合資，電視廠與互聯網公司才會結成真正的利益共同體。
但是，隨著BAT等在電視行業的滲透越來越深，未來互聯網公司會否主導電視行業呢？在董敏看來，電視業內分“舊公司”和“新公司”，舊公司是傳統的彩電廠，它們還會不斷擴大電視的銷量規模，通過硬件賺取利潤，以利潤來進一步擴大業務；而融合更多互聯網基因的新公司，它們通過投資拉動，重在搶占流量入口，不強調硬件盈利，目標用戶鎖定在細分市場的部分受眾。“未來這兩種模式會共存，而且逐漸相互融合。”
編輯：霍光
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海爾放言將開30000微店 家電巨頭挖掘“朋友圈”商機
來源: http://www.yicai.com/news/2015/07/4639604.html
海爾放言將開30000微店 家電巨頭挖掘“朋友圈”商機
一財網 王珍 2015-07-01 22:43:00
步入移動互聯網時代，海爾號稱要在兩周內完成傳統時代需要19年才能完成的事——開30000家微店。
繼布局農村三四線市場、海外跨境電商之後，“將來未必是家電企業”的海爾又瞄上了微商。海爾新媒體昨晚宣布，7月2日晚海爾微商平臺將上線，將在兩周內開30000家微店，可能將成為“全球最大的微商集團”。
海爾表示，7月將把產品的線上售賣渠道權開放給全球的創業者們。為此，海爾將招募3萬名創客，到海爾的微店平臺創業，成為這家全球最大白色家電企業的渠道合作夥伴。海爾會提供比線下更有競爭力的海爾產品價格，每筆銷售可按至少2%的比例提取引流費。
用工號登錄就可“開店”
一位海爾員工蔣威(化名)7月1日向《第一財經日報》記者透露，“開微店，很容易。我前兩天已經開了”。只需在智能手機上下載一個海爾微店的APP，每個海爾員工用自己的工號登錄，就可以開一個微店。
進入“蔣威的小店”，記者發現大約60款海爾產品已經在這家微店上銷售了，涵蓋了冰箱、洗衣機、空調、彩電、筆記本電腦、熱水器、消毒櫃、中央空調等幾乎所有海爾的主要產品品類，還包括海爾新出的手持洗衣機。
價格普遍比市面上的價格略低一點，價差在0元~2000元之間，比如，海爾創客做的兩款“雷神遊戲本”價差為0元，但一款上萬元的高檔空調價差達2000元。
“只要你點擊購買並付款，附近的海爾專賣店會自動給你配送貨物。”蔣威說，“歡迎以後光顧我的小店，用我工號購海爾家電可以直接打折扣。”但他坦言，由於微店新開張，他不好意思經常“騷擾”親戚朋友，而且工作也忙，因此暫時還沒有成交。
不過，他對前景看好，盡管公司沒有硬性的任務指標，“親朋好友有需求會找我，朋友的朋友也會找我，一年假設賣10件家電，以2500元一件算，銷售額就25000元了。”
這預示著海爾渠道的再次“裂變”。19年前，在區域大賣場占據主流渠道的背景下，海爾推行“專賣店戰略”，擺脫外部渠道對銷售體系的控制——2004年，專賣店銷售過百億元。2007年，海爾借助家電下鄉的機會完成縣級和鎮級網絡布局，2008年開始以服務營銷切入城市市場發展社區專賣店。目前，海爾已擁有各級專賣店32000家。如今，步入移動互聯網時代，海爾號稱要在兩周內完成傳統時代需要19年才能完成的事——開30000家微店。
微店重在“社會化傳播”
海爾微商模式小微主孫海龍在接受《第一財經日報》記者的書面采訪時表示，3萬個微店是起點目標。“我們希望通過微店進行社會化傳播，實現全社會用戶圈的覆蓋。海爾現在的目標是建立用戶圈，通過和用戶圈的交互實現用戶價值最大化，微店是建立用戶圈交互的其中一種形式。”
目前，已經有2萬多創業者被吸引到海爾的微店平臺上。“我們會逐步完善渠道和平臺，讓更多創業者能夠無障礙進入。”孫海龍說，微店主的條件很簡單——擁有一臺智能手機，經常使用微信。
現在海爾微店以海爾產品為主，“如果用戶需要，海爾歡迎其他品牌的產品入駐微店系統。”孫海龍說。
30000個微店，將如何管理呢?孫海龍回複說，海爾擁有成熟的產品、價格、物流、售後服務體系，並將以用戶需求為導向進行創新。
但普遍低於線下的產品價格，會否沖擊線下海爾的價格體系、原有的渠道商?孫海龍認為，海爾不需要用低價來換取“一次性購買”的顧客，“我們更需要能夠多頻次、零距離交流的用戶”。微店建立的核心，就是和用戶零距離交互，通過滿足用戶的個性化需求來實現海爾和用戶之間的強黏度關系，由交互體現產品的價值，而不是價格。“海爾並不把微店僅僅看做銷售渠道，而是希望通過3萬個微店進行社會化傳播。”
未來，微商平臺依托於海爾U+智慧生活平臺，以體驗交互來吸引用戶、獲取用戶需求，再經過大數據分析，轉化為產品方案，通過互聯工廠快速給予滿足。孫海龍說：“微商平臺的交互體驗規劃包括了產品定制、社區交流、健康資訊、生活服務等，以場景體驗獲取用戶的需求。將來衣食住行各行業的合作夥伴，都可以加入共享微商平臺，共創共贏的生態圈。”
據本報記者了解，海爾集團去年營業收入達2007億元，正加速向互聯網轉型，鼓勵員工創業，公司轉變為平臺型企業。除了海爾微店，海爾集團旗下的綜合渠道服務商“日日順”也已經開設了微店，日日順的微店已經開了超過10萬個，銷售的不只是海爾的產品。
家電業興起“微店”熱
今年以來，家電業興起“微店”熱潮。不只海爾，蘇寧、國美、美的在今年年初就宣布將發動員工，開設微店，搶占移動電商先機。
一位蘇寧內部人士告訴《第一財經日報》記者，蘇寧的微店數量已達十多萬個，全部由員工開設，微店內有蘇寧易購的所有實體商品，產品、價格、服務都一模一樣，所謂“千軍萬馬做電商”。做得好的，一個月有20萬~30萬的銷售額，很多都是基於自身的社交圈子進行個性化、精準化的商品推薦。不同商品、品類的“分成”不同，都是員工正式工資外的額外收入。“這樣大家才有積極性，對蘇寧易購移動端的流量、銷量拉動都很明顯。”
國美在線的相關人士也介紹說，國美微店從2014年12月開始啟動，2015年4月基本成型，正在西安、廈門等地試點，很快就會推向全國。國美線下門店10萬員工是第一批微店主，他們可以在國美在線平臺選擇熱銷的商品，加入個人微店，通過社交平臺向親朋好友及附近的陌生人推薦，進行一對一導購，銷售成功一件商品所得的收益也和門店導購一樣，甚至還會略高一些。國美在線微店的供應鏈、物流都和PC端、門店同步。國美在線現已有26000多家微店，涉及200萬粉絲，未來會發動供應商、合作夥伴、粉絲等一起參與微店建設。
奧維雲網(AVC)戰略與運營咨詢事業部研究總監王鵬認為，海爾這次高調發布開設3萬微店的計劃，有三個背景：一是海爾很久之前已發動員工發展業務關系，現在讓員工開微店是過去的一種延續;二是微商說了很久，有正面、負面(如有的面膜是假貨)的聲音，現在社會對微商已有基本的認識;三是微商偏重運營，最關鍵要有一套後臺的運營體系來支撐，海爾現在發布微店計劃，估計是內部已經摸索出行之有效的運營方法。
王鵬還說，不管蘇寧、國美還是海爾，高調宣傳是一回事，更重要的是建立微店有效的運營體系和模式。
至於對現有渠道商的沖擊，王鵬認為，“微商”分兩個層面，一是企業官方的移動電商平臺，是B2C模式，但對比於電腦端，手機端的流量轉化還不成熟，讓員工開微店是擴大引流、提高轉化的好方法;二是員工及相關方開的微店，是B2C2C模式，但目前缺少有效的途徑來擔保，知名企業員工的身份有助於形成信譽背書。
在王鵬看來，微店很難形成獨立的渠道，因此還談不上對原有渠道的沖擊。微店更多起促銷作用，與線下渠道、線上電商平臺形成互動關系，其促進銷售、協助引流的作用更多一些。“如果與其他渠道聯動，會更有價值。”
編輯：彭海斌
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彰顯長期發展信心 海爾推股份回購預案
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來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-08-07/936692.html
在股市持續震蕩，公司內外部投資布局積極推進的背景下，青島海爾推出股份回購方案充分體現了對未來長期發展的信心。
海爾擬出資5億元回購股份，回報投資者
8月7日，青島海爾披露《關於以集中競價方式回購公司股份的預案》，公司擬出資不超過人民幣5億元，以不超過16.78元/股的價格回購公司股份，回購股份屆時將註銷，從而減少註冊資本。
作為中國家電行業的領軍者和常青樹，青島海爾上市二十多年來，通過業績的持續穩健增長和積極的現金分紅實現了良好的長期回報，此次推出的回購方案是去年10月份公司披露股份回購長效機制的落地，豐富了公司對股東的回報方式。
近年來面對互聯網時代的機遇和挑戰，青島海爾繼續保持白電業務的行業優勢地位，積極發展大件物流業務。公司多年培育的中高端品牌——卡薩帝契合了消費升級趨勢，進入快速發展軌道，2015年1季度收入同比增長超過40%，已經成為中高端白色家電的首選品牌；在布局未來方面，通過積極布局U+智慧生活平臺、建立互聯工廠完善生態圈，向智慧生活整體解決方案的平臺型企業轉型，構建公司長期穩健發展的基礎。目前公司已經建立的四個互聯工廠（沈陽冰箱、佛山滾筒、鄭州空調、青島熱水器），在行業內率先踐行工業4.0和中國制造2025，依托定制、互聯、柔性、智能、可視的互聯工廠體系，積極探索家電定制模式，快速滿足用戶在互聯網時代下的碎片化、個性化需求。
同時在資本運作方面，近年來青島海爾通過現金收購方式持續整合海爾集團相關家電資產，增厚公司盈利規模，提升股東回報。如在14年底到15年6月期間，分別公告出資19.05億元收購商用空調等四家公司少數股權、出資48.74億元收購海爾集團海外白電資產。
在股市持續震蕩，公司內外部投資布局積極推進的背景下，青島海爾推出股份回購方案充分體現了對未來長期發展的信心。
市場人士認為，海爾的股份回購機制，將有利於增強公司股票長期投資價值，維護股東利益，提高股東回報，對構建長期穩定的投資者群體，推動公司股票價值的合理回歸起著重要作用。
（商業資訊）
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海爾與雞蛋的新故事
來源: http://www.yicai.com/news/2015/09/4689641.html
海爾與雞蛋的新故事
一財網 王珍 2015-09-22 23:15:00
張瑞敏說，怎麽創造一個平臺讓每個人都把他的價值充分發揮出來?一個雞蛋從外面打破，一定是人類的食物，但從里面打破，一定是新生命的誕生。“我們的任務是讓每一個員工都能夠‘孵化’出來，都能夠破殼而出。”
海爾與雞蛋之間，除了用冰箱存放雞蛋，還能有什麽關系?
《第一財經日報》記者從日前舉行的第二屆海爾商業模式創新全球論壇上獲悉，海爾已經吸引了全國前6大蛋雞龍頭企業，共同構建多方共贏的蛋品行業生態圈。
隨著網絡化戰略的進一步推進，海爾正在演變為一個創客平臺，企業的宗旨也從追求長期利潤最大化，變為小微企業的股東之一。相應地，海爾的員工也變為動態合夥人。
海爾金融改變蛋品行業圈
成立於2013年12月的海爾產業金融，是海爾集團旗下專註於產業金融的服務機構。從成立之初，食品農業就是其布局的一大重點，欲構建基於家庭生活場景的生態圈，通過金融工具為千家萬戶提供健康高品質的飲食。
蛋品行業是海爾食品農業創客團隊最早開展金融業務的一個細分行業。中國人均每天消費一個雞蛋，蛋品行業具有3000億元市場規模，但由於行業周期的影響，沒有一個企業能夠持續性盈利，歸根結底是組織方式和商業模式出了問題。
“85後”的海爾員工邱興玉，2014年在海爾集團內部的競聘中，成為海爾產業金融食品農業小微公司的“小微主”。她興奮地說，她帶領的小微公司在過去15個月，業務量達到10億元，她的團隊2015年上半年分到340萬元凈利潤。
她們是怎樣做的呢?蛋雞產業鏈包含生產端(基地)、消費端(終端)以及連接兩端的貿易(平臺)三部分。海爾產業金融從需求端下手，以金融為紐帶，將消費端、生產端和貿易平臺連接了起來，建立產銷聯盟，提前鎖定需求，將傳統的供需分離轉化為訂單式農業生產，以銷定產，定制客戶化需求。
而在生產端，海爾產業金融幫助改變養殖行業傳統的重資產經營模式，進行輕重資產分離，幫助龍頭企業以輕資產的模式實現分布式管理，通過產業的龍頭企業輸出管理經驗和技術，在實現對產品品質控制的同時，也有效解決了生產環節員工激勵。
華東區域雞蛋第一品牌商鴻軒農業就是典型的例子。江蘇鴻軒生態農業有限公司創始人兼CEO徐鴻飛介紹說，鴻軒與海爾產業金融合作，雙方共同打造高效率養雞、全渠道賣蛋、多方共同盈利的蛋品生態系統，在過去一年取得了超過100%的增長率。
徐鴻飛說，雙方合作的共贏商業模式解決了三個問題：第一，通過輕重資產組合帶動全行業共創養殖利潤，多方合作OEM養殖將原本鴻軒農業的重資產率，從2013年的100%下降至2014年的35%，通過雲養殖模式進一步下降至2015年的10%。第二，縮短投資周期，通過場地、設備等參與各方共創的方式，將投資周期從36個月縮短到9個月，提升行業效率;第三，以產銷聯盟，創新客戶體驗，實現優質優價，如幫助中國最大的液蛋生產商歐福建設定制場，在確保品質的前提下，降低歐福的采購成本10%;又如滿足味千拉面雞蛋必須達到日本的標準，並實現優質雞蛋的價格0.83元每枚，提升了企業盈利能力。
“共享價值將取代交換價值，單個企業間的競爭將轉變為行業生態圈的協同共享。”海爾產業金融總經理周劍振表示，“海爾金融提供的遠遠不只是資金，而是為產業提供構建共創共贏共享商業生態系統的金融工具。”
“孵化”員工成動態合夥人
海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏在9月19日的論壇上演講時指出，海爾正變為互聯網上的一個節點，構建“共創共贏”的生態圈，要創造出最佳的用戶體驗。
驅動力是“按單聚散人”。張瑞敏說，創造用戶價值的目標能不能完成?能完成你就幹，不能完成就別人來幹。傳統企業是“按人來定單”——如果這個人有這個能力，那就按這個能力給他制定一個目標。為什麽可以按單聚散人呢?因為現在每個人都是創客，都要跟投創業——有風投來投資，要跟著投資，這樣大家的利益就綁在一起了。
“這樣，創業人員無邊界。目標定了，創業人員是誰沒關系，誰行誰來。這是很重要的一點。但是，創業是在海爾這個平臺上進行的。共贏是目的，實現各方利益最大化，攸關各方能夠持續協同、共享創造的價值。”張瑞敏說。
例如，在海爾與雞蛋的新故事中，邱興玉是海爾內部員工中的創客，而徐鴻飛則是在海爾平臺上的創業的外部人員。所以，創業人員無邊界，最終雞蛋產業鏈上各方都在平臺上創造並分享價值，在海爾平臺上實現“共創共贏”。
張瑞敏認為，“共創共贏”模式是對傳統模式的顛覆，實現“企業平臺化、用戶個性化和員工創客化”。原來的企業是科層制的，現在變成平臺了;用戶個性化顛覆了產銷分離制，原來工廠管生產，產品出來進入銷售渠道，現在用戶參與研發，工廠通過電商可將產品直接賣給用戶，實現產銷結合;員工創客化則顛覆了雇傭制，員工從被雇傭，變為創客。
“現在，我不會為你提供一個工作崗位，但是我會為你提供一個創業的機會。”張瑞敏說，員工最終將實現自創業、自組織、自驅動。
在張瑞敏看來，“員工創客化有三個難點，員工的定位改變、員工的換位、員工薪酬的來源。”員工從崗位執行人轉變為擁有“三權”(決策權、用人權、分配權)的創業者。
“二是員工要換位，從被雇傭者轉變成動態合夥人。”張瑞敏舉例說，“快遞順”項目，風投來了，估值也很高，但有一個要求，一年之內必須翻番。如果達到這個目標，會繼續加大投資;如果達不到，員工跟投的錢也沒了。“這個動態合夥人是和市場(的表現)混在一起的。”
“三是員工的薪酬，從企業付薪到用戶付薪。傳統企業里，員工是崗位薪。現在，我們內部叫‘斷奶’：企業不再給員工薪酬，要從創造的用戶價值當中得到，得不到你就離開。有一些小團隊還沒有掙錢、沒創造用戶價值，他們的‘平臺主’就要判斷到底行不行：不行就要離開，讓另外的團隊來;如果行，那這段時間的工資就由‘平臺主’來開。”張瑞敏說。
像海爾的“水平臺”。到今年8月份，包括平臺主在內的20多個人共出資500萬投入水平臺，其中平臺主再出資100萬，這樣員工真正成為合夥人、股東，更好地推動小微企業實現“用戶付薪”。
員工創客化最後的目標是“人是目的，不是工具”。張瑞敏說，怎麽創造一個平臺讓每個人都把他的價值充分發揮出來?一個雞蛋從外面打破，一定是人類的食物，但從里面打破，一定是新生命的誕生。“我們的任務是讓每一個員工都能夠‘孵化’出來，都能夠破殼而出。”
有圖有料，盡在第一財經創新日報！
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