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海爾變身孵化器：自我顛覆的三大痛點

從砍掉中層到推動員工內部創業、成立小微公司，海爾在家電圈里一貫思路超前，也引發了外界普遍“看不懂”的爭論。2013年、2014年海爾連續兩年裁員，同時啟動了鼓勵員工內部創業的小微公司模式，喊出了“人人都是創客”的口號。

一個千億體量的龐然大物如何變身“創客”海爾?11月3日，海爾集團輪值總裁周雲傑在第23屆《中外管理》官產學懇談會上做了題為“海爾經營模式的顛覆”主題演講，並接受了《中國企業家》記者的采訪，對海爾的自我顛覆做了詳細闡述。周雲傑認為互聯網時代的創新不再是大公司的自上而下式，個體成為創新的發起者，甚至可能成為大公司的顛覆者。

海爾與小微公司是什麽關系?

周雲傑： 海爾集團今後要做的是孵化器平臺，這個平臺上已經孵化出兩個上市公司青島海爾和海爾電器，今後還會孵化更多企業。這個平臺不只面向海爾內部員工，任何創客都可以來申請，海爾集團可以提供資金、系統和平臺，支持他們創業。小微公司完全市場化運作，海爾可以是股東，占股可多可少，也可以不持股。小微公司可以引入戰略投資者，獨立於海爾體系外，將來做得好了我們還可以回購。海爾認為“人人都是創客”，比如三個85後創業做了雷神遊戲本電腦，海爾投資的同時還引進了風投，現在已經是一家獨立的公司。除了雷神，我們還孵化出了水盒子，這是一款能通過手機遠程控制的水質實時監測智能終端，非常符合海爾智慧家庭的整體布局。

海爾希望打造開放的生態圈，我們的在冊員工數量在減少，但在線員工的數量增加了，什麽是在線員工?用傳統眼光看，他的組織關系不在海爾，但他所做的事是在為海爾工作。這對公司管理和員工的自我管理都提出了更高的要求。海爾已經把位於各地的工貿公司變成了小微公司，有些員工不理解，也有些員工適應得很好，比如北京工貿成為小微公司後服務北京的各個商圈，有不適應離開的員工，也有新加入的，整個體系有變化的活力。

小微公司如何與海爾步調一致?

周雲傑：海爾要做的是生態系統，所有平臺上孵化的創新都要符合海爾的大戰略，這很考驗我們的頂層設計能力。每個小微公司有各自的創新方向，但組合起來符合海爾的整體策略。海爾要做的是把一個大企業變成無數小企業，小企業又不斷創新變成大企業。

海爾選擇的創新大方向有兩個，首先是智慧家庭平臺，這是上市公司青島海爾致力的方向，海爾做的不再是一臺冰箱、一臺洗衣機，而是食品保健解決方案和洗滌健康的解決方案。另一個方向是香港上市公司海爾電器，專註從制造到服務平臺的轉型，以交互平臺和配送平臺組成商業生態網。今年雙十一，海爾的日日順物流平臺估計大家電送貨量會達到100萬件，日日順現在有9萬臺車，18萬員工，其中很多不是海爾的員工而屬於小微公司。他們為海爾工作，背後運貨的系統也是海爾的，服務滿意用戶點贊，我們就根據這個給他結算。過去考核員工看財務價值，還有上下級和同級考評，現在我們是用戶考評制，用戶滿意了就付費。

如何應對大企業變小的壓力?

周雲傑：創新者也面臨窘境，海爾當前需要平衡三大矛盾，變軌轉型與企業發展的矛盾，創新變革與企業穩定的矛盾，主動創新的機會成本和被動變革的邊際效益之間的矛盾。

首先，企業面對轉型同時還要保持現有規模的穩定發展，但是大部分企業轉型初期都會出現下滑，之後慢慢回到高點，這個過程中如何平衡變革和發展的關系?海爾的做法是邊破邊立，削平低谷，實現變革的同時適應企業內在的發展需求。我們的工廠現在是自動化、機器人化。原來一個洗衣機生產線45個人，智能化後變成5個人，現在是2個人做。海爾在佛山的自動化工廠930人，現在31個人，減掉的這些人怎麽辦?海爾正在搭建生態系統，希望給更多人提供就業機會，這也面臨很大挑戰。對海爾來說，自我變革未知的東西遠遠大於已知，但只要走對了路，就不怕路遠。