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俄羅斯回應美國制裁 暗示或許等特朗普上臺再說

對於美國宣布因俄羅斯黑客入侵美大選系統幹涉美大選而向俄實施新一輪制裁，俄羅斯方面迅速作出回應。俄總統普京的新聞秘書佩斯科夫稱，克里姆林宮的反應會讓美國“相當不適”。同時，他也暗示奧巴馬政府“時日不多”，普京未必急著和奧巴馬通電話。

據俄羅斯媒體引述佩斯科夫的話稱，俄方完全不同意美國對莫斯科毫無根據的指責，目前還無法透露俄方將如何回應美國采取的制裁措施，但是相信俄方將作出對等的回應。

當地時間29日，美國國務院宣布俄羅斯在華盛頓大使館和舊金山領事館的35名外交官為“不受歡迎的人”，令他們及其家人72小時內離開美國。同時，還宣布了針對包括俄兩個俄情報機構在內的9個實體和個人的制裁。此外，美國政府還將於當地時間30日中午12時關閉在馬里蘭和紐約的兩個俄羅斯外交場所，因美方認為這些地方被用來從事情報工作。

有海外媒體評論稱，新的制裁措施代表美國和俄羅斯對立的嚴重升級，美國近10年來如此大規模驅逐俄羅斯官員並不多見。

“當然將做出對等的回應，俄羅斯總統將確定在哪個領域作出回應。”佩斯科夫稱，美國現任政府在職時間只剩下3周，采取這樣的制裁措施，看起來像是“不可預知的侵略”，並帶有破壞性。

自美國大選後期以來，美方一直指責俄羅斯黑客入侵民主黨重要郵箱，幹涉美國大選，但遭到克里姆林宮多次嚴正否認。12月中旬，美國聯邦調查局(FBI)、中央情報局(CIA)以及國家情報辦公室一致認為，在今年11月8日美國總統選舉前，黑客入侵民主黨電子郵件系統並泄露郵件的行動背後主使是俄羅斯政府。據美國媒體報道，CIA曾向美國參議院提交一份令華盛頓震驚的秘密評估報告，稱俄羅斯黑客入侵民主黨官員的電子郵箱，試圖介入美國大選，且俄方明確想要幫助特朗普贏得大選。 鑒於尚未有證據公布於眾，這被美國當選總統特朗普駁斥為“荒謬的”，且有政治動機的。

不過，佩斯科夫同時補充稱，俄羅斯不會“匆忙”行動，暗示美國即將進行政府更叠，莫斯科方面會考慮奧巴馬擔任總統的時間只剩下3周，普京未必著急與奧巴馬進行對話。這被西方媒體解讀為俄羅斯可能等待對俄態度友好的特朗普正式就職，再解決相關問題。此前早有專家預測，無論奧巴馬政府采取何種制裁行動，都將被陰影籠罩，因為特朗普在1月20日正式就職後很可能會尋求取消制裁。

在美方宣布制裁後，特朗普稱將會見美國情報部門代表。“現在是我國追求更重要和更好東西的時候。”他說，“然而，為了我國和我國偉大的人民，下周我將會見情報部門負責人，以更新相關情況和事實。”

俄羅斯外交部發言人紮哈羅娃則表示，俄外交部會在當地時間30日對美國發起的新制裁作出正式聲明。29日晚間有消息稱，俄羅斯將關閉莫斯科一所頗受外籍人士歡迎的英美學校。

國是指南丨這份文件一出，“缺耕地”的熱點城市或許不愁了

►國務院：實行跨地區補充耕地的利益調節

【劃重點】：中共中央、國務院近日印發關於加強耕地保護和改進占補平衡的意見。

· 改進耕地占補平衡管理，嚴格落實耕地占補平衡責任，以縣域自行平衡為主、省域內調劑為輔、國家適度統籌為補充落實補充耕地任務。

· 加強對耕地保護主體的補償激勵，實行跨地區補充耕地的利益調節。

· 在生態條件允許的前提下，支持耕地後備資源豐富的國家重點扶貧地區，將補充耕地指標對口向省域內經濟發達地區調劑。

· 耕地後備資源嚴重匱乏的直轄市，新增建設占用耕地後，新開墾耕地數量不足以補充所占耕地數量的，可向國務院申請國家統籌;資源環境條件嚴重約束、補充耕地能力嚴重不足的省份，對由於實施國家重大建設項目造成的補充耕地缺口，可向國務院申請國家統籌。 

【指南君】：這下，東部經濟較為發達地區，尤其是京津滬等地，有望獲得本省份之外的補充耕地指標！

所謂耕地占補平衡，是中央政府為了保護耕地數量而推出的一項政策，簡單理解是A省一個建設項目需要占用一定數量的耕地，按照現行《土地管理法》規定，需要補充相應數量和質量等級的耕地。自2004年開始，這項工作只能在本省區域內實現。

一旦允許跨省占補平衡，則耕地後備資源匱乏的A省可以通過資金等交易方式，向後備耕地資源豐富的B省購買相應的補充耕地指標。這樣，建設占用耕地的占補平衡在總量上也得以實現。

經濟發達地區往往“缺耕地”，耕地大省往往“少資金”，這種背景下，松綁跨省耕地占補平衡政策成為雙方的共同訴求。

而從樓市的角度說，缺地一直困擾著不少一二線城市，使得這些城市在抑制樓市泡沫方面受到限制。此前中央經濟工作就要求，房價上漲壓力大的城市要合理增加土地供應，提高住宅用地比例，盤活城市閑置和低效用地。

去年8月，融信用110億拍下上海靜安地塊。該地塊是自2004年土地招拍掛以來上海內環內首次出讓的住宅地塊。

►國務院印發“十三五”市場監管規劃 部署市場監管重點任務

【劃重點】：國務院日前印發《“十三五”市場監管規劃》。

· 到2020年，初步形成科學高效的市場監管體系，基本形成寬松便捷的市場準入環境、公平有序的市場競爭環境、安全放心的市場消費環境，基本建立權威高效的市場監管體制機制。

· 市場監管的重點任務包括：放寬市場準入、建立強制退出機制、形成優勝劣汰長效機制、加強反壟斷和反不正當競爭執法等。

【指南君】：這是國務院確定的22項重點專項規劃之一，也是第一部全國市場監管中長期規劃，是進一步深化商事制度改革、推動市場監管改革創新的行動綱領。

指南君細看規劃列出的重點任務，發現還包括對網絡市場監管的加強。如你所見，現在網絡售假、虛假宣傳、刷單炒信等頻頻占據新聞頭條，該治！

網絡訂餐固然方便，但屢屢爆出的食品安全等問題也要加強監管。

►馬興瑞當選廣東省長

1月23日，廣東省十二屆人大五次會議第四次全體大會，選舉馬興瑞為廣東省省長。

· 馬興瑞曾長期在工程技術領域工作，擔任過中國航天科技集團公司總經理、黨組書記，中國新一代運載火箭工程總指揮等職務。

· 2013年11月，時任工信部副部長的馬興瑞出任廣東省委副書記；2015年3月起兼任深圳市委書記；2016年12月，任廣東省委副書記，副省長、代省長。

馬興瑞

►蘇榮受賄、濫用職權、巨額財產來源不明案一審宣判

· 蘇榮曾任青海省委書記，甘肅省委書記，中央黨校副校長(正部長級)，江西省委書記等職。2013年起任十二屆全國政協副主席。2014年6月被查。

· 2002年至2014年，蘇榮利用職務便利，為他人在企業經營等事項上謀取利益，本人直接或通過他人收受財物共計折合人民幣1.16億余元;蘇榮對共計折合人民幣8027萬余元的財產不能說明來源。

· 法院對蘇榮以受賄罪判處無期徒刑，剝奪政治權利終身，並處沒收個人全部財產;以濫用職權罪判處有期徒刑七年;以巨額財產來源不明罪判處有期徒刑七年，決定執行無期徒刑，剝奪政治權利終身，並處沒收個人全部財產。蘇榮當庭表示服從法院判決，不上訴。

蘇榮

►河南省委原常委、政法委書記吳天君嚴重違紀被"雙開"

· 吳天君曾任河南省委常委，鄭州市委書記等職。

· 吳天君違反政治紀律，對抗組織審查;利用職務上的便利為親屬經營活動謀取利益，由下屬單位支付應由個人支付的費用;在接待群眾來訪工作中弄虛作假。利用職務便利為他人謀取利益並索取、收受巨額財物，涉嫌受賄犯罪。

吳天君

【指南君】：吳天君是中共十八大後河南省“落馬”的第三名省部級官員，同時也是今年中央對河南巡視“回頭看”後落馬的“首虎”。

吳天君在鄭州工作期間，鄭州因霧霾嚴重、交通擁堵、頻繁道路施工等問題屢次被市民吐槽。而因強拆問題，吳天君在坊間被冠以"一指沒"、"吳一指"外號。

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  第一財經 • 國是指南 

黃金紅包上線了，紅包大戰或許已從流量轉向到產品優化

孟永輝 2017-02-14 17:07

人與人之間的社交往往能夠產生很多關系，這些關系延展開去便形成了一個又一個產品點。互聯網帶來的是人們社交關系的改變，通過不斷滿足人們不同的需求從而衍生出了成千上萬個新的產品。騰訊的發展同樣是如此。它所建立起來的商業帝國在很大程度上都是基於人們的社交需求建立起來，社交關系在不同領域的應用同樣造就了騰訊一個又一個的成功產品。

黃金紅包同樣如此。繼春節過後有關騰訊黃金紅包即將上線的消息不脛而走之後，騰訊即將內測黃金紅包的消息再次吸引了人們關註的目光。如何借助微信建構起來的社交場景將一種新穎的產品推送給廣大用戶，並讓用戶真正買賬，成為騰訊黃金紅包能否成功的關鍵。

根據騰訊官方的回答，黃金紅包是一種在線黃金的交易產品，它借助財付通和工行的合作優勢，旨在通過黃金紅包的形式來提升在線黃金交易的頻度，增加黃金交易的活躍度。這一款看似具有很強的金融屬性的產品，其實具有很多騰訊本身產品的特色，對於黃金紅包的基本邏輯已經有過很多介紹，我們分析一下黃金紅包的背後究竟有哪些值得註意的關註點。

流量大戰已成定局，產品優化或已開始

紅包大戰更多的是用戶的爭奪以及用戶習慣的培養，借助紅包的功能能夠將用戶的支付行為習慣從傳統方式更多地轉移到互聯網上。如何盡可能多通過補貼的形式將更多的用戶熟悉並習慣新的操作方式，如何讓盡可能多的用戶用戶使用他們的產品，最終獲得流量的增加，成為流量大戰時代每一個互聯網公司都會重點思考的問題。BAT公司也不例外。借助紅包功能，以BAT為代表的互聯網公司創造了一個“邊看春晚，邊搶紅包”的新的節日休閑方式，越來越多地人開始關註和使用紅包功能。

隨著流量大戰的結束，人們的操作行為和習慣已經開始完全附著在了互聯網產品上。與此同時，有一個問題同樣被提上日程，那就是如何激發這些用戶的活躍度和粘性，讓這些用戶即使不在節日的時候依然能夠參與到紅包的應用過程當中。在流量大戰已成定局的情況下，通過產品優化來提升用戶活躍度和粘性成為破解這樣一種難題的關鍵。

騰訊推出的黃金紅包正是產品優化的具體體現。通過將新的產品類型加入到微信生態系統之中，在豐富微信產品類型的同時，給予用戶更多的選擇性，再借助在線黃金交易的頻度較高的特點，通過黃金的反複買賣來增加用戶的活躍度，最終實現產品優化的目的。

以獲取用戶為主導的流量大戰所帶來的是用戶操作習慣的不斷改變和轉移，當流量大戰定局已定，互聯網公司更多地開始考慮用戶運營。如何借助產品優化來將用戶最大限度地激活成為像騰訊這樣的互聯網公司都在思考的問題。縱觀騰訊的發展，我們不難發現，它的很多產品都是基於社交環境的新應用來拓展產品空間和類型，最終實現激活用戶的目的。

產品優化的落腳點依然在消費升級上

騰訊黃金紅包只是完善微信生態系統的一部分，借助新的產品類型，將原本有些沈寂的用戶重新激活，提升用戶活躍度和粘性，從而發現更多可以適用的點成為下一個階段騰訊及眾多互聯網公司發展的重點。產品優化想要獲得成功，其中最為重要的一點還是要落腳在消費升級上，真正讓用戶獲得一種完全不同的產品體驗。

想要打造一款能夠激發用戶新的興趣並能夠持續使用的產品必須要從用戶新的需求著手來進行，從用戶消費升級的大前提著手進行無疑是返璞歸真的一種思路和想法。騰訊的黃金紅包就是這樣一種類型。以紅包觸發的用戶理財需求以一種新的產品類型來實現，這種產品類型又不同於一般的產品形式，基於這種邏輯的產品優化將會滿足用戶消費升級需求的實現。

從消費升級出發，基於原有的用戶類型，又不同於當前的主流邏輯和思維，這樣的產品才有可能抓住下一個階段發展的風口。而通過將金融屬性通過一種相對新穎且頻度較高的產品進行體現不僅能夠實現前期用戶習慣的培養，而且能夠抓住未來產品成熟之後發展的諸多可能性。騰訊只是一個特例，很多互聯網公司都在進行相關的嘗試。譬如，聚米眾籌就開始涉足泛文化領域，通過將金融屬性適用到人們日常的吃穿住用行方面，伴隨著人們消費升級需求的不斷增加，從而將金融元素深度介入到人們生活的方方面面。

基於消費升級為落腳點的產品優化將會減少產品設計不合理造成的用戶體驗不佳，同樣能夠為用戶運營提供新的空間。以新產品為基礎的運營思路的不斷優化和調整將會為產品發展提供新的發展可能性。

基於社交環境的新應用拓展產品空間和類型

騰訊每一個產品的誕生都有一個較為清晰的脈絡，那就是從社交這個最根本的出發點切入，將一種全新的產品理念融入到社交的邏輯思維當中，通過新產品的社交化應用來獲得這款產品的最終成功。黃金紅包同樣如此。它借助的是微信早已成熟的紅包功能，在用戶操作習慣已經熟絡的基礎上，再將黃金紅包的元素加入其中。這樣一種邏輯不僅能夠豐富微信紅包的類型，而且可以讓紅包具備更多特征和屬性。

黃金紅包的出現是騰訊基於社交環境的新應用不斷拓展產品空間和類型的又一次嘗試。同騰訊的其他產品一樣，借助相當成熟的用戶基礎和操作環境，黃金紅包正式上線之後的反應應該不會太差。這種與黃金在線交易相掛鉤的紅包類型將會讓紅包的節日性特征趨向常態化，每天用戶都能夠借助微信的工具進行實時在線的黃金交易。

新穎的產品邏輯讓黃金紅包在激發用戶活躍度以及提升用戶粘度上的作用功不可沒。作為微信生態系統的一部分，黃金紅包將會極大地提升微信產品類型，借助黃金交易將原本略顯封閉的微信系統更多地與外界發生聯系。這種新穎的產品類型讓騰訊再次走在了阿里的前面。這樣一種操作模式不僅能夠豐富騰訊社交產品的應用範圍，而且能夠拓展產品的思考空間，為基於微信的其他產品開發提供了基礎和方向。

很多人會將黃金紅包看作是金融的範疇，並將其看作是騰訊涉足互聯網金融的一個部分。作為黃金交易的一種類型，在線黃金交易的確具備很多的金融屬性，但是在金融屬性之外，我們還應當看到黃金交易的常態化，黃金價格的浮動性。借助一個人們都很關心的在線產品來增加微信用戶的活躍度，騰訊有關黃金紅包的布局或許只會是眾多其他頻度較高、交易較為頻繁產品的一個方面。未來或許將會有更多類似在線黃金交易一樣的產品在騰訊的社交環境中不斷應用，在為自身打開新的用戶藍海的同時，同樣在拓展著騰訊的產品空間和類型。

騰訊黃金紅包的出現只是它的又一次新的產品嘗試，而這背後卻透露著用戶升級需求的大環境，當互聯網成為一種基礎存在，如何在未來的發展中讓用戶盡可能多地利用互聯網產品，盡可能好地利用互聯網產品成為很多類似於騰訊的互聯網公司都在思考的問題。

新的元素不斷介入才能實現產品升級的關鍵

將黃金的在線交易加入到微信紅包當中只是通過加入新元素來助推產品升級的一個樣例。更多的新元素將入到產品優化過程當中，才能在新的市場環境當中讓用戶買賬。想要獲得產品升級的成功，最重要的依然是要不斷找到新的元素，不斷找到它與傳統產品的結合點。

以新元素切入，產品能獲得更多發展可能性，能滿足用戶需求的改變。將新元素加入到原有的產品之中，在豐富原有產品內涵的同時，同樣能夠為原有產品找到更多的發展可能性。騰訊黃金紅包正是一種借助新元素來豐富原有紅包內涵的一種實踐，如果此番實驗獲得成功，那麽勢必將會為紅包產品未來的發展打開一扇窗。

借助這個突破口，微信紅包或許能夠有更多的應用。借助這種新元素將會實現產品升級的最終需求，在破解當前產品發展難題的同時，為產品未來的發展尋找突破口。只有將新的元素不斷加入到產品升級過程當中，才能滿足用戶在新環境下產生的新需求，這種相輔相成的形式只有同步發展才能最終造就產品升級的實現。

不同的元素介入其中，產品升級的類型開始呈現多樣化的特征，並與用戶多樣化實現了無縫對接。每一個元素的介入都會給產品發展帶來一次發展，而不同的元素介入將會為產品的升級不斷註入新的力量，在這樣一種邏輯下，如何將更多的新元素註入到原有的產品當中成為不斷改善原有產品邏輯的關鍵，為產品的發展不斷註入新內涵。

不同元素的介入所產生的一個又一個的新產品則打造了一個基於原有產品的生態圈。騰訊黃金紅包就是這種邏輯的直接體現。產品類型的多樣化最終讓產品本身就變成了一個生態系統，這個生態系統產品類型的多樣化讓不同的用戶能夠找到不同的產品與之對應，即使用戶對於某個產品並不感興趣，依然會有其他與新元素實現融合的產品，這些海量的產品或許總有一款會適合用戶的口味。這種以不同元素切入造就的不同類型產品的多樣化，將會使用戶的多樣化需求得到最大程度上的滿足，最終實現一個完整的基於原有產品的生態圈。

騰訊推出黃金紅包正是不斷完善自身產品生態體系以應對用戶不斷改變的用戶需求的直接體現。隨著用戶需求的不斷升級，他們的需求同樣開始呈現多樣化的需求，如果產品依然停留在原有的邏輯上，勢必將會讓用戶在現有產品上找不到能夠激發其熱情的東西，只有借助外部元素的不斷介入來豐富原有的產品才能讓用戶重新活躍起來，重新找到新的發展方向和增長點。

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OPPO們的專賣店成京東恥辱，或許這才是劉強東真正焦慮的地方

俊世太保 2017-02-14 17:00

本文系俊世太保（微信 ID：lijun_taibao）授權i黑馬發布。

這幾天京東CEO劉強東可謂是出盡了風頭，而這中間最值得爭議的內容，或許就應該是東哥那番劍指蘇寧國美的“挑釁式”言論。但拋開茶余飯後的奶茶八卦和公關口水戰後，我們發現東哥此次攻擊的對象還包含了手機廠商OPPO的線下實體渠道，而這無疑是一件非常值得推敲的事情。

手機銷售渠道下沈，這其實是京東難逃的大勢

一說到2016年的智能手機市場，相信很多人都會用“變天了”這樣的詞來形容這個市場變化。伴隨著OPPO、vivo的崛起以及小米的衰落，智能手機甚至是電產品消費者的習慣都出現了翻天覆地的變化。

        實際上，正是得益於此，OPPO、vivo等品牌在2016年手機市場取得了輝煌的戰績，銷量增長達1倍。如今只要你來到二三四線城市，就會發現OPPO、vivo等品牌的線下店覆蓋了大量繁華的街道，一個綠色，一個藍色，標示十分醒目，基本不可能錯過。

而靠近你會發現，這些店面十分活躍，每逢周末還有彩旗，充氣吉祥物等展示和活動來吸引顧客。而進入店面後，又會有專業的人士來給你介紹產品，詳細耐心並且訓練有素，這樣自然會極大的增加銷售成功幾率。線下實體店的手機市場可能從來都沒有像今天這般繁榮。

但在劉強東做客央視財經頻道的《遇見大咖》節目時卻表示，“我們在宿遷市的電商占有率已經是第一，超過任何友商，但是我竟然發現國美、蘇寧的店還在哪兒呢，還有什麽OPPO，還有各種各樣的專賣店，那都是我們京東的恥辱，兄弟們！”

從任何方面來看，京東和OPPO都不會是競爭對手。作為3C品類線上最大的銷售渠道之一，某種程度上雙方應該更多是合作關系才對。但為何如此繁榮的手機市場，卻為什麽被劉強東視為恥辱呢？

其實說白了，道理很簡單，因為這些手機不是京東平臺銷售的，京東並不能獲得一分錢的利潤。而每當線下店鋪里的銷售人員興高采烈的賣掉一臺手機，這或許就可能意味著線上的電商平臺少了一個客戶，東哥心里的火有多大是可想而知的。

所以當手機廠商紛紛在開出自己的旗艦店時，京東在線上的優勢勢必將會被瓦解。OPPO和vivo的成功，也讓手機廠商轉型成為主旋律，小米更是宣布將在未來三年推出約1000家實體連鎖店。可以說渠道下沈至三四線城市已成整個智能手機市場的趨勢，這對京東的發展無疑是致命的。

我們知道，雖然京東如今在大力發展第三方平臺以及商超業務，但3C品類仍然是京東的核心優勢，手機則是其中的重中之重，這仍然是京東平臺最重要的流量來源。根據2016年第三季度財報，京東平臺上的電子與家電產品的交易總額為773億元人民幣，占比接近50%。

更關鍵的是，當京東正計劃進入農村市場時，卻發現早已遍地都是競爭對手。對京東來說，手機廠商將重心放到線下後，這不不僅僅是對小米互聯網營銷模式的顛覆，更是對京東電商渠道的一種顛覆。所以這才有蘇寧國美之後，劉強東也不忘提一下OPPO。

京東人的理想國，但這並不是四五線城市用戶的真實需求

實際上，東哥可能還是比較了解一線和北上廣用戶的需求的，但對於三至五線城市用戶的需求，從之前那番恥辱的言論看，可能還不是很了解。這里科普下，三四五線用戶對於手機的有著這樣的需求：

對產品功能很在意，對配置不在意，配置表意義不大；關註銷售渠道的正規性，更願意現場開機驗明真偽；在意手機的外形質感，通過現場觸摸比較篩選；願意向銷售人員詢問，了解產品的各種功能；喜歡固定的店鋪，方便售後問題時候找到商家。

這些服務，不客氣的說，都是京東不能提供的。很多涉及產品的問題，用戶在京東的自營展示頁面，都很難得到及時的解答。除了問答外，手機外形的直觀比較，材質的觸摸體驗就更是不可能完成的內容。在京東，甚至黑邊多大，也只能通過PS的效果圖來判斷，與實物可能存在辨識上的差異。

還有一個重要的點，就是收貨和換貨、退貨的流程。線下店的用戶當面拆封開機，檢查核對，做到心中有數，明明白白，這樣購買2000、3000元的商品才更為安心。同樣，產品使用有問題時，換貨、退貨也因為有認識的銷售，固定的門店而變得更為可靠，放心。而這些其實都是電商平臺所沒辦法解決的問題。

可以這麽說，電商渠道其實永遠都沒辦法渠道實體店。但在京東人的理想國里，三四五線用戶應該先打開電腦或者手機，然後在給出的篩選選項中，通過系統的自動排序，一個個的查找自己喜歡的機型，仔細閱讀每一個頁面，比較每一個參數，再百度一下某某型號代表的性能，當自己成為半個數碼達人的時候，果斷下單，付款購買，形成一次完美的電商購物。

而同時，這個理想國里也有很多大牌手機廠商，他們付費購買首發頻道的展示圖，或者鼓勵用戶留下好評，既看重頁面位置，又看重每一條評論，同時還可以耐心的等待京東三個月甚至更長的賬期，並最終獲得自己賣手機的所得。

但實際情況是，用戶喜歡更直接的購買，廠商也喜歡當時就收到幾千塊的人民幣，不用等賬期，而同時當地的銷售也能通過自己的講解，獲得一份不錯的收入。這種廠商、用戶、員工都滿意的銷售過程，可能只會讓一方不滿意，就是京東這樣的公司。

用戶的選擇並非一成不變，也並非針對某些渠道，其只是特定時期、特定市場的特定表現。將幾億用戶的自然選擇，說成對自己企業的侮辱，這種過於自我的觀點，內部交流還好，但放到電視上，也難怪會引起很多業內人士和吃瓜群眾的爭議。

京東希望小米這樣去掉線下渠道商的品牌能大闊步發展，因為小米依然需要京東這種線上平臺，但2016年小米的表現可能會讓京東失望，而且不止是小米，這種只有線上渠道，沒有線下渠道的手機品牌在2016年的表現都有些乏善可陳。

京東人的理想國中，所有的消費者都渴望通過互聯網電商平臺購買手機，而京東是3C品類最強勢的平臺，自然會成為大家的首選。在整個智能市場的發展紅利期，京東自然而然成為了其中的最大贏家，但當消費者更多轉向線下時，留給京東的或許只剩下望洋興嘆。

這並非誰的過錯，也非是哪家公司的恥辱，這其實只是市場和用戶的選擇。

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中興在美臨時出口許可再獲延期 和解或許不遠了

中興通訊在美臨時出口許可證，再次得到短暫的緩沖期 。

近日中興通訊發布公告稱，美國商務部工業與安全局(簡稱BIS)已作出裁定，設立臨時普通許可，對公司及深圳市中興康訊電子有限公司的出口限制將不會在2017年2月27日(美國時間)之前實施。中興公司獲悉BIS已作出進一步裁定，將臨時普通許可延期至2017年3月29日(美國時間)，該裁定自2017年2月24日(美國時間)起生效。

美國商務部對中興施行出口限制措施要追溯到去年3月7日。當時，美國商務部擬對其實施出口限制措施，禁止國內元器件供應商向中興通訊出口元器件、軟件、設備等技術產品，原因是或嫌違反美國對伊朗的出口管制政策。

公開資料顯示，當時中興在美國市場份額達10%，向包括高通、微軟和英特爾在內的美國公司采購零部件。它同時還向AT&T、T-Mobile和Sprint等銷售手機。如若限制令實施，將對中興產生重要影響。受此影響，中興通訊一度停牌，並將2015年年報延期披露。

很快，中國商務部美大司負責人就美國商務部宣布制裁中興公司表示強烈不滿和堅決反對。該負責人稱，中興公司一直在積極從事國際化經營，與數百家美國企業開展了廣泛的貿易投資合作，為美國貢獻了數以萬計的就業崗位。美方此舉將嚴重影響中國企業的正常經營活動。中方將繼續與美方就此問題進行交涉。

去年4月，接棒侯為貴出任中興通訊董事長的趙先明曾在給全員內部信中表示，要坦誠面對、積極解決危機，反思自省，重視合規合法，對不規範的行為堅決整頓。

在多次的斡旋下，美國商務部這一限制令曾數次延期，每次均延期3個月執行。

不同以往，此次的延期縮短到1個月。

有接近中興的人士對第一財經記者透露，延期時間的縮短，有可能意味著距離達成正式和解為時不遠。

不過也有媒體援引美國專門從事國際貿易法訴訟的律師 Douglas Jacobson分析稱，這也可能只是新政府希望有時間考慮如何解決這一問題的權宜之計。

另一個值得註意的事情是，在今年2月中興發布公告稱，史立榮因個人事務提請辭去第七屆董事會非執行董事、及所擔任的薪酬與考核委員會委員、提名委員會委員職務，這也被外界視作或是中興為取得和美方達成最後解決方案的一部分。

如果和解最終達成，接下來預計中興將面臨一定金額的處罰。在今年2月，中興曾披露了美國商務部對公司實施出口限制措施決定的進展公告，稱公司正同美國商務部等磋商和解事項，預期將會涉及相關美國政府部門對公司的處罰（包括但不限於罰款等美國法律項下的相關責任），但最終如何解決相關事宜還存在不確定性。

中興稱，這可能對公司財務狀況及經營成果有重要影響，公司將根據事項的重要進展情況及時履行信息披露義務。根據中興發布財報顯示，2016年前三季度，中興通訊實現營業收入715.64億元，同比增長4.44%；實現歸屬於上市公司普通股股東的凈利潤28.59億元，同比增長9.78%。

關於此事的最新進展，中興方面在最新的公告中稱，將繼續與相關美國政府部門保持合作，積極與相關美國政府部門溝通，以尋求最終解決方案，同時將嚴格遵守與出口限制相關的美國法律法規。

京東終於盈利，但虧損或許能成就一個更好的京東

貞元 2017-03-07 15:02

本文由稻穗兒（微信ID: daosuier99）授權i黑馬發布，作者貞元。

在萬眾經年累月的拷問下，2016年京東首次實現了年度盈利，而且一下就是10億元人民幣。需要說明的是這10億元的盈利是在Non－GAAP（非美國會計準則）口徑下，也就是沒有考慮股權激勵、無形資產攤銷等並不涉及現金支出的項目。企業內部管理一般看的也是這個口徑，因為它反映的是企業實際的運營狀況。

其實從去年年初開始，不管是內部對各品類采銷的要求，還是對外釋放的信號，京東試圖扭轉虧損局面的意圖都非常明顯。事實也證明，對於一個年GMV超過6500億，營業收入超過2500億的大型電商平臺來說，盈利是一件相對容易的事情。京東的盈利粉碎了業內很多人的質疑，這可喜，但遠非那麽重要，而且我認為虧損或許能在未來成就一個更好的京東。

京東的盈利之路

虧損目前還是互聯網行業普遍存在的一個問題。在這方面，京東的盈利之路為我們帶來了很多啟示。京東的盈利與以下三個方面的因素密切相關：

首先是用戶價值的持續提升。

互聯網上最重要的是用戶，最難獲取的也是用戶。因為用戶在互聯網上的轉換成本非常低，鼠標輕輕一點或者用手輕輕一劃，一個用戶就可能永遠與你說再見了。

在對京東盈利之路的探究上，我願意把用戶放在首位。而且相對用戶規模的增加，我覺得對於一個平臺來講，用戶粘性和用戶貢獻的持續提升更有意義，這具體可以體現在一定周期內單均用戶的訂單量和用戶GMV或收入的貢獻上。

在電子商務的發展過程中，非常多的企業靠融資支撐著公司的發展。這些公司大手大腳地用投資人的錢去補貼用戶，但是補貼一停用戶就不見了，使企業進入了一個“融資－燒錢買用戶－再融資－再燒錢買用戶”的怪圈。這就成了一個擊鼓傳花的遊戲，企業在某一環的崩塌是必然的。

京東能夠從眾多的電商企業中脫穎而出，在於其為用戶提供了非常明顯的價值，滿足了用戶對電商“多快好省”的追求。從下圖我們可以看出，京東用戶的年均訂單量和年均GMV貢獻都在不斷提升，這是一個非常良性的循環。有這樣良性的循環作為基礎，盈利只是遲早的事情。

其次是毛利率的不斷提升。

用戶價值的持續提升對京東的盈利至關重要，但是其影響相對長期，提升毛利水平則是一個更容易在短期內產生效果的舉措。從下圖我們可以看出，京東的毛利率在持續上升，相對於2011年，提升了近十個百分點。最近兩年，京東整體的運營費用率並沒有很明顯的下降，大概在13%～14%左右，毛利率水平的提升直接促成了京東的盈利。

毛利率較大幅度的提升與四大因素密切相關。

第一是平臺品類結構的調整。眾所周知，京東以3C起家，但3C產品更新換代速度快，價格透明，毛利水平非常低。隨著京東平臺戰略的開展，有著較高毛利水平的日用百貨類商品占比顯著提升。

第二是開放平臺交易規模的不斷增長。從下圖可以看出，京東開放平臺的GMV占比已經接近50%，而對這部分的交易京東僅僅收入平臺服務費，並不承擔控貨的成本和風險，而且對那些使用京東物流設施的商家還能收取物流費用。顯然這部分交易規模的擴大，必然能夠拉升京東的毛利率水平。

第三是行業價格戰頻次的減少。京東進入電商的時間並不算太早，作為一個攪局者，京東充分利用價格戰的手段打壓競爭對手。但是最近隨著京東的平臺規模越來越大，能夠與之抗衡的競品越來越少，價格戰在電商行業變得遠不如從前那麽激烈。此外，伴隨著消費升級的浪潮，相對於價格，用戶考慮更多的也變成了價值。

第四免運門檻的不斷調整。最近兩年，京東數次調整免運門檻，這不僅有可能為京東多帶來一塊收入，而且促使消費者買得更多，間接帶來對毛利水平的影響。

最後是運營效率的不斷提升。

京東長久不盈利，從財務指標來看，無非就兩個因素：一是毛利率太低，此外就是以自建為核心的物流運營成本太高。雖然從履約費用營收占比來說，京東最近兩年並沒有明顯的下降，這與客單價的少許下降有關，但是其單均履約成本卻呈現逐年下降的趨勢，這代表了運營效率的提升。考慮到京東物流政策的不斷調整，以及物流開放戰略的實施，物流很有可能成為京東重要的收入來源，進而成為京東盈利的驅動力。

整體來看，京東的盈利無非是做好了自己的事情，提供了用戶需要的核心價值。在此基礎上，平臺的價值和規模效應開始顯現，推動了毛利率水平和運營效率的提升，並直接使得京東年度首次盈利。

盈利可喜，但未來壓力也不小

首次年度盈利十分可喜。京東也確實非常不容易，做著最苦最累的活，伴隨著一路質疑不斷成長，但我對京東充滿敬意，但也有更大的期待。

我在上一篇文章中提到：企業要想永續存在，就需要有持續高速增長的能力，增長是所有企業生存的土壤。未來，在我們的巨大期待下，京東依然面臨不小的增長壓力。

首先是GMV繼續高速增長的壓力。雖然實現了年度盈利的目標，但是京東的GMV增速相比上一年有較大幅度的下降，從2015年的84.1%下降到了今年的47.4%。GMV大幅下滑的最重要的原因來自於開放平臺增速的大幅下滑，2015年京東開放平臺的GMV增速達到116.6%，但是2016年卻下滑至54.8%，已經越來越接近於自營的增速。考慮到與阿里GMV的較大差距，這對於胸懷大誌的京東來說可能是一個不太好的事實。

其次是用戶繼續高速增長的壓力，用戶的增長直接與GMV相關。下半場是當前互聯網叫嚷得很兇的一個概念，為什麽提下半場呢？其中最重要的原因就是大家突然發現流量不夠用了，增長開始變得不那麽容易了。對於京東來說，同樣也存在這樣的問題。從下圖我們可以看出，京東的用戶規模在2013年有一個大幅的下降，隨後在2014年逆勢回升。這很大方面是騰訊的貢獻，京東騰訊的電商聯合案之後，騰訊不僅為京東提供了微信、QQ端的購物入口，還提供了諸如廣點通等流量支持。事實證明，這些流量的作用巨大，在京東這幾年的成長中發揮著很重要的作用。但是，這部分流量可能馬上也不夠用了。

最後是僅僅依靠電商毛利率繼續提升的空間有限，而整體運營費用率趨於穩定，下降的難度較大。京東的營業收入有兩部分組成，一部分來自於商品銷售，另一部分來自於開放平臺收取的傭金和其他服務費用。在京東幾千億的規模下，尤其是大部分自營商品是3C，整體毛利率的提升有可能，但空間有限。最近幾年，京東毛利率的提升很大程度上來源於開放平臺收取的傭金和其他服務費用，這部分的收入增速很快。但從下圖可以看出，兩部分營收的增速已經較為接近，未來毛利率肯定還有一定的提升空間，但繼續有較大的提升難度還是比較高的。與此同時，我們在上面看到京東的運營費用率比較穩定，大幅下降也很難。照此情況，未來即便京東繼續盈利，與營收相比，很可能也只是一個點的微利。

破解壓力的重中之重

京東首次實現年度盈利，這被很多媒體拿來大肆渲染，但對於京東來說這是很順理成章的，意義其實並沒有那麽大。

一方面，京東有著更為遠大的誌向。劉強東在一次內部講話中頗為霸氣地表示：“一年三四十個億也能叫賺錢? 賺取千億凈利潤才叫賺錢，兄弟們！” 現在才不過10億的利潤，不到三四十億，離千億還有著更大的距離；

另一方面，如我們上面所講，京東的未來還面臨各種增長的壓力以及問題，還遠不到為這點利潤駐足的時候。

從賺取千億利潤或者讓公司的市值實現質的提升的角度，除了用戶規模繼續擴大帶動GMV和營業收入高速增長外，京東需要一方面大幅提升毛利率水平，另一方面使運營費用再下降一個層次。但是在京東現有的情況下，這兩方面顯得都很困難。

我們先來看亞馬遜的例子，這兩家企業實在是頗為相似。下圖是亞馬遜近10年的毛利率變化，我們可以發現在過去很長的時間里，亞馬遜的毛利率水平都趨於穩定，但是從2011年開始穩步提升，至今已經提升了10多個百分點。這背後的貢獻並不來自於電商業務，而是亞馬遜的雲計算服務AWS。這項業務的快速發展，也直接推動亞馬遜的的市值從2008年底的200多億美金，8年多時間提升至如今的4000多億美金。

亞馬遜的例子證明了技術的重要性。加大技術投入，實現技術驅動，對於京東來說無疑是當前最重要的一件事。如果技術能夠產生巨大的收入貢獻，如果技術能夠推動成本和費用的大幅下降，那麽京東的千億利潤恐怕也並不是夢。從另一個角度來講，技術水平的高低也是決定京東能否躋身一流互聯網公司的關鍵。

2016年底，劉強東公開對外分享了京東面向第二個十二年的戰略規劃，表示京東將全面走向技術化，大力發展人工智能和機器人自動化技術，將過去十二年以傳統方式構築的優勢全面升級。此後，京東相繼成立了專註智慧物流的X事業部和專註智慧供應鏈的Y事業部。這些顯然都是加強技術投入的信號。

在京東2017年的開年大會上，劉強東表示，未來最重要的事只有三件：技術！技術！技術！

之後，劉強東問道：技術時代，兄弟們怎麽辦？

其實很簡單，先把錢給夠，畢竟亞馬遜AWS是建立在多年大力技術投入的基礎之上的。亞馬遜歷年的技術投入在營收中占比基本都超過10%，而京東才有2%左右。

站在這樣的角度考慮，雖然京東去年盈利了，但是如果加大技術投入，可能又會重回持平或者虧損的狀態。我倒更期待看到一個這樣的京東，不在乎是否盈利，繼續大膽投入，成為一家真正技術驅動的世界級互聯網企業。那時的京東再談盈利，我相信會是千億起步。

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或許，共享雨傘會是共享出行里的一劑春藥

青竹新消費 2017-07-11 16:13

來源 | 青竹新消費

作者 | Momo

本文為青竹新消費特別策劃的共享雨傘專題第一篇，我們將聚焦於探究和回答這個問題：雨傘供不應求，我們能從共享雨傘里看到什麽樣的機會？共享雨傘會是共享出行里的一劑春藥嗎？

後續，我們會圍繞該品類持續產出高質量文章，敬請期待。

本文為6850字，閱讀約需7分鐘，建議先分享再閱讀。

共享戰爭，一直沒停止過。

去年，共享單車賺足了眼球。項目不斷湧現，投資人頻頻布局，媒體大肆報道，先是被唱衰接而是一片叫好。風波漸息，共享充電寶又一次神助攻，項目融資額拿到手軟，共享熱何等瘋狂。

但這一次，市場理性下來了，打著“剛需、高頻”旗號的共享雨傘爆冷，拿到的融資項目只有5個。總結各媒體的分析原因，主要有：

1. 服務被限制在特定地點，公司難以實現擴張

2. 需要看天吃飯，屬於低頻需求

3. 盈利模式模糊不清

4. 雨傘亂扔亂放，難以管理

低成本、低門檻、輕運作，似乎也不能阻擋大眾對共享雨傘的偏見，它還是背負上了“偽需求”的罪名，整個局面甚至有些失控，缺乏思考。有種未脫褲子就開始抓奸的即視感，當然我們今天不是來討論打臉問題，而是認真聊聊共享雨傘這事。

為什麽我認為，共享雨傘或許會成為共享出行里的一劑春藥呢？

一方面，出行是強需求，從共享單車到共享汽車，短途出行到長途出行，資本逐鹿，共享出行需求不斷拓展。2016年，光是共享出行這塊就吸引了700億元的融資，參與者人數達到3.3億人，共享出行成了最重要的經濟共享方式。

而共享雨傘被賦予了出行的使命，它將共享效益最大化，也符合當下消費升級的特點。過去，雨傘資源多集中在小販、便利店、各大超市手上，一到雨天雨傘賣到斷貨，使用率高達300%。但傘買了回來對消費者來說，也存在不易攜帶、形成物品閑置等問題。

對於傳統的雨傘，共享雨傘的想象力更大，同時這種新型的租賃模式更能引發關註，甚至可能會成為共享出行時代的一個標本，不容小覷。

本篇文章我們將聚焦於探究和回答這個問題：雨傘供不應求，我們能從共享雨傘里看到什麽樣的機會？共享雨傘會是共享出行里的一劑春藥嗎？

我們將按以下三點的順序來探討這一命題：

1.  共享出行體量究竟有多大？

2.  共享雨傘會是共享出行里的一劑春藥嗎？

3.  共享雨傘能否誕生下一個共享單車的關鍵要素是什麽？

1.共享出行體量究竟有多大？

從目前市場上的所有共享經濟項目當中，我們發現它們主要來自交通出行、金融（P2P、眾籌）、物流、硬件、房產、知識分享、生活服務等領域。

在這些項目當中，交通出行占比了27.06%，成共享經濟中競爭最激烈的領域。網約車、共享單車、共享巴士、共享汽車、共享雨傘等不斷湧現，近百個玩家躋身共享出行領域，試圖爭奪這塊大市場。

2010年，共享出行開始起步，易到用車和滴滴打車等企業紛紛獲得巨額融資。網約車在補貼大戰中迎來了春天。2016年，共享單車熱潮來臨，資本追逐，不久共享汽車也進入用戶視野。共享出行項目如雨後春筍般湧現，在全球共享經濟十大獨角獸企業名單中，共享出行占據了4個，可見其影響力。

這也因此引來BAT的關註，阿里投資ofo，騰訊投資摩拜，共享汽車領域先行者易鑫金融獲得騰訊、百度、京東5.5億美元融資，共享出行巨頭Uber、滴滴加快在無人駕駛汽車領域的規劃。巨頭頻頻布局，出行領域面臨著巨大的機遇。

目前，僅是共享單車與共享汽車的玩家就有超50家，共享出行項目累計完成700億元融資，參與者人數達到3.3億人。在中國，約2.5億用戶每周至少使用1次共享出行軟件。

共享出行正在不斷刷新我們的觀念，根據羅蘭貝格消費者調研情況，71%的居民表示未來願意為了優質的出行服務繼續增加支出，其中74%認可的開支增加幅度為0-50%，21%認可的開支增加幅度為51-100%。

從各行業共享化需求及成熟度來看，共享出行站在領先位置，Uber滴滴的入局與爭奪將該領域的發展推向了一個高度。這無疑為共享雨傘提供了必要條件，消費習慣的變遷也成為了其發展的助力。

共享化需求及成熟度趨勢圖

2.共享雨傘會是共享出行里的一劑春藥嗎？

據艾媒咨詢數據顯示，2016年中國共享雨傘用戶規模為130萬人，預計到2017年中國共享雨傘用戶規模將突破400萬，增長率為269.2%。

這與剛步入市場時的共享單車相近，2015年共享單車整體用戶數量為245萬人，後以迅猛之勢不斷占領市場。而後浪者共享雨傘，也在奮起比拼，如今國內玩家十余個，主要陣地集中在深圳、上海。

一直以來，雨傘都是一個巨大剛需，一到下雨天小販們就搶先守在地鐵口販賣雨傘。有媒體報道，小販們雨傘進貨價不到5元，正常一把傘賣15元。尤其是在火車站地鐵口蹲守的小販，一晚一個小時甚至可以賺到2000塊，簡直暴利。

從近半年的阿里指數上看，今年2月初開始，雨傘的采購量逐步上升，需求也不斷被刺激。作為一個占據全國雨傘行業80%市場份額的品牌，天堂傘一年銷售額高達20億元，可見需求之大。

阿里一年的采購指數

而國外早已有人窺見其商機。

據媒體報道，溫哥華一家公司創造了世界上第一個自動化傘式共享服務，會員外出時可以借用，這是共享雨傘的萌芽階段。不久，島國在各大公共場所也為市民提供了共享雨傘，主要放置在人流量比較大的地方，如車站、商場、公交等，方便市民的出行。

日本雨傘販售機附帶及募捐

國外在不斷培養用戶的使用習慣，尤其加拿大、瑞典、挪威顯著。作為代表品牌，“UmbraCity”是目前實施比較成功的，它占據了加拿大主要的大學市場份額，和大學的校園卡打通，用戶刷卡即可借傘，還傘也是通過設備自動歸還，極其方便。

UmbraCity雨傘圖

作為先行者，“UmbraCity”向市場證明了共享雨傘發展的可能性。而反觀發展緩慢的中國，如今仍是一片藍海，消費習慣有待培養，共享雨傘也迎來一場市場對它的檢驗。

首先，中國的降水城市仍舊占據大多數。如廣東、福建、江西、浙江、江蘇、安徽、湖南、四川等省區，據統計，2016年中國45座主要城市，10mm以上降雨的天數超過50天，深圳的降雨天數則為136天，廣州為143天。

其中，降雨最大的城市，一年的2/3都在下雨。作為我國最有名的雨城，雅安全年有230-260天都在下雨，年平均降雨量達1800毫米—2200毫米。

看似低頻，設想一個城市近半年時間都在下雨，且使用率高達300%，算一筆賬，保守估計市場投放量100萬把，一把傘帶來2個用戶，那總共帶來200萬用戶，用戶每月使用一次，單次使用費用1元/次的話，那麽月收益就是200萬，年收益就是2400萬。

光是布局中國的一小片城市，便可以分羹不少。從使用需求、使用頻次、使用習慣、降雨城市這些方面來看，共享雨傘不見得會是偽需求，或許它會是共享出行里的一劑春藥，只是還需要時間來見證。

3.共享雨傘能否誕生下一個共享單車的關鍵要素是什麽？

經過上面的分析，我們發現，單從市場規模、體量的角度而言，共享雨傘目前的市場大小相比共享單車市場仍相差不少量級，但其增長動力十足，尤其是通過再分配增加產品周期，同時對用戶勞動力的自我解放，其增量想象空間巨大。

雖然，我們用以上篇幅論證了共享雨傘的規模和潛力，可市場存在往往並不一定代表著這個行業里就會有壟斷的寡頭產生——也有很多市場巨大的行業，例如中式餐飲行業，會由於其分散性和其他的特殊屬性導致其行業無法產生巨頭。

那麽，共享雨傘究竟能不能誕生下一個共享單車？這個市場最終將是分散還是集中？最後會不會有“贏者通吃”的壟斷局面產生呢？

通過分析推論，我們認為，上述問題的答案很可能和以下四個核心要素相關：

a)   供應鏈（即雨傘體驗是否好背後的核心決定要素）

要打造像共享單車一樣火熱的出行工具，產品的使用頻次是否重要？非常重要。使用頻次決定了市場份額，它是資本的投資標準之一。

但和使用頻次相比，我們認為供應鏈才是共享雨傘穩定的真正壁壘。這其中的原因有三點：

1)   雖然下雨天的頻率不高，但並不影響雨傘的使用。如今雨傘兼具晴雨兩用的功能，尤其在南方地區。比如在廣州，有1/3的時候在下雨，2/3的時候是暴曬，人們對傘的依賴還是極強；

2)   使用頻次高用戶基數大，但也因此門檻低。而強供應鏈則能支撐起規模化的品牌，且供應鏈無法輕易模仿；

3)   和共享單車類似，共享雨傘從生產到送到用戶手上，是一個配件變成出行工具的過程。共享雨傘經歷了開布、拉邊、裁布、印刷、合片、加鎖等過程，雨傘的使用穩定性在工業化的生產過程中完成的。

生產主要流程：

開布

絲印

合片

換言之，只有穩定的後端供應鏈，才能成就面向用戶時，穩定發揮的產品質量和體驗。

那麽，共享雨傘的供應鏈壁壘究竟體現在哪些方面？

1)   產能優勢可加速擴張

行業公開數據顯示，魔力傘自主研發設備，每臺終端設備成本約7000元，每把雨傘成本約30元；JJ傘的雨傘成本為30元；oto共享雨傘成本為15元；而共享e傘的傘成本加運營成本則高達90元。從雨傘硬件成本上看，oto共享雨傘成本比共享e傘的成本要低6倍，這意味著共享e傘造一把傘，oto可以造6把傘。

共享雨傘服務的本質是滿足大眾出行需求，而大眾看重的除了無樁共享外，更看重的是能否隨時隨地有傘可用，這時候就看哪個品牌能更密集覆蓋一座城市。當然，這還要看哪家品牌的產能更大、更快。

供應鏈產能方面，魔力傘的傘是由各生產廠家提供，共享e傘是由“深圳四野創投會投資管理股份有限公司”生產制造，據了解工廠仍未形成大規模。而oto目前是與中國第二大制傘品牌紅葉傘合作，占據著行業極大的產能。春筍雨傘則是家族傘企，具備完善的產品研發和供應鏈體系。

目前來看，魔力傘、oto占據更大優勢，可以更輕、更快的擴張，而共享e傘則是被重資產包袱拖累，且更多依賴資本的註入。

2)   上遊需要把控品質

從市場競爭格局來看，目前銷售收入低於500萬元的中小型制傘企業占到國內制傘企業總數量的90%。它們主要運用傳統工藝，使用傳統材料生產一般用途的晴雨傘，產品同質化嚴重，品牌效應不明顯，銷售手段普遍為低價傾銷。

雨傘品質好壞將直接影響到用戶體驗，且同質化嚴重等問題需要對上遊進行品質把控。

普通雨傘結構流程圖

比如魔力傘，其功能與普通雨傘並無太大區別。但它在材質上與其他雨傘不同，傘面為纖維布料，傘柄是ABS柔軟材質，傘骨由玻璃纖維制成，玻纖雨傘往往比傳統鐵質支撐要好，更加抗風，有著塗層傘面的雨傘防雨防曬功能更強，整體來說雨傘的堅固度和耐用性不賴。

如此一來，與各大傘廠合作質量有所把控，風險性降低，可控性更強。這對魔力傘來說，是個不錯的選擇。

3)  技術模式決定了門檻高低

如今，市面上的共享雨傘主要有兩種技術模式，傘架設備與鎖。傘架設備則是以魔力傘為主的有樁雨傘，借助機器通過掃碼來取傘。而鎖則分兩種，一種是智能鎖、一種是機械鎖，都是無樁使用。機械鎖是以共享e傘為主的無樁雨傘，用戶需要手動輸入密碼用傘，智能鎖則是通過掃碼支付便能開鎖使用，但目前仍沒有形成代表品牌。

技術成了玩家的核心競爭力，也是開銷最大的部分。像魔力傘，一臺傘架設備需要7000元，可以放置55把傘，不算重複使用，一把傘耗費的開發成本與運營成本共157元；而共享e傘的傘開發成本與運營成本也達到90元。玩家們耗盡心思在雨傘智能化上，以共享單車之原理在共享雨傘上註入，定位導航成了不可缺少的基本配備，也因此價格遠遠高於買一把傘的價格。

但技術仍未滿足用戶需求，不少用戶吐槽現在的共享雨傘存在定位不準問題，再加上人工鎖只要記住密碼，就可以多次使用，存在巨大漏洞，長此下去並不利於企業實現盈利。

反觀市場，共享e傘開創了無樁模式，更看重共享雨傘商業模式本身，即無樁、聯網，意圖用足夠多的供給來覆蓋區域網絡，布局到比魔力傘更多的城市，但共享e傘硬件成本本就不低，再加上人工運營調度成本高，資金鏈有些重；而魔力傘率先進入城市，註重產品的引領，即發力傘架設備以及雨傘工藝以領先競爭一個較長的產品周期。其運營成本低，但硬件成本高昂。

由此，我們可以看出，產能優勢力、上遊品控能力、技術能力，是判斷一家公司能否構築其雨傘供應鏈的核心要素所在。

我覺得，用摩拜創始人胡瑋瑋的一句話表示挺恰當的，“最重要的是產品，要讓用戶用得爽。”

b)  十傘爭鳴，何去何從

一個資本唏噓，不被看好的創業項目，出現在群狼環伺的中國市場，也不由得掀起一番波浪，前有百團大戰，後有十傘爭鳴。

僅媒體報道的共享雨傘後來者，不到兩個月就多達十余家。除了魔力傘、共享e傘兩大勢力，還有JJ傘、oto傘、春筍、來把傘、有把傘等眾多新生勢力單位。

這麽多共享雨傘迅速出現在這個市場上，留給大家的疑問是，共享雨傘是否存在區域性或者共存性的可能？

能圖資本創始人熊芬認為，“共享雨傘門檻比較低，這樣的項目更需資金去占領市場。但資本是否願意買單，還要看具體的項目及其切入點，而且不同的投資機構在投資原則和邏輯上也會存在差異，但不管怎樣，共享應該方便了百姓，並且對雨傘制造商也是消化產能的機會。”

有投資人表示，“中國互聯網的競爭非常充分，基本就是一家獨大，然後第二，第三就沒位置了。”

那麽，想要成為下一個共享單車，玩家們的資質怎麽樣。我們從3個方面來看，並挖掘出其關鍵因素是什麽？

1）用戶

前面已提到，2016年中國共享雨傘用戶規模為130萬人，預計到2017年中國共享雨傘用戶規模將突破400萬，增長率為269.2%。

如今，JJ傘已在廣東、福建的一些城市累計投放了3萬把雨傘，平臺註冊人數已達到16萬人，傘和用戶的比例大約1：5，其中有 30% 以上的借還行為超過 12 小時。

據了解，共享e傘目前用戶將近50萬，共投放了30萬把雨傘，用戶留存率高達80%。先行者魔力傘雖未透露數據，但其主要投放於廣州各主流地鐵站，人流之大不可估量。縱觀市場，保守估計，共享雨傘投放市場近百萬把傘，用戶規模已突破200萬。

由此看來，極高的用戶留存率也證明消費習慣正逐漸養成，但接下來玩家怎麽比拼留住用戶，這是需要思考的一大難題。

2）市場滲透率

如果說共享單車挑起了互聯網的下半場戰爭，那麽共享雨傘則是預示著共享出行新形態的誕生。

“雨傘相較於單車和充電寶，低成本而不低頻，可覆蓋室內室外雙場景，可以通過雨傘租賃、廣告收入、雨傘定制、數據增值等方式獲得盈利。”春筍創始人李永秋說道。

如今為了爭奪這塊大市場，玩家不斷跑馬圈地，試圖把全國下雨城市都搶占完畢。根據最新公開數據，魔力傘目前主要投放廣州，鋪設點為地鐵、商場、寫字樓、學校、醫院等；共享e傘已在上海、廣州、深圳、南昌等11個城市投放，沿街投放；JJ傘在深圳、福建、海南等城市也陸續投放；oto傘主要投放於上海；春筍則是投放上海、北京。

據青竹君了解，共享雨傘目前主要投放了15個城市，多集中在沿海一帶，其中以深圳、廣州、上海為主。

與共享單車比較，共享雨傘遠沒有其滲透率高，但用戶轉化率卻不低。晴天，雨傘的使用率為30%，而雨天使用率高達300%，需求一旦被刺激，屆時百團大戰指日可待。

3）資本

羅馬不是一天建成的。如果把資本此後的驟然堆積看做是一次次脈沖的話，共享雨傘算是經歷了相當長一段時間的蟄伏，目前為止只有5家品牌獲得資本青睞，且都處於天使輪階段。

比起資本對共享充電寶的狂熱，共享雨傘顯得落寞不少。目前主要投資方是雨傘生產制造商，他們擁有豐富資源，能在供應鏈上提供幫助。從整個布局來看，大多數資本仍在觀望。

但現在給共享雨傘判死刑為時過早，畢竟共享雨傘接受市場的檢驗還需時日。昂若資本創始合夥人王磊認為，目前共享雨傘主流的價格標準，半天收費1元的價格還有提升空間，在初期需要開拓市場，優惠用戶。而雨傘的銷售也是一個收入途徑。

魔力傘創始人沈巍巍認為，投資人一方面肯定晴雨傘在百姓生活中的必需品地位；另一方面認可魔力傘終端設備式投放形態，更合規且丟失率低。

網約車之戰，阿里力挺“快的”，對抗騰訊支持的“滴滴”，最後因燒錢無數，被迫整合。共享單車之戰，仍然有阿里、騰訊的影子。摩拜的投資人中有騰訊，騎唄、永安行的背後有阿里，而ofo的背後是阿里、騰訊共同投資的滴滴。

這次的共享雨傘，巨頭們會否入局呢？我們拭目以待。

c）宏觀消費習慣的走向（用戶消費心理的變化，消費習慣往往能給產品帶來巨大的增量）

了解完資本對共享雨傘的態度後，我們還想探討最後一個問題：它的出現會是曇花一現，還是可以持續發展？

要論證這一問題，我認為最好的切入點是研究消費者的消費習慣將走向何方，共享雨傘是否會是共享出行里的一個發展趨勢。

作為現階段的主力消費人群，80、90、00後群體成長於中國經濟飛速發展的時期，在這一階段，人們急於找到一種更新的、更好的解決之道。這些現實需求可能是省錢或省時、享受更好的服務、生活得更經濟、或者希望與某個人而非某個品牌建立親密的紐帶等等，這是一種協同消費方式，它更具有前瞻性。

從消費心理來說，從社會化大生產中脫離出來，成為分享經濟當中的“自由人”應該是我們這一代人都渴望的，而恰恰也是這種模式為共享經濟註入了大量活力。

1. 出門不想攜帶東西，花一兩塊就能解決一時之需；

2. 分時租賃習慣養成，消費者認為與其購買不如租賃，隨用隨扔，沒有任何負擔；

3. 閑置物品的堆砌，家里放著十多把傘，占據著一定空間，但又不能租出去，極為煩惱。

而共享雨傘則是依托共享經濟的誕生，以“對等供應者”的身份為用戶提供共享產品，使得使用價值最大化。

oto創始人曾聊到用戶的消費習慣，“傘到用時方恨無，用戶由於懶或者疏忽經常忘記帶傘，需要用時不得不購買，這就造成了一定的資源浪費。從使用場景來看，共享雨傘除了擋雨外，夏天高溫天氣頻發，用戶在戶外如果沒有遮陽傘很容易被曬傷曬黑。未來，如果滿街都是太陽傘的話，我想用戶應該會使用。”

“拿來”時代，當所有人都可以把東西丟掉、輕裝出門時，這是共享盛世。出行有共享單車、共享汽車，住宿有Airbnb，洗漱有一次性衛生用品，只有所有資產最大化，這才算是協同消費時代。

或許共享雨傘是這個時代下有抱負的實幹家，也許一將功成萬骨枯，但若能成為共享出行里一個具有劃時代意義的標本，也不失為一種偉大嘗試。而我們能做的，是給它點時間。

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“無人”等候的商店 或許只是商家的一廂情願

鳳凰科技 2017-08-31 10:43

來源 |鳳凰科技（ID：ifeng_tech）

文 | 白楊 

對傳統的零售業來說，這十年似乎是一個輪回。

十年前，電子商務來勢洶洶，將人們的消費習慣從線下帶到了線上。而今天，當零售業再次站進互聯網的風口，感受到的卻不再是刺骨寒風，而是和煦的春風拂面而來。

其中感受最為明顯的當屬無人商店。自今年以來，“無人”概念持續升溫，各路資本紛紛將目光投向無人商店並不斷進行加碼，與此同時，定位各異的實體店也相繼落地。

但是，“無人”概念的興起，究竟是否適合當下零售行業的發展，消費者又能否接受這種新興業態，一切都還需要打個問號。

無人商店噴湧而出

亞馬遜是無人商店的鼻祖。去年12月份，其正式推出了實體商店Amazon Go。

在Amazon Go內，消費者只需要在進門時刷下亞馬遜的手機應用，進行身份確認，然後在商店內選取商品後可直接離開。

Amazon Go

這一“即拿即走”的購物模式一經推出，便引起國內的零售行業的矚目。一時間，各種無人商店如雨後春筍般噴湧而出。參與其中的玩家不乏阿里、京東、蘇寧等互聯網巨頭，以及繽果、小麥等創業公司。

最近的一個案例是8月28日，蘇寧在南京徐莊蘇寧生活廣場開了首家無人店“蘇寧體育Biu”。

在進入蘇寧體育Biu之前，消費者需要下載蘇寧旗下的一款手機應用進行“綁臉”的操作，然後直接進入商店、挑選商品，最後來到付款通道也是通過刷臉進行支付。

此前，阿里在淘寶造物節期間也展示過無人商店“淘咖啡”。不過，淘咖啡還只是一家快閃店，並沒有實際落地，但據天貓“無人零售”負責人應宏透露，阿里計劃今年年底在杭州落成一家無人零售實體店，並向消費者長期開放。

巨頭加快布局的同時，無人商店的創業公司也得到了資本市場的青睞。據易觀統計，僅2017年，就已經有多家公司獲得巨額投資：2月，便利蜂融資3億美元；6月，F5未來商店融資3000萬人民幣；7月，繽果盒子和小麥便利店分別融資1億人民幣和1.25億人民幣。

技術水平成分水嶺

雖然都打著“無人”的旗號，但目前市場上的無人商店形態卻各異。

向江旭是蘇寧雲商IT總部執行副總裁、蘇寧技術研究院院長，他負責整個蘇寧雲商集團的前瞻性技術創新和研究。他將無人店按照智能化程度，區分為非智能、半智能以及全智能三大類，並設置了從Level 0-Level 4五個等級。

他告訴鳳凰科技，Level 0對應的是傳統的有人店鋪模式；Level 1則是像“便利蜂”或自動售賣機一類的初級自動化模式。

蘇寧體育Biu

阿里巴巴的淘咖啡以及蘇寧的無人店只能算是L2級別的無人店。L2級別屬於中級智能化，即把部分面向消費者的環節（如商品統計、交易結算等），通過技術手段進行自動化處理，消費服務體驗雖然不錯，但與有人店鋪相比某些方面還有待改進。

目前最先進的技術只能做到L3的水平，它對應的是Amazon Go這種高級智能化模式。L3級別的店鋪在運營中，把面向消費者的環節全部通過技術手段進行自動化處理，最終達到與有人店相同甚至超過的消費服務體驗。

而Level 4是無人商店的終極目標，目前還只存在於理論中。在L4的店鋪中，將不存在特殊情況無法處理，也不存在任何條件限制，並且提供的服務體驗將超越有人店。

在向江旭看來，從L2到L3之間最主要的還是技術差別。比如Amazon Go在實現整個無人店的購物環節時，主要運用了機器視覺、傳感器融合以及深度學習算法等前沿科技。而蘇寧在進行商品識別時，選擇了更為成熟的RFID（射頻識別）技術。

但從智能化的角度來看，RFID要低於機器視覺。向江旭表示，無人店肯定都想朝著更高級別發展，蘇寧也正在研究計算機視覺以及重力感應等技術。

商家的一廂情願？

很多人會好奇，無人商店的模式為什麽會突然火起來。技術的完備是一方面，在小麥便利店副總裁全斌看來，線上流量到達瓶頸則是另外一個重要原因。

他認為，像淘寶、京東等電商平臺的用戶數量已經達到一個很高的量級，很難繼續保持高增長，但線下流量還存在很大的機會。尤其在消費升級的背景下，線下經濟屬於高頻、剛需，有很大的市場規模。

而傳統的便利店在運營過程中存在很多弊端，比如在選址、裝修成本、租金、技術等因素的制約下，傳統便利店很難快速複制，而且經營者有很多困擾，消費者的購物體驗也無法做好。

根據全斌的介紹，由於技術投入少，建造時間短，小麥便利店的基礎建造成本已經遠遠低於傳統便利店。目前的小麥便利店大約20平方米，在戶外及建築內均可放置，並且可移動、可拼裝，最快可以實現4小時建店。

而蘇寧無人店因為智能化程度更高，其前期投入的設施成本也更好，所以開店成本會高於傳統店鋪。但向江旭向鳳凰科技算了一筆賬：雖然無人店的前期投入成本會比較高，但人力成本會減少。原先一個店需要4個人的話，現在最多需要2個人負責理貨等後端運營，這樣在一定規模下，1年到1年半之間就可以實現盈利。

中國電子商務研究中心主任曹磊曾總結道，不論是線上的電商，還是線下零售商，進軍“無人”商店領域的原因主要有三個：運營成本更低、新技術運用以及引流成本的變動。

刷臉支付

但對於消費者來說，走進商店，有沒有人只是形式上的變化，而體驗和購物效率，才是真正的核心。

華映資本合夥人劉獻民在一次公開演講中指出，不同年齡階段、不同地域的消費者，對便利的理解也會有所差異。所以便利店的要義，肯定不是簡單的把產品放在店鋪內或者把便利店打造成一種高級貨倉，放在各種各樣的地方去。

他認為，“無人”只是一個概念，如何能把服務做到更具有針對性，這樣才會有意義。如果只是簡單強調“無人”的概念，沒有結合消費者、產品、場景、時間的層面去綜合考量，沒有技術上的突破與創新，是很難發展起來的。

“無人”的焦慮

在李宗盛的《山丘》中，有一句歌詞是“越過山丘，才發現無人等候”，這里的“無人等候”唱出了命運的跌宕，人生的無奈。

但在商業領域，“無人等候”已經成為零售企業競相追求的一個新目標，但是這種業務模式能否得到大規模推廣仍受到質疑。

相較於有人零售店，“無人”雖然在一定程度上節省了成本，但仍有一些顯而易見的弊端。曹磊便認為，無人商店還至少在購物環境、用戶、監管等方面存在挑戰。

比如商店面積小，產品SKU少，用戶購買的是否便利；很多老年人或青少年沒有移動支付，他們如何使用；無人商店還處於灰色地帶，政策法規都沒有明確等等。

不僅如此，前阿里巴巴CEO衛哲還明確提出反對無人便利店。他認為，人不是成本，人應該是投資。要是做無人便利店還不如搞個自動販賣機。

在亞馬遜推出Amazon Go之後，就有媒體評價其為“工作殺手”。認為這種人工智能及自動化技術將會對現有的勞動崗位帶來巨大的沖擊。

Amazon Go的員工

不可否認的是，技術的進步勢必會淘汰掉一部分工作，但Amazon Go的開發初衷並不是代替人力。

向江旭談及這個問題時表示，智能化的技術並不是要做到真正的無人，而是要解放店員的重複勞動，讓他們變成導購、決策者等價值更高的職位。

衛哲也提出了同樣的看法，“零售店里的人，不是理貨員，而是要變成理客員，幫助顧客最快找到想要的貨。”

不過，綜合現有的無人商店來看，真正做到無人的幾乎沒有，面向消費者的選購、結賬等前端功能可以實現無人化，但店鋪的運營仍需要人工參與。

所以，真正意義上的“無人商店”大規模出現，可能還很遙遠。而每一次風口來臨都是大浪淘沙，無人商店們在憧憬規劃未來的同時，也要想想如何在激烈的競爭中撐到最後並實現盈利。

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顛覆，裂變！投資或許才是Recruit最擅長的事

張元奕 2018-01-04 11:43

作者 | 張元奕

商業界有一個普世性的追求，每一個創業者都想要打造一家百年老店。彼得•德魯克曾在他的書里做了一個直白簡單的判斷，他認為企業跟人一樣都是會死的，一些企業之所以活過一百年，經歷各種危機仍能重生，是因為它不斷地進行基因再造。德魯克的判斷像手術刀一樣，無比鋒利地切中企業發展的核心。一個百年企業的歷史，一定是不斷顛覆，不斷改變的過程。

縱觀國內外，騰訊、Google、Sony、Recruit等巨頭企業都正在通過孵化、並購、投資等方式建造自己的“生態化帝國”，以保證不被難以預料的危機風暴給摧毀。其中，Recruit更為獨特，旗下擁有200個品牌，並且投資了國內外近百家有助於自身業務發展或於自身業務有互利協同效應的公司。

當孵化、投資、顛覆、創新這些詞一起指向Recruit時，“顛覆者”和“賦能者”似乎能很好地形容這家1960年創辦的日本企業。

一

裂變出200個品牌

就像不能簡單地定義騰訊為一家社交公司，日本的Recruit也不能被隨意定義成一家人力公司。

和騰訊相似，Recruit是一家涉及多項業務、覆蓋多個領域的公司，也是“連接人與人”的超級平臺。騰訊主要涉足社交娛樂，Recruit則布局以人力資源為核心的眾多生活服務。

相比較1998年創辦的騰訊，筆者認為，1960年創辦的Recruit更具“阿米巴裂變”特性。阿米巴模式，指將組織分成小的集團，通過與市場直接聯系的獨立核算制進行運營，讓全體員工參與經營管理，從而實現“全員參與”的經營方式。

57年前，江副浩正從一個小木屋的店開始創業，創辦了Recruit的前身大學報紙廣告社，作為東京大學發行報紙的廣告代理店搭建起公司和學生的橋梁。之後開始提供就職，轉職等人才領域的信息，後來員工們將Recruit的蝴蝶結模式（B2C）應用到其它各個領域，逐步發展到結婚、住房、教育、養老、美食，旅遊等眾多領域共200多個品牌。

雖然涉及眾多領域，但Recruit跟國內很多企業的不同點是其業務均是分拆出來的。美團、大眾點評，雖然以餐飲為主，但是核心業務也會涉及電影、車票、旅行等其他生活服務。而Recruit的每個產業線都非常獨立且垂直。

了解Recruit的人都知道，其具有創業精神和主人翁精神。HR在招人時，首先要求有創業精神。並且，員工們只要發現行業痛點，就可以拉上幾個小夥伴創業。每個月Recruit都會有內部創業篩選會，只要創意通過，公司就會撥出一筆預算支持其創新。比如七十年代的日本房產就是一個痛點，於是Recruit就在1976年開啟住房業務。發現痛點，洞悉需求，然後快速創業，這讓Recruit每項業務都能踩上比較好的時間窗口。

當Recruit旗下200個品牌共同運轉，並與投資的國內外近百家公司互相呼應，無論人們生活在哪個國家哪個城市，都能無處不在地享受到這個“連接人與人”的超級平臺提供的服務。

二

從內部孵化到全球投資

除了創業精神和主人翁精神，Recruit內部更似投資機構，每個業務線都是它的創業品牌。其中，Recruit還專門設有內部孵化的部門和外部孵化的部門。

從企業的創業基因，到企業的內部孵化，再到企業的全球投資，基因決定了Recruit必然走向全球化投資。

2006年，Recruit成立了基金，投資了日本國內外近百家有助於自身業務發展或於自身業務有互利協同效應的公司。2015年成立了面向中國國內的美元基金「RSP China」。2016年開始針對中國早期團隊進行人民幣投資。

Recruit中國投資高級副總裁 Vivienne表示，Recruit在全球的投資戰略，叫“make or buy”（自己去做，或者去收）。“Recruit全球業務中，日本占有60%，日本以外的海外占40%，接下來一兩年內會各占5成。Recruit有一個小目標，2020年做到人力資源領域匹配總數全球第一，2030年做到人力資源以外生活服務相關的匹配總數全球第一。”

目前，Recruit投資分為歐美團隊、印度團隊、中國團隊等等。Vivienne表示，“Recruit在華投資關註A輪前後，單筆投資幾百萬美元規模。同時，因為我們是CVC，所以多為戰略投資，不以快速變現為目的”。此外，Recruit還會長期持股，幫助團隊提高價值。

除了是CVC，有實體企業也是Recruit投資的一大優勢，Recruit可以動用集團資源來為創業者賦能。

“目前，做人力資源相關項目的創業者會更傾向於選擇我們。因為Recruit是全球中位居前列的人力資源集團，其他很多業務領域也發展的很好”，Vivienne稱，此外，“其他投資機構可能過幾輪就退出了，但Recruit更傾向於長期戰略投資。”

現在，Recruit在中國的投資以人力資源為主，關註企業服務和生活服務相關的項目，隨著中國人口紅利逐漸消失，也會關註教育，AI，大數據等方面。Vivienne表示看項目時最關註“人”，主要看“這個團隊靠譜不靠譜？”以及“創業的動機”。

以“現有業務的附加價值和新事業的拓展”為目的，Recruit自2016年4月正式對華投資，目前已投15個項目。比如，活動SaaS平臺活動行，專註在線程序員測評系統的猿圈，針對C端提供房地產大數據的兔博士，解決人力招聘痛點的千尋，主打服務業靈活用工的獨立日等等。

獨立日的鄭一、兔博士的劉煜均表示曾去過Recruit日本總部參觀，認為Recruit在行業深耕多年，實體業務比較專業也比較先進。猿圈的鄭萌還稱：“Recruit投資前先給我們付房租，同時進入企業長期考察，給我的感覺是謹慎而且專業。”

三

自我革命的顛覆者

Recruit有一句名言：用自己創造的機會改變自己。

Vivienne也稱：“我們是前程無憂最大的股東，同時我們也在尋找一家可以顛覆前程無憂的公司。因為從一開始，我們就是一個顛覆的狀態，我們顛覆我們的被投企業，我們也顛覆我們自己，只有不斷地進行顛覆創新，才能給用戶提供更好的服務。”

縱觀Recruit的發展軌跡，1960年Recruit還是大學報紙廣告社。到了1995年，日本信息網絡迅猛發展，互聯網用戶暴增。Recruit便自我革命，從線下傳統印刷出版模式轉為網上運營模式。2006年，Recruit再次顛覆自己，將自己的業務從日本搬到了海外，當然也有過失敗的經歷。到了2012年，為了減短決策周期，加速獨立業務，Recruit把集團進行分拆，最終拆成公司、事業公司以及職能公司。

隨著信息化水平的提高和互聯網技術的普及，擁有涵蓋生活方方面面各種服務的Recruit每天都會獲取海量用戶數據（個人信息，行為數據，興趣數據等）。2014年，Recruit打通內部數據，開始整合運用大數據。同時於2015年4月成了AI研究部門（RIT），總部設立在矽谷，由人工智能權威Alon Halevy擔任所長。通過AI技術對這些數據進行分析學習，更好得了解用戶，提高現有服務的質量，發現未來的商業機會。

2014年，Recruit在日本的證券市場成功上市，目前，市值約450億美金。

透過Recruit，我們看到這樣一個企業。崇尚創業精神和主人翁精神，通過不斷孵化、投資完成裂變式發展，同時不斷地進行自我顛覆和自我革命。

如同細胞不斷裂變繁殖，自身不斷換血重造，來達到生命上的“永生”。

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