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陳春花：比全球化更重要是全球思維

春暖花開 2017-03-27 14:35

本文由春暖花開（微信ID:CCH_chunnuanhuakai）授權i黑馬發布，作者陳春花。

隨著全球經濟和政治的展開，全球化的經營模式勢必是企業所必須面對的選擇。真正有效的全球化戰略包括制定對於符合當地文化的市場開發計劃，以及在當地及全球範圍內建立發揮作用的業務模式。

也許了解這一點不算太困難，因為在全球市場上中國企業所經歷的痛苦和教訓，已經讓我們開始明白全球化的真實含義。但是從20世紀90年代開始的中國企業的全球化努力為什麽沒有達到想象的程度呢？

問題的根源顯然不在於市場，也不在於中國企業和世界跨國企業之間的差距，根源在於中國企業本身，在於中國企業全球理念的缺失。

中國企業和世界跨國企業差距在哪？

企業如何去尋找成長空間，是每個經營者都必須清楚的問題。在全球化經濟環境中，回答似乎是不言而喻的：企業應該在產業機會和市場機會的生長演變中去尋找成長空間，而今天的產業機會和市場機會都在全球化背景之下。但是，中國企業對於全球市場、產業、金融、政策、商業機會和危機控制等因素都不夠敏感；對經營環境的變化也不夠敏感。

究其原因，就是中國企業的思維空間相對狹窄，由於思維空間延伸不夠，大量產業機會和市場機會在中國企業的視野之外生生滅滅，再大的產業和市場空間都與中國企業無關。

這種現象很容易讓人聯想到德魯克關於企業成長的一種說法：一個組織只能在其價值觀內成長，企業的成長受它所能達到的價值觀限制。

套用德魯克的這種表述，我們可以對中國企業全球化進程做出這樣的判斷：中國企業全球化成長只能在其思維空間之內成長，中國企業的成長受所能達到的思維空間限制。中國企業在全球化市場依然沿用自己習慣的思維方式，依然沿用自己在中國本土市場所形成的經營模式，這也許就是中國企業全球化進程中多受阻礙的根源所在。

研究證明了環境是影響思維和行為的根源，中國環境下產生的企業思維和企業行為，必然與西方環境下所形成的的企業思維和企業行為不同，從而導致了不同的價值體系。而不同的價值觀體系又決定了企業創造不同的價值，並最終決定企業不同的創新素質。經濟學家熊彼特的這段話可謂一針見血：“沒有發展就沒有利潤，沒有利潤就沒有發展，對於資本主義體系必須再補充一句：沒有利潤，就不會有財富的積累”美國企業就是這類專註於創造利潤的實用主義者，善於借用一切技術和機會來創造並提升利潤的能力，前美聯儲主席格森斯潘就曾經說過這樣一句話：“在20世紀，美國國內生產總值的總量沒有增加，但其價值卻增長了20倍。”

相比之下，中國企業卻是在一個有著“義利之辨”的中國文化背景下成長起來的。改革開放初期，人們還在為“致富是否就是資本主義”辯論，今天雖然財富成為人們追求的目標，但是依賴於中國環境和傳統文化所形成的企業價值取向和思維方式，依然對中國企業經營帶來很多影響。

隨著改革開放的深入，人們一下子又從“殉義”的背景下跳入“逐利”的大海中，為了獲得利益不惜犧牲原則、準則。在這30年間，中國企業表現出來的短視、急功近利、拼殺價格的行為比比皆是。這樣的價值取向，在一個階段里，讓中國企業得到了快速的發展，尤其表現在中國本土市場上；成功地引領了市場份額，包括索尼、IBM在內的跨國企業都在中國本土市場輸給了中國家電企業和PC制造企業。

但是，到了海外市場，我們在中國市場上稱雄的模式，沒有產生任何作用。我想起了對於易建聯的報道，美國的體育媒體說，易建聯有著很好的潛力，但是卻常常犯規，相對於同樣是新秀的美國球員來說，易建聯明顯缺乏職業化訓練。中國企業是否也是如此？正如吳霽虹教授所總結的那樣，跨國企業優勝之處，正是中國企業的弊端：

➤他們（跨國企業）在科技大名的基礎上永無止境地創新發展（技術產業化），而中國企業善於用關系、獲取政策等資源；

➤他們耐心地選擇有機會的成長方式，並在成長過程中一開始就專註於做強，而中國企業較浮躁，傾心於快速、超速、飛速。

➤他們經歷無數競爭和經濟蕭條周期的錘煉積累起來的經驗曲線，足以使它們充滿智慧的對待機遇和危機，而中國企業一直伴隨著GDP漂亮的增長曲線成長，它們的經驗單純、淺薄；

➤他們擁有超群的智庫專家（如社會的經濟學家、管理學家、資訊專家），不斷地將他們的實踐經驗提煉成理論，促使他們的知識結構不斷更新，而知識和他們超強的學習能力使他們追求創新成為可能，中國企業都處在知識（包括經驗曲線）的饑渴狀態，並且饑不擇食；

➤支撐他們做強的動力是個人奮鬥的激情、社會責任感和歷史使命感，中國企業的動力可能比較混雜，還沒有形成主流。

怎樣確立全球思維

全球理念的形成需要有全球思維的確立，只有借助於全球思維能力的培養，中國企業才能夠在全球化進程中不再遭遇挫折和障礙。事實上，中國人非常有智慧，也有很強的學習能力，但是進行思維方式的調整，卻是一個非常困難的事情。我一直在大學講授“企業文化管理”課程，我們知道文化最重要的特征，也是最重要的特性就是思維方式，作為文化的表現方式的思維決定人們的行為選擇。因此，如果中國企業還是習慣於用固有的思維方式和行為在全球市場上競爭，結果一定是欲速則不達。

我們需要確立全球思維，在內部原因方面，中國企業需要跨越這些成功陷阱：改變單一產品的成功、改變單一資源的成功、改變企業家個人的成功、改變沒有付出規則成本的成功，中國企業如果不跨越這四道門檻，是不可能持續做大的。企業必須挑戰以往成功的慣性思維，對市場環境變化和發展有充分的認識。

在外部原因方面，企業經營的外部環境也使具有全球理念成為發展的必需。

首先，中國企業所面對的是具有全球理念的跨國企業，這些同行和對手要求中國企業用國際規則來競爭。

其次，中國市場已經是全球市場，來源於消費者的選擇使得中國企業具有全球理念；如果還是沿用中國自己的消費理念和消費習慣來判斷，想贏得消費者的選擇和忠誠那是幻想。這些來自企業外部的挑戰，迫使中國企業進行戰略性的思考，即圍繞企業戰略需要，培育企業戰略競爭力和整合相應產業資源，發現和做實新型產業盈利模式。

中國企業在經歷了30年的快速發展之後，迎來了全球化的經營與環境，正如哈佛大學經濟學家丹尼·羅德里克在期研究報告中指出的那樣，“這不是你要不要全球化的問題，而是你如何全球化的問題。”這也是中國企業需要面對的問題。

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陳春花：規模領先並不是真正的領先

春暖花開 2017-03-29 09:21

本文由春暖花開（微信ID:CCH_chunnuanhuakai）授權i黑馬發布，作者陳春花。

本土市場的領先能力，決定企業能夠實現價值增長，因此中國企業必須首先在本土市場保持領先，沒有本土市場的領先經歷，企業無法真正了解市場要素和價值成長的關系，也無法獲得海外市場增長的資源和基礎。同時，規模領先並不真正代表市場領先，一味追求企業規模並不代表具備市場能力。對於顧客而言，規模的大小並不是他們真正關心的，顧客真正關心的是企業為顧客帶來什麽樣的價值，並且他們是否能夠感受到這些價值。

一  規模真的有魅力嗎

人們之所以追求規模，是因為很多人都自然而然地認為“規模”具有下述魅力。

魅力一，規模可以帶來領導者地位和市場權力。從理論上講，規模大的企業的確可以確定市場定價，可以影響整個市場，使得小企業必須跟隨，但是現實的市場並不完全如此。價格和市場地位是由市場來決定的，而不是由規模來決定的。沒有一家企業強大到能夠擊退全世界的競爭對手，自封的市場主導者只不過是自欺欺人罷了。

魅力二，規模自然會帶來更高的回報率。很多人認為隨著市場份額的擴大，利潤也會提高，但是這卻是錯誤的觀點。的確，有一些規模大的公司比其主要的競爭對手賺錢要多，但是多數情況下卻並非如此，高利潤並非大規模的自動結果，基至在某些行業，規模並不是確定公司盈利能力的合理標準。請記住，溫德米爾調查結果顯示：70%賺錢的公司並不是那些擁有最大規模的公司。

魅力三，規模經濟起作用。也就是說，產量越大，單位價格就越低這個觀點看起來沒有什麽不對，只是我們需要更深入地理解，才能夠了解到規模經濟的本質意義是什麽，是否有規模，就一定經濟。其實較高的規模不會自動產生規模經濟。

多數公司的管理層費盡心思擴大規模，並認為規模經濟隨之而來，曾經擔任哈佛商學院教授的傑克·海伊說：“他們以為市場份額是獲得規模經濟的手段，其實不是。”因為一個大公司可能會從供應商那里贏得一些優惠，但是供應商可能會拒絕公司提出的降低成本的要求，因為他們認為一個大公司是不在乎多花這點小錢的(這要視公司和它的供應商力量強弱而定，如果可供一家公司選擇的供應商比較多，那麽一定會存在比價上的競爭)。況且，在經濟學家那里我們還知道另外一個概念——“規模不經濟”，隨著公司規模的擴大，會增加管理人員、增加其他開支(如提高培訓費用、開辦新的業務等)。

上面這三個被稱之為規模魅力的觀點，我們已經一一地分析過，還有一點需要大家重視的就是巨大的企業規模對招募優秀經理不利，所以需要建立充滿活力、開明的企業文化來彌補不足。這就是我們常常習慣稱之為“大企業病”的現象。傑克·韋爾奇就明確地說過：吸引優秀經理人的不是企業的規模，而是積極健康的企業文化。

二  規模的本質是競爭而不是顧客

如果回顧企業發展的歷史，我們也承認曾經有一個時期，企業規模越大，批量越大，成本越低，收入越多，就可以有更多的資金投入研發，隨之而來的就是產品品質得到進一步提高，以及制造的進一步改善，數量的增加使得單位成本下降，規模似乎牢牢地把顧客給吸引住了，因為大規模營造出一種長盛不衰的假象，増強了人們對品牌的信任程度。過去，的確規模越大越好，因為成本更低，利潤更高，創新更易，品質越好。但是為什麽今天，大企業就無法獲得這些優勢了呢?

因為時代變了。早期規模能夠帶來優勢，是因為市場處在需大於求的階段，這些大企業鮮有競爭對手，它們擁有大量的訂單，在這個時候，首要的任務就是盡可能多地生產產品以滿足市場需求，此時市場是基於需要，而非基於價值。另一方面，在這個時期，顧客相對於大企業來說力量是非常弱小的，根本沒有任何話語權，只有接受大企業的任何判斷。但是，隨著技術革命的到來，規模的神話被打破。

第一，競爭環境的改變打破了顧客和企業之間的力量平衡。現在，市場開始處於供大於求的狀態，顧客服務和提高生產能力的重要性開始有所改變，顧客的權力開始超越生產者的權力，顧客開始具有話語權。

第二，細分市場成為現實。市場進一步細分，不同類型的顧客，不同需求的選擇，使得顧客要求得到為自己設計的產品，而不是大規模的“統一的產品”。服務成為關鍵性的競爭優勢，那些曾經單純依靠規模發家的企業也要開始改變自己的策略，否則就會失去市場。

第三，技術改變市場結構。科技的進步，使得盈利模式開始發生根本性的變化，以往用規模來獲得市場占有率的格局，開始受到技術帶來的沖擊，因為技術，使得規模效益慢慢移向那些小企業了。

時代改變要求我們必須調整企業的導向，從規模導向調整到顧客導向上來。和20世紀比較，今天全球市場出現的變化更為激烈和複雜，科技和資本投資出現歷史性飛躍，眾多風險投資企業擁有著巨大的資本，使市場準入門檻大大降低，自由貿易和經濟全球化造就了一批新生的競爭力量，而且在大部分行業里，生產能力大於現有的實際需求，所有這些市場要素已經發生了根本變化。所以，如果再以規模為導向就違背了市場的顯示，因為規模的本質是競爭，而不是顧客。如果要回到正確的立場上來，傑克·韋爾奇給了我們明確的答案：

“我們經常衡量各種指標，實際上卻什麽也沒弄明白。一家企業需要對三項指標做出評估：衡量客戶滿意度、員工滿意度和現金流。如果你的客戶滿意度提高了，那麽你在全球市場的份額肯定會隨之提高；如果你的員工滿意度提高了，就會改進生產效率，改進質量，激發自豪感，刺激創造力；而現金流相當於一個企業的脈搏，是一家企業最最重要的體征。”

企業不管怎麽變化，依然需要的是專註於顧客，記得曾經看過這樣一段話：“你不能背向大海，隨著我們的成長，更多的人與我們一起站在海濱，望著大海。你看傑克·韋爾奇和比爾·蓋茨，獲勝的將是那些與顧客同步並進的人。”

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陳春花：最好的管理方式是人先於利潤

春暖花開 2017-04-05 11:44

本文由春暖花開（微信ID：CCH_chunnuanhuakai）授權i黑馬發布，作者陳春花。

如何調動員工的積極性、創造力為顧客提供優質的服務，是一個極為關鍵的管理命題，也是每個領導者需要真正正視的問題，因為這取決於以什麽方式進行領導，人本管理最好的註解就是：用愛來經營。

在商業經營中“P”和“L”一般是指盈(profit)和虧(loss)，但是玫琳凱化妝品公司的總經理瑪莉·凱卻說，在我們這里“P”和“L”指的卻是人(people)和愛(love)。玫琳凱化妝品公司所堅持營造的企業文化主線是，對人的照顧和關心。因為重視人的因素體現在對員工無微不至的關懷，員工也能夠為了公司的利益而竭盡全力。在創業100多年的歷史中，公司沒有發生過行業性的大爭端，在營業額、盈利、生產、管理和改革方面，基本上沒有受到來自企業內部的幹擾，業務蒸蒸日上，競爭優勢地位得以鞏固，受到了人們的欽佩和羨慕。

真正懂得員工，才真正懂得做領導人，這樣說也並不過分。“問渠哪得清如許，為有源頭活水來。”員工是體現企業行為的一池水，要使企業充滿活力，這池水就必須激活，成為活水。這就要求企業的領導者能夠把人的因素放在首位，重視用人之道。哈羅德·孔茨與海因茨·韋里克把構成領導者的要素概括為四種綜合才能：

➤有效地並以負責的態度運用權力的能力；

➤對人類在不同時間和不同情景下的激勵因素能夠了解的能力；

➤鼓舞人們的能力；

➤以某種活動方式來形成一種有利的氣氛，以此引起激勵並使人們響應激勵的能力。

任何一個組織或群體都是由許多不同個性和品格的個人所組成的，尤其是在互聯網時代，個性很容易彰顯出來，也有很多機會顯現出作用與價值，因此對於領導者來說，具有更大的挑戰性和更高的要求。

領導這個職能從定義上來說，是指影響人們為組織或群體的目標做出貢獻的過程。具體而言，領導工作就是要讓不同個性和品性的個人，能夠在特定組織或群體中和諧相處，發揮出群體合作的影響力量，以實現組織或群體的目標。這樣看來，領導實質上就是一種影響力，它是藝術性地影響人們心甘情願地、滿懷熱情地為實現群體的目標而努力奮鬥的過程。

許多著名的公司已經意識到這一要求，目前正在積極地探討，3M就是個很好的例子。很久以來都因為開發和銷售有利產品的創新精神而受到廣泛關註的3M公司，制定了一個新的行動方針，希望能夠把它的人力資源管理體制建立在它的戰略性發展計劃上——可能這是一種最具雄心的創新精神，並確保它在將來有能力繼續創新。這個計劃的實質，就是生產部和人力資源部之間的傳統關系可能會被一種新的共同合作與領導關系所替代。

谷歌公司的一些管理創新引發了大家的關註。在谷歌公司中，核心是讓“創意精英”能夠自在自如地發揮作用，因此谷歌公司“重新定義”了公司，也重新定義了團隊，形成了一種全新的企業文化。企業文化的根本改變有可能在整個企業中改變管理者的思維方式，並使他們在制定人力資源決策時具備實行更高的自我領導能力的人力資源戰略，這也是企業發展的一個重要機遇。

總的來說，有一點很清楚，戰略性管理不需要也不應該局限在傳統意義所關心的問題上，諸如利潤、損耗等。更明確地說，成功的領導者依靠的是對突出強調企業文化體系的戰略性創造，在這樣的體系下，人才能真正發揮才能。創造出這樣一個環境將會激發人們的力量。

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陳春花：如何正確區分基層、中層和高層的目標責任

春暖花開 2017-04-10 09:20

本文由春暖花開（微信ID：CCH_chunnuanhuakai）授權i黑馬發布，作者陳春花。

企業跟人一樣是有機體，所以在它成長的過程中，也有著無法克服的三對矛盾：長期與短期、變化與穩定，效率與效益。這三對永遠克服不了的矛盾，推動著企業的生命力，使得企業可以循環往複，以至無窮。那麽如何面對這三對矛盾呢？計劃管理的職能正好解決這個問題。

計劃管理是通過建立目標的方法，使得三對矛盾統一協調起來。計劃管理認為高層管理者需要對策略性（公司）的目標負責，這些策略性的目標包括公司長期的發展、投資回報以及市場占有率的增長。由此我們可以看到，高層管理者要對長期和變化負責，換個角度說公司是否有未來，是否能夠不斷地變化，取決於高層管理者。

計劃管理認為中層管理者要對功能性目標負責，包括中期的發展、生產力水平以及人力資源的發展。由此我們知道中層管理者需要對企業的穩定和效率負責，也就是說公司是否具有高的效率，是否擁有合適的人才隊伍，取決於中層管理者的水平。計劃管理認為基層管理者要對日常操作性的目標負責，包括短期的發展、工作安排（任務為主的）、銷售定額、成本控制以及生產力標準。由此我們可以得出結論，基層管理者對短期和效益負責，也就是說公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保證質量，取決於基層管理者的能力和水平。

一、基層管理者對短期和效益負責

為什麽很多企業平衡不了長期與短期、變化與穩定、效率和效益的關系，主要原因就是沒有發揮計劃管理的職能，而是讓高層管理者負擔所有的責任，無論是成本的問題、質量的問題、盈利的問題，還是人力資源管理的問題、效率的問題，統統都歸為管理者的責任，並沒有清楚地劃分不同的管理者承擔不同的責任和目標。我們甚至犯了一個極其大的錯誤但是並不自知，這個錯誤就是，我們給高層管理者很高的待遇和權力，支付很高的薪資，但是他們卻做著中層管理者、甚至基層管理者的事情，不斷地為成本、品質和效率花費精力，他們並沒有去促動變化、關註投資回報以及企業的未來，這就是中國目前的管理狀態。

二、中層管理者負責公司的穩定和效率

我經常和很多高層管理者甚至是企業老板溝通，但是很多時候我被問到的話題是管理效率和人力資源的問題，甚至還會探討組織內耗的問題。其實企業是否能夠培養人，發揮人力資源管理的效用，保持企業的穩定，是需要中層管理者的努力和付出，可以更直接地理解為人力資源工作應該是所有中層管理者的職責，而不是人力資源部門的職責，人力資源部門的職責是業務分工，而培養人和選拔人的工作是中層管理者自身的工作。

關於人的這個部分，也就是人力資源的管理，不是由人力資源部做的，是由企業整個中層管理者做的。為什麽人力資源的工作是中層管理者負責而不是高層管理者負責，因為只有中層管理者才會面對企業所有的員工，高層管理者能夠接觸的員工很有限，只有中層才會廣泛地面對所有的員工，而人力資源管理主要職能就是發揮所有人的能力，培養人和任用人。同時，如果中層管理者能夠培養很多人，可以肯定這個公司是穩定的，所以，中層管理者最重要的貢獻就是公司的穩定和效率。

同樣的情況也表現在質量、成本定額完成的情況中，當我們出現品質不行、成本失控、定額不能完成的情況，肯定是基層管理者有問題，要麽就是基層管理者能力不夠，要麽就是基層管理者的精力不夠，所以我們需要在這個時候，關註基層管理者的培養和提升。但是在日常管理中，這里問題最多，很多時候質量的問題都是由高層提出。成本的要求和標準也是公司高層管理者提出。公司會把成本和質量作為重要的管理內容，這一點並沒有錯誤，錯誤在於作為公司最重要的管理工作--成本和質量控制，必須是由基層管理者來承擔，而不是由高層管理者來承擔，因為高層管理者在這兩個問題上無能為力，無論高層管理者多有能力，但是決定質量和成本的是基層管理者，只有讓基層管理者自己關註到這兩個問題，並願意為此付出努力，成本和質量才可以得到控制。

但是在現實管理中，我看到的情形剛好相反，具有成本和質量意識的往往是高層管理者，而基層管理者反而沒有成本和質量的習慣。我就看過這樣一個有趣的現象，一次與一家企業老板聊天，他給我幾頁紙看，我很有感慨，因為老板用廢紙打印出來給我，並告訴我反面的文件沒有用了，這樣可以節約用紙，我很欣賞這個老板的做法。到了下午，恰巧我需要打印一些文件給這個老板看，需要他的秘書幫助打字並打印出來，結果我看到相反的現象，秘書是一個每天都要打字和打印的人，但是我看到她只要打錯一點，就會把整張紙廢掉，重新拿出一張新的紙打印。我驚訝於這個現象，一個很少自己打印的老板非常珍惜每一張紙，一個每天都要打印的人卻毫不珍惜紙張。

因此，問題的關鍵是有關成本、質量的管理一定要基層管理者承擔起來，否則不管公司多麽強調，不管高層管理者如何身體力行，效果都不會太好，只要基層管理者發揮作用，成本和質量一定能夠控制。所以作為一個高層的管理者，雖然很註重成本和質量，但是沒有直接的意義，因為高層管理者對於成本和質量沒有直接貢獻，對成本和質量有直接貢獻的是基層管理者，所以必須培養基層管理者具備成本和質量的意識，如果發現成本失控，品質不夠，利潤無法完成，一定是基層管理者不合格。

三、高層管理者負責企業的成長和長期發展

高層管理者對企業的成長和長期發展做出貢獻，中層管理者對企業的穩定和效率做出貢獻，而基層管理者對企業的成本、質量和短期效益做出貢獻。當所有的管理者都能夠做出貢獻的時候，企業發展的三對矛盾就得以統一協調，企業就可以獲得穩定持續的成長，這就是計劃管理的好處。

我經常和學生們講，不要晉升得太快，一旦晉升到總裁的位置，就很危險了，因為“總裁，就是總是可以被裁掉的人”。這雖然是一句開玩笑的話，但是的確講了一個道理，總裁總是可以被裁掉的，因為總裁對短期盈利沒有直接的貢獻，因此可以被裁掉。正向的理解就是，我們需要給予基層管理者足夠的重視，因為基層管理者決定我們的質量、成本和盈利。但是，我們這一點做得並不好。我也常常反對末位淘汰，我並不是反對末位淘汰本身，而是反對末位淘汰的方法運用在基層管理者身上，因為這樣導致的結果是質量和成本受到影響，如果一定要使用末位淘汰的管理方法，我建議在高層管理者和中層管理者層面運用。

計劃管理職能的發揮是極其重要的，在實際運用中，高層、中層、基層管理者的職責不能相互替代，更加不能讓高層管理者承擔所有的職責，表面上看是高層管理者非常負責任，事實上是對於企業的傷害。我們最容易犯的錯誤就是：高管人員承擔著所有的目標達成：成本、培養人才、質量、管理效率等，導致的結果是中層管理人員和基層管理人員變成了員工，拿的是中層和基層管理者的工資，做著員工的事情，而在這種情況下中層和基層管理人員也覺得很郁悶，他們沒有什麽成就感，好像什麽都沒有做，甚至需要他們做什麽都不知道，真是得不償失。

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陳春花：提升組織管理必要的四個基本命題

春暖花開 2017-04-20 11:18

本文由春暖花開（微信ID：CCH_chunnuanhuakai）授權i黑馬發布，作者鄰章。

在不斷學習和研究組織管理命題的過程中，讓我受益良多，正如在講授組織行為學中所獲得8個核心問題一樣，組織管理的命題也是我一直關註和思考的內容。無論是從研究本身，還是不斷去觀察企業實踐，我把組織管理命題歸結為以下四個：

1、組織存在的關鍵是個人對組織的服務，即對組織目標有所貢獻的行為。

2、我們常常集中精力考慮組織的問題，而忽略了組織中的個體。

3、必須正視組織生存的關鍵影響因素。

4、組織需要具有彈性能力。

很多時候，企業經營者會問我，到底什麽是組織管理，怎樣才可以提升組織管理的水平，如何才能提升組織管理的能力等等，如果要厘清這些問題並得到答案，那就需要從上述的四個命題出發，組織管理就是要解決這四個問題，並確保有關這四個命題的回答能夠推動組織實現目標並與時俱進。

一  個體與組織目標的關系

四大命題之一：組織是為實現個人生存目標和組織目標而存在的。組織存在的關鍵是個人對組織的服務，即對組織的目標有所貢獻的行為。

任何管理者如果要進行組織管理，首先都需要理解組織中的個體特性是什麽，其目的是了解個體與組織最真實的關系是什麽？在組織行為當中，個人與組織的關系是第一個需要正視的問題，管理者常常被“人本管理”的思想混淆，組織中的成員也常常認為個體是最重要的，因為在他們看來，組織是由人構成的。這些理解似乎沒有錯誤，但是事實上卻是理解有誤，如果要正確理解組織，就很清楚組織的存在是為了實現目標，而不是為了人。

組織能否發揮效用，取決於組織本身能否帶動組織成員一致性的行為，大多數的情況下，組織成員有著不同的目的和行為選擇，如何讓這些不同目的和行為的人集合在一起？其關鍵要素是什麽？就是組織目標。組織因目標而存在，同時也因實現目標而獲得組織成員的認同。

而組織得以存在的是否還有其他的關鍵要素呢？的確還有，另外一個關鍵要素就是合作。組織基於合作，而合作基於個體生存的需要，組織是由於個人需要實現他自己在生理上無法單獨達成的目標而存在的。為了生存下去，這種合作系統就必須在實現組織目標方面是有效果的，而在滿足個人動機方面是有效率的。只有組織目標的制定，才能使環境中的其他事物具有意義，組織目標是使所有事物統一起來的原則。這是我們首要需要幫助管理者厘清的概念，如果不能夠很好的理解人與組織的關系，也就無法理解組織行為的選擇，我們也可以把這一點稱之為組織的屬性。

二  個體與組織的關系

四大命題之二：我們常常集中精力考慮組織的問題，而忽略了組織中的個體。

在一個組織結構中，人與人之間是一個目標為前提的生存，人與人應該是承擔各自的責任和目標，從而擁有了不同的權力和資源，因為這些的不同，所以人與人之間的關系公平但非平等。其實這正是所謂一個人在組織中的“身份”，也就是指在現有的情況下這個人具備的各項條件，這些條件由他在組織中的權利、特權、豁免權、責任和義務，換句話說，對他的行為的限制、規定和約束組成，而這些也決定了其他人對他的期望。

一個組織中，當正確地識別某人的身份成為一項任務，所有人又都認真地完成這個任務，當所有人的身份都以不同的稱號、頭銜、稱呼、身份的標誌或者外在行為模式而為公眾所熟知時，身份就逐漸制度化了。人與人之間在組織中的不同的身份會帶來不平等，因而，我們需要特別處理好正式組織中身份制度問題。

讓管理者理解個人和組織之間的合作關系是需要特別關註的，如果不能夠處理好組織中個體能力的發揮，組織目標也就無法實現。組織管理就是要求我們：在集中精力考慮組織的問題的時候，不要忽略了組織中的個體。

三  組織與環境的關系

四大命題之三：必須正視組織生存的關鍵影響因素。

在全新環境下，面對多元價值取向的員工，以及員工與組織的全新的關系等等變化，組織管理如何發揮效用，正是核心命題之三所傳遞的概念——必須正視組織生存的關鍵影響因素：

（1）“社會及其結構、市場、客戶及技術”；

（2）組織價值觀以及組織氛圍。

在很大程度上，以上這兩點相互依賴。如果一個組織管理的設計通常會集中體現在激勵體制設計中，如果一個激勵體制不能肯定組織的哪種行為是有效的，那麽這種管理就無法確保或者維系組織所需要的凝聚力、合作和服從。相反，一個不能給組織帶來凝聚力、服從和合作的組織管理設計也無法有效地指導組織的行動。

因此，我們針對每一個組織管理設計所需要問的問題就是：這個組織管理設計能夠在協調考慮組織的外部環境的前提下決定組織的行動嗎？這個組織管理設計是否能使組織成員服從組織決定，從而使組織能夠有效地執行決定呢？這兩個根本性的問題，可以使得我們很好的判斷組織管理效用本身。

在今天的環境中，隨著互聯技術和大數據的普及，更多的員工成為知識型員工，他們對於自我的認知非常明確，對於生活有著清晰的追求和目標，過去，很多員工願意更多的工作而不計較個人的需求，很多員工都會認為工作是生活的唯一目的，但是今天這樣的情況已經非常少，人們並不會把生活和工作混為一談，更多的是把工作和生活並列為人生的兩大目標，如何處理好工作目標和生活目標之間的矛盾，是管理者需要面對的挑戰。

更大的挑戰是，人們已經不再局限於一個地區，一個組織來選擇，他們會願意嘗試新的行業，新的組織，新的工作，以及新的生活挑戰，這些都導致了“員工忠誠度下降”。面對這樣的情況，一方面要求管理者理解人們自身的需求特征，同時也要求管理者有能力留住員工，提升組織的凝聚力，獲得員工對於組織的認同，這是組織管理的又一個重要挑戰。

四  組織的可持續性

四大命題之四：組織要有彈性能力。

組織變革和調整在今天已經是常態，這是基於外部環境的變化以及組織成長的挑戰，很多企業在成長和環境變化中所獲得成果讓我們可以看出，如果不能夠保持組織的彈性，組織會成為發展的瓶頸。企業組織面臨著更為嚴峻的“可持續發展”的困難，這是因為，企業組織追求的“效率和長期適應能力”之間存在著深刻的矛盾。

事實上，企業或其他組織都面臨著“追求效率和追求長期適應能力”這兩者之間的一個深刻矛盾，可以把它簡稱為“效率與適應能力”之間的一個組織悖論。具體說來，就是一個企業必須提高效率才能適應此時此地的環境，才能生存和發展；而為了得到高效率，企業組織的結構越加趨於嚴謹和穩定，這時企業的效率最高，但是它的效率越高，對此時此地環境的適應越好，它對未來環境變化的適應能力就越差，它的長期適應能力也就越差。也就是說，此時此地的短期效率和對未來環境的長期適應能力之間有著一個深刻的矛盾。

組織在今天比以往任何一個時期都要面對變化，都要具備彈性能力，進行自我變革，其關鍵的原因是組織已經無法讓自己獨立存在而不需面對變化和混亂的環境，組織不再是一個“封閉的系統”。

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陳春花：企業文化的核心功能是與員工達成共識

春暖花開 2017-04-26 17:03

本文由春暖花開（微信ID：CCH_chunnuanhuakai）授權i黑馬發布，作者陳春花。

如何形成員工的行為習慣？這就需要我們借助於文化的功能來完成。文化的根本功能就是凝聚力的功能，簡單地講就是達成共識。很多人認為達成共識是很困難的事情，但是我不這樣認為，關鍵是你是否關註為達成共識所必須做出的努力。達成共識只需要做到四件事情：共同的事物、共同的語言、共同的舉動、共同的感受。

一 、共同的事物

無論是服飾還是工作場所以及公司的標識系統，都要給員工明確的共同事物的安排。很多時候人們不關心這些共同的東西，但正是共同的事物讓員工可以和組織完全保持一致，如海底撈給員工安排好的住宿等，這些都會讓員工可以和組織形成與公司的共識。相同的服裝、公開的辦公場所、員工一起用餐的餐廳等，包括公司的標識系統、辦公用具以及工作環境，這些共同的事物都會帶來共識的達成。所以盡可能給員工提供一些共同的事物，可以很容易讓員工和公司達成共識。

我曾經到一家公司調研，這是一家很有活力的公司。在和員工交流中，我問大家在公司里記得最深刻的事情是什麽，很多員工回答說，是第一次到公司上班，公司竟然會給每一個新員工買一個星巴克的馬克杯，這完全超出他們的想象，就是這樣一個杯子，讓他們一下子就喜歡上這家公司並願意努力地在公司工作。一個小小的杯子就有這樣大的凝聚力，只要稍微用心，提供一些共同的事物給員工，共識就這樣形成了。

二、共同語言

語言具有特殊的作用是人們所熟悉的。西方諺語說：世界上最近的距離和最遠的距離都在舌頭上。這說的就是語言的功效。如果可以讓員工有共同的語言，也就讓員工之間達成共識而沒有距離。一個好的企業文化會讓員工不斷談論這樣的話題：

第一，誠實地了解顧客並追求顧客至上；

第二，不強調職位的高低；

第三，我們只是合夥人與夥伴；

第四，我們不可依靠系統，而是依靠個人的能力來滿足顧客的需求。

概括來說就是在企業中談論三個關鍵詞：顧客、合作、解決問題。如果員工在日常工作中都是談論這三個關鍵詞，那麽員工所形成的共同語言就可以產生顧客導向的文化和行為習慣，就可以形成相互合作、配合的企業文化和行為習慣，就會形成主動承擔責任、積極解決問題的企業文化和行為習慣。

語言所創造的氛圍一定會影響人們的行為選擇和習慣，“你今天有什麽好的創意？你有什麽好的概念？”在這樣的氛圍下，只能有一個概念——創新、創業！人們會感到這樣的沖動，正是創新、創業這些共同的語言造就了斯坦福的特色也成就了矽谷的神話。所以，我一直主張企業要有自己的歌曲、自己獨特的語言以及要求，在企業內部引導員工談論共同的話題，具有相同的語言是形成文化共識的第二個部分。

三、共同的舉止

典型的運用共同的舉止達成共識的是軍隊。任何一個軍人都會要求自己一切舉止符合要求，無論是行走、吃飯、訓練以及睡覺，這些完全一致的行為舉止訓練，使得軍隊形成強大的組織，並戰無不勝。我們在形成企業文化的時候，也一樣需要員工具有共同的行為舉止。通常情況下，企業的行為舉止可以分為六種：

第一，會議的參與；

第二，對於細節的註意；

第三，個人關系與人際溝通；

第四，在危機中聚集商討應對顧客需求的對策；

第五，品質的標準；

第六，勞資關系。

這些都是企業中的日常行為舉止，這些行為舉止的一致性和高標準，就可以形成一個一致的團隊。對於舉止和行為一致性的訓練，是達成共識最有效的途徑之一，只要我們觀察軍隊的訓練，就很容易獲得這樣的結論。

四、共同的感覺

員工的感受是第四個達成共識需要關註的部分。海底撈的經驗說明，給員工好的感受有著非凡的意義。這家公司從員工的衣食住行入手，為員工提供良好的服務，這些舉措使得員工感受到特殊的待遇，並因為這樣的待遇感受到公司對於他們的尊重和珍惜，在內心萌發了自豪感和當家做主的感覺，這樣的感覺一旦成為員工的共識，就會發揮出巨大的作用。當一家公司的員工評價公司說“公司對我們很好；我們喜歡這個地方；我們關心公司因為公司關心我們”，那麽這家公司就形成員工的共同感覺了。海底撈為員工安排專人打掃宿舍衛生，換洗床單，帶給員工的就是公司關心員工的感覺，這樣的感覺造就了員工對於顧客的關愛。

以上四個方面就是形成員工行為共識的方法。在中國的企業里，因為沒有註重共同工作方式的培養，沒有約束員工的工作行為，沒有強調對於所關註事情的共同標準，所以就無法形成凝聚力，看起來想一盤散沙。其實，達成共識不是太難的事情，只要善用工作環境、工作服飾和工具以形成共同的事務，善用管理制度和激勵手段以形成共同的舉止，善用公司用語言形成共同的語言，善用公司的形象已形成共同的感受，企業的共識也就達成了，企業文化隨之就會展示出來。

文化不是口號，而是全體員工的工作信條和行為準則。文化理念作為行動先導，必須經過轉化才能確保落實到行動上。“內化於心，外化於行”，強調結果導向，把文化做實。就如海景花園酒店那樣，“把文化運行的過程概括為：理念→機制→制度→行為→結果→激勵。堅持五個環節的反複循環，這五個環節是：認同——領悟——滲透——行動——結果”。這里可是再一次明確，企業文化並不是“虛”的而且非常“實”的，所謂“實”就是體現在四個方面：共同事物、共同語言、共同舉止、共同感覺。這些都是實實在在的東西，員工摸得到、看得到，只要管理者願意在這四個方面做出努力，員工與企業之間的共識一定可以達成。

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陳春花：企業需要讓團隊協作更順暢的企業文化

春暖花開 2017-06-02 14:27

來源 | 春暖花開（ID：CCH_chunnuanhuakai）

文  |  陳春花

組織文化有幾個挑戰：

1、人的行為習慣。中國人表達意見的時候比較含蓄，有意見也不說，但是組織中我們就希望大家暢所欲言；

2、人的思維方式；

3、人的價值觀；

4、人的內在基本假設。比如：你覺得好人多壞人多？學習有用還是沒用？

文化是個寬泛的話題，不僅影響到每一個人，還會影響到日常生活中的事物，看一本書，穿什麽衣服，都顯示出背後不同的文化。

組織文化是一群人的選擇。改革開放後會覺得創業是好事，但是在那之前一個個體戶可能就會被認為是資本主義的尾巴，因此文化與社會狀態也緊密相關。現在要勇於嘗試新東西，不要離互聯網太遠。這就是組織文化，你要關註大環境的背景。

好的組織文化的五個要求

1、信任和授權。有時候，我們不能與同事順暢的工作，是因為我們沒有給別人信任。薛老師的課程，可以幫助更多的人，也因為幫助了更多人，更多人知道了朗潤園，所以授權和信任是非常重要的。

2、要鼓勵探索與寬容失敗的思維模式。想擁有好的組織文化，幫助我們的員工，要形成包容人家犯錯誤的習慣。在中國不犯錯，你錯了，很多人會受影響。但組織文化中，如果你不包容錯誤，就沒有進步，因為世界變得越來越不確定了，你應該有包容試錯、犯錯的文化內涵，這樣團隊才可以順暢。

3、形成彼此之間溝通的習慣。很多時候，我們發現，誰的聲音大，誰就可以說了算，我經常對自己說，你要大聲說話，別人才聽得到，一開始我總覺得女孩子要溫柔，後來我也試著大聲說話。還有一個說法，誰的官大，就應該聽誰的。要保障有效的溝通，就要讓不同的人發出聲音來，每個人可以做價值貢獻，團隊才會進步，要平等的給出話語權。

4、組織要搭建平臺，讓每個人都有機會。每個人都不願意成為普通成員，願意成為重要成員，要給你的成員平臺和機會，我們要構建順暢的團隊時候，給每個人發揮的機會就很重要。

得到就是很好的平臺，可以讓優秀的人有機會表現自己，更多的人可以借助得到展示他別人不知道的一面。十幾萬人可以在很短的時間內訂閱薛老師的課程，它集合的效用很大。有時候，我想拜托組織，設計不同的平臺和機會給每個成員，我覺得每個人在骨子里面都想成為王者，只要你給他機會。因此，要把每個人極大的力量釋放出來，然後組織把這種力量集合起來。

5、讓更多的人成為團隊的管理者。需要人人可以成為領導者的角色設定，領導者要學會成為被領導者，在課程中，我是薛老師的學生，在組織內部，薛老師是我的學生，在線上課程方面，我就要請教薛老師，讓他成為領導者。在團隊文化中，我們每一個團隊的領導者也要學會當一個被領導者。

組織文化面對的難題

其實能做好上述5點要求已經夠了，但是實際運行中，還會有許多難題，這里也告訴大家。

1、形成共同的工作習慣，又保有每個人的特點。這要求統一大家的行為，讓大家的每個行為都是朝著一個方向努力的，但是不要禁錮大家的思想，扼殺創造力，保持團隊的共性與個性。

2、做到旗幟鮮明的獎勵。文化是一個正向激勵的事情，文化需要好的故事，鼓勵大家走正確的方向。

3、要看到績效，組織文化要用事實說話。要回到市場當中，用績效檢驗，沒有檢驗，會組織的很難。比如我們講什麽事情，如果沒有十幾萬的聽眾，這件事就停留在了理念上，有了十幾萬人，這個理念就被觸摸到了，你的理念要被事實證明，否則會傷害組織文化。

4、我們的挑戰是：企業文化是一套行使規則，是默認的工作習慣，我們希望他是顯性的。比如我們默認你應該入鄉隨俗，這是國情，好像就無能為力了，我們強調什麽、主長什麽、反對什麽，都可以變得顯性。很多事情，變成了透明的和公平的，就很好，隱形和潛規則會傷害組織文化。

文化是對行為的判斷和要求，最難的是行為的改變，有時候我問自己，能不能認真的做事情。薛老師是認真的人，他是追求品質的人，要用行為展示文化內核，展示文化調性，如果想文化順暢，就要展示文化。思維決定行為，行為決定習慣，習慣決定性格，性格決定命運。最難的就是改變思維方式，如果你沒有好的思維方式，你的行為就沒有辦法去改變。

想要順暢的管理團隊，要改變思維習慣，這會使我們有一個包容和透明和創新和對等的交流和好的平臺和默契，並且管理者可以成為被管理者的團隊。好的團隊，是壓力與機會並存的，每個人可以成長、可以變現、自己又不怕錯，就是好的組織狀態。（本文完）

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陳春花：優秀的企業都是自我驅動變革

春暖花開 2017-06-08 14:36

來源 | 春暖花開（ID：CCH_chunnuanhuakai）

 口述 | 陳春花

最近五年來我引用最多的這句話是：“不可持續的，就的確無法持續”，因為你會發現企業要做的最重要一件事情是可持續性，可持續性本身並不是由環境決定，因為環境一直在變。那我們怎麽保證環境在變的同時企業是可以持續的，那就是要把可持續設計出來，這就是為什麽今天要和大家講自我驅動的概念。在一個不確定的、巨變的環境當中我們怎麽能自我驅動為可持續的，其實就是我們要討論的一個基本話題。

一

不確定環境下怎樣實現增長

在研究這些優秀企業時候會發現，它們不太受環境影響，它們可以在不同的環境下要保持增長，研究發現它們做到三件事：

第一件事情，想盡一切辦法來做增長，用增長應對變化。企業具有的思維方式能不能是增長型思維方式，還是非增長型思維方式。很多人跟我說：我的企業需求能不能增長，怎樣獲得增長機會？那我就告訴他說：企業本身要有一個思維邏輯，這個思維邏輯就是你需要增長，所以你會發現這些企業最大的特點就是它會用增長面對變化。

第二件事，持續的變革自己，不斷地用持續的變革讓自己獲取成長。當擁有了自我改變能力的時候，增長能力就會體現出來。

第三件事，回歸到市場的邏輯。今天有人問我說：陳老師我今天要不要真的去理解互聯網？我們回答非常簡單：其實不管互聯網離你近還是遠，不管給你沖擊還是機會，不管你熟悉還是不熟悉，今天是互聯網的時代，這就是我們講所謂市場規律，回到這個市場規律，才能保持增長。

所以你會發現優秀的企業都是在不斷踐行這三件事，在我不斷研究中發現，他們內部有一個自我增長的內涵，這個內涵就是持續的變革創新。所以今天看所有的管理體系都需要重構，都要重新被確定。比如在十年前談企業競爭力，我們一定會關註到規模、成本、品質；五年前談企業競爭力，我們一定會關註到創新；今天談企業競爭力，我們一定會關註面向未來的能力，這是競爭力的內涵有三次巨大的變化，所以會看到今天年會的標題“新思考，新未來”。

今天，經營的基本要素被重新構建，對於組織也必須面對構建未來的能力，所以我在今年的書就叫《激活組織》，其實就是回答這個問題。會發現很多特別優秀的企業，反而會特別困難，比如IBM，比如三星，巴菲特前段時間最大的新聞就是放棄持有IBM股份，會看到非常強大的企業，今天都會遇到挑戰，原因很簡單，就是它原來具有核心競爭力太強，當原有的核心競爭力太強，它將會成為陷阱，如果你的競爭力一直是原有的競爭力就會變成是個陷阱，我們可能就陷進去了，所以具有持續競爭力非常重要的要求就是要重構我們整個經營和管理的所有的中心。必須擁有對未來的這種把握的能力，而不是僅僅是對經驗的傳承。

在《激活組織》里面我下了一個定義，今天我們獲取持續成長，我們需要應對這四個內容：

第一，具有增長型的思維慣性。我們在組織轉型當中其實遇到最大的挑戰，大家記住不是戰略，不是業務，而是組織的思維慣性。無論是亞馬遜、華為、阿里巴巴還是騰訊，它們最大的特點是不斷地去做新東西。組織思維的慣性有兩種：一種是增長型的組織思維，另一種是非增長型的組織思維。非增長型的組織思維體現在把KPI完成，不做冒險，不嘗試新的突破，按部就班。

第二，自驅動變革文化。很多時候其實都是需要肯定自己的成功，但是我們今天遇到一個很重要的要求就是要批判自己的成功，不斷地去做變更。

第三，回歸到市場的邏輯。

第四，管理不確定性。

二

怎樣形成自驅動變革文化

比如華為，它的增長是非常強勁，現在不僅僅是中國的管理學者研究它，全世界的管理學者都在研究，那為什麽這麽多人的關註？會發現華為有一種東西，別人可能沒有，就是它不講歷史，只講未來。如果想要很高的增長，其實很簡單，去看未來，不要說過去，但是這句話說起來容易做起來難，因為需要自我批判、要放掉曾經的成功、要永遠有危機意識。如果一個企業能夠融合在人類未來生活的基本方式上，這個企業不會有壓力。

很多人問我到底怎麽去面對變化，我就給你回答一個問題好，我給生意下過一個定義——生活的意義。所有好的生意都是回答生活意義，你怎樣能夠把生活的意義做到了就一定是很好的生意。如果你提供的產品、服務、商業模式是讓大家覺得不方便不喜歡的，不能讓他們生活品質和質量變得更好，我可以告訴各位不是你的對手淘汰你，而是生活本身淘汰了你。這時候你會發現你要挑戰新事物，就像亞馬遜這樣的企業，那為什麽如此高的估值，就是未來生活沒人願意買東西的時候還要去排隊付款，沒人願意去找收銀員，沒有人願意做這些事情，它告訴你都不需要，只要你來到這里。

表面上看技術調整很多，你的對手變得更強大使得你非常緊張，其實跟技術跟對手都沒關系，跟你對生活的與時俱進有關，跟對人最根本的需求關系，回到這個規律就沒有問題，但當你回到這個規律的時候，很重要的要求就是放掉自己，這里有兩個重要內容：

第一，真正變革不是改外部而是改內部；

第二，思考的問題不是變革別人，而是變革自己。

我是做組織管理的，在組織管理中，我們最核心的命題有四個：第一，個人如何服從目標；第二，個人如何服從組織；第三，組織如何應對變化；第四，組織如何在環境中生存。

回答這四個問題是非常明確，個人必須服從目標，個人必須服從組織，組織必須有彈性，組織必須在環境當中尋價值。但是互聯網帶來兩個最大的變化：個人變得很強大，這就要求組織在很短的時間里建立信任；用未來決定現在，你如果用未來決定現在你會發現你的路是寬的，如果不用未來決定，會發現路是窄的。

三

激活組織的七項工作

►打破內部平衡。我們現在很多企業的內部太穩定，一個特別穩定的內部結構是沒法應對今天的變化，就比如能否讓更多的人在公司內部得到平衡，而不是僅有10%的人得到平衡。

►新文化。文化必須調整，不能夠簡單地用原有的組織文化，必須賦予新的內容。我們可以像華為那樣，批判自己，扔掉過去的東西。舉個最簡單的例子，開會時候能不能自己不講話讓員工講，能不能讓一線業務人發表意見而不是領導發表意見，這是需要認真思考的。

►設立新的激勵，讓真正做事的人得到肯定。

►授權。在組織管理當中，我們犯了一個錯誤，就是認為人需要要培養，我今天給個觀點，人其實不是夠培養出來的，而是打拼出來得，不給他放在崗位上，就不能達成目標，這就需要授權。我一直在檢討為什麽中國的家長和中國孩子好像長起來就比較怪，我覺得主要的原因就是家長太負責，孩子沒機會得到成長。

►能不能設置全新的結構。我們現在所有的組織結構都是穩態的結構，可不可以設置成一個動態結構。

►能否和更多的人合作，我們叫價值共同體。

►領導者能不能改變自己的角色。6月16號我準備嘗試一下知識內容付費，嘗試新內容，回答領導者新角色我們到底該怎麽辦，其中一個核心就是領導者能不能成為被領導者，如果你今天是領導者，不能成為被領導者，你就無法驅動這個組織增長。

所以一個自驅動的組織在很大程度上需要經歷這七個改變，如果經歷著七個改變，就很難成為一個自驅動組織，不成為自驅動型組織，你就變得非常憤怒。所以核心思想回答兩個問題：

第一個問題，一個自驅動的組織，它真正要解決的是什麽？就是要變革自己，只有變革自己才能成為自驅動型組織。

第二個問題，任何組織在今天都不是傳承過去，而是必須面對未來，必須要回到未來的基本規律當中。

今天的競爭力跟以前不太一樣地方，它是生長的概念，不再是能力的概念，也就是說之前講競爭力的時候其實是個積累，積累了很多東西就會有競爭力。

今天給大家最後的一個觀點叫無限可能性，當你的競爭力是具備無限可能性的時候，你就是一個具有競爭力的企業。每一次的生長其實都在創造未來，所以你的競爭力必須是動態的，必須是生長的，必須是面向未來的，如果具有這樣的能力，一定能夠可持續增長，預祝各位一起增長，謝謝！（本文完）

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陳春花：理性決策的7個步驟

春暖花開 2017-06-12 17:33

來源 | 春暖花開（ID：CCH_chunnuanhuakai）

 作者 | 陳春花

從管理的決策角度來說，決策分為兩大類，一類叫做日常決策，一類叫做重大決策。每一個管理者，都會面對日常決策和重大決策的挑戰。

管理決策困難的地方是，既要面對人，也要面對事。所以管理者既要具備自然科學的思維方式，也要具備社會科學的思維方式。我用比喻來做個簡單的說明。

自然科學的方式就是數學的方式，微積分和極限，不斷的細分或者趨近事實。正是這樣，自然科學思維方式可以用實驗不斷接近真理的方式來獲得對於事物的判斷，也正是這種實驗的特征，可以允許不斷地犯錯誤，不斷地實驗和調整，最後獲得成功就是成功，之前的錯誤可一筆勾銷。

而社會科學的思維方式又是另外一種特征，社會科學的思維方式就是文學、史學、哲學的思維方式。社會科學的思維方式所具有的特點，使得我們無法用實驗的方式來認識事物，不能犯錯誤，一次錯就無法挽回，和自然科學的思維方式剛好相反。

管理科學具備了自然科學和社會科學的兩種特征，因此進行管理決策的時候，我們不能簡單依據數據，也就是科學的方式來判斷，也不能夠簡單地憑借經驗來做判斷，對於重大的決策，我們必須考量諸多的條件和因素，才能夠做出決策，而這個過程我們稱之為理性決策的過程，我們必須力保所做出的選擇不能偏差太大。

也正是由此，我非常希望管理者既要有自然科學思維方式的訓練，也應該具有文史哲的素養和思維習慣，這些訓練如果都具備的話，對很多東西的判斷和處理就簡單一些。

當要做一項新制度和新安排的時候，要先在局部試點，不要全面鋪開，因為管理決策不能夠犯錯誤，所以先要實驗，獲得成功的經驗，之後再全面實施。請記住管理上任何新的變化，都不要全面展開，因為那樣風險太大，也違背了管理學科的特性。

我非常欣賞小平先生的“經濟特區”建設的策略，正是四個經濟特區的成功，我們才在全國範圍展開了30年改革開放的進程並獲得了世人矚目的成就，如果沒有四個經濟特區的建設經驗的摸索，改革開放的決策也許無法取得今天的成效。

我們要有科學的態度，實際上要有兩個態度，一個是要有自然科學的態度，以事實、以數據、以真理說話，還有一個叫社會科學的態度，以本質、以人性去說話，沒有這兩樣東西合在一起，決策就很難有效，所以重大決策一定要理性決策。

理性決策怎麽做？其實也很簡單，就是訓練自己掌握理性決策的步驟，一旦這些步驟成為你的思維習慣，你也就具有了理性決策的能力。

識別問題

步驟一

在決策的時候，我們會遇到很多問題，所以理性決策的第一步是識別問題，識別問題的標準是依據理想與現實之間的距離。

在這一點上我們很多人就沒有理性決策的習慣。我舉個例子，很多企業的每一年目標都比前一年有增長的設計。比如一家企業2016年完成9億元銷售額，希望2017年增長30％，達成12億元的目標。如果這個目標確定，我們就要確定如何實現。大部分人在做完12億元目標的決策之後，他就開始分析怎麽樣可以實現這12個億。問題就出在這里了，理性決策不是識別12個億的問題，而是分析增長的30％如何實現。做理性判斷的時候，就是分析12億元和9億元之間的差距到底是什麽，圍繞這個差距來分析影響它的主要因素是什麽，有什麽限制，需要哪些資源。當把這些問題都識別清楚了，就可以做出一些合理的判斷。

所以有些時候，我不太建議請專家來做決策，你可以參考專家的意見，但是一定不要依據專家的意見做出決策，更加不能請專家來做出決策，雖然我自己也多數情況下被稱之為專家，但是我很清楚專家所具有的三個先天的局限性。

第一，專家在分析情況的時候都是以理想性來分析的，不是理性，總是會在理想狀態下，來做問題的識別。

第二，專家最大的局限性，是專家並不需要對決策承擔最後的責任。

第三個局限性就是，他所依據的數據都是整理過的，專家會保證獲得數據的工具是正確的，但是無法確保數據是正確和全面的。

所以識別問題的時候，還是要真實地考慮自己的現實和理想之間的差距才行。你不能完全借助於現實的情況做分析，必須識別理想和現實之間的差距到底是什麽，也不能完全依據理想來做分析，那同樣是無法區別問題而導致決策非理性。

確定標準

步驟二

理性決策的第二步就是確定什麽因素與決策相關。

我們必須清楚地知道什麽因素和決策相關，這些因素是否可以觀察，是否具體，是否可以測量。當一些和決策相關的因素無法觀察和測量的時候，決策常常會遇到阻力，甚至決策無法得到實現並帶來極大的損失，所以理性決策的第二步是非常重要的。

大亞灣核電站項目確定建設之後，在香港引起很大的震動，並提出要抵制建設的要求。大亞灣核電站成立了一個公共關系處，當時在國內的公司中沒有任何一個組織結構中有這個安排，但是他們設立了這個部門。為什麽呢？因為他們預先估計到香港團體的意見會影響這個項目實施，這是一個相關度極高的因素，必須做出安排。他們把香港地區的各個團體的代表者組織起來，安排這些代表來大亞灣參觀，了解整個設計和工程質量，實地考察電站的設置和保障工程，又請了很多專家去和代表們交流，最後大家達成共識：核電站是安全的、可靠的，同時香港是可以受益的，於是大亞灣核電站的項目得以順利進行。

分配權重

步驟三

事實上並非每一個標準都是同等重要的，恰當考慮它們的優先權是第三步。通過對每一個與決策相關因素的重要性的判斷，也就是明確步驟2所述標準的重要性，可以使我們更能夠解決關鍵問題，把資源分配到重要的地方去，以保證決策的選擇是正確的。

擬定方案

步驟四

列出能成功解決問題的可行方案；無須評價，僅需列出即可。對於決策所需要的方案來說，在沒有做出選擇之前，越多越好，不要在決策之前就做出選擇，就制約提出方案，這樣會影響決策本身。

分析方案

步驟五

在列出的所有方案里面做出分析是一個關鍵的步驟，在這個步驟里面，我們需要分析方案是否可行，實施這個方案的代價高嗎？可能遇到的風險大嗎？在這里特別要註意兩點：第一，分析方案應該著重於建議，而不是人；第二，需要分析社會願望因素--取悅上司還是同事。

當你在分析方案的時候，一定要著重建議，不要管是誰提出來的，千萬不要因為是高層管理者提出的方案就要給予足夠的重視，也不要因為是專家提出的方案就有更強的選擇性，我們需要依據方案本身，而不是提出者的影響力。在做決策的時候，我們存在不夠理性的一個原因，就是誰官大誰說了算，理性決策的時候是不能這樣的，我們只需要關註建議。

社會願望因素考慮取悅上司還是同事？其實表達了這樣一個思想：在分析方案的時候，要考量以下因素，如果這個方案是需要所有人去執行的話，取悅同事的方案比較容易獲得成功；如果這個方案是要上司批準的話，那麽取悅上司的方案比較容易通過。所以要求我們不要自己評估方案好還是不好，一定要看這個方案拿來幹什麽用，需要獲得什麽人的支持。

選擇方案

步驟六

在前面步驟的基礎上，我們開始做出決策選擇了，如何選擇方案，就是決策本身，我們需要界定以下一些問題：這個方案是最好的嗎？用前面的步驟來判斷；選擇這個方案是妥協的結果嗎？這個方案可以讓所有參與決策的人滿意嗎？在做出選擇的時候是否受到權力的影響？界定這些問題，只是希望選擇更加理性，而不是受個人因素影響，包括權力的影響。

執行方案

步驟七

進入實施步驟，就要考慮所有執行的人是否可以接受所選擇的方案，執行方案過程中資源是否受到限制。如果執行者不能夠接受決策方案，決策就不會獲得效果；同樣，如果實施中資源受到限制，難免決策也會無法得到執行，因此在實施決策的時候，需要特別關註這兩個問題：接受程度、資源限制。（本文完）

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陳春花：理性決策的7個步驟

春暖花開 2017-06-12 17:33

來源 | 春暖花開（ID：CCH_chunnuanhuakai）

 作者 | 陳春花

從管理的決策角度來說，決策分為兩大類，一類叫做日常決策，一類叫做重大決策。每一個管理者，都會面對日常決策和重大決策的挑戰。

管理決策困難的地方是，既要面對人，也要面對事。所以管理者既要具備自然科學的思維方式，也要具備社會科學的思維方式。我用比喻來做個簡單的說明。

自然科學的方式就是數學的方式，微積分和極限，不斷的細分或者趨近事實。正是這樣，自然科學思維方式可以用實驗不斷接近真理的方式來獲得對於事物的判斷，也正是這種實驗的特征，可以允許不斷地犯錯誤，不斷地實驗和調整，最後獲得成功就是成功，之前的錯誤可一筆勾銷。

而社會科學的思維方式又是另外一種特征，社會科學的思維方式就是文學、史學、哲學的思維方式。社會科學的思維方式所具有的特點，使得我們無法用實驗的方式來認識事物，不能犯錯誤，一次錯就無法挽回，和自然科學的思維方式剛好相反。

管理科學具備了自然科學和社會科學的兩種特征，因此進行管理決策的時候，我們不能簡單依據數據，也就是科學的方式來判斷，也不能夠簡單地憑借經驗來做判斷，對於重大的決策，我們必須考量諸多的條件和因素，才能夠做出決策，而這個過程我們稱之為理性決策的過程，我們必須力保所做出的選擇不能偏差太大。

也正是由此，我非常希望管理者既要有自然科學思維方式的訓練，也應該具有文史哲的素養和思維習慣，這些訓練如果都具備的話，對很多東西的判斷和處理就簡單一些。

當要做一項新制度和新安排的時候，要先在局部試點，不要全面鋪開，因為管理決策不能夠犯錯誤，所以先要實驗，獲得成功的經驗，之後再全面實施。請記住管理上任何新的變化，都不要全面展開，因為那樣風險太大，也違背了管理學科的特性。

我非常欣賞小平先生的“經濟特區”建設的策略，正是四個經濟特區的成功，我們才在全國範圍展開了30年改革開放的進程並獲得了世人矚目的成就，如果沒有四個經濟特區的建設經驗的摸索，改革開放的決策也許無法取得今天的成效。

我們要有科學的態度，實際上要有兩個態度，一個是要有自然科學的態度，以事實、以數據、以真理說話，還有一個叫社會科學的態度，以本質、以人性去說話，沒有這兩樣東西合在一起，決策就很難有效，所以重大決策一定要理性決策。

理性決策怎麽做？其實也很簡單，就是訓練自己掌握理性決策的步驟，一旦這些步驟成為你的思維習慣，你也就具有了理性決策的能力。

識別問題

步驟一

在決策的時候，我們會遇到很多問題，所以理性決策的第一步是識別問題，識別問題的標準是依據理想與現實之間的距離。

在這一點上我們很多人就沒有理性決策的習慣。我舉個例子，很多企業的每一年目標都比前一年有增長的設計。比如一家企業2016年完成9億元銷售額，希望2017年增長30％，達成12億元的目標。如果這個目標確定，我們就要確定如何實現。大部分人在做完12億元目標的決策之後，他就開始分析怎麽樣可以實現這12個億。問題就出在這里了，理性決策不是識別12個億的問題，而是分析增長的30％如何實現。做理性判斷的時候，就是分析12億元和9億元之間的差距到底是什麽，圍繞這個差距來分析影響它的主要因素是什麽，有什麽限制，需要哪些資源。當把這些問題都識別清楚了，就可以做出一些合理的判斷。

所以有些時候，我不太建議請專家來做決策，你可以參考專家的意見，但是一定不要依據專家的意見做出決策，更加不能請專家來做出決策，雖然我自己也多數情況下被稱之為專家，但是我很清楚專家所具有的三個先天的局限性。

第一，專家在分析情況的時候都是以理想性來分析的，不是理性，總是會在理想狀態下，來做問題的識別。

第二，專家最大的局限性，是專家並不需要對決策承擔最後的責任。

第三個局限性就是，他所依據的數據都是整理過的，專家會保證獲得數據的工具是正確的，但是無法確保數據是正確和全面的。

所以識別問題的時候，還是要真實地考慮自己的現實和理想之間的差距才行。你不能完全借助於現實的情況做分析，必須識別理想和現實之間的差距到底是什麽，也不能完全依據理想來做分析，那同樣是無法區別問題而導致決策非理性。

確定標準

步驟二

理性決策的第二步就是確定什麽因素與決策相關。

我們必須清楚地知道什麽因素和決策相關，這些因素是否可以觀察，是否具體，是否可以測量。當一些和決策相關的因素無法觀察和測量的時候，決策常常會遇到阻力，甚至決策無法得到實現並帶來極大的損失，所以理性決策的第二步是非常重要的。

大亞灣核電站項目確定建設之後，在香港引起很大的震動，並提出要抵制建設的要求。大亞灣核電站成立了一個公共關系處，當時在國內的公司中沒有任何一個組織結構中有這個安排，但是他們設立了這個部門。為什麽呢？因為他們預先估計到香港團體的意見會影響這個項目實施，這是一個相關度極高的因素，必須做出安排。他們把香港地區的各個團體的代表者組織起來，安排這些代表來大亞灣參觀，了解整個設計和工程質量，實地考察電站的設置和保障工程，又請了很多專家去和代表們交流，最後大家達成共識：核電站是安全的、可靠的，同時香港是可以受益的，於是大亞灣核電站的項目得以順利進行。

分配權重

步驟三

事實上並非每一個標準都是同等重要的，恰當考慮它們的優先權是第三步。通過對每一個與決策相關因素的重要性的判斷，也就是明確步驟2所述標準的重要性，可以使我們更能夠解決關鍵問題，把資源分配到重要的地方去，以保證決策的選擇是正確的。

擬定方案

步驟四

列出能成功解決問題的可行方案；無須評價，僅需列出即可。對於決策所需要的方案來說，在沒有做出選擇之前，越多越好，不要在決策之前就做出選擇，就制約提出方案，這樣會影響決策本身。

分析方案

步驟五

在列出的所有方案里面做出分析是一個關鍵的步驟，在這個步驟里面，我們需要分析方案是否可行，實施這個方案的代價高嗎？可能遇到的風險大嗎？在這里特別要註意兩點：第一，分析方案應該著重於建議，而不是人；第二，需要分析社會願望因素--取悅上司還是同事。

當你在分析方案的時候，一定要著重建議，不要管是誰提出來的，千萬不要因為是高層管理者提出的方案就要給予足夠的重視，也不要因為是專家提出的方案就有更強的選擇性，我們需要依據方案本身，而不是提出者的影響力。在做決策的時候，我們存在不夠理性的一個原因，就是誰官大誰說了算，理性決策的時候是不能這樣的，我們只需要關註建議。

社會願望因素考慮取悅上司還是同事？其實表達了這樣一個思想：在分析方案的時候，要考量以下因素，如果這個方案是需要所有人去執行的話，取悅同事的方案比較容易獲得成功；如果這個方案是要上司批準的話，那麽取悅上司的方案比較容易通過。所以要求我們不要自己評估方案好還是不好，一定要看這個方案拿來幹什麽用，需要獲得什麽人的支持。

選擇方案

步驟六

在前面步驟的基礎上，我們開始做出決策選擇了，如何選擇方案，就是決策本身，我們需要界定以下一些問題：這個方案是最好的嗎？用前面的步驟來判斷；選擇這個方案是妥協的結果嗎？這個方案可以讓所有參與決策的人滿意嗎？在做出選擇的時候是否受到權力的影響？界定這些問題，只是希望選擇更加理性，而不是受個人因素影響，包括權力的影響。

執行方案

步驟七

進入實施步驟，就要考慮所有執行的人是否可以接受所選擇的方案，執行方案過程中資源是否受到限制。如果執行者不能夠接受決策方案，決策就不會獲得效果；同樣，如果實施中資源受到限制，難免決策也會無法得到執行，因此在實施決策的時候，需要特別關註這兩個問題：接受程度、資源限制。（本文完）

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