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UC選擇不賣的底氣在哪？未來會有什麼樣的影響格局？

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靴子終於落地。9月16日，隨著騰訊以 4.48 億美元戰略入股搜狗(佔股36.5%)，並將搜搜和 QQ 輸入法併入搜狗現有的業務，關於搜狗持續近一年的肥皂劇終於有了結局，2013年移動互聯網一系列的資本併購與整合也借此畫上了一個階段性的休止符。

對於中國的移動互聯網來說，2013年是從諸侯林立的春秋向群雄割據的戰國過渡的關鍵一年。高德、UC、新浪微博、91、搜狗這些移動互聯網時代BAT們身後的變量們紛紛上演了與巨頭的合縱連橫。資本層面發生的很多事情，如同一幕大戲。

從今年4月29日阿里5.86億美元入股新浪微博到5月10日馬云退休當天2.94億美元投資高德，再到8月14日百度19億美元收購91無線以及最新發生的騰訊4.48億入股搜狗，在今年圍繞移動互聯網這一系列涉及超過30億美元的資本整合中，表面上看4月底5月初阿里的投資組合拳帶來了大戲的高潮，而整個大戲的開幕則始於年初百度收購UC的緋聞。

2013年一系列令人眼花繚亂的資本整合有著兩大邏輯起點：一個是阿里為求上市在移動端做出的佈局，另一個則是百度為後來居上面向移動互聯網第二梯隊揮舞的鈔票。事實上，面對BAT們身後的這些變量，百度早在去年年底就開始了與有著獨特戰略價值的UC的接洽。

正因如此，這一年的資本的合縱連橫看似千頭萬緒，但是UC的決策軌跡卻是最值得研究的一個，據接近雙方決策層的業內人士透露，當時百度給UC開出的收購價格高達創紀錄的15億美元，雖然最終沒有成功，可是在整個互聯網力學體系中，百度的決心和UC的選擇卻一起帶動了一串連鎖反應。讓整個互聯網領域的資本角力迅速進入白熱化階段。

客觀來看，UC的確處在產業鏈條上的一個重要位置。例如，他是國內少數除了BAT之外擁有上億活躍用戶的應用之一;是國內最重要的第3方移動應用分發渠道之一;在炙手可熱的手機遊戲市場擁有覆蓋大量開發者的成熟分發能力;同時，在應用商店模式弊端越來越顯現的背景下，輕應用及web app將在未來逐漸成為主流，而這恰恰也是UC耕耘多年的領地。所以當時業界傳聞百度以15億美元左右首先下決心出手UC，百度看中的也確實是一塊志在必得的優質資產。

當然，也有很多人認為手機瀏覽器正在失去價值，他們認為UC今年拒絕在創紀錄的高位賣給百度，將會是一個巨大的錯誤。畢竟這一年，巨頭們在大格局上的資本角力已經到了不惜代價拼刺刀的階段，的確是很多創業者退出的好時機。

那麼，UC「繼續獨立發展」這選擇以及選擇背後的原因，到底是什麼?而這又將對中國互聯網產生什麼樣的影響?

三個階段與四種選擇

2013年是移動互聯網不折不扣的資本整合年，資本整合的背後是移動互聯網的發展進入到了搶灘的關鍵階段。在UC優視董事長俞永福看來，互聯網的發展每10年會有一個大的浪潮，過去幾十年分別走過了從硬件、軟件、互聯網到移動互聯網的4個浪潮，IBM、微軟、谷歌、蘋果等偉大公司也分別先後站在浪潮之巔引領一個大的時代。

第5個浪潮會在2020～2030年到來。這也就意味著第5個浪潮的第一批公司會在大概2014年2015年左右建立，種子會在那個時候埋下。今天產業勢力的爭奪，其實是在為下一個10年埋下伏筆。

「我們今天處在移動互聯網為代表的第4波浪潮，在這一個為期10年的浪潮中有3個明顯的風暴，他們的關鍵詞分別是搶灘、變現和規模效應。」俞永福說。

2013年發生的一系列資本整合核心都是圍繞搶灘。搶灘的風暴從去年下半年開始到今年年底基本結束，也就是說，在這樣的歷史窗口期只有圍繞渠道把握住穩定的用戶量之後後續的變現和商業化才會成為可能，這也是為何巨頭哪怕付出令人瞠目的價錢也要拚命搶佔移動渠道的邏輯所在。

「搶灘」之後的第2個風暴核心是圍繞「變現」。 「搶灘完成之後就是大家精耕細作，如何尋求變現，其中又將經歷一輪拼眼光拼執行並逐漸形成新格局。如果有人慢了，舉個例子比如遊戲慢了，同時移動電子商務起來了，變現已經非常明確了，那麼有流量有平台的企業可能就來不及自己建設，而是選擇開始大規模的併購重組。雖然也會有資本整合，但是第2次風暴的關鍵詞還是變現，不是搶灘。」俞永福說。

「變現」之後的第3個風暴的核心是規模。存活下來的企業從產品到商業化都逐漸成熟，移動互聯網時代新的平台格局會逐漸穩定，在弱者被蠶食強者擴大規模的同時迎接下一個10年第5次浪潮的到來。

正因為此，在決定整個移動互聯網時代格局與成敗的最關鍵的搶灘階段誰也不敢怠慢，無論是BAT還是360，UC、搜狗還是新浪微博等都在為自己未來的位置投下賭注。正如歷史從來不是靠簡單的線性邏輯能夠解釋的，BAT們投資誰與UC們選擇誰，背後也並非簡單的數字相加，只有知道參與其中之人真正想要的是什麼，才能更清晰地理解這一年發生的種種資本整合的內在邏輯。

俞永福認為以BAT之後的幾家公司360、UC、搜狗、新浪微博為例，各自追求的關鍵詞其實是不一樣的，這就導致之後做出選擇的不同。

例如，在這個大家紛紛搶灘、拚命搶奪渠道和用戶的階段，微博選擇的關鍵詞是「變現」，無論是管理層的變現還是整個公司在資本市場的變現。且不論這種戰略正確與否，畢竟一家為投資者負責而非CEO能絕對掌控的企業追求短期回報也無可厚非，接受阿里的投資自然是這一邏輯下的合理動作，無論是從產品層面的互補還是從給資本市場講個故事的角度。

搜狗CEO王小川追求的核心關鍵詞是「自由」。在這樣一個巨頭混戰的亂局中，他需要借力從一個職業經理人轉身成為一家公司的擁有者，能夠最大限度把控搜狗未來的方向。這也是儘管360給出了極具誠意的收購價格，但在強勢又立志在搜索上有一番作為的周鴻禕面前，王小川最終選擇了接受騰訊的部分入股。

360追求的核心關鍵詞是「王朝」。在2013年初俞永福與周鴻禕的一次私人會面中，前者曾對後者說：「360在今年做任何大動作，都會讓現在20多億美元的股價突破百億美元，因為資本市場在期待BAT後的第4極，誰能證明自己有潛力做到，就一定會被資本所追捧。」從發力搜索到拉攏搜狗共同挑戰百度，很顯然，360必然也必須要去構建一個新的王朝。

而俞永福認為對於UC來說，核心追求的關鍵詞是延續自己的夢想。「任何一個有追求的移動互聯網第2梯隊企業，在面對BAT伸出的資本橄欖枝時，心情都是複雜的，很多時候被收購意味著獲得大筆的現金，但同時也意味著夢想的破滅。至少也是自己變成實現巨頭夢想的工具而已，對於任何想要有所作為的創始人來說，內心都會有些許不甘。」俞永福說。

 

 

 

 

「著陸？還是繼續飛？」

「其實UC和百度還是挺可惜的，這個可惜是因為從2005年開始兩家公司合作了8年，BAT中從業務上最瞭解UC的就是百度。」9月17日，UC董事長俞永福面對《商業價值》記者第一次對外談起錯過百度的細節。

根據俞永福透露，從2008年開始，UC的流量和營收都是取得了百倍的增長，這些百度看在眼裡震撼自然是很大，所以百度很早就伸出了橄欖枝，李彥宏也親自全程參與了談判。

表面上看，兩家公司從業務到戰略都如此契合，百度給出的價格也極具誠意(參考百度為一個戰略價值遠不如UC的91開出19億美元的籌碼)，但與之相比雙方的分歧更加明顯且難以調和。

「我們的希望和訴求是圍繞UC的夢想，但在資本層面最終沒有合作最大的原因就是這個原因——百度太想控制了，他希望把自己的夢想嫁接到UC身上。」 對於UC來說，未來幾年戰略的核心方向是圍繞智能化、平台化、商業化和國際化。但對於在移動互聯網最初3年慢了半拍的百度來說，圍繞未來進行佈局，百度有太多的想要UC幫他去支撐、幫他去落地、幫他去完成的事情。然而很多百度認為戰略優先級較高的事情都不是UC今天要重點去發展的方向。

例如，在智能化這件事情上，UC希望集中精力，圍繞安卓做好核心產品，而百度則是希望「七劍下天山」;圍繞平台化、雖然雙方的戰略方向判斷一致也都在推輕應用，但是各自的想法圍繞的生態卻都不同。百度希望加強百度的生態，UC則希望構建自己的生態。儘管商業化和國際化雙方各有優勢，可以互補，但也難抵原則性的分歧。

邏輯上雖然如此，但十幾億美元的誘惑對於任何一個創業團隊都是一次不那麼容易的抉擇，尤其對於UC很多創業8年的老員工百度開出的豐厚激勵足以讓很多人提前退休。

「選擇的核心就是我們今天到底想要什麼。向左走還是向右走?向右走，想要錢，肯定這是一個千載難逢的機會。因為這是「搶灘」，為了搶灘大家已經不在乎開出的價格是不是過高的溢價。另一條路就是回歸原點，創業之初的這個事業還想幹不想幹了。」俞永福說，當時他的思維回到基本面後，基本就是這樣一個選擇題。

俞永福認為，移動互聯網發展到今天，UC是非常幸運的。甚至距離他創業之初的大膽狂言——未來能做個可以幫助一半的地球人連接互聯網的公司，看起來也不是那麼瘋狂了——因為UC今天的全球用戶已經超過了6個億，累積的設備覆蓋人群接近10億，在中國和印度這全球前兩大移動互聯網市場都佔據了市場份額的第一，更重要的是成長還未遇到瓶頸，整個公司處在向上發展的通道中。

「移動互聯網這波大潮，UC是幸運兒。今天你如果從抓住的大潮之中退了出來，我想終身都會後悔。這種大潮是可遇不可求。」俞永福說，這背後其實也是個勇氣的問題，「颱風來了豬都能飛起來，找個機會平安著陸當然挺好。但如果相信自己不是被吹起來的豬，有勇氣繼續向前飛，這個才是最大的考驗。」

2013年春的一天，俞永福召集了公司的所有合夥人，給大家列出了當時面臨幾種選擇各自的收益和各自的風險，之後請大家各自回去考慮。一個星期之後，所有人全票通過了獨立發展而非賣給百度的決定。

而就在這個時候，另一個巨頭——阿里巴巴正在向UC伸出橄欖枝，不過這一次不是要收購，而是選擇另一種方式來完成自己的佈局。

對於阿里為何要投資UC，一位知情人士曾經這樣解讀——在阿里眼裡，整個互聯網似乎只有兩個大戰場：一個是電子商務戰場，在電子商務戰場中，阿里非常熟悉，馬云在用他的方式構建一個龐大的生態，這裡面阿里希望只有草原不見森林，它是絕對的王者。

而在電子商務以外的非電子商務市場，阿里的能力是有限的。在這個市場現在有兩個王者，百度和騰訊，所以在這個非電子商務市場中阿里要做的就是培植更多變量，只要不讓這兩個巨頭更多的蠶食自己未來的空間，甚至塑造更多的山頭和高地，這對阿里來講就是最有利的。

斜刺殺出的阿里

阿里的出現對於UC也是非常重要的。

對於渴望在未來成就平台級企業的UC來說，阿里在這個時間節點的入資，用俞永福自己的話來說，「讓我們深吸了一口氣。」

「深吸一口氣」的一個解讀是UC可以不用急於上市，可以用一系列資本動作去畫下一個更大的藍圖。

雖然UC自從2009年開始就已經持續盈利，早已過了需要VC不斷輸血的階段，但是阿里的進入讓UC有更大的資金吞吐量可以做大規模的資金運作，在移動互聯網創業市場整體遇冷的2013年，UC反而能夠拿出3年30個億支撐新的變量成長，圍繞自己構建生態系統，阿里的支持將加速UC盡快完成佈局。大環境退潮，UC選擇逆市加大投入，一退一進之間，為UC未來更大的格局埋下了伏筆，這也讓UC的夢想更向前邁進了一步。

另一方面，要支持更大的夢想也需要樹立公司的股份結構和統一思想。雖然與王小川不同，同為CEO的俞永福對於公司有著更強的掌控力，但是在阿里投資之前相對複雜的董事會結構，某種程度上制約著UC實現自己更大的理想。

在本次阿里巴巴增資之後，包括B輪融資中領投的晨興集團和聯創策源，以及C輪的諾基亞成長夥伴基金都完全退出。UC的董事會席位從7席變成了5席，除了保持3個管理團隊的席位之外，馬云一席，剩下的第5席極有可能就是UC的天使投資人——雷軍。

在這樣的董事會結構中，俞永福為代表的UC管理團隊佔據絕對人數優勢，況且剩下兩席還是俞永福私下感慨過的「最感謝的兩個人」——二者分別在UC創業初期和今年談判的關鍵階段對俞永福說過同樣的話「你做什麼都支持。」

「做什麼誰決定，是關鍵問題，而不是怎麼做。這一點既然馬云這樣表態，也是給了我們繼續實現自己藍圖的空間。這幅圖畫怎麼畫，我要做的是創造者，而不是執行者。」俞永福說。

事實上，如果回到之前俞永福移動互聯網的這個10年將先後經歷搶灘、變現和規模化3個風暴，在今年年底之前巨頭圍繞渠道搶灘基本完成的背景下，接下來3年的競爭焦點將會圍繞「變現」來展開，從這個角度看，UC最終選擇接受阿里的投資也是為了對移動互聯網3年後的熱點埋下伏筆。

「我的判斷是2013～2015年移動互聯網發展最核心是靠移動增值服務，但是從2015～2017年這3年整個移動互聯網市場變現上面最重要被爭搶的則是移動電商。」俞永福說。

例如，在移動電商這塊蛋糕中，支付環節是重中之重，從這一點出發，UC在瀏覽器內整合支付寶對雙方都是雙贏的佈局。另一方面，移動互聯網最大的增量在於它打開了PC互聯網時代時空的限制，基於此移動電子商務未來的市場份額將遠遠大於PC電子商務，並且在分析用戶需求和行為習慣基礎上隨時隨地的購物決策引導也將會是一個UC能夠介入的巨大的藍海。

在放棄了借百度收購安全著陸的機會後，UC選擇了迎著颱風繼續飛。這種選擇一來靠的是相信移動互聯網的大颱風未來依舊風力強勁，二來則是俞永福對於UC踩准移動互聯網下一個熱點的自信。

戰略轉變

在過去，UC作為用戶最多的手機瀏覽器讓任何巨頭都不會放過與他的合作，也正是由於不屬於任何一家巨頭的勢力，無論是BAT還是360都希望用合作的方式將其拉攏到自己陣營，客觀上說，中國互聯網若干巨頭的格局也為新的變量的成長創造了閃轉騰挪的空間。如今在接受阿里增資，試圖向未來平台級企業邁進的UC不可避免的要在戰略上作出新的調整。

戰略調整的一個大背景是今年整個移動互聯網創業者市場的遇冷，如果說去年的App創業市場達到沸點的話，今年的熱度恐怕只有1/10。例如，在國內IOS和安卓市場下載量TOP50的應用中，來自百度陣營的有百度地圖、百度搜索、愛奇藝、去哪兒、pps、百度音樂、百度視頻;阿里陣營的包括：手機淘寶、手機天貓、支付寶、陌陌、丁丁地圖、高德地圖、微博、UC;騰訊旗下則是：手機QQ、微信、QQ瀏覽器、搜狗輸入法、QQ音樂、財付通、手機助手。除了BAT和創業5年以上的公司，創業公司的App能進入榜單前50的可謂鳳毛麟角。 創業者市場的遇冷也成為UC戰略調整的契機。

「之前App創業很熱的時候其實市場是不理性的，很多創業者都能拿到錢，也不缺UC掏錢，但是年底整個市場冷下去之後，第一價格會更合理，第二如果UC今天加大投入，對這個市場是有價值的，更重要的是能夠培養更多的創業者，讓這個市場的變量會變得更多。」俞永福說。

基於此，UC制定了3年投入30億扶持開發者的計劃，在UC看來處在移動互聯網第二集團的企業天天盯著BAT沒有用，要考慮的是生態裡更小的企業更小的變量，扶持並培養變量，建立自己的生態。

除了和創業者站在一起，另一個大的動作就是加速推進國際化戰略。迄金為止UC瀏覽器的服務寬度超過150個國家，市場份額超過10%的國家就有10個，集中在中東、東南亞和南美。在中國和印度兩個最大的瀏覽器市場中做到第一。在俞永福的計劃裡接下來將繼續在非洲和南美發力逐步成為各個市場的領導者。

UC把全球的移動瀏覽器市場分為4個區域：中國市場、日韓市場、歐美市場和發展中國家市場。對於發展中國家來說，某種程度上智能手機的出現讓他們跳過了PC互聯網階段，移動互聯網幾乎等同於他們的互聯網，基礎越薄弱也就意味著越大的空間。

而在國際化的目標上，除了市場佔有率，俞永福更看重有沒有建立起國際化的團隊。「從一個中國公司變成全球公司最大的挑戰是能不能建立一個國際化的團隊，如果都是中國員工，最多是一個有海外市場能力的中國公司。」基於此，UC給海外團隊制定了「30%」的目標——即中國員工在團隊中比例不能高於30%。

俞永福在戰略上做出的另一個大動作是把九游從團隊到品牌整個獨立出來，做出這樣決策的依據是判斷2013～2015年移動增值服務尤其是移動遊戲會成為最關鍵的增量。

在俞永福看來，從產業規律上看，手機遊戲將會發生4個層面的變化。

第一是在遊戲發行環節，正如電影行業經歷的獨立院線到大院線的整合，遊戲發行渠道的集中化也不可阻擋，只有讓自己成為排在前面的遊戲發行渠道才有可能出頭，百度花費19億美元收購91更大的影響也是體現在對遊戲發行渠道上。

第二是遊戲的內容製作將會回歸到精品化的時代，而且對於沒有成功的規模化遊戲經驗的團隊在成功的概率上會明顯的下降。反過來說就是PC時代成功的遊戲商在今天它的競爭力會繼續上升，對於獨立的純app的遊戲工作室今天再去做這個事情風險已經極高了。

第三是從市場規模的角度，他相信手游市場一定會大於整個PC遊戲市場。雖然大家講手機遊戲很輕量，但是最重要的是打破了時空限制，用戶群也在前所未有的擴大。突破時空，這是非常重要的變化。

第四是從形式上，移動遊戲也會比PC更加多樣性，手機、pad、電視。尤其是電視，電視將來會是非常重要的遊戲平台。中國和美國遊戲市場有一個非常大的差異，美國的pc遊戲市場更多是被電視遊戲市場擠佔了。最近已成紅海的互聯網電視未來將會造就電視遊戲在中國的爆發。

UC的發展深刻受益於智能終端的普及和爆發，因此俞永福在面向未來作決策的時候對於終端的變化極其敏感。

「終端的變化其實是所有業務實現的落腳點，它會非常影響業務的性質。比如我們看早年的電視和計算機。都是二三十英吋的屏幕，但是最大的區別是什麼?計算機是前傾15度輸入，電視是後傾15度輸入，這個前傾和後傾的對用戶的人機互動輸入輸出影響非常大，前傾你可以用鍵盤鼠標，後傾輸入就不能。」俞永福說。

基於終端多屏化的發展，UC很早就確立了「云加端」的架構，把多屏連接，針對不同終端優化各自的用戶體驗。

魚缸與海洋

「以native app為核心的移動產業鏈條已經腐朽了!」俞永福說。

他進一步解釋道，「今天從App開發者的角度已經走入到了層層交保護費的死胡同：小應用罵渠道，渠道心想我還要給廠商給運營商交保護費呢，而廠商則會說我之所以收保護費是因為我原來的業務上掙不到錢了，手機都被你們折騰得那麼便宜沒利潤了!」

當一個產業鏈條不是在想著創造價值而是琢磨怎麼能向產業鏈下游多壓榨點利潤，他的腐朽已經不可避免。

以最近垃圾短信的氾濫為例，垃圾短信的氾濫並非因為發送垃圾短信的任何機構在增多，其背後的真正原因在於追求短信收發量的KPI，在短信被微信等即時通信應用衝擊的遍體鱗傷的時候，它的垂死掙扎必將伴隨底線的喪失。

同樣，當App的整個鏈條進入到了層層收保護費的互害階段時，深層的原因其實是App store所開創的應用商店上台逐漸在走向沒落甚至腐朽。 從本質上來說，Native App違反的是互聯網互聯互通的基本精神，互聯網如果是一個海洋，生態中的所有生物都能夠從海洋中獲得養分自由發展，今天的應用商店模式就像是在海洋中矗立著很多魚缸，看似透明，但是每一個魚缸都在建立自己的生態。

表面上看每一個魚缸都在制定規則，提供服務，但是根子上的反互聯網和封閉性是它走不通的根本原因。封閉帶來的直接結果是用戶的使用成本過高。這種魚缸的生態最明顯就是自循環自清潔能力不足，最後一定會很快被污染，最終破壞整個海洋的生態。Native App模式走到盡頭，這也是為什麼super app加輕應用會在後App時代崛起。super app產生於基礎應用中，如微信、360、手機QQ、UC、微博等大用戶量的應用，各個平台出於加強自己生態系統建設的考慮，都會做出一定程度的開放。而從開放程度來說，瀏覽器天生的開放程度更高。

從應用開發者的角度，在應用商店的生態下，大量長尾產品要為多個渠道和發行平台打工，而且除了部分遊戲類應用大多數並沒有理想的變現方式，使得App創業約等於燒錢遊戲。

在輕應用的生態下，這種困局將會得到一定程度的解決。

在UC總裁何小鵬看來，輕應用能夠興起得益於以下幾個背景。

其一是大量追求小而美的應用靠應用本身商業化困難。在UC聯合創始人、總裁何小鵬看來移動互聯網的最初兩年大家基本上只看市場規模，但是最晚兩年後移動互聯網企業要能夠變成既有市場又有遠景收入的公司，而小而美的應用很難在一個App裡做到將產品元素和商業化元素整合，商業化之路困難。

其二是過去移動應用所期待的移動廣告發展緩慢。不僅是在中國，即使在移動廣告聯盟更強大的歐美，通過一個純粹的App能做到商業化依然很少，因為廣告追求的永遠是大流量和直達用戶，追求的是信息的無障礙自由流動，而App的封閉性決定了這個市場走下坡路是必然的。

第三是智能手機的變化。5英吋的手機越來越多，年底移動電信等運營商會推4G，手機資費相對降低，再加上瀏覽器在手機上的一個痛點不是屏幕不是網速而是內存，內存的瓶頸使得手機同時打開多個瀏覽器窗口運行緩慢，這些都將隨著智能手機普及1G以上內存得到解決，也意味著手機瀏覽器有條件去擴展出更多可能。這使得依附於手機瀏覽器生態輕應用門檻大大降低。

第四則是開發技術的成熟。過去談到Web App會是取代Native App的未來，但是整個行業都在期待HTML5的發展，而HTML5更多需要行業領頭者的推動，它的實際進展一直是雷聲大雨點小。如今通過HTML4+java的技術在手機頁面的基礎上做成Web app越來越可行，這也將大大降低輕應用普及的技術門檻。

那麼對於應用的開發者來說，輕應用的優勢在哪裡?

一方面是開發成本的降低。開發者不用絞盡腦汁地去做適配，只需少許研發投入就能直接進入推廣和使用序列。這一點 UC、微信和百度都符合要求，平台上應用研發的成本都足夠「輕」。例如 UC+ 中，接入網頁應用中心可能只是一個提交地址的步驟，而插件就是把原有的 Android APK，通過 SDK 接入瀏覽器後相互調用，沒有什麼特別的工作量。

另一方面則是收益或性價比的提高，也就是更方便的商業化路徑。相比應用商店，超級App 不僅有最基本的大流量/用戶量，還能提供豐富的調用場景，以及運行擴展架構的底層技術。

例如，許多 App 不是做得不好，而是使用頻度不高，時間一久就被用戶忘了。但如果做的是輕應用，因為上層的超級App 屬性就是高頻度、多使用場景，只要到了合適的時機，就會自動調用相應的 Web App 或插件，解決一個應用被用戶下載半年但打開次數不超過3次的尷尬。

「當然，並不是只有輕應用需要超級App」，何小鵬說：「超級App同樣需要輕應用。UC瀏覽器希望在未來幾年走一條化繁為簡、舉重若輕的道路，我們希望提供足夠強大的瀏覽器基礎能力，而開發者們提供的輕應用則提供豐富的、用戶可自行進行個性化選擇的功能和服務。」

在俞永福看來，在一個不斷變化的時代，任何產品都要跳出自我的既有認知去重新定義，微信的成功在於打破了對IM的既有定義，而對於UC來說，對於移動瀏覽器的定義也需要被重新考慮。重新定義的方式便是從產品到服務。

「人們一直不太理解，就說chrome在安卓的生態裡有著非常大的優勢，那麼第3方的瀏覽器怎麼發展?我覺得最重要的就是想一想微軟的IE怎麼輸的，chrome就有這個風險：他如果跟操作系統捆得太緊，就容易成為操作系統裡的一個軟件產品，就很難走出工具的誤區去做服務。」俞永福說。

對於UC來說，移動瀏覽器也不只是一個產品和工具，而變成了服務的平台，得益於瀏覽器天然的開放性，在有用戶有流量的基礎上對應用的開發者提供基礎平台服務，這是UC選擇不賣的底氣所在，也是其在未來想要講述更大的故事的雄心所在。

什麼樣的公司才會是優秀的公司？《從優秀到卓越》裡的答案 新能源觀察

http://xueqiu.com/4487759906/25573949
前段時間清掉一些公司的股票，考慮重新開始，長線持有一些優秀的公司的股票，也希望能夠發掘到1~2支大牛股。最近一直在研究和挖掘。

當開始尋找的時候，一直在思考一個問題，什麼樣的公司才會是優秀的公司，優秀公司背後的本質是什麼？能夠持續創造高額利潤能夠持續給股東帶來高額回報的公司應該是什麼樣的？

以前一直認為是兩點：一是人才，二是創新。但這個太籠統，也完全沒有什麼依據。

這幾天把很多年前的一本書又翻了出來，《從優秀到卓越》，又仔細看了一遍，感覺吉姆.柯林斯給了我們很好的答案。這是他們團隊多年研究的結果，很多東西我也很認同，把一些核心的東西摘抄下來共享給「球友」。


全書概況為幾點：

第5級別經理人，先人後事，直面殘酷的現實（但絕不失去信念），刺蝟理論（三環內部的簡化），訓練有素的文化，技術加速器，飛輪與厄運之輪。
先看看下面的圖，可以很清晰的知道這一切：

要有對的和優秀的人，對的好的思想，好的行動和執行，當這些一點一滴的積累後就會如一個巨大飛輪意向不停的旋轉，最後爆發出來強大的動力。
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看一個公司，先一定要看人，也就是「訓練有素的人」，看看訓練有素的人的定義：兩點很重要：第5級經理人，先人後事。

1>   第5級經理人：

第5級經理人的特點：不愛拋頭露面、沉默寡言、內向甚至害羞，他們都是矛盾的混合體：個性謙虛，但有表現的非常專業，同時有堅定的意志。

這裡的經理人是指創始人或一把手，想想我們以前的誤區，那些侃侃談，在電視和記者面前表現的非常突出的傢伙成了吸引我們的注意力。

他們把領導人分為5個等級，一起來看看吧：
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每個卓越的公司必定曾經有一位第5經理人，他們除了謙遜和意志堅定外還有那些特點：

l         公司利益放在第一位

l         提前培養接班人

l         非常的勤勞

l         承擔責任，不埋怨下屬

l         更多的是從公司內部提拔而不是空降

我想，如何看一個優秀的領導人，應該有了一個清晰的答案。在當今的社會那些在領導崗位上經常玩的是高爾夫的，說自己因為知道放權和用人，一有問題就把責任推給下面的領導人我們應該也見多了，這樣的公司吸引我們，現在我們要小心了。

2>   先人後事

先人後事是指首先選擇定人，請進合適的人，請出不合適的人，並令合適的人各就其位，然後再考慮下一步怎麼走。

最好的團隊是：第5級經理人+合適的管理團隊，而不是1個天才+N個助手。

所以卓越公司特點除了先找到合適的人才（讓不合適的人下車），然後才決定將車開向何方外，對待人的問題上還有下面一些特點：

l         人力不是最重要的財富，合適的人才才是

l         在人員決定上嚴厲但不冷酷，不會把失業和重組作為鞭策僱傭員工好好工作的首要策略

l         在對待合適人才的問題上，講究你缺勿濫

l         一旦發覺換人勢在必行，立刻執行

l         招募傑出人才的目的是為了發展而不是為了「解決最大難題」

l         衡量合適的人選，主要是看內在性格和天賦，而不是專業知識、技能和背景。

再來看看什麼是訓練有素的思想，直面殘酷的現實和刺蝟理念又是什麼？


3>   直面殘酷的現實（但絕不失去信念）

直面殘酷的現實是不管遇到什麼困難，都堅信自己能夠最終獲勝，不管現實多麼殘酷，都勇敢面對，並具有與之對抗的素質。

卓越公司是怎麼面對殘酷的真實的現實的：

l         創造一個好的文化氛圍，讓大家有無數的機會被傾聽，這樣最終的事實就將被聽到

l         領導多提問，少要求答案；團隊要有對話，有爭執，不要強制；做徹底的時候分析，不相互指責；把信息轉化為無法忽視的信息。

l         堅持一定會成功的信念，不論多大的困難，都要勇敢面對殘酷的現實。


4>   刺蝟理念（三環內部的簡化）

什麼是刺蝟理念，就是簡單，集中和專注的理念。

刺蝟理念又轉換為簡單的三環概念，也就是三個方面的綜合，你對什麼充滿熱情，你能在什麼方面成為世界上最優秀的，是什麼驅動你的經濟引擎。

看下面的三環圖:
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刺蝟理念是一個非常好的判斷標準，卓越的公司和平庸的公司一看就知道：

l         清楚自己什麼特別出色，什麼最不出色，知道自己改做什麼，不該做什麼

l         如果不能把核心業務做成世界上最優秀的，那麼其他一切美好的期望都是扯淡

l         找到給你帶來最大的利潤和現金的地方

l         基於刺蝟理念的三環制定戰略目標，而不是聲張虛勢。

看到這個後，對那些還在看到什麼好都想做，搞什麼亂七八糟的多元化的公司的股票趕快扔掉吧。對那些既想搞製造業或電器，又想搞房地產，又想搞金融或銀行的公司繞道走吧。

最後來看看什麼是訓練有素的行為，訓練有素的文化和技術加速器又是什麼？


5>   訓練有素的文化

什麼是訓練有素的文化，訓練有素的文化是指專業的素質和合理的制度加上創業精神，而不是一味的野蠻生長，官僚的或等級深嚴的制度流程。當訓練有素的文化和企業家精神結合起來才是成長為卓越公司的法寶。

看看相關的組織結構情況，如下圖：
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在一起看看訓練有素的文化的詳細情況：

l         訓練有素是在堅持刺蝟理念的基礎上，持續改進，願意放棄一起違反刺蝟理念的東西。列出該做的和不該做的，並嚴格遵守。

l         建立的是一種在一定框架下實現的自由和責任的文化，一方面要遵守制度，一方面在框架制度下的自由

l         員工的自律性高，願意全力承擔責任，看起來呆板單調，實際員工都非常勤奮的工作，有執著的進去精神。

l         把員工規範為自律的人，按訓練有素去思考，按規範做事

我們就很好理解了，投資的時候，當看到混亂的公司制度流程和懶散的員工的公司及官僚等級，不是制度說了算的公司而是領導說了算的公司，我們都應該非常的小心。

6>   技術加速器

技術不是全部但非常重要，輕率的依賴技術是一種錯，不把技術列為重要的因素的更是一種錯。要正確認識技術，要以刺蝟理念為基礎，看技術是否可以促進發展，技術應該是發展動力的加速器，而不是創造者，牢記。

如何深刻認識技術，一起來看看下面的內容：

l         對於任何技術，最關鍵的是這種技術是否可以直接服務於公司的刺蝟理念，如果可以，趕快率先使用，否則，可以忽略。

l         避免對技術的盲目狂熱和追趕潮流的做法，要精心挑選技術，成為這些新技術的先驅

l         把技術當做發展勢頭的推動者，而不是創造者

l         勇敢面對技術變革，冷靜對待，而不是被動和恐懼

l         任何行業，技術永遠不是一家公司卓越或衰落的主要根源

l         正確認識「從爬行到行走到奔跑」的正常規律，技術變革也不例外

7>   飛輪和厄運之輪

依據刺蝟理念，朝正確的目標堅持不限地推動飛輪朝同一個方向旋轉，飛輪會積累動量，最終實現突破，實現從量變到質變的飛躍。

成功總是在正確的道路上不斷堅持的過程中悄無聲息的到來。

總結下來，

卓越的公司一定是有合適的領導人和團隊，有好的企業文化，知道自己該幹什麼不該幹什麼，知道把什麼事改幹好，什麼事應該放棄，同時堅持不懈的朝正確的方向努力的公司。

投資其實有時需要先拋開財務數據去看看投資公司的人和事的情況，那樣才能看的更清楚！

A股，這是一個什麼樣的市場！什麼樣的人群！什麼樣的心態！ 心燈永續William

http://xueqiu.com/9273139325/25615940

普通散戶在股市這場博弈中到底處於一個什麼樣的位置？ Winston_文正

http://xueqiu.com/8148511645/25626292
轉發自知乎

Chevovish
很好的問題。回答之前首先要明確投資的結果都是很隨機的。也就是說如果你的strategy即使是最優的，但是收益的結果也不能保證每次都是好的。看到有些答案中所提到的個例，只能說明一種可能性，但是絕對無法說明散戶所處的地位如何。所以下都是從散戶作為一個群體來講的。

我首先可以說，從學術界的研究來說，美國的散戶在投資交易市場處於極為不利的位置。這些證據能不能用來說明中國散戶的狀況，還有待討論。但是很多散戶所具有的性質都是通用的。一下我現列舉數據上的證據，然後在從純邏輯的角度來解釋。具體來說：

1. 散戶無法控制心理情感給交易帶來的不利影響。經濟學裡說rational(理性），那麼首先散戶作為一個整體（on average）沒辦法做到rational。與專業投資者或者是投資機構相比，散戶在behaviroal 方面就會吃很多虧。以下是一些實際數據分析的結果。

a. 散戶會在股票漲價後立馬拋售，源於人們對利潤的迫切渴望。而在股票貶值是卻不肯拋售，源於對損失的恐懼以及幻想價格終究會漲回來。
"Are Investors Reluctant to Realize Their Losses?",Journal of Finance, Vol. LIII, No. 5, October 1998, 1775-1798, Odean, Terrence.
Odean在上世紀90年代獲取了幾家brokerage firm下散戶交易的數據，然後那這些數據來做了很多研究。其中最出名就屬上面這篇。這篇得出的就是散戶會有 「desposition effect」，具體就是，散戶會在股票漲價後很快就會賣掉，而在股票價格降低時確不及時出手（數據結果參考table 1）。這樣的行為背後有很強的行為心理因素（具體可參考Tversky 和Kahneman)，是每個人在沒有強大的專業訓練之前無法避免的行為。給定美國股市而這樣的行為直接到了交易損失。

b. 散戶會有overconfidence（過度自信）從而可能會導致過度交易。
"Do Investors Trade Too Much?", American Economic Review, Vol. 89, December 1999, 1279-1298, Odean, Terrence.
這篇的結論是：散戶(on average) 交易越多，輸得越多。

c. 散戶中男性比女性交易更多，並且損失也越大。
"Boys will be Boys: Gender, Overconfidence, and Common Stock Investment" ,Quarterly Journal of Economics, February 2001, Vol. 116, No. 1, 261-292.Brad Barber and Odean, Terrence.

.... (還有很多behaviroal的缺陷不再一一列舉）

2. 散戶缺乏足夠強大的計算能力。

a. Intraday trading裡幾乎沒有散戶的身影。在這塊領域，幾乎都是機構投資者的天下。一般都會有大型的交易系統來檢測任何交易的機會。交易通常都是在極短的時間內執行的。（前段時間美國白宮的tweet被盜，然後黑客發了條白宮發生爆炸奧巴馬手上的狀態，然後各大投資機構的計算機交易系統立馬檢測到這條狀態，然後在很短的時間內美國的大盤狂跌。具體請看 http://www.nytimes.com/2013/04/29/business/media/social-medias-effects-on-markets-concern-regulators.html?pagewanted=all …）

b. 很多散戶認識到自身的缺陷，不回親自投資而回會投資到mutual fund （共同基金）。但是mutual fund 的平均收益基本等同於投資與大盤股票，但是投資者要付出管理費用以及其他費用給mutualfund。 這方面的學術paper太多了，只列幾篇經典之作：
Jensen, Michael, 1968, The Performance of Mutual Funds in the Period 1945–1964, Journal of Finance 23, 389–416.
Carhart, Mark, 1997, On persistence in mutual fund performance, The Journal of Finance 52, 57-82.
Fama, Eugene, and Kenneth French, 2010, Luck versus skill in the cross section of mutual fund returns, Journal of Finance 65, 1915-1947.
Jiang, Hao, Verbeek Marno, and Yu Wang, 2011, Information content when mutual funds deviate from benchmarks, working paper.

3. 散戶作為一個群體，無法coordinate。他們在交易市場裡如一盤散沙，在很多時候會被機構投資者利用。2000年左右美國的internet bubble裡面，hedge funds （對沖基金）和mutual funds (共同基金） 都知道股票被高估了，因為大眾投資者那時對網絡公司的股票非常狂熱，一直在買進並且推到了股票價格。機構投資者此時沒有選擇賣空，反而也是買進。然後在03年股票價格達到最高時，機構投資者一起開始甩賣買股票，散戶全被被套住了。可笑的是，在股票價格急劇下降的時候，散戶仍然熱情不減的購入。想看數據的圖標請參考：「Who Drove and Burst the Tech Bubble?」 John Griffin, Jeffrey Harris, Tao Shu, and Selim Topaloglu, August 2011, The Journal of Finance 66(4), 1251-1290.

4. 散戶獲得信息的渠道少並且成本很高。機構投資者首先獲取信息的成本低（他們本來就是做這個的），並且渠道也多。

上述多提到的除了第一點是可以通過自身的訓練加以避免的，剩下的幾點都是作為散戶不可避免的缺陷。其實還可以從博弈論純理論的角度來說為什麼散戶不佔優。

首先， asymmetric information （信息不對稱，對應以上第4點）就從博弈論的構架中決定了散戶無法佔優。這個是基本的game theory with asymmetric information 的結論。

其次， 就像博弈論裡的nash equlibrium的成立取決於參與者能夠high order knowledge/belief (就是我知道你知道什麼，然後我知道你知道我知道你知道什麼，。。。。一直到無窮大的order）。這樣純推理的過程中散戶肯定是不佔優勢的，很有可能的情況是機構投資者知道散戶在幹什麼，但是散戶不知道機構投資者要幹什麼 (first order), 或者是機構投資者有k-order belief,但是散戶去只能夠推理到 (k-1)-order的belief。 這樣博弈論純邏輯學的角度來說，散戶無法佔優。（對應以上第2點）

最後，game with coordinations (存在協同作用的博弈）裡如果有一類參與者可以協同而另一類無法協同，那麼結果就是無法協同的那一類會被利用。這個還可以考慮成repeated game下的long-lived agents 和 short lived agents 的區別。具體可參考
Repeated Games and Reputations: Long-Run Relationships, by George J. Mailath and Larry Samuelson, Oxford University Press © 2006.（對應以上第3點）

最最後，如果一個參與者都不能控制心裡的情緒，那麼當散戶在和一群rational的機構投資者博弈是就會處於劣勢。可參考：A Cognitive Hierarchy Model of Thinking in Games, with CF Camerer and TH Ho, Quarterly Journal of Economics, Vol. 119, no. 3, pp. 861-898, 2004。（對應以上第1點）

結語：
1.以上所有的論述都是把散戶看做一個群裡而論的。當然在實際生活中不乏存在很傳奇的散戶（就像從來就不缺少很垃圾的機構投資者一樣），然而這些例子不能用來說明散戶作為一個群體的地位。可以把這些個例看做outlier，或者完全是因為運氣（就像翻硬幣，無論正面的概率多低，只要參與者人數足夠多，就會有人連著十次都反倒正面）。

2. 以上所以證據都取自美國，能不能用到中國散戶身上請自酌。

新股市值配售新政下 配置什麼樣的股票最合理 財長

http://xueqiu.com/1906426568/26425163
投資標的原則：穩健第一，增長第二，每年不低於銀行存款的高股息率，股價下跌空間有限。
答案似乎很簡單，買安全的低市盈率藍籌股就行了啊，其實簡單的概念之下到處是陷阱，真正優秀的標的還是鳳毛麟角。

同時這篇文章也送給那些認為40歲以後不能再冒太大風險的朋友
同時說明一下，此處討論的是被動投資策略，完全是為新股申購服務的，不是討論成長性、潛力、投資價值孰高孰低的，所以要求標的下行風險要儘量小，而且分紅現金流要儘量穩定，越接近債性越好。

首先要確定哪些公司不能買

1、不買高槓桿公司，如銀行、地產，除非其優先股，否則高股息只是虛像，資產價格的下跌會吃掉一切利潤。

2、不買生產性、競爭型公司，如電力、鋼鐵，因為其產品價格可能由於政策或者競爭的因素無法隨意調高，一旦原材料、人工等剛性成本上升，利潤也會快速消失，如08、09年煤炭價格大漲、電價漲幅有限導致導致電力行業整體虧損。

3、不買利潤高，但現金流緊張、分紅率低的公司。

4、不買重組型公司，大家都明白，這種高利潤大多是做出來的，不會給你高分紅的。

5、不買存在政策風險的公司，如天天被媒體盯著要求免費的高速公路。

6、不買高負債型公司，如果僅是應付賬款、預收帳款等產業鏈金融模式的高負債還好，如果是長、短期借款等有息負債較多，那利率升高時，很可能利潤連利息都不夠付，更別說分紅了。

從多個角度講，即使貴如中國股市現金之王（銀行除外）、產業鏈的主導者、具備高投資價值、高安全邊際（PE5倍、PB0.9倍）的$中國建築(SH601668)$ ，也不是好的標的，因為其分紅率低（僅20%）、有息負債高，槓桿高、存在政策調控風險，穩定的派息有很大不確定性。

若按照上面的標準，絕大多數投資者眼中的大藍籌都會被排除，那還有什麼樣的股票符合標準呢？簡單篩選了一下，發現一隻股票。

白雲機場（600004）：區域壟斷服務商，低估值:PE9倍，PB1.1倍，22%的低負債率，經營現金流健康，幾乎沒什麼借款，收入持續增長，多年高達50%的穩定高分紅率，當前7.13元的價格，每年僅分紅就可獲得近5%的現金回報，難得的是市值中等，僅80億元，進可攻退可守。

按照持股市值1萬元以上、每5000元市值可申購一個申購單位，每一個申購單位500股，按照當前創業板平均20元的價格初略估算，大概是股票現金比為1：2，以持有100萬元白雲機場市值計算，新股申購收益率按照保守的10%/年計算，一共300萬資金投入，每年穩定獲得現金包括股票分紅：5萬元；新股中籤收益：20萬元；無新股時持有貨幣基金：8萬元（按照4%利率估算），一共可獲得33萬現金，整體收益率11%。

以上分析沒考慮新政使中籤率提高、新股申購利潤增加，以及白雲機場隨業績增長分紅提高、股價上漲獲利等因素。

風險：經濟下滑，客流下降、收入下降，以及未來新機場資產併入產生的運營成本增加，但這些宏觀不利因素彈性高恢復快，容易預知、可控。

【方法論】什麽樣的企業才能獲得風投青睞，看看下面十條！

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1215/57147.html

i黑馬曾經拜訪過非常多的創業企業，他們除了困惱團隊的管理之外，還有很煩心的一點，那就是到底應該如何獲得風投的投資。雖然他們認為獲得認可的方式並不只是上市或者融資，但是錢依然是困擾他們的一個核心問題。雖然他們依靠類似於創業家黑馬大賽這樣的平臺以及i黑馬的報道能夠獲得一部分融資，但是他們中的很多依然不知道風投們到底是如何投資的，他們並不太明白風投的商業邏輯，所以他們很有必要知道一個風投到底是如何投資的。下面i黑馬就為大家分享一篇來自創東方投資所總結的他們投資的十個邏輯與方法，來一起學學風投和PE是如何看項目的。一、看準 一個團隊(1個團隊)投資就是投人，投資就是投團隊，尤其要看準投團隊的領頭人。對目標企業團隊成員的要求是：富有激情、和善誠信、專業敬業、善於學習。 （i黑馬點評：投人比投項目重要，投選手不投賽道。只有一個好的掌舵手，才能保證項目成功的幾率。在戴誌康投資博雅互動的張偉這個案例之中，其實一開始張偉並沒有明確的方向，但是戴誌康投了，因為戴誌康相信張偉可以成功。所以投資人比投資項目更靠譜。）二、發掘 兩個優勢(1優勢行業+2優勢企業)在優勢行業中發掘、尋找優勢企業。優勢行業是指具有廣闊發展前景、國家政策支持、市場成長空間巨大的行業;優勢企業是在優勢行業中具有核心競爭力，細分行業排名靠前的優秀企業，其核心業務或主營業務要突出，企業的核心競爭力要突出，要超越其他競爭者。（i黑馬點評：這根i黑馬曾經拜訪過的一家投資消費品的風投理念很相似。首先尋找到具有未來增長潛力的行業，然後再找行業中細分的市場，再找市場中做得最好的領頭羊，然後投資它。） 三、模式(1業務模式+2盈利模式+3營銷模式)就是弄清目標企業是如何掙錢的。業務模式是企業提供什麽產品或服務，業務流程如何實現，包括業務邏輯是否可行，技術是否可行，是否符合消費者心理和使用習慣等，企業的人力、資金、資源是否足以支持。盈利模式是指企業如何掙錢，通過什麽手段或環節掙錢。營銷模式是企業如何推廣自己的產品或服務，銷售渠道、銷售激勵機制如何等。好的業務模式，必須能夠贏利，好的贏利模式，必須能夠推行。四、查看四個指標(1營業收入+2營業利潤+3凈利率+4增長率)PE投資的重要目標是目標企業盡快改制上市，我們因此關註、查看近目標企業近三年的上述前兩個指標尤為重要。PE投資非常看重的盈利能力和成長性，我們由此關註上述的後兩個指標。凈利率是銷售凈利潤率，表達了一個企業的盈利能力和抗風險能力，增長率可以迅速降低投資成本，讓投資人獲取更高的投資回報。把握前四個指標，則基本把握了項目的可投資性。五、理清五個結構(1股權結構+2高管結構+3業務結構+4客戶結構+5供應商結構)理清五個結構也很重要，讓投資人對目標企業的具體結構很清晰，便於判斷企業的好壞優劣。1)股權結構：主次分明，主次合理;2)高管結構：結構合理，優勢互補，團結協作;3)業務結構：主營突出，不但研發新產品;4)客戶結構：既不太散又不太集中，客戶有實力;5)供應商結構：既不太散又不太集中，質量有保證。（i黑馬點評：股權結構又在所有的機構之中屬於重中之重。股權不清晰或者有歷史遺留問題很容易成為引爆企業的定時炸彈。所以，如果企業想要獲得成功，必須解決股權問題。）六、考察六個層面(1歷史合規+2財務規範+3依法納稅+4產權清晰+5勞動合規+6環保合規)考察六個層面是對目標企業的深度了解，任何一個層面存在關鍵性問題，可能影響企業的改制上市。當然，有些企業存在一些細小瑕疵，可以通過規範手段予以改進。1)歷史合規：目標企業的歷史沿革合法和規，在註冊驗資、股權變更等方面不存在重大歷史瑕疵;2)財務規範：財務制度健全，會計標準合規，堅持公正審計;3)依法納稅：不存在依法納稅的問題;4)產權清晰：企業的產權清晰到位(含專利、商標、房產等)，不存在糾紛;5)勞動合規：嚴格執行勞動法規;6)環保合規：企業生產經營符合環保要求，不存在搬遷、處罰等隱患。七、落實 七個關註(1制度匯編+2例會制度+3企業文化+4戰略規劃+5人力資源+6公共關系+7激勵機制)七個關註是對目標企業細小環節的關註。如果存在其中的問題，可以通過規範、引導的辦法加以改進。但其現狀是我們判斷目標企業經營管理的重要依據。1)制度匯編：查看企業的制度匯編可以迅速認識企業管理的規範程度。有的企業制度不全，更沒有制度匯編;2)例會制度：詢問企業的例會情況(含總經理辦公周例會、董事會例會、股東會例會)能夠了解規範管理情況，也能了解企業高管對股東是否尊重;3)企業文化：通過了解企業的文化建設能知道企業是否具有凝聚力和親和力，是否具備長遠發展的可能;4)戰略規劃：了解企業的戰略規劃情況，可以知道企業的發展有無目標，查看其目標是否符合行業經濟發展的實際方向;5)人力資源：了解企業對員工培訓、激勵計劃、使用辦法，可以了解企業是否能充分調動全體員工發展業務的積極性和能動性，考察企業的綜合競爭力;6)公共關系：了解企業的公共關系策略和狀況，可以知道企業是否具備社會公民意識，是否註重企業形象和品牌，是否具有社會責任意識;7)激勵機制：一個優秀的現代企業應該有一個激勵員工、提升團隊的機制或計劃，否則，企業難於持續做強做大。八、分析八個數據 (1.總資產周轉率、2.資產負債率、3.流動比率、4.應收帳款周轉天數(應收帳款周轉率)、5.銷售毛利率、6.凈值報酬率、7.經營活動凈現金流、8.市場占有率)在理清四個指標的基礎上，我們很有必要分析以下八個數據，是我們對目標企業的深度分析、判斷。1)資產周轉率：表示多少資產創造多少銷售收入，表明一個公司是資產(資本)密集型還是輕資產型。該項指標反映資產總額的周轉速度，周轉越快，反映銷售能力越強，企業可以通過薄利多銷的辦法，加速資產的周轉，帶來利潤絕對數的增加。計算公式：總資產周轉率=銷售收入÷平均總資產2)資產負債率：資產負債率是負債總額除以資產總額的百分比，也就是負債總額與資產總額的比例關系。資產負債率反映在總資產中有多大比例是通過借債來籌資的，也可以衡量企業在清算時保護債權人利益的程度;資產負債率的高低，體現一個企業的資本結構是否合理。計算公式：資產負債率=(負債總額÷資產總額)×100%3)流動比率：流動比率是流動資產除以流動負債的比例，反映企業的短期償債能力。流動資產是最容易變現的資產，流動資產越多，流動負債越少，則短期償債能力越強。計算公式：流動比率=流動資產÷流動負債4)應收帳款周轉天數(應收帳款周轉率)：應收帳款周轉率反映應收帳款的周轉速度，也就是年度內應收帳款轉為現金的平均次數。用時間表示的周轉速度是應收帳款周轉天數，也叫平均收現期，表示自企業從取得應收帳款的權利到收回款項，轉換為現金所需要的時間。一般來說，應收帳款周轉率越高、平均收帳期越短，說明應收帳款收回快。否則，企業的營運資金會過多地呆滯在應收帳款上，影響正常的資金周轉。計算公式：應收帳款周轉率=銷售收入÷平均應收帳款;應收帳款周轉天數=360÷應收帳款周轉率5)銷售毛利率：銷售毛利率,表示每一元銷售收入扣除銷售產品或商品成本後,有多少錢可以用於各期間費用和形成利泣,是企業銷售凈利率的最初基礎,沒有足夠大的毛利率便不能盈利。計算公式：銷售毛利率=(銷售收入-銷售成本)÷銷售收入)×100%。6)凈值報酬率：凈值報酬率是凈利潤與平均股東權益(所有者權益)的百分比，也叫股東權益報酬率。該指標反映股東權益的收益水平。計算公式：凈值報酬率=(凈利潤÷平均股東權益)×100%7)經營活動凈現金流：經營活動凈現金流，是企業在一個會計期間(年度或月份，通常指年度)經營活動產生的現金流入與經營活動產生的現金流出的差額。這一指標說明經營活動產生現金的能力，企業籌集資金額根據實際生產經營需要，通過現金流量表，可以確定企業籌資總額。一般來說，企業財務狀況越好，現金凈流量越多，所需資金越少，反之，財務狀況越差，現金凈流量越少，所需資金越多。一個企業經營凈現金流量為負，說明企業需籌集更多的資金滿足於生產經營所需，否則企業正常生產經營難以為繼。8)市場占有率市場占有率，也可稱為“市場份額”是企業在運作的市場上所占有的百分比，是企業的產品在市場上所占份額，也就是企業對市場的控制能力。企業市場份額的不斷擴大，可以使企業獲得某種形式的壟斷，這種壟斷既能帶來壟斷利潤又能保持一定的競爭優勢。當一個企業獲得市場25%的占有率時，一般就被認為控制了市場。市場占有率對企業至關重要，一方面它是反映企業經營業績最關鍵的指標之一，另一方面它是企業市場地位最直觀的體現。市場占有率是由企業的產品力、營銷力和形象力共同決定的。九、走好 九個程序(1收集資料+2高管面談+3企業考察+4競爭調查+5供應商走訪+6客戶走訪+7協會走訪+8政府走訪+9券商咨詢)要做好一個投資項目，我們有很多程序要走，而且不同的目標企業所采取的程序應該有所不同、分別對待，但是以下就個程序是應該堅持履行的。1)收集資料：通過多種形式收集企業資料;2)高管面談：高管面談，是創業投資的一個初步環境也是非常重要的環節。依據過往經驗，往往能很快得出對目標企業業務發展、團隊素質的印象。有時一次高管接觸，你就不想再深入下去了，因為印象不好。第一感覺往往很重要，也比較可靠。3)企業考察：對企業的經營、研發、生產、管理、資源等實施實地考察;對高管以下的員工進行隨機或不經意的訪談，能夠得出更深層次的印象或結論。4)競爭調查：梳理清楚該市場中的競爭格局和對手的情況。通過各種方式和途徑對競爭企業進行考察、訪談或第三方評價;對比清楚市場中的各種競爭力量及其競爭優劣勢。對競爭企業的信息和對比掌握得越充分、投資的判斷就會越準!5)供應商走訪：了解企業的采購量、信譽，可以幫助我們判斷企業聲譽、真實產量;同時也從側面了解行業競爭格局;6)客戶走訪：可以了解企業產品質量和受歡迎程度，了解企業真實銷售情況，了解競爭企業情況;同時，客戶自身的檔次和優質情況也有助於判斷企業的市場地位、以及市場需求的潛力和可持續程度。7)協會走訪：了解企業的行業地位和聲譽，了解行業的發展態勢;8)政府走訪：了解企業的行業地位和聲譽，了解政府對企業所處行業的支持程度;9)券商咨詢：針對上市可行性和上市時間問題咨詢券商，對我們判斷企業成熟度有重要作用。十、報告十個內容 (1.企業歷史沿革;2.企業產品與技術;3.行業分析(機會與威脅) ;4.企業優勢及不足;5.發展規劃;6.股權結構; 7.高管結構;8.財務分析;9.融資計劃;10.投資意見)《盡職調查報告》是創業投資業務的基本功，是對前期工作的總結，是最終決策依據。寫好《盡職調查報告》，至少應報告以下10個方面的主要內容。1)企業歷史沿革：股權變動情況，重大歷史事件等;2)企業產品與技術：公司業務情況、技術來源;3)行業分析：行業概況、行業機會與威脅，競爭對手分析;4)優勢和不足：企業有哪些優勢，哪些是核心競爭力;存在不足或缺陷，有無解決或改進辦法;5)發展規劃：企業的近期、中期的發展規劃和發展戰略;以及發展規劃的可實現性;6)股權結構：股權結構情況，合理性分析;7)高管結構：高管人員和技術人員背景情況，優勢、劣勢分析;8)財務分析：近年各項財務數據或指標情況及分析;9)融資計劃：企業發展計劃和融資計劃及融資條件;10)投資意見：投資經理對項目的總體意見或建議。（i黑馬點評：一個優秀的企業，一定是按照上面的標準具體的落實了公司的細節。而上面所列的十條是創業者逐步檢驗自己還存在哪些問題的最好的金律。） 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：創東方投資 | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

什麽樣的互聯網公司是好公司？

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1. 公司大幅領先，所在領域具有馬太效應，“老二非死不可 “形成馬太效應的原因各不相同，但最終的結果就是勝出的公司獲得壟斷紅利。例如即時通訊領域的QQ，微博里的新浪微博等。究其原因，社交用戶的核心需求就是交流，因此互相影響巨大，最終某一群體的用戶，只會聚集到某個特定平臺。即使是掛掉的MSN，以前也可以認為在外企白領里具有馬太效應。在遊戲領域，競技類遊戲也會有馬太效應，如英雄聯盟，穿越火線等，基本都是壟斷了所在的細分市場。但其他端遊和頁遊的馬太效應就不太明顯，如天龍八部，征途，傳奇等可以同時存在多年。具體原因，大致是因為RPG遊戲玩家的需求多樣化，需要不同類型的遊戲滿足。而細分市場的競技類遊戲，用戶需求明確，精確，而且玩家間的互相影響也更大（如打槍遊戲，大家都玩CF，所以我也玩CF）。在電商領域，淘寶的C2C也呈現馬太效應，平臺規模越大，商家和用戶越多，反過來又促進平臺變大。但在京東，蘇寧易購，易迅等參與的百貨類B2C領域，馬太效應較弱。原因是這幾大B2C目前差異較小，多數是標準化商品，用戶基本是哪里便宜去哪里，因此幾大B2C都在努力的發展商戶開放平臺來突圍。需要關註的是，在折扣特賣的細分領域，唯品會是不是擁有馬太光環？這個我了解不多，歡迎大家討論~視頻行業的馬太效應則比較弱，仍處在廝殺階段：拼外部內容的話，要麽是看誰獨家買斷燒錢多，要麽就沒有差異化，去誰家看都一樣。拼自制內容的話，馬太效應更沒有了，用戶口味的多樣性，決定了每家都能抓住一部分用戶，我喜歡去優酷看《曉說》，但老婆更喜歡去搜狐看《極品女士》。馬太效應的一個重要基礎是形成能夠自增強的閉環。社交領域是特定用戶間的閉環，朋友都用QQ，所以我也用QQ，同事都在用MSN，所以我用MSN。淘寶網則是用戶和商家的閉環，用戶多則商家多，商家多則商品多&商品便宜，進而吸引更多用戶。2.  用戶粘性強這個比較容易理解，最典型的就是微信。在功能上，易信，來往和微信都能滿足需求，但我不會離開微信去用易信，因為我的朋友都在這里，社交關系鏈在這里，這個就是用戶粘性。類似的社交粘性公司還有：新浪微博，YY，豆瓣，知乎等各種社區化產品遊戲開發中，通過社交機制加強用戶粘性也是最重要的環節，因為玩家長期留在遊戲里並付費，更多的是因為他在遊戲里遇到的人，以及與這些人之間的愛恨情仇。沒有社交關系的公司怎麽辦？用戶體驗和用戶習慣也可以建立粘性。比如我搜索用百度，一是長久養成的習慣，二是搜索結果還算滿意。購物上淘寶，是因為它東西多，價格便宜，還有支付寶保障，他是C2C網站里體驗最好的。如果沒有特別大的差異化優勢，用戶習慣一旦確定就很難改變。比如各個視頻網站，都培養了自己的習慣用戶，即使我看《中國好聲音》不得不去搜狐，但看完之後，還是繼續用優酷，因為習慣。由習慣帶來的粘性，雖然在同質競爭里問題不大，但容易被新的模式和差異化競爭取代。例如多年前的新聞門戶，新浪和搜狐都有一批忠實用戶，後來QQ開始彈窗… 再後來，出現了微博，微信，自媒體…3.  用戶使用頻率高，使用時間長這里的傑出代表還是微信，大家可以統計下自己每天打開微信的次數，使用微信看各種資訊的時間。一個產品，用戶用的多，用的時間長，賺錢的事情自然可以慢慢挖掘。另外一個例子是PC上的360，安全產品其實是一個使用頻率很低的產品，收入空間也非常有限。奇虎在完成安全產品布局後，借勢推廣了360瀏覽器，導航站，遊戲，搜索等高頻率的產品，營收才開始爆發。使用頻率低的產品能不能成功？可以，在單次使用期間，蘊含了比較大的商業價值。比如搜房網，汽車之家，易車網，每一個來的用戶，都有潛在的購房和購車意願，所以在收入上也能找到大空間。另外以年度周期來看，搜房和易車的用戶訪問頻率不高，但在用戶買車和買房的時間區間里，訪問頻率也是比較高的。4. 具有用戶平臺，業務穩定性強2007年以前，遊戲行業的領頭羊還是盛大，網易，九城等公司。到了2013年，騰訊在遊戲領域已經是一騎絕塵，360也是後來居上，而昔日幾家公司的業務則大多處於停滯和衰落狀態。很重要的一個原因，就是騰訊和360具有平臺優勢，只要用戶在，就可以源源不斷的推送新產品。而單純的遊戲研發和代理公司，穩定性就會差很多，一款產品不成功，用戶就會流失到其他公司。類似的案例還有國外的Zynga，作為盛極一時的facebook遊戲開發商，在連續幾款遊戲失敗之後，衰落的速度令人震驚。用戶平臺是怎樣形成的？這個問題很大，可以從馬太效應，用戶粘性，使用頻率，業務協同性等多個角度來分析，以後有機會再單獨討論。目前可見的幾個平臺：QQ，微信，360系列，淘寶和天貓，YY，新浪微博（勉強算半個），人人網（衰落中）5. 好的生意模式互聯網公司大致有兩種商業模式：一是賺用戶的錢，讓用戶為更好的體驗付費，比如騰訊的遊戲和各種鉆，YY里的鮮花和汽車。二是賺企業的錢，比如百度和阿里。兩種方式的基礎，都是以大量用戶為基礎的，這也是互聯網的偉大之處，一切以用戶為核心。不同業務的公司，有不同的命。遊戲公司的利潤率輕松達到40%以上，而B2C電商和視頻網站還在為盈利苦苦掙紮…所以，什麽是好生意？我覺得可以從以下幾個角度來分析：用戶的獲取和維護成本：互聯網是以用戶為中心的，獲得用戶是賺錢的基礎。易車的營收略高於汽車之家，但凈利潤只有其50%左右，主要原因是其需要從百度導入用戶，營銷支出較大。B2C電商們的一大支出也是流量費用，而騰訊和YY這些用戶平臺，獲取和維護新用戶的成本就會低很多。潛在的付費用戶數量：百度和QQ都是典型的長尾付費，付費用戶數量巨大對用戶和企業的付費吸引力：QQ用戶願意為黃鉆付費，但新浪微博用戶很少為會員掏錢付費深度：房產和汽車企業明顯比淘寶小二有付費深度付費的穩定性和可持續性：例如大環境不好的時候，向企業收費的公司受影響會比較大。收入增長和成本的關系：好公司的一個特征是，增長和成本的線性關系很弱，用戶和業務爆發式增長，但成本增長很慢，由此帶來利潤率的提升。這一點也是互聯網公司和傳統制造業比較大的區別。6. 好的公司文化和管理層這個是投資所有公司都需要考慮的。正面典型，騰訊可以算一個，創始團隊穩定互補，管理層專心業務，公司文化受到員工認同，管理規範等等。負面的… 可以看下橋哥的盛大，朱哥的九城，和曹會計的新浪。最後，感謝雪球，還有雪球上認識的朋友們~~~寫的有點亂，不足之處，歡迎大家討論！@不明真相的群眾 @梁劍 @傻大黑粗 @高頻交易者 @Ricky @從易 @Teslafans @TAKUN @釋老毛  @GT周  @國老  @富蘭克淩    @余曉光    @堅信價值  @滴水石  @李妍   @朱時雨 @雨楓 @炒飯鍋鍋  @許誌宏

天使投資心得：我們看好什麽樣的創業者？

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i黑馬分享的這篇文章，是抱團科技在做天使投資這一年中，跟很多創業的朋友接觸下來得到的總結和分享。許多創業者不能說他們不優秀，思路不清晰，但最終沒有達成合作，這一定程度上與投資人對創業、天使投資的定位有關。那麽他們的選擇標準是什麽?創業者可以從中得到哪些啟發?階段――天使投資本身不必再多解釋，不過在國內現階段，很多的手遊天使投資人喜歡等到創業團隊的產品做得差不多，甚至有測試數據了再進入。而我們是反其道而為之，最好這個時候，只有團隊、只有想法，雙方充分溝通後就快速合作，然後用足夠的時間大家坐下來一起商量，用沈澱下來的方法論，再結合市場實際，討論到底做什麽方向、該怎麽做。把這個定好後，團隊就迅速撲進，研發過程我們一概不幹預，因為投資合作的也大都是制作能力很強的團隊。除非在研發過程中，團隊遇到一些問題障礙，這時就動用自身遊戲母公司的力量全力幫他們解決。假如是已經進入到研發後期的團隊，就兩種情況：1，已經看到成品，整體狀況不盡理想;2，成品非常優秀，但這時團隊對自身的期望已經提高，小額的天使投資匹配度降低。所以，我們對天使投資就堅持定位在研發前期或中前期。結構――這是指團隊的組成結構。現在的手遊創業團隊經常是原來的三五位同事、同學或朋友，湊在一起就開工，在權益和決策上，礙於情面大家都商量著來，權重比較平均。但在我們看來，這樣一種看似均衡民主的結構，其實是很難穩定的，最終幾乎沒有成功的案例。不同人之間總是會有意見分歧，對自身價值的自我認定，當每個人都希望自己成為關鍵人物時，那這個團隊也基本該吃散夥飯了。所以，我們選擇的團隊一定是另一種結構，權益和決策高度集中，帶頭的一或兩位大哥能力與氣場都足夠強大，兄弟們甘願隨之赴湯蹈火。兄弟們哪天因為某些原因離開了，但這位大哥不能倒下。部分團隊因為我們的建議，硬著頭皮搭出這樣的結構，恐怕效果也不佳。形式上是做到了，但團隊成員的內心是否真的認可，存在很大的變數，於是留下了隱患。專註――時常還遇到這種情況，創業團隊中已經有其他圈外的朋友或大佬支助了一把，錢過來了占了個友情股，反正也不幹預更不會花精力;或者是團隊成員中還有另一攤事業得照顧著。那只能說很遺憾，對於不能100%專註，或者有其他任何外來因素的團隊，恐怕都很難合作起來。參與這件事這家公司的所有相關人，都需要全心身投入。手遊創業這事，看似簡單，但其中的酸甜苦辣只有走過一遭的人才會明白，假如沒有所有參與者的全力以赴，想要獲得成功，我們並不相信奇跡。立項――大部分創業團隊在項目構思階段，在選擇成功參照系時無非這幾個理由：玩法新鮮、營收高、題材好。但很少有人去思考過，這款參照的產品為什麽成功?還有部分團隊一腔熱血，獨創一套從未有過的遊戲生態，精神可嘉，但現實往往不會樂觀。我們比較提倡的是，在成熟系統結構上的玩法及美術創新，當然，如果還有合理合法的IP相助，自然是錦上添花。而系統結構看上去簡單，做策劃的似乎都會，但大家的選擇與借鑒卻往往很盲目，很少會做到從運營層面去推導這樣的結構究竟好在哪里，或者說缺乏紮實的運營基礎，比如我們接觸的一半以上的團隊都不知道LTV是什麽。有朋友肯定會說，管這些幹嘛，產品做出來，交給發行商不就完了。那我們只能說，這樣的手遊創業只走了前面一半，甚至只是一小半。首先，在設計系統結構時，假如沒有運營思維的支撐，難以抓住關鍵點;其次，不管今後選擇代理與否，運營抓得牢，對代理商的依賴程度就能得到降低。再從另一個層面講，玩家對遊戲的體驗過程一定是這樣：看見了進來，覺得有意思就留下，玩爽了就付費。那麽對應的，我們與創業團隊對於項目立項討論的順序則是：1，先是怎麽解決吸量，這方面在同等產品類型下，美術與題材要發揮主要作用;2，其次是留存怎麽設計，很多產品喜歡比拼一周之內的留存，對，沒錯，這是重要數據。但我們更關註30日、90日，甚至更長時間的留存，因為從大的宏觀層面以及長期周期看，相當一部分優秀產品的ARPDAU等付費關鍵指標是高度趨同的，那麽最後拼的其實就是長期留存;3，最後才是考慮付費的設計，付費環節假如前期設計有略微缺陷時，畢竟有可能靠後期運營拉起來。過程――研發的過程中，我們的參與度是比較低的。一方面是給予創業團隊最大的自由度，另一方面，只提供幫助與建議，不進行幹預與審核。從一年來的效果看來，與投資團隊之間是能夠形成高度默契的。後續――手遊天使投資從投團隊、投產品，最終還是投公司。保持一種小而美的工作室方式作為公司的存在，是一種選擇，這在國外也非常普遍。但在當下的中國市場，競爭如此激烈，且創業做手遊公司是在追求事業的同時，還得考慮團隊每位成員的個人生活與生存。所以，與其鼓勵團隊繼續小而美的比如一年出一款產品，不如鼓勵團隊穩步做大做強，抓住一個擅長的切入點，持續專研，並且在項目梯隊建設、員工激勵、公司管理上輸出相對完善的經驗，幫助他們逐步往一家大而美的公司發展。我們已經看到，行業內一部分曾經出品過優秀產品的團隊，因為遠景規劃模糊、管理經驗缺失，當過往成功產品走下坡路時，沒有新的產品接上而快速隕落，這是很讓人遺憾的。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：抱團科技 | 編輯：weiyan | 責編：韋

牛文文： 創業者是什麽樣的人？

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0108/57754.html

創業者的力量正在崛起，正在成為推動中國商業變革的生力軍。武漢在關註創業者，希望讓這場變革發生在“光谷”，讓這些生力軍出在“光谷”;為了聆聽來自創業者的聲音，武漢特別舉辦光谷青桐創業午餐會，《創業家》也來到了武漢。並致力於挖掘創業者中的黑馬，與黑馬一起成長。以下為創業家傳媒創始人牛文文在2014年1月8日光谷青桐會上的演講全文：各位創業者、評委，大家下午好。今天是農歷臘八，剛開年我們承辦了這麽一場活動――光谷青桐匯。這是半年內我第四次來到武漢。湖北，尤其是武漢光谷，已經變成了創業熱土。我辦《創業家》雜誌五年來，到處跑，武漢這些年來中部崛起，已經變成一個非常有後勁、有沖力、有希望的創業城市，我覺得非常開心。我每次來到武漢，總是感受到武漢的創業者跟別的地方的創業者不一樣。剛才主持人介紹到2013年黑馬大賽總決賽冠軍來自武漢，他今天也在現場。我上次開玩笑說，矽谷跟光谷沒有時差，武漢跟全世界的(創新)脈搏一樣，我們也希望在武漢做路演中心，把武漢的創業創新的風采展示給全世界。我接下來想說一個話題：《創業者是什麽樣的人》。改革開放初期，創業者是白手起家，他們很多情況下冒著風險創業。現在我們的創業者沒有創業風險，是社會的英雄。社會各界這麽鼓勵創業的情況下，創業者要認清自己身上的責任和特質。有時候，很多掌聲讓我們迷失方向。我們要認清自己。我創辦《中國企業家》雜誌10年(後來創辦《創業家》)，從大企業家到小創業者，他們有不一樣的東西。第一點，創業者實際上是經濟轉型和升級的拉動者，他們是創意的提供者。我們註意到，經濟大國升級轉型，(有)兩次拉動：第一次是制造業，第二次是世界500強碰到挑戰之後的創意經濟。1975年，美國石油危機，整個美國的制造業――鋼鐵和汽車產業生銹了，這個時候矽谷崛起了，喬布斯等人(掀起互聯網風潮)拉動美國經濟。我們看日本，廣場協議(簽訂後)，1987年前後日元升值，大的汽車廠商發生了危機，動漫、遊戲、音樂，整個創意產業，(讓)日本這個國家變軟，不是硬梆梆的汽車工業，而是一些可愛的動漫形象。日本經濟很痛苦，持續了十年(的低谷)，但他們的內需拉動了日本經濟，社會比較安定和和諧，內在的力量上來了。再看韓國，亞洲金融危機的時候，韓國五大企業有兩個倒下了，韓國的經濟面臨很大的問題，那個時候發生什麽?韓國的音樂、遊戲、動漫、服裝……韓流創意產業出來了，所以三星這樣的大公司複活了，韓國的大企業才走向世界。從世界範圍來講，中國經濟也面臨升級：出口經濟受到了很大的壓力，次貸危機到現在，中國經濟發生了翻天覆地的變化，移動互聯網和電子商務帶來的移動商業革命，領先的都是小公司。每年200萬年輕人創業，300到500家企業登陸國內外資本市場。過去5年，像小米(這樣)代表移動互聯網，(像)阿里巴巴和京東網(這樣)代表電商，(把中國經濟)拉上了新的高度。這一輪創意帶來的經濟是新的開始，所以現在是(新的)黃金十年的起點。經濟危機之後，經濟大國必然發生一次內部的升級，這個升級一般持續很多年。三中全會以後，中國的創意和創新會又上了一個新臺階，包括武漢、湖北，有很多人開始有機會創業。我們身上實際上有一份拉動中國經濟轉型升級的責任的。但更大的責任在後面，當社會都關註我們的時候，突然有很多的天使(投資人)願意支持你，政府願意支持你，園區、創業咖啡等願意支持你……創業者自己要清醒認識自己的責任。我想跟大家分享的是，創業是終身的責任。一個創業者一旦開始把想法變成商業現實的時候，你立即被四到五種社會責任牢牢的捆住了。你實際上負重前行，並不只是帶著夢想。首先，生產任何一個產品，你對用戶是終身責任的。不管你公司好壞，你對客戶應該是終身責任。徐(小平)老師今天已經不是新東方的領導者了，但是提起他，還是知道新東方。產品如果不好，大家永遠會記著你。(所以作為創業者)你會登上榮譽榜，也可能走上恥辱臺。(另一方面)創業者肯定要請員工，不管是你的朋友，還是同學，你對員工和同事有一種責任，管公司賺不賺，你必須給員工按時發工資，晚一天都不行，少發一點也不行。這種責任往往是年輕(創業者)有時候會忽略。我們還有投資人，給你錢，好像是一種道德，很好。投資人(的錢)你是不能還的，他希望你成就一個夢想，當然你做不好，他也不希望你還他。一個人，只要拿過投資人的錢，你哪怕失敗了，東山再起的時候，你依然要面對這個投資人。史玉柱也是先把投資人的錢還掉(再重新創業的)。我們任何一個創業者都是在社區成長起來的，(如果)你也是光谷起步的，你對武漢、對湖北這片土地有社會責任在，必須(回報)實實在在的東西。一個創業者一旦開始創業，就變成痛苦的社會責任綜合體。我們有時候看到了光榮和夢想，看不到責任。今天(你)可能創業大賽得獎了，不代表什麽，代表的是更艱難的奮鬥，要對得起看好你的人。所以創業者為什麽最後都感覺自己很沈重、很孤獨，實際上這里面的責任太重大了，所以創業者對自己的要求就要比較高。我們創業者是三種身份：第一個是創建者，一個主意，從無到有，創立公司。第二個，你是企業主，你是大股東，一般創業者都會控股。第三個，創業以後，你要給這個公司一種價值觀。即便你是一個小麻雀企業的領導者，你也得有一點精神追求。中國社會需要創業者。假如中國社會每年新的創業者做分子，新增的勞動力人口做分母，我把這個比喻為創業指數，這個指數每年上升，我認為中國經濟就有非常好的上升拉動，中國社會就會非常幸福。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：wangjingjing | 編輯：wangjingjing | 責編：王靜靜

90後自述：我們認可什麽樣的品牌

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最近因為小米出現了特別火的詞就是“粉絲營銷”還有“互聯網思維”。大濕們看到又有新的話題可以炒作了一個個都激動的嗷嗷叫了。大濕一發文我等小白只能趕緊學習。可是去雷布斯的微博一看我都驚呆了，下面全是吐槽的，一點都沒有萬千粉絲崇拜的樣子啊。雷布斯的成功真的是靠一群所謂的粉絲以及互聯網思維做的麽?在互聯網中，粉絲對於商家來說就是二奶。沒有愛情，只有雙向選擇。商家提供了粉絲想要東西，粉絲便和商家甜如蜜。商家一旦提供的產品達不到用戶的需求，粉絲很快就能找到下家並且還有可能對商家產生恨意。就像我同學沒買手機之前，一提到黑莓就不停的誇，又是質量好，按鍵有感覺，安全度高一副黑莓在手，逼格暴增的感覺。後來手里有票子了，還是賤賤的買了蘋果。我們現在先簡單闡述下我對於90後的認識90後相對於其他年代的人群1.有著強烈的自我意識，不願意跟風不願意從眾，對於個性化商品有著好感。對於產品定位喜好呈M形，既可以低端一些也可以高端一些但平庸的產品是很難對他們產生深刻的印象。2.比較容易受到強勢文化的影響，對於追求高逼格產品孜孜不倦。但收到自身經濟限制比較熱衷輕逼格產品比如蘋果，星巴克等產品。對弱勢文化產品比較輕視比如國產產品。3.習慣性質疑以及輕視，不喜歡仰視，所以90後絕對不會存在所謂的精神領袖。因為相對於80後他們有著更加獨立的思考。這估計也是成功學現在越來越不吃香的原因了吧。通過這三點我們如何使用互聯網思維推廣我們的產品給年輕用戶。首先是產品定位要麽是