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陳春花：不公平是絕對的

春暖花開 2017-06-28 13:48

來源 | 春暖花開（ID：CCH_chunnuanhuakai）

 作者 | 陳春花

我們知道公平本身就是最好的激勵，在公平的環境中，人們會產生高的工作績效，所以如果說需求理論還不能直接產生績效的話，那麽公平理論就很好地解決了這個問題，獲得公平待遇就會直接產生績效。

在公平理論中開篇就強調不公平是絕對的，公平是相對的。在管理的狀態下，因為分工不同，承擔的責任不同，所獲得收益也不同，因此不公平是絕對的。但是我們需要公平，因為唯有公平才可產生績效，所以公平理論在闡述了公平的本質特征之後，明確地指出：公平是一種感覺。這就給了我們一個很好的幫助，雖然不公平是絕對的，但是我們依然可以獲得公平，因為公平本身是一種感覺，是一個人的判斷，只要我們能夠合理地提供判斷的標準，公平感就會出現，也就可以獲得公平的效果。如果我們用絕對意義來理解公平，公平其實是不存在的，但是我們從相對意義上來理解，公平是一種感覺，這種感覺是存在的。

公平感來源於什麽？我們可以從下列公式中得到答案：

當人們比較的是付出，而不是獲得的時候，就會產生公平感。在日常的管理中，我們忽略了讓員工比較付出的引導，很多時候，大家較容易比較獲得，尤其是在績效考核完成後，很多公司需要獎勵員工，但是因為是以獎勵為主，因為沒有很好地傳播獲得獎勵的員工的付出，很多人反而認為不公平，這些獲得獎勵的員工也沒有真正地受到尊重，甚至帶來傷害。

公平理論的核心就是通過比較每一個人的付出，使人們獲得公平的感覺。因此在獎勵員工的時候，一定要把獲得獎勵的原因彰顯出來，讓大家了解到先進員工的付出，最重要的不是公布獎勵的結果，而是公布他取得績效的過程。如果我們只是公布獎勵的結果和獎金數量，很多人的內心覺得不公平，覺得大家都應該分享。

比如說一等獎是10萬元，獎勵一名貢獻突出的員工，但是這個時候其他人都覺得不公平，因為其他人只拿1000元錢，大家就開始覺得這太不公平了，也太糟糕了，為什麽他拿10萬元，哪怕他拿1萬元，剩下9萬元給我們分分也好。但是如果我們宣布一名員工獲得一等獎，之後公布他所做出的績效和所付出的努力，公布他一年來所做的事情，所耗費的精力和時間，依然是獎10萬元給他，大家就沒有意見了，而且覺得很公平，因為大家發現這名員工所做的事情，他們無法做得到，正是這名員工的貢獻，才有公司的進步。大家會欣賞他，同時也支持他得到這10萬元的獎金。

在運用公平理論中，最大的困難是管理者認為公平的東西，員工認為不公平。這是一個難題，而且非常普遍，往往因為所處的位置不同，承擔的責任不同，看問題的角度不同，對於公平問題的看法差異很大，所以要求管理者一定要了 解到員工的真實想法。

第二個難題是我覺得最有意思的一個地方，其實中國人對公不公平並沒有我們想得、看得那麽重，中國人最關心的不是公平，而是平均，他們不是特別在意公平還是不公平，他們最在意的，實際上是平均。如果設立獎金，那麽大家都要有獎金；如果有激勵的安排，那麽大家都要受到激勵，所有的事情，公平不重要，最重要的是所有的人都要平均獲得。所謂“不患貧，而患不均”、“不平則鳴”等都是這種心態的反映，我們要特別地註意。（本文完）

公平理論：公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學家亞當斯（J．S．Adams)在《工人關於工資不公平的內心沖突同其生產率的關系》（1962，與羅森鮑姆合寫）、《工資不公平對工作質量的影響》（1964，與雅各布森合寫）、《社會交換中的不公平》（1965）等著作中提出來的一種激勵理論，該理論側重於研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對員工生產積極性的影響。

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陳春花：控制的負面反應要及時糾正

春暖花開 2017-07-05 10:53

來源 | 春暖花開

作者 | 陳春花

管理控制雖然極為重要，但是不適當的控制會帶來極大的傷害，無論是對組織還是對個人。有哪些情況會導致不適當的控制呢？

第一種情況是，設立了不可能實現的標準。很多企業領導人不理解設立不可能實現的目標，反而會讓管理失控。企業最高領導者因為自身的能力以及影響力，常常會為組織設立非常高的目標，這些目標在其管理團隊看來是根本實現不了的目標。但是管理者卻並未察覺到這一點，依然堅持這些高目標，結果導致對組織持久的傷害。

第二種情況是，在企業內部存在著不可預測的標準。所謂不可預測的標準是指，這些標準無法量化，處在一個動態結構中。換個角度說，一些企業管理者習慣於不斷調整標準，表面上看是與外部變化的環境做出適應，事實上卻讓標準變得不可預測，一個不可預測的標準是無法對工作做出指引和評價的。

第三種情況是，對情境缺乏控制與影響。控制本身需要能夠對情境做出判斷，並影響情境有利於組織目標的實現，或者計劃的推進，如果管理者本身已經無法對情境做出判斷，也就失去了對情境的影響，從而無法做到控制。

第四種情況是，自相矛盾的標準，這也是讓我覺得非常可惜的一種情形。有些企業就是存在著自相矛盾的標準，比如一方面希望企業能夠穩健經營，另一方面又提出要有超乎尋常的發展速度。往往遇到這樣的情形出現，員工只有按照經驗或者個人的判斷做出行為選擇，其結果也就可想而知。下面我們就來看看員工對於控制的負面反應如何？

1認為績效目標／標準是“壓力工具”。

員工會認為管理者用績效目標或者預算來做壓力，以迫使下屬達到預算目標，完成績效。在這種認知下，員工會制定狹窄、短視的決策，以求達到預算的目標，忽略組織的目標以及計劃，只為當前或者眼下考慮。如果要糾正這一負面反應，需要做到兩點：

第一，內在和外在控制並重；

第二，共同設立績效的目標／標準。

2本位主義，不顧大體。

員工只著重於他們自己的任務或目標，忽略了宏觀的組織目標。每個人都是本位地思考問題，本位地解決問題，站在本位的立場上去接受管理和控制。糾正的辦法是，必須讓使用的績效標準包括所有重要的方面，同時員工的獎酬要與整個組織的績效掛鉤。

3過分重視短期因素。

員工會看重成本和利潤等短期因素，在這上面花費心思並取得成效，但是卻忽略了聲譽及信用等長期因素。比如為了短期績效，不做市場投入，不開發新客戶，不培養年輕人等。糾正的辦法，使用包括了短期和長期因素的全面的績效標準。

4過分強調容易測量的因素。

這個現象尤為突出，比如工作只圍繞著KPI展開，看不到的或者不容易測量的因素就忽略不計。員工們對利潤、銷售額以及成本等因素非常在意，但是對於服務、工作質量等不容易測量或者定量的因素就沒有那麽在意。糾正的方法，控制系統必須強調過程和結果，而且要特別關註過程及不容易定量的因素。

5隱蔽信息。

員工為了保護自己，會采用隱瞞信息的方式來面對控制。比如對於處於競爭狀態的管理者未能客觀地評估彼此的預算需求，所以員工誇大預算需求，因為他們預料上司將會削減他們的預算。又如將自己部門的不良績效歸罪於其他部門，生產部門的經理責怪研發部門的不實用的產品設計等。糾正的方法，註意評估預算需求盡可能貼近市場，同時不要任意地削減預算數目。

6躲避和抵觸控制。

這種情況分為三種行為：

第一種是僵硬的官僚行為，喜歡用符合控制標準的行為來掩蓋自己，有不惜一切代價以取得成果的想法。

第二種是進行策略行為，提供信息使自己在某一時期看起來表現好，例如，在年底加速獲取客戶等。

第三種是申報無效資料，提供錯誤、無效的資料，例如，銷售人員的報告中包括了子虛烏有的客戶。

糾正方法，使用一套更完善的標準，采用周期性的進程報告，以及不要過分地依賴控制報告，並對提供錯誤資料的行為給予處罰。

以上六種情形都是員工對於控制的負面反應，以及對於這些負面反應如何糾正的方法。對於控制的負面反應是需要認真對待的，因為這些因素對於控制的傷害是顯而易見的，必須加以糾正。

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陳春花：企業具有活力的關鍵是授權員工去改革

春暖花開 2017-07-12 10:40

 來源 | 春暖花開

作者 | 陳春花 

革新者的成功莫過於讓他們覺得自己是改革決策的擁有者。企業的核心是人，人才是企業的主體和根本。只有充分調動他們的積極性，企業才能財源滾滾，長盛不衰。

企業要更具競爭力，最好的辦法就是更靈活，不斷革新。既然企業的靈魂是它的職員，那就意味著他們——尤其是第一線的員工，這些直接與顧客打交道的人—必須願意和能夠去革新。對員工表示尊重，賦予他們的工作以地位和意義是讓員工願意和能夠不斷革新的第一步，但是除了尊重員工之外，我們還需要授權員工去做改革和變化。

在一個充滿改革精神的企業里，管理者會傾聽那些與顧客最接近的員工的意見，然後授權他們去幹。授權與改革是相輔相成，互相促進的。在我自己擔任總裁的期間，工作中給我最大的幫助是同事們所做出的改變的努力。我剛上任的時候，整整花了六個月的時間走訪所有的片區，傾聽一線人員的建議，觀察一線人員的做法，這些做法和建議最後成為公司快速成長的動力和依靠。

革新者的成功莫過於讓他們覺得自己是改革決策的擁有者。這種擁有無論是經濟上的回報，或者僅僅是額外的認同，都會讓他們感受到成功的喜悅。但它同時意味著革新者應承擔革新的責任。給革新者充分的空間，包容他們的錯誤，但與此同時，革新者必須在一定程度上承擔失敗的責任，正如他們接受成功的回報一樣。

美國著名管理學家麥格雷戈說：“企業這一組織系統，是因鼓勵人的行為才存在的。這一系統的輸入、輸出和由輸入轉化為輸出的過程，都靠人與人的關系和人的行為來決定。”因此，企業的核心是人，人才是企業的主體和根本。只有充分調動他們的積極性，企業才能財源滾滾，長盛不衰。

“能力”（capability）這一非常靈活的詞語的真正涵義是什麽？為什麽我們可以依賴於員工自己去做改革，就是因為員工具有能力。如果深究下去，我們可以發現，能力這個概念可以分解為三個要素：資源、程序以及價值觀。也許我這樣劃分本身並沒有什麽科學性，但是可以表達我想要表達的思想，員工所具有的能力，構建了組織的資源、程序和價值觀。

員工本身就是一種資源，他們所具有的學識、經驗和解決問題的方法，可以帶給組織極大的幫助，甚至他們在實踐中累積的顧客資源、與供應商的關系、聯結家庭和社會關系的網絡都是幫助企業的關鍵要素，而員工本身所具有的影響力更是可以使身邊的人快速成長的推動力。

所以，有時候，我們常常聽到這樣的說法，只要找到合適的人，一切就迎刃而解。員工自身所具有的條件，使得員工能夠在工作環境中不斷釋放自己的經驗和知識，同時他們也在工作環境中不斷學習新的技能和知識，這樣不斷的交流和學習，讓員工更加適應工作環境，從而創造出更大的績效。

當員工把投入的資源（人員的工作、設備、技術、產品設計、信息、資金，等等）轉移到具有更高價值的產品和服務中去的時候，企業就創造了價值。員工們完成這些轉移時所進行的互動、協調、交流和決策的模式就是程序。

很多人會認為程序是一種規定，是工作的流程，但是我更願意理解為員工們自覺的行為選擇，因為程序簡單地說就是一種做事的方式。在這個意義上，程序應該是一種非正式的選擇，是人們互動的方式，一種長久以來被證明是有效的、自覺不自覺遵守的組織文化。唯一能夠衡量程序的關鍵就是，如何把投入的資源轉換成具有更高價值的東西，因而程序就是員工創造更高價值的行為選擇。這樣的理解可以讓我們了解到，員工所具有的程序的能力，可以讓員工們創造出更大的價值，程序可以讓員工們知道確定的行為是什麽，同時如何讓自己的行為和組織的任務協調一致。

價值觀的影響力是更為認同的，沒有人不認同價值觀決定行為選擇。一個人的價值觀是這個人據以做出優先選擇的標準，他們根據價值觀來判斷什麽是可行的選擇，什麽是不可行的選擇，哪一個選擇更有價值，而哪一個選擇毫無價值。當企業本身的價值觀是明確的時候，員工們就可以依據企業的價值觀來約束自己的行為，使得自己的行動符合企業的道德方向和價值判斷。

所以具有能力的員工，我們可以依賴他們來發展。在任何一個業務的展開中，組織所取得的成就在很大程度上歸因於它的人力資源。隨著時間的推移，組織的能力總會隨著它的程序和價值觀而累積起來，人們成功地一起完成每一項新的任務，接受每一項新的挑戰，進而獲得更有競爭力的人力資源。

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陳春花：對企業成長的6點建議

春暖花開 2017-07-31 09:51

來源 | 春暖花開（ID：CCH_chunnuanhuakai）

文 | 陳春花

我曾經很喜歡美國一家藥品分銷商的案例，在整個藥品行業凈利潤是1%的時候，這家企業卻很特別，同樣的背景下，五年間它都實現兩位數的增長，無論是利潤還是銷售，而且其年銷售額是250億美元。這家企業做了什麽呢？其實它就是做了這樣一些事情：當它不斷地把藥送到醫院去的時候，它發現美國的醫院普遍存在3個問題：一是醫院成本控

制不了，最大的成本就是藥房里的藥過期；二是沒有藥劑師和護士；三是醫生寫的字非常潦草，為此有大量的醫療事故需要賠償。

針對醫院的這3個問題，這家本來是藥品分銷商的企業，為醫院提供了3個解決方案，就是這3個解決方案讓這家藥品分銷公司一直增長。這3個方案是：

①藥房托管。公司有一個非常完整的藥品管理系統，所以，有400家醫院與它簽訂了藥房托管合同。這樣，它可以對400家醫院的藥平行地調度，確保醫院里的藥是不會過期的。

②自動分藥系統。醫生處方一開，有一個自動的系統，把患者的名字直接打上去，藥就直接到患者的手上了。這個自動系統把藥劑師和護士的人數降到最低，所以大部分醫院都購買了這個系統。

③手術用的工具包。這家公司還發現，每個手術一般要200個醫用工具，所以他們就把這些通用的200多個手術器械，用一個無菌包裝直接包好，結果大受歡迎。

這個案例告訴我們，要真正地了解你的顧客需求是什麽，並著力於我們怎麽樣滿足顧客。如何去做呢？我簡單歸納如下。

第一點，需要重新認識我們的用戶，必須站在用戶自身的內部價值上去認識。

第二點，我們與用戶之間一定是一種戰略性的關系，而不是一種所謂的交易關系或者服務關系。從交易關系到服務關系，中國企業已經進了一步，現在我給大家提更高的要求，從服務關系變成戰略夥伴關系，也就是說雙方是一個互相成長的關系。註意不要停留在概念上，要更深入地走下去。

第三點，要培養用戶做標桿。不要全面鋪開，而是拿一個地區，甚至一個用戶來做，然後再複制這種關系。

第四點，產品以價值定價，不要參照同行定價。我還是強調市場不代表顧客，比如很多行業都設立VIP客戶服務，這些大客戶會得到很多積分，給用戶提供這種積分兌換獎品的服務有沒有用？有用。這個市場需不需要這個方法？需要，但是這並不是每一個顧客需要的。所以大家記住，市場跟顧客不能等同。我們一定要用價值定價，你關心的應該是顧客的價值，而不是其他。

第五點，產品與系統之間的關系。必須讓整個產品的條件轉化為整個系統的條件才行。在第五點上我堅持一個觀點，就是企業真正的核心能力是企業戰略最後變成市場行為的能力，從某種意義上來講也可以說是內部的核心系統，像沃爾瑪或者微軟等很多企業都是我們可以學的榜樣。典型的是沃爾瑪用最低的價格銷售，但沃爾瑪在百貨行業的平均凈利潤與同行幾乎是一樣的，另外沃爾瑪還總是比同行多兩個百分點。其真正的原因就是采購成本比別人低，店面的損失率、失竊率也比別人低，就憑這兩條，它就超越了同行。

總是以最低的價格銷售，走成本領先的道路，說起來人人都會，但是能夠讓這個戰略變成企業真正腳踏實地的行動，才是核心能力的根本來源。因此，這是整個系統的力量，那就是能不能保證你的采購成本比別人低？能不能保證現場店面管理水平比別人高？沃爾瑪做到了這兩條，所以50多年來，很多人學沃爾瑪，但都沒有學到，這就是我們所說的核心能力，所以我強調產品必須轉化為系統。

第六點，你的品牌資產一定要有親和力。現在的人都很脆弱，我們的顧客是非常需要別人喜歡他的，所以一定要註重這個親和力。我覺得國內的企業在這一點上下的功夫不多。我強調盈利要有人性關懷，這是非常重要的，就是深具人性關懷的盈利。這種人性的關懷會幫助我們真正地盈利，而人性的部分恰恰就是價值增值的部分。

以上是我認為能夠告訴大家在這樣一個環境下怎麽做的幾點主要措施，我當然也希望，也更加願意我們所有的企業都能夠在這個時代找到自己的成長特性。（本文完）

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陳春花：管理好員工的期望值

春暖花開 2017-08-02 12:12

來源 | 春暖花開（ID：CCH_chunnuanhuakai）

文 | 陳春花

導語：很多企業的老板不明白：為什麽公司對員工已經很好了，可是員工還是不滿足？公司已盡力在幫助員工，員工為什麽對公司不忠誠？這些現象普遍存在，並不是老板做得不好，也不是員工忠誠度出了問題，究其原因，是員工與組織之間的期望管理出了問題，也就是心理契約出了問題。

員工與組織之間有一種很特殊的關聯，這種特殊的關聯被稱為“心理契約”（psychological contract）。心理契約是員工與組織之間無形的默契，默契的內涵包括員工對組織有一些期望，組織對員工也有一些期望。兩者之間的彼此期望如果能達成共識，正式組織與個體健康發展會達成可協調的狀態，所以如何不違背員工與組織之間的心理契約，即如何管理員工期望是一件極為重要的事情。

在組織中，人們常常聽到管理者強調“態度決定一切”的說法，其正確與否姑且不論，但是要知道，管理者無法隨意引導員工的態度，因為員工的態度與心理契約緊密相連。心理契約原本是社會心理學提出的概念，在20世紀60年代初被引入管理領域。從定義上去理解心理契約，有廣義與狹義之分，廣義的心理契約是指存在於組織和成員間的一系列無形的、內隱的、不能書面化的期望，是在組織中各層級間、各成員間任何時候都廣泛存在的沒有正式書面規定的心理期望。這種理解充分體現了心理契約存在於組織和成員間維系彼此良好關系的重要性。

盧梭等學者不同意把心理契約定位在組織層面上，認為組織不具有主體性，因而不會有統一的期望。在此基礎上，他提出了一個相對狹義的心理契約概念，即心理契約是員工以自己與組織的關系為前提，以承諾、信任和感知為基礎，自己和組織間彼此形成的責任與義務的各種信念。這種建立在個體水平上的定義簡單、明確，強調員工對於組織責任和自己責任的認知。

20世紀末，有研究者對英國各地區各行業的雇員和組織間的心理契約內容進行調查後發現，組織對雇員的義務的期望主要有：守時、敬業、誠實、忠誠、愛護資產、體現組織形象、互助等7個方面，而雇員對組織義務的期望主要有：培訓、公正、關懷、協商、信任、友善、理解、安全、一致性、薪資、福利和工作穩定等12個方面。研究還表明，員工與組織雙方在心理契約中對組織義務的期望在友善、理解、福利、安全、薪資以及工作穩定等方面有顯著差異。雙方在對員工義務的期望中，在忠誠、愛護組織資產和體現組織形象等方面存在顯著差異，員工比較強調愛護資產、體現組織形象，而組織更強調忠誠，這一點尤其需要管理者關註。

近年來，在全球競爭和組織變革的大背景下，心理契約在內容上發生了巨大的變化。過去在心理契約中非常重要的內容，正在逐漸消失或占據次要地位。同時，一些新的內容，如對靈活性、公平性、變革創新、不斷嘗試的要求，在心理契約中占據的權重越來越大，下圖表概括了這些成果。

資料來源：陳維政，張麗華，忻榕.轉型時期的中國企業文化研究

在個體價值崛起的時代，組織如何在與員工的關系中建立基於心理契約的信任，是一個需要被特別關註的領域。心理契約能夠對員工的工作態度和行為產生重大影響，研究表明，員工在心理契約得到有效兌現的情況下，會表現出更高的工作滿意度、留職意願和組織信任感。相反，組織破壞心理契約或發生心理契約的違背現象則會給員工工作態度及行為產生重大的負面影響。

通常情況下，當員工自認為完成了組織的工作任務，而組織卻沒有履行相應的義務，這時就很可能發生心理契約的違背。心理契約違背發生的原因通常是員工自認為心理契約內容得不到滿足，或體驗到不平衡的收入與付出。

因此，作為一種“公平”的認知想法，員工有可能改變行為和態度，有可能通過減少行為的付出或者努力的程度來獲得主觀上的平衡。顯然，心理契約違背對員工的態度和行為會產生消極的影響，當員工的心理契約遭到違背的時候，有可能導致提意見、辭職、忠誠度下降等行為和態度的發生，此時員工對組織的信任動搖，心理契約關系進行重新確定，進而有可能導致員工與組織之間的關系變得更具交易性，更多地關註眼前的直接經濟利益，使得員工的心理契約關系變得脆弱，對員工激勵帶來不利影響。

正是從這個角度看，華為對於員工“感恩”的看法是有道理的，華為強調“責任”而非“感恩”，形成一種基於責任的信任關系，可以很好地管理員工對於組織的“期望”，保證員工與組織之間是一種單純的、基於“責任”的平等交互關系。華為明確組織對於員工期望的標準，員工也明確自己對組織期望的標準，兩者之間處在一個相互符合預期的組織狀態中。在這樣的組織狀態中，員工預期和組織預期都不會產生混亂，更不會有超過預期帶來的不滿，員工和組織在一種良性的理解中，構建了彼此的信任。從表面上看，似乎組織少了一些“溫情”，而實際上，員工會更容易得到績效結果和滿意度。

反觀很多中國企業，一直強調“公司是一個家”，拉高了員工對公司的期望，但是公司的確不是一個“家”，無法用對待家人的方式來對待員工，所以員工會覺得受到傷害，達不到預期，往往出現背離公司期望的行為，甚至彼此受到傷害。很多企業的老板不明白：為什麽公司對員工已經很好了，可是員工還是不滿足？公司已盡力在幫助員工，員工為什麽對公司不忠誠？這些現象普遍存在，並不是老板做得不好，也不是員工忠誠度出了問題，究其原因，是員工與組織之間的期望管理出了問題，也就是心理契約出了問題。

在員工和管理者之間，如果存在良好的彼此期望與默契，有可能比任何明晰的文件都能產生積極的影響。如果管理不好彼此的期望，導致心理契約違背的發生，勢必會影響組織中信任的建構，破壞組織中的員工激勵，導致員工與組織之間的關系遭到破壞。因此，組織管理者如果要建構一個穩定、牢固的心理契約關系，做好員工期望管理，就應該從根本上管理員工的期望，可能采取的做法有以下五種：

第一，盡可能地實現組織和員工的工作關系是正確而合適的，即把合適的人安置在合適的崗位上；

第二，讓員工感受到責任承諾與組織對個體的承諾是明確而可靠的；

第三，在任何情況下，都有一個適當的交流，在具體情況發生變化時，要有一個明確、清晰的認識；

第四，確保人們因為好的績效而得到承認；

第五，確保人們因為努力而得到承認。

這里要特別強調的是，組織成員與組織之間的心理契約是在平等對話和相互承諾兌現的情形下被保護的。因此，把彼此的期望管理好，才能夠確保平等對話以及相互承諾兌現的實現。（本文完）

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陳春花：戰略思維就是選擇不做什麽

春暖花開 2017-08-14 15:34

來源｜春暖花開（ID：CCH_chunnuanhuakai）

文｜陳春花 

當品牌發展出現困境會引發多個層面的思考，同時也讓人們明白需要開始反省企業到底應該用什麽樣的思維方式來進行管理。企業的戰略思維不能夠被管理理念替代。

戰略思維與管理理念有著根本的區別。戰略本身就意味著做出艱難的抉擇，選擇那些有利的事情；而管理則是那些你不必做選擇而必須面對的事情，它事關各種業務的處理方式。戰略思維是：

問題1：你想做什麽；

問題2：所想做的事情憑什麽條件可以做？

問題3：你有什麽？

問題4：你缺什麽？

關鍵的問題是：你要做些什麽？

戰略思維就是做出選擇。管理理念是：遇到任何問題都要找到解決的辦法；管理沒有對錯，只有面對問題，解決問題。因此，不管遇到什麽問題，戰略思維要求首先問自己：我想做什麽，而不是去問自己我如何解決問題，後者是管理理念。

戰略思維會讓企業關心企業的存活的依據，會清楚地界定盈利的來源，會知道自己能夠做什麽不能夠做什麽。戰略並不是一個以盈利作為選擇依據的行動，而是以持續發展為選擇依據的行動，盈利僅僅是戰略選擇所帶來的結果但並不是依據。看到礦井陸續出事，當譴責那些昧著良心賺錢的礦主和經營者的時候，也應該知道不能夠把這些人稱為企業家或者經營者，因為這違背了戰略思維的方式。

作為企業，如果僅僅能夠看到面對的問題，只知道解決問題，是危險的。如果企業所努力的方向就是解決所面對的問題，那麽你就是只顧管理理念的人。在今天，信息流和資金流以驚人的速度運轉時，只會管理的公司前途難測。更糟糕的情況是僅僅以管理為中心的做法，往往還會導致企業陷入故步自封的形態。如果人人都想竭力解決問題，那就必然會使企業根據自己的能力來決定產品。過去幾年以來，當看到技術發展所帶來的行業格局調整，從而使得占據領先地位的企業被淘汰，就該明白它是只顧管理忽略戰略的結果。

戰略思維就是選擇不做什麽。我理解了彼得.德魯克先生曾經說過的一段話的深刻含義，他說：“在法律上和財政上的意義（不是從公司結構及經濟上）上來說，現在的有120年歷史的公司將活不過25年。”

我在講學的時候都以這段話開篇來講戰略的問題，大師告訴我們在企業發展的過程中有兩個問題是必須保證的，用自己的理解來說就是：法律保守、財務保守。這是做企業的兩個基本前提，如果違背了這兩個前提，已經活了120年大的公司也不會再活多久，更何況中國的企業還沒有活到120年呢？

這里明確表達的就是：戰略是在法律、規則保守和財務保守的前提下的選擇，換個角度說就是戰略要求不做違背法律和規則的事情，不做財務冒進的事情，這是戰略思維的首要選擇。如果你具備戰略思維的能力，就應該具備這樣的自我約束能力，進而你的企業抵禦風險的能力也就強化了。

不要急著解決問題，而應該先回答自己到底要做什麽。這幾年中國的經濟和中國的企業發展神速，我曾到美國拜訪一些美國的企業同行，美國聯合飼料的總裁問我：“為什麽美國的企業的成長夾角只有幾度，而你們企業的成長夾角有超過90度?”我不知道該如何回答才好，如果我告訴他我們運氣好，似乎又降低了中國企業的水平，但是的確是因為運氣好，才使得中國企業擁有了比美國企業更高的發展速度。

可是這樣的高速增長卻掩蓋了中國企業戰略能力的缺失這樣一個最為關鍵的問題。我確確實實很想中國企業不要急著追趕世界500強，也不要急著進行世界級企業的夢想征程；同樣也不要急著說，別人都是品牌企業我們也要做品牌；不要以為我們有了2000億的銷售額，就是世界強者之一。

我想因為高速的市場發展所帶來的一切好處，我們都該拋開，沈靜下來思考，在戰略上我們做了什麽，我們沒有做什麽？真的不要急著解決跨國企業正在解決的問題，他們能夠解決這些問題是因為在戰略上他們已經不存在缺失，看看沃爾瑪的全球供應鏈效應，微軟的實現顧客價值的能力，寶潔對於消費者的深刻理解，也許你該明白這不是低價的問題，不是創新的問題，也不是多產品的問題，而是戰略的堅實基礎的問題。

也許有人會提出異議，說企業沒有管理理念怎麽能行？我不反對這個說法，但是我更強調，企業首先要有戰略思維，其次才是管理理念。企業領導者必須學會先思考要選擇做什麽，再思考解決什麽問題及如何解決問題。

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陳春花：離開競爭的第一個選擇就是要專註產品

春暖花開 2017-09-11 14:10

來源 | 春暖花開（ID:CCH_chunnuanhuakai）

文 | 陳春花

究竟是什麽因素讓我們的企業無法成為布局者而只能夠在競爭中苦苦掙紮？也許每個人都會從不同的角度來回答這個問題，但是我們總是會找到一個關鍵因素，就是這個因素改變根本的格局，那就是“產品”。產品對於企業而言，既是企業進入市場的前提條件，又是企業存活於市場的根本原因。如果沒有產品，企業就沒有了與顧客交流的平臺；沒有產品，企業也就沒有了在市場中存在的理由。我們回答企業能夠生存的理由時，排在第一位的就是：企業能夠提供產品（服務）。所以，能夠帶領企業離開競爭的第一個可選擇的方向就是：專註於產品。專註產品的五個原則：

專註於產品的生命

邁克爾·波特在研究亞洲典型的跨國企業時，非常驚訝地發現，亞洲企業家把辦企業完全看作是在做生意，而不是在創造新產品和服務。但是一個不能夠首先想到發明產品、創新產品的企業家是不可能把企業發展下去的。

三星打動我的第一個地方是它對於產品的專註和執著。李健熙認為在物美價廉的傳統家電方面不能戰勝中國企業，不如迅速集結力量專心做更高端的數字產品，下力氣花大代價進行研發。三星電子於是大刀闊斧地剝離非核心業務，認準數碼方向全力以赴，向以高技術和尖端設計為核心的、追求高利潤率和現金流的品牌生產營銷的模式轉變，結果成功了。

在中國，盡管海爾已經是一個對產品非常專註的企業，但是海爾經營的多元化令我非常擔心。如果海爾不斷地進入越來越多的產品領域，我會對海爾一直強調的產品創新方向感到懷疑和擔心。事實上，產品有自己的生命特征。如果企業不能夠全力發展產品的生命，賦予產品豐富的內涵，那麽產品也不會發揮它的核心作用。企業與產品之間是生存和生命之間的關系。產品對於企業而言是企業生存的方式，企業對於產品而言是產品的生命創造者。企業和產品之間是相互依存的關系，只有賦予產品生命力，企業才具有了在市場中獨立存活的力量。

以質量和品質取勝的思考模式

我一直在思考真正一流的企業到底具備什麽樣的特性。我發現，在這些世界一流的企業共同的特性當中，有一項是以恒定的質量模式進行管理。很多人以為管理是解決效率的問題。這個理解沒有錯，但是一個一流的企業對於管理的理解卻站在了更高的層面——管理必須貢獻恒定的質量。在這個高度，管理回答的是產品的問題；管理所要解決的問題是圍繞產品及其質量展開的。這樣的理解使得這些企業成為一流而領先於同行，也使得管理真正承擔了自身的職責。是否以質量和品質思考，決定了企業的管理活動是否有效，也決定了企業在市場中的地位高低。

以顧客為本的產品設計原則

可口可樂2004年就努力進入到中國鄉土市場。我們知道，可口可樂以往一直是在中國比較中心的城市和一、二級市場，可是這次它開始做一個中國“下鄉運動”。從這個運動中我們可以看到可口可樂在中國整體市場的延伸。寶潔公司在中國就有一個龐大的中國消費者研究部。在肯德基，你會發現它已經在口感、口味的設計上，跟我們中國人所要的完全貼近，如推出“老北京肉卷”“翡翠芙蓉湯”等。那麽，這一系列的現象，表明這些領先的跨國企業都在共同關註一個問題，那就是：讓產品直接代表顧客，並因此而具有優勢。

三星有一個故事能夠說明李健熙的產品觀——強調設計要以人為本。他認為以往三星電器的遙控器設計過於複雜，因為技術人員沒有考慮使用者的方便。他提出要設計容易握在手上，而且只有啟動和關閉功能、操作簡單的遙控器。這一細節體現出三星產品的人性化設計理念。產品的最終消費者是人，如果企業只是研究市場、開發產品而不考慮消費者的需求，那麽這個產品就無法打動消費者。

中國企業一向以在本土市場當中，自己的產品能夠低成本競爭而感到驕傲。我們說到中國企業核心優勢是什麽的時候，都會不假思索地說：我們有一個低成本的優勢。而且，大部分中國企業在本土市場都是用低價的策略與很多跨國企業進行競爭。這種比較優勢，使得中國企業在以往的時間里可以真正面向市場。

但是，如果僅僅以成本而言，隨著跨國公司在中國建立生產基地和應用全球化采購策略，我們所說的低成本優勢就蕩然無存了。有一家跨國企業的領導人來中國的時候曾經說，“中國成本就是我的成本”。如果這是一個基本成立的概念，那麽中國企業就已經不具備成本的競爭優勢。因此，成本並不是產品的關鍵，產品的關鍵是對於顧客價值的體現。

沃爾瑪“顧客永遠是對的”的經營原則，使得這個公司做出了一系列的創新來實現這個經營原則。沃爾瑪引領了整個百貨業的改造。無論是開架銷售、24小時經營、連鎖經營、倉儲式銷售，還是會員店、全球定位系統的推出，都使顧客獲得了質優價廉的商品。此舉也帶動了全球百貨業的興旺與發達。真正影響企業持續成功的重心不是公司的策略目標，也不是發展策略的流程，而是專註、集中、聚焦於為顧客創造價值的能力，這個能力最直接的體現就是企業的產品。

但是，在企業的現實工作中，為順應來自各部門的需求，資源常常被分散，而忽視了集中為顧客創造價值這個基本要素上。我們必須再次提醒企業，集中精力於為顧客創造價值是企業成功的關鍵之關鍵。企業應該專心致誌於不斷提升為顧客創造價值的能力，要根據顧客的價值需要來制定發展策略，讓顧客價值成為企業產品的起點、企業服務附加價值的起點和企業策略的內在標準、企業行為的準則。

產品是企業理念的詮釋

松下幸之助在剛剛創業的時候，有一個“理發師”的故事。有一次松下幸之助到理發店理發，當理發師知道這位年輕人正在創辦一個全新的企業時，理發師就建議年輕人一定要到東京最好的理發店找最好的理發師理發。這位理發師告訴年輕人：您的形象就是企業的形象，所以您一定要以最好的形象展示自己。

松下幸之助接受了理發師的忠告，知道產品一定要做到最好，因為產品正是企業的形象，所以松下電器總是以產品的最佳狀態上市，這使得松下電器雖然在技術上沒有索尼那麽前沿，但是卻一直保持有利的市場地位。本田的成功也是這樣。本田公司的理念是：更為年輕，物美價廉。基於這樣的理念，本田的產品一直保有時尚的設計、動感的外形。年輕時尚，同時保持質量的標準，並以成本優勢確定市場價格是本田產品的特點。因其為顧客提供真正物美價廉的產品，它在美國摩托車市場占據了領先的位置。

還有一個例子就是麥當勞。秉承為小朋友提供快樂的理念，麥當勞的產品十分關註質量和恒定的品質，關註產品的時間效應，關註賦予小朋友附加值的禮物，所以看到麥當勞金黃色的拱門，小朋友們就會快樂和微笑。在技術同質化的今天，產品需要更多地體現企業的理念，也更需要具有企業領袖的價值取向。

我一直很喜歡農夫山泉，因為這個產品有著領導者的對一切負責的價值觀。我也很喜歡香港的星光集團，這個印刷企業的領導者堅持“八不印”。看星光的產品你一定可以感受到企業領導人的社會責任感。從產品上體現出來的企業理念，你可以區分不同品牌的產品。同樣是家電產品，人們會接受海爾，因為其意味著良好的服務；同樣是汽車，一些人會選擇奔馳，因為奔馳意味著成功的商業人士，而另外一些人會選擇寶馬，因為寶馬意味著成功與年輕。每一個區分正是源於產品對於企業理念的詮釋。

欣賞同行的產品才是創新的來源

三星對同行產品的態度是鼓勵公司同仁使用其他品牌的電器以取他人之長。保持和時代同步，吸取同行的優點也是三星人開發、改善產品的優勢之一。相反，我國的很多企業卻是明確規定公司員工一定要用自己的產品，與三星相比，我們還是差了一大截。

學習同行的產品，無疑是對自己的產品提出了更高的要求。沒有對別人的理解，就不可能真正理解自己。這句話放在產品上也同樣成立。只有充分理解同行的產品，才能夠充分理解自己的產品，而這種欣賞同行的學習能力，也是創新的來源之一。反過來，如果僅僅是局限在自己的產品上，則不但不能夠了解產品本身，更失去了創新的來源，也使得企業的員工遠離了市場和顧客。所以我並不提倡企業員工一定要使用自己企業的產品，相反我也很贊同李健熙的觀點和做法，鼓勵企業員工使用同行的產品，在使用的過程中體會同行產品與自己產品的差異，以尋求新的突破。

產品是一個需要持續關註並付諸行動的東西，同時更是聯結企業與顧客的平臺，只有持續地關註產品的企業才是能獲取顧客的心的企業。也正是與顧客交心，企業才能夠保持持續領先的地位。一個能夠體現顧客價值的產品一定能帶領企業走上領先之路。（本文完）

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陳春花：我的7個不安

春暖花開 2017-09-27 15:26

來源丨春暖花開（ID：CNHK_HuaXiaoMi）

文丨陳春花

柳傳誌曾經說過這樣一段話：“20年的中國企業剩下的已經不多了，被淘汰的要麽是適應不了環境，要麽是在管理方面出了問題。”柳傳誌的觀點，正是我的擔憂所在，為什麽中國的企業如此脆弱？美國的大企業平均壽命有40年，中國企業20年就所剩不多？

迄今為止，一方面，中國企業經歷了相當長一段時間的高速增長；另一方面，市場環境發生了複雜而深刻的變化。增長的事實導致很多企業擁有良好的自我感覺，而變化的事實又導致很多企業不知該如何應對。大部分的企業還是沿用以往的思維方式和習慣——無論是對於顧客、對於市場，還是對於產品和技術的認識，甚至即便是創新也還沿用以往的標準。企業還常常在多元化還是專業化、空降經理還是內部培養、人才重要還是技術重要、資金重要還是政策重要等問題上糾結和搖擺。也許每個企業都有具體的情況，每個時期都有機遇與挑戰，每個行業都有自己的特性，因而答案也應該是多解的——但是我想這樣的結論對於成長中的中國企業而言沒有任何意義！這些問題都還只是從企業內部的角度看問題，而並沒有從市場的角度看問題。

2004年，我在山東六和集團任總裁時提出了七個不安，當時是為了提醒我在六和的同事們，不要被高速增長表現出來的現象所蒙蔽。到了2017年，在和企業交流的過程中，我依然感覺到這七個不安的存在，甚至更嚴重了，並明顯地感覺到有的中國企業的浮躁和脆弱。可見，很多共性問題依然存在，2004年的不安引發的思考對2017年依然有現實意義。我的七個不安是：

（1）持續的高增長是否有泡沫？

（2）能否保持穩定的持續增長？

（3）中國企業是否真的具備大規模作戰的系統能力？

（4）在市場競爭中我們到底靠什麽活著？

（5）中國企業是否已經達到了國際化的運作水準？

（6）中國企業是否已形成有效的服務模式？

（7）中國企業的狀態、心態、能力能否支撐其走得更遠？

我感覺很多中國企業對這七個問題的理解並不深刻，它們或者在持續的高增長下沾沾自喜，或者遇到瓶頸時變得束手無策。在持續高增長的環境下，很多企業急於向更快、更大的方向走，而忽略了對自身戰略根本點的關註。戰略基本層面的缺失，為很多企業決策失誤埋下伏筆。沒有戰略基本層面的累積，一個企業是很難走得長遠的，現在在市場上所取得的成績，都只是暫時的勝利。

我在幾年前曾經談到過這樣幾種類型的企業：暫時性的勝利者、階段性的勝利者和永久的勝利者。這三類企業之間的根本區別在於：暫時性的勝利者是機會主義者；階段性的勝利者是實用主義者，而永久的勝利者是戰略領袖。我想這個劃分能夠說明我的觀點：不要只是關註暫時性的勝利，因為機會永遠是公平的——你得到這個機會，就意味著失去另外一個機會，也不要滿足於成為階段性的勝利者，因為實用的功能總是要被時間淘汰。因此，要獲得持續增長與發展，你必須成為永久的勝利者。

如今，面對全球環境的變化，供應商的策略調整，終端零售商的改變，基礎資源的緊張，互聯網技術與數字技術的飛速發展等，企業沒有能夠以自己的能力來應對，反而因為外部的變化加劇了企業自身的焦躁。所以，我反複強調我的一個觀點：“在不確定性成為常態時，回歸基本面是最重要的。”

第一個不安：持續的高增長是否有泡沫？

我們都不會否認中國企業在持續高增長。但是，我們是否能以這樣的增長就認為我們自己有能力了呢？顯然不是，我們需要明確地回答一個問題：持續的高增長來源於哪里？

>>增長來源於市場自然增長？

在觀察企業增長的過程中，我尤其關註中國家電業的增長。中國家電業表現出強勁的增長勢頭，海爾、美的、格力都取得了令人贊嘆的增長，可是如果看到家電業市場需求容量的增長和LG、三星等跨國企業在中國的產出和本土銷售都遠遠超過我們。因此，我們不能再沈醉於“中國最大”和“成長最快”，我們企業這幾年的增長更大程度上是來源於市場的緊缺而不是我們的能力。

依靠企業能力提升的增長究竟占多大比例？我的第一個不安正是來源於上面這兩個問題——是市場自然增長帶動了企業的增長，而並不是我們的企業依靠自身的能力帶來的增長。或許我這樣說對於有些中國企業不公平，我同意，30年來我們的企業有了非常大的進步，我們是從零開始到今天進入了全球市場；我也同意，在30年的企業實踐中我們創造出了中國企業的發展模式，這些都是了不起的進步。可是我還是非常的不安，因為對於市場自然增長所帶來的機遇，中國企業並沒有足夠的能力承接；我們只是在這個要素的增長中獲得了一個發展的空間，或許這樣描述會更為合適一些：是市場造就了我們的企業而不是企業造就了市場。所以我最為不安的是：我們真正的泡沫源自良好業績帶來的興奮和滿足感，卻茫然不知自己的不足與危機。

第二個不安：能否保持穩定的持續增長？

當我認識到我們企業的高增長，一部分其實是來源於市場自然增長的時候，第二個不安就隨之而來：我們能否保持穩定的持續增長？

>>中國企業的同質化現象嚴重

無論是在國際市場還是在國內市場，中國企業的同質化現象都極為嚴重。中國企業在產品的研發技術、制造工藝、原料市場和服務等方面都大同小異，我們很少看到中國企業能夠像保持持續增長的優秀跨國企業那樣具有獨特性。我曾經研究過能夠應對變化的領先企業的特征，這些特征中最重要的就是，它們具有獨特的戰略邏輯，並且能夠在產品中體現出來，與顧客價值相一致。我也在很多場合批評過有些中國企業的市場研究部可以改名為“同行研究部”，因為我們的企業更多的是關註同行，而沒有關註顧客。這樣做的結果就是，每個企業幾乎都是一樣的——一樣的產品、一樣的服務、一樣的營銷，而在研發、工藝和服務方面看不到差異，更看不到創新。

>>技術、全球化、政府政策等外部因素仍然是困擾我們的關鍵因素

影響企業穩定持續增長的因素很多，關鍵要明確是企業自身的能力起主導作用還是外部因素起主導作用。我們都對經歷了百年風雨變幻還能屹立不倒的長壽型公司充滿敬意，可是我們同時發現這些長壽型公司存活的道理非常簡單，那就是：符合顧客期望的產品、穩定成長的員工和保守的財務。當然，它們還會擁有各不相同的其他特點，但是這3點是它們的共性，而這3點是不受外部環境影響的——能做到不受變化的影響，是企業自身能力積累所獲得的主導市場的要素。但是即使到了今天，我們的企業主要還是受到外部環境影響的困擾。

>>我們還不具備真正的經營能力

多年來，一直有很多人問我企業的經營能力是什麽，中國企業是否具有經營能力。我也曾在幾年前接受一次訪問時被問到中國企業是戰略成功還是管理成功，我在當時並沒有回答。但是企業經營能力能否成為增長的重要支撐，卻是企業必須回答的問題。在這30年間，中國企業具有規模的能力，具有成本的能力，也具備銷售的能力，但是規模、成本、銷售還不是企業的經營能力，這些只是企業的生存能力。當一個企業具有一定的規模水平、成本水平和銷售水平的時候，企業能夠讓自己在市場中存活下來，但這並不意味著企業能夠持續增長；只有在具備了較高經營能力的時候，企業才能夠持續穩定地增長。而真正的企業經營能力是指企業能夠主導供應鏈體系以及能夠主導投資和技術形成的價值鏈，由企業決定資本和技術的流向與流動方式。只有在這個時候，企業才能夠保持持續穩定地增長，而不再受外部因素的幹擾。這也正是我第二個不安的原因，可以看到，我們的大部分企業所能夠把握的還只是規模、成本和銷售，並不能夠把握價值的傳遞，也不能夠影響資本和技術的流向，市場外部的任何一個因素都可以決定我們企業的生死存亡。而優秀的國際同行卻能夠延續技術和資本的能力，在強大的經營能力的主導下不斷地實現銷量增長。所以，我更為不安的是競爭對手在大好行情下也能得以休養生息，他們靠的正是經營能力。

第三個不安：中國企業是否真的具備大規模作戰的系統能力？

邁克爾·波特曾經提醒過我們：“全球化的過程正在讓競爭的規模愈來愈大，也愈來愈複雜。”個人時代結束，團隊時代開始。虛擬組織、戰略聯盟、協同效應、供應鏈管理、價值鏈競爭、合作與合並等，這些概念不斷地出現在經營活動和市場中，它們最為簡單的表達就是全球化。在這樣一個環境中，企業不能再單個作戰，同時企業也不能僅憑單個要素獲得成功，系統能力才是企業必須具備的基礎。但是我們是否具備了大規模作戰的系統能力呢？

>>我們還停留在流程、分工、協作的粗放階段，對大規模產銷是從容應對還是慣性使然？

2005年我曾經經歷過這樣一件事：在與國外一些研究人員探討中國企業問題的時候，我曾經問他們：中國企業做得最好的是什麽？這些專家告訴我，中國企業做得最好的是中小企業的管理。我當時非常驚訝，因為在我的邏輯里中國中小企業的管理是比較差的。但是當他們把名單說出來的時候，我知道自己弄錯了，因為他們說：比如你們的海爾、聯想、華為等都做得很好。在我的心目中這些都是大企業。不管大家如何定義大企業，通過這次談話，我知道了在規模的概念上，我們的企業離國際巨頭還相去甚遠。規模的距離只是一個表象，實際上本質的問題是我們還根本不知道真正大規模的企業該如何運營，也就是我們根本還不具備大規模作戰的系統能力。

目前中國企業還是停留在流程、分工、協作的階段，從10億到100億，再到1000億，所采用的資源、技術和人力並沒有什麽根本性的改變，因而對於這樣的變化，更多的是在利用經驗和慣性，而不是提升系統能力。

>>我們還做不到內部能力市場化

大規模作戰的系統能力是什麽？簡單地說，就是企業內部能力能夠外部化。事實上，在市場定位和戰略的確定上，經歷了30年努力的中國企業不會與國際優秀企業有太大的差距，真正的差距是在實現市場定位和戰略的能力上，而這一點正是系統能力。因此，評價一個企業是否具備系統能力，就是要看企業內部的各個環節能否遵循市場標準，能否彼此完全協同，能否延伸到供應商、分銷商和顧客那里；如果借用價值鏈的理論，就是要看企業內部價值鏈上的每個環節是否都可以提供市場價值，它們要能夠承擔外包的任務而不是讓自己被外包掉。中國的許多企業還不能夠按照內部市場化的辦法處理企業各業務板塊之間的關系。只有內部能力外部化，強化內部服務對價值鏈的貢獻和整合，才能真正具備系統能力。然而，更令我不安的是，我們的許多企業不僅不能夠內部市場化，甚至連內部協同都沒辦法做到。

第四個不安：在市場競爭中我們到底靠什麽活著？

市場競爭是企業最為致命的話題，所有的企業都需要在市場中獲得自己的生命力。德魯克先生明確地告訴我們：企業就是創造顧客；企業只有兩個功能——營銷和創新。因此，企業需要不斷地理解顧客的價值，企業需要不斷地通過營銷和創新來體現顧客的價值，這樣才能夠在市場中存活下來。那麽中國企業又做得如何呢？

>>我們還停留在20世紀90年代對顧客價值的定位上

1994年，我開始關註消費市場，之後一直關註最具市場化程度的中國家電行業。30年間，我看到不同家電企業在不同的階段取得的成就：1980～1985年，價格是市場的關鍵要素，這期間長虹、康佳做得很好；1985～1990年，質量是市場的關鍵要素，格力、新飛、容聲做得很好；1990～1995年，服務是市場的關鍵要素，海爾做得很好；1995～2000年，速度是市場的關鍵要素，海爾、美的、TCL做得很好；2000～2005年，創新是市場的關鍵要素；2005～2010年，國際化、全球化是市場的關鍵要素，表現較好的是海爾、格力和美的。企業的營銷就應該是與市場的各個時間段相匹配的。我們看到海爾、海信、美的、創維等在相應的階段把握住了相應的要素，因而一直處在領先的地位，而長虹的被動就是因為過長停留在價格這個時間段，造成了現在的後果。但是，大部分中國企業在今天還是以價格、質量和服務來存活，而這些要素卻是20世紀90年代顧客價值的要素。

>>無法在實現顧客價值的關鍵點上有所作為

企業賴以存活的空間不在於企業自身，而在於顧客價值，也就是說，你能在實現顧客價值的哪一個關鍵點上有所作為，這一點就是企業的生存空間。中國的許多企業還處在與顧客對立的狀態，它們甚至並不知道它們的顧客是誰，更不用說顧客價值的實現了，對於企業而言，他們並沒有把顧客真正落實到企業業務的所有環節上，並沒有真正做到顧客價值到導向，在一個已經和顧客從各個方面連接的時代，很多企業還停留在關註自身的狀態中。我內心深深不安的是，我們仍停留在20世紀90年代，而時代已經走進新世紀的下一個20年了。

第五個不安：中國企業是否已經達到了國際化的運作水準？

全球化已經是一個經營的背景，對於企業而言，不論你是否願意，也不論你有沒有準備好，全球化的進程都已經開始了——一方面我們的市場是全球化的，另一方面我們的同行也是全球化的。這也正是我的第五個不安：我們的企業還未達到國際化的運作水準。

>>我們能否用國際規則來運作市場？

企業要走向國際化，就要理解國際規則並遵守之，要掌握國際標準並達到之。這些規則和標準包括技術、質量、勞工標準等多個方面。在規則問題上我們還要註意遵守知識產權的規則。入世談判中最艱苦的環節就是知識產權。現在處處都在談創新，可如果知識產權得不到保護，那麽創新就只是一句空話。長期不遵守知識產權規則，企業的誠信問題也解決不了。只有保護好知識產權，才能保護好成千上萬的中小企業。

>>我們能否讓企業能力達到國際水準？

從全球趨勢來看，現在的競爭並不是單個企業之間的競爭，而是生產鏈與生產鏈之間、供應鏈與供應鏈之間的競爭。比如，波音飛機在全球70多個國家生產零部件，它以自己的產品為龍頭，形成了在全球跨越70多個國家和地區的產業鏈，那麽生產波音飛機尾翼的企業就在這個波音飛機全球化鏈條中找到了自己的位置。全球有成千上萬個產業鏈，我們的企業要研究國際化，就必須下力氣研究跨國資產鏈和跨國供應鏈，研究如何把自己放到其中的一個環節中去。

其實，關鍵的問題是我們的能力是否達到了國際水準。說一個企業具備了國際水準的能力，簡單理解就是，具有全球采購能力、利用全球人力資源的能力以及與全球渠道結合的能力。首先，我們的企業還沒有真正能夠運用全球原材料、供應商、技術等資源的能力，大部分中國企業的國際化戰略就只是把在中國生產的產品銷售到海外去。其次，對於利用全球人力資源，我認為並不是一定都要引進國外人才；相反，中國企業還是要依靠自己企業內部的人力資源來推行國際化戰略。事實上，許多中國企業都無法實現人才的本地化，它們即便是在本地招收經理人，也大多選擇海

外華人而不是真正的本地人。最後，中國企業最為薄弱的是與全球渠道的結合能力，這也正是其國際化戰略常常失敗的主要原因。所以，我不安的是：我們常常興奮於對外的投資和產品的外銷，但其實國際水準是整合全球資源的能力。

第六個不安：中國企業是否已形成有效的服務模式？

約瑟夫·派恩（B.Joseph PineⅡ）和詹姆斯·吉爾摩（JamesH. Gilmore）在世紀之交借《體驗經濟》一書指出了體驗經濟的來臨。該書的開篇講了一個故事。書中說，經濟的演進過程，就像母親為小孩過生日、準備生日蛋糕的進化過程。在農業經濟時代，母親是用自家農場的面粉、雞蛋等材料，親手制作蛋糕，從頭忙到尾，成本不到1美元。到了工業經濟時代，母親改為到商店里，花幾美元買混合好的盒裝粉回家，自己烘烤。進入服務經濟時代，母親是向西點店或超市訂購做好的蛋糕，花費十幾美元。到了今天，母親不但不烘烤蛋糕，甚至不用費事自己辦生日晚會，而是花100美元，將生日活動外包給一些公司，請他們為小孩籌辦一個難忘的生日晚會。這就是體驗經濟的誕生。在書中提到的服務經濟時代里，服務是附屬於產品，幫助產品來實現價值的，而到了體驗經濟時代，服務本身則成為關鍵的增值部分。我們正處在這樣一個時代，可是我們形成有效的服務模式了嗎？

>>免費服務的模式有問題嗎？

服務對於中國企業來說，應該是最不陌生的一個詞。從海爾的“星級服務”開始，企業依靠服務來經營的不在少數，但是，企業在服務上的努力並沒有給企業帶來預期的結果，反而拉高了顧客的期望，企業也為此支付了更高的成本，可是到頭來顧客還是不滿意。為什麽會這樣？我在《中國營銷思考》這本書里專門分析了中國企業的服務模式：免費服務。在書中我非常明確地指出，這個服務模式是錯誤的。如果不對自己的服務收費，就沒有壓力迫使企業明確自己的承諾；如果不對自己的服務收費，也絕不會有人關心客戶最需要的到底是什麽——我只管做那些我想到的事就好了。這樣，顧客滿意往往被等同於顧客服務，但事實上，顧客滿意比顧客服務的含義更廣，也更深。它包含很多因素，例如，所提供服務的類型、產品的質量、價格的可達成性等。當提出使顧客滿意這個要求時，優秀的公司就會意識到，不能試圖滿足所有人的所有要求，而是要依靠一兩個關鍵因素來實現有價值顧客的滿意。服務與產品之間不是一個相互提升價值的關系，而是為顧客創造價值的兩個同等重要的方面；兩者不是互補關系，而是平行關系。產品的價值必須由產品本身來解決，服務的價值必須由服務本身來解決，而絕不能把服務當作彌補產品不足的手段。服務必須是能夠帶來增值的，顯然，中國企業大多還沒有形成有效的服務模式。

>>員工有沒有服務的心態？

服務是什麽？這個問題無數人問過。我曾經看過新加坡航空公司的一個對空乘人員服務熱情動力的問卷調查，這個調查的結果是選擇“喜愛空中飛行”作為自己服務激情的第一動力的員工比例約為76%。同樣的問卷我也曾經讓國內一家航空公司做過，但是把這一選項作為第一選擇的員工僅有3%。這個事實說明，服務是心態，而不是行動。員工是否具有服務的心態是能否形成有效服務的關鍵。可是我們身邊有多少人具有願意為別人服務的心態，又有多少人真正喜歡自己所從事的行業和工作呢？我發現一個非常普遍的現象，當我一次又一次地做企業訪問時，我最常感受到的是人們對於工作和職業的厭倦；大部分人都認為他們所從事的職業和行業是最辛苦、收入最低且最沒有前途的。在公司里我們常常看不到快樂的員工，在日常生活中我們常常看到憂郁的人。為什麽我們的一些員工不是精神飽滿、神采奕奕，顯示著青春和活力，而常常是精神不振、面色灰暗，顯露出疲憊和衰老？後來，我明白了，是由於對職業的心態不同，導致在長期的工作之下而產生的身心的變化。試想如果我們都不能夠從事自己喜歡的職業，不能做自己喜歡的工作，又何來快樂的心態，就更不要奢談服務了。我的第六個不安來自於人們疲憊的身心。

第七個不安：中國企業的狀態、心態、能力能否支撐其走得更遠？

今天的潮流是學習，很多企業在大張旗鼓地進行學習型組織的構建，這是好的潮流，也是令人欣喜的行動，但是，如何學習？實際上，如何構建學習型組織恰恰是很多企業都沒有搞清楚的問題。我認為企業學習最好的方法是“標桿學習法”，即選定一個標桿企業，全面、全力地學習，毫不懷疑地學習，不打折扣地學習，這樣就會看到效果。華為向IBM的學習，是一種不折不扣的學習，是一種“削足適履”的學習，也正因為此華為才有了今天，而其他的企業做得到嗎？對於我們的狀態、心態和能力可以支撐我們走多遠，我深感不安。

>>我們學習優秀企業的心態如何？

觀察中國企業，很容易發現我們極其矛盾的內心世界。相對於優秀企業並沒有真正地認同，因而我們就無法真正地去學習，也就無法真正地去超越。中國企業所表現出來的學習熱情，是令我非常興奮的，但是看到中國企業的學習質量，我又感到非常難過，而當我看到很多企業僅僅把學習看作是一種形式的時候，我就更加難過。原因在於，很多企業在學習的過程中，會去找學習對象的不足，會尋找自身舊做法的依據，甚至學習的取舍標準也依企業自身的主觀判斷而定，而不用客觀事實做依據。結果，一方面我們的企業在學習，而另一方面我們的企業更加堅定了自己的企業習慣。我並不是說企業自己原先的習慣都是不好的，但是當我們學習的時候，就應該忘記自己，要把身心放開去接納所有；同時我們還需要知道，開放意味著吸收與輻射，我們的很多企業可以吸收，但卻不會也不願輻射。不能夠輻射的企業事實上還是沒有開放的心態，因而也就不可能真正地學到東西。

>>我們學習優秀企業的能力如何？

我們都很清楚很多企業與一流企業還存在非常大的差距，無論是在技術上、管理上，還是品牌上。因此，就有很多人認為別人的東西我們學不到，甚至認為這些差距很難消除。中國企業這些年的路正是學習的路，我們學習日本企業的5S管理，我們學習美國企業對於技術的獨特偏好，我們學習一切我們認為有用的東西。但是，我承認中國企業的學習並未達到最好的效果，比如：喜歡的部分就學，不喜歡的部分就不學；能夠做到的部分就學，做不到的部分就不學；形式上學，而並不關心根本的內容；學習更多的是概念和知識，而沒有學習規律和體系等。但是如果這樣學，我們的確無法學到什麽真功夫，學到的只是形式而已。看看華為、三星向領先企業學習的過程，看看美國企業在20世紀80年代向日本企業學習的過程，我們真的應該反省一下了。

>>我們的狀態：激情夠不夠？是否永遠在創業？

別忘記了你最可靠的力量源泉：你的激情。畢竟，經營企業是一個無法依賴別人的事情。很多人將這種激情定義為企業家式的管理——這是一種方式，而不是一個階段。企業家管理方式看重的是充分利用機會，它的信條是要借助有限的信息迅速做出決策，它具有高度的冒險性及很強的處理模糊問題的能力。使用這種管理方式的管理人員的座右銘是：大膽一試！采用企業家管理模式迫切需要追逐市場領先地位，在這種模式下，為了充分把握機會而不得已再度起步或改變經營方向的做法是可以容忍的。這不是管理的一個階段，而是一種風格；它不怕風險，它認為最慘重的失敗莫過於平庸無為和喪失機遇。這是我在研究中國成功企業家素養時感受到的他們的特質。企業能否持續下去，很重要的一個因素是企業是否具有創新精神，而企業家精神的實質就是創新。如果我們可以讓團隊成員保有激情、保有企業家精神，企業就可以走得很遠。然而現實是，經歷了多年的高速發展之後，很多人開始進入“職業舒適”地帶，同時也進入了“舒適的陷阱”，甚至很多經理人對於變化的環境開始有厭倦和疲勞的感覺，這正是我所不安的。

基於市場變化，回歸顧客層面做全面的改變和調整

多年來，我一直關註那些無論市場如何變化、行情如何起伏、時間如何推移、地域如何差異都能夠推動自己前進的企業。這些企業共有的特征就是，企業管理者是能夠不斷提問的人。他們其實就是在問：還有哪些我沒有註意到的東西將會促進或者阻礙我的生意和前程，能夠創造機會或者帶來危險？他們也是在問：還有哪些新的技術和方法可以幫助我們更好地完成工作？但是在這個充滿不確定性和模糊性、競爭異常激烈的世界里，他們發現更需要問的問題是：顧客需要什麽？我應該如何回應？

管理者最擔心的不確定性往往來自市場。市場是顯然存在的，而且誰都無法逃避它；所有商業機構的命運，最終都是在市場冷酷無情的運轉中決定的。然而，我們恰恰忽略了對於市場的理解和認識，很多管理者並沒有真正用心去認識市場，也沒有真正用心去關心顧客。《營銷短視癥》的作者西奧多·萊維特很明確地告訴我們：企業的目的就是吸引並且留住顧客。如果不能吸引一定比例有購買能力的顧客，企業就不可能存續。顧客為了解決自己的問題，總是有許許多多的選擇，而他們購買的其實不是產品，而是用來解決問題的方案。企業只有不懈努力，幫助顧客更好地解決問題，也就是為他們提供更加出色的功能、更高的價值和更加便利的服務，才有可能生存和繁榮。為此，企業首先必須了解顧客心中的“更好”是什麽。

市場和顧客的確發生了根本性的變化，可惜我們卻渾然不知，或者是感覺到了變化卻不去做任何改變。企業與環境是互為主體的，企業如果不能夠順應環境的變化，不能夠與環境互動，就不可能具有競爭力。中國企業在改革開放初期也正是由於深刻理解了剛剛開放的環境的特征，才走出了一條低成本發展之路。通過價格、服務和質量的競爭力，中國企業在與國外企業產品的競爭中贏得了自己的位置。但問題是，當世界已經進入21世紀的時候，環境所需要的新的競爭力是速度、創新和全球化。如果我們的企業仍然是以過去的傳統經驗來應對，這將是非常可怕的事情。我們不能再抱著價格具有競爭力、品質保證、服務優質就會成功這樣的觀點了。這三個要素是20世紀90年代的環境條件，但在今天，除了這三個要素之外，我們還必須具備21世紀環境所需的要素。

我深信，面對不斷變化的環境，企業需要回歸到顧客層面去做全面的改變和調整，而改變的方法就是要基於變化，並且清醒地思考微利時代下的經營模式。借助以往的成功經驗，也許可以不費什麽力氣取得一定的成效，但是那樣做無益於企業家鍛煉自己的思維和提高能力，以更好地應對不斷湧現的新情況。過去30年的快速增長的確造就了一大批非常成功的企業和管理者，但是這並不能說明這些企業和管理者在未來也一定能夠成功。未來是屬於那些能夠趕在變化之前就做出準確判斷，並且高效地投入資源和精力，從而抓住機會或者規避風險的人的。

（本文由“華夏基石e洞察”資深編輯吳林君協助整理）

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