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對沖基金年度業績最新排行：多數基金連續五年敗給標普

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嘆息增長不及標普500的何止巴菲特，匯豐更新的本年度至今對沖基金業績榜單顯示，大多數基金今年已經連續第五個年頭輸給標普。

跳脫打打殺殺 植入藝術的感動力 陳星漢八人小公司締造年度最佳遊戲

2013-03-18  TWM

上海「八○後」工程師陳星漢，帶領八人團隊設計出〈旅程〉遊戲，打破索尼網路商店銷售紀錄、橫掃歐美大獎。在台灣遊戲產業逐漸凋零的同時，讓他踏上遊戲旅程的，竟是一款台灣原創遊戲。他，憑什麼暴紅？ 撰文‧楊卓翰 想像你穿著長袍，坐在一片無盡的沙漠裡。四周如此安靜，只有風聲。你往遠方看去，有一座高山，山頂上泛著奇異的光芒，似乎在引導你。現在，你站起身來，沙子從你肩上落下。你踏上了「旅程」。 這帶著一絲禪意的〈旅程〉（Journey），是一款由中國設計師陳星漢製作的ＰＳ３線上遊戲。陳星漢靠著一個最簡單的哲學，讓〈旅程〉成為去年索尼賣得最好的網路遊戲，同時也打破索尼線上商店歐洲及美國的遊戲銷售紀錄。這段旅程，沒有任何文字和對話，你只能透過跳躍、發出音符來和其他玩家一起互動，踏上未知。 遊戲藝術化 橫掃歐美大獎簡單歸簡單。去年全球最大、最權威遊戲網站ＩＧＮ及Gamespot評選出的年度最佳遊戲，不是耗資三億美元製作的〈暗黑破壞神三〉，也不是全球突破三千萬玩家的〈英雄聯盟〉，而是來自上海、年僅三十歲的陳星漢作品〈旅程〉。而他的製作團隊，只有八個人。 除了橫掃歐美遊戲獎項，〈旅程〉更成為五十四年來第一款入圍葛萊美音樂獎的遊戲；而陳星漢的另一款遊戲〈花〉，也被紐約現代藝術博物館收藏。 他在二○○七年創辦的公司ＴＧＣ（thatgamecompany），六年來都有索尼撐腰，去年更拿到五百五十萬美元的第一筆外來創投資金，也難怪《華爾街日報》把陳星漢喻為「遊戲產業的吟遊詩人」，因為他把遊戲變成藝術，而且是一門賺錢的藝術。 難以想像，雖然作品在歐美的商業和藝術領域都大受歡迎，陳星漢自己卻連英文都說不溜。身為中國「八○後」的他，來自上海，十年前從上海交通大學電機系畢業後，被傳統的父親押著去當工程師。陳星漢自己的創業過程，實際上就是一段「旅程」。 「我的家庭是共產黨式的傳統，文藝都是被打壓的。」陳星漢回憶起自己的旅程起點：「我國中時玩電腦遊戲〈仙劍奇俠傳〉，被感動到哭。從此我就決定，不管是畫畫、遊戲、電影也好，我這一生就是要用盡辦法，複製我當時的震撼，讓所有人都能夠感動。」不過，陳星漢當時還小，只能照著父親安排好的升學路線走。高中想要考美術學校的陳星漢，還被父親訓斥：「你出來想做什麼？在馬路上畫廣告嗎？」不過，陳星漢想當藝術家的夢想，就像〈旅程〉遊戲裡面那座高山的光芒一樣，不斷指引他前進。當他在交大畢業之際，父親想送他出國繼續念電機研究所，他也因此和父親起了嚴重爭執。「我父親很重視學校排名，非第一名不准念。我就和他達成協議，如果在排名第一的藝術學院拿到獎學金，他就讓我去念。」簡化遊戲 感動取代打殺○三年，陳星漢收到美國南加州大學的錄取通知，但沒有附帶獎學金。這時，父母卻拿出積蓄，要負擔他第一年的學費及生活費。「父親說，學校第一名，就夠了。獎學金，第二年再拿。」陳星漢回憶，口中滿是感動。陳星漢不浪費在美國的任何一天，在學時就和同學創立ＴＧＣ，並且拿第一支學校的作品〈流〉（Flow）去索尼網路遊戲的專案投標，希望獲得創業資金。 「當時就是初生之犢不畏虎，連英文都講不好，就去和索尼高層談。」陳星漢說，「沒想到，我們一投標，就拿了第一名，錢就下來了。」八人的小公司，卻讓索尼一眼就相中，原因無他，就是因為陳星漢獨特的遊戲哲學。 「我不是做遊戲讓人『玩』，而是透過遊戲和大眾『溝通』。」他說，「我一直都覺得自己是個藝術家，追求的是讓所有人感動。現在遊戲市場打打殺殺、競爭的太多了，都以力量為中心，想要施加在別人身上。這種過程不會有感動。」陳星漢經過思索，認為人性的核心在實踐情感：「用最簡單、最核心的東西做遊戲，街上的大媽也能玩、也能被感動。」這套哲學，在多年後更加洗練。 「〈旅程〉和我玩過的線上遊戲都不一樣。」《連線》雜誌遊戲評論家Patrick Shaw說，「沒有故事軸，卻讓我感動不已；和其他人有限的互動，卻產生緊密的情感。」他的心得與感動，正是陳星漢和他的團隊花了三年，為了將遊戲簡化到核心，而精心設計的劇本。 這也是為什麼，不需要一字一句，陳星漢就能夠跳脫「遊戲」，透過電子媒體的互動，如「藝術」般傳達情感。 從共產黨文化壓抑中掙脫的陳星漢，以前無古人的華人遊戲設計師身分，在美國遊戲界引領出新遊戲文化。反觀，讓陳星漢在國中獲得啟發的〈仙劍奇俠傳〉，其實是九○年代台灣大宇遊戲公司最驕傲的作品；但在十數年後，台灣的原創遊戲產業反而每況愈下。 「現在很多遊戲，都不再想打動觀眾，而是想框住玩家，要他們付更多錢、找到更好的獲利模式……我希望我可以證明，能打動玩家、有藝術性的遊戲，才是最值得投資的。」陳星漢現在已經獲得索尼以外創投的注資，可以跨進更多平台。一章又一章的新旅程，正在他面前展開。 陳星漢 現職：TGC(thatgamecompany)遊戲軟體公司創意總監學歷：美國南加州大學電影電視學院媒體專業碩士成績：2010年被美國《Game Developer》雜誌選為「50大遊戲開發者」，以及被美國《Fast Company》雜誌喻為最有創意的企業家；2012年以〈旅程〉作品拿下美國「遊戲奧斯卡」VGA的3項大獎

芒格的智慧：Wesco Financial公司2006年度股東會議紀要 尋道精業

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4f179dda0102e2n0.html
芒格: 歡迎來到Wesco年度股東會，這是一小撮「頑固分子」（的會議）

（介紹與會董事、參與一些會議期間的商務活動等）

問問題時，請等麥克風（傳到你手裡），麥克風會為每一個「蠢到想提問題的人」準備。

Wesco有710萬股發行股份，和我創立該公司時是一樣的。恐怕全國只有我們之家公司是這樣的（發行以來股數沒有變化）。當有人上來發言的時候，請你們留在自己座位上。

我下面做一個長點的發言，多說一點。之所以這麼做是因為你們中的很多人從很遠的地方來，也因為你們是Wesco和Berkshire推崇的人生哲學和生活方式的信奉者。我這一輩子和許多資金管理人聊過，遺憾的是對這方面我的感覺好壞參半。如此之多的人進入到資金管理這個領域是這個國家的一個恥辱。各種風格資金經理中的佼佼者們都在努力證明自己比市場更聰明。你們中的年紀大點的人記憶中都不知道有這樣的人存在吧。這個行業（資金管理）從前是個很小的行業，從事這個行業的人也不是高智商的人。現在每個人都在努力工作以求做得最好。如果你在資金管理方面做的很好，那你就會對人生有很多感悟。我喜歡這樣。但當事情發展到了這樣一個程度以至……我看到一些基金的募集說明書，這些基金是建立在用一個公式的程式化的交易以圖戰勝市場，而這些公式又是建立在過去的數據基礎上的。每一套系統都有很多法則以求戰勝市場。我看到的其中有一個是要求有1000億的資金。你們一定認為我在開玩笑。理性不僅僅是你要賺錢所必須的，而是一個必須遵守的原則。要想長期來說提高贏錢的機會，必須發展一套（理性）的思想體系。至於Wesco沒有太多可說的。

關於資金管理，我想多說一些，我認為我們（在這方面）正處於一個奇怪的時期。我年輕的時候，人們普遍持有債券和股票的組合投資，（持有）債券能讓人尊重，而股票的紅利收益能達到債券的兩倍——這種盈利來自於上一代的人們對投資的極度不熱衷。在過去的15年裡，由於專家們的專業意見，退休基金和各類投資者們已經進化到了一個不同的環境下，因為他們已經把股票價格買起來了，聰明人都能看到未來股票的（收益）前景和債券差不多了。如果你相信股票的收益能超過債券7%以上，那你就也會相信（世上）有藍精靈的存在了。各類資產的（投資回報率）可能會逐漸趨同….. 想像一下各類退休基金和各類基金會的經理們 (對這樣的回報率的看法): 這對我可不行, 我經營著一個基金, 我要高回報率，5%對我來說太低了。我父親是最看不起那些認為「我想這東西，我要這東西，所以我應該得到它」的人。投資界就是這樣一種氛圍，為了聘用一大幫投資顧問，費用上升了

顧問制是這樣運作的：如果一個家族有一個大片沿伸的農場，就得有人來決定種多少玉米、小麥，養多少豬等等。我們就割出一塊地，讓養雞的人來競爭管理這塊養雞場的工作。你就能看到可喜的競爭局面。這種（顧問）制度興起的時候正好碰到一段時間股市大跌，就（認為因為這個原因）流行了起來。其實是因為在債券市場出現了很多用槓桿手段獲利的機會，尤其是垃圾債券市場（例如2002年），還有很多不同形式的用槓桿效應獲得很大利潤的例子。（用槓桿原理獲利很專業，所以投資顧問就大行其道了——譯註）

我有一天和一個投資人聊天。他為一個機構管理了50億的資金，儘管要找到他並非難事，但這家機構還是通過顧問請到他來管理資產。他買入大額的銀團貸款，價格是libor（倫敦銀行間同業拆借利率）加上250個基點（2.5%），然後以比libor略高點的價格發行10年期預付息不可贖回債券來償付購買款，這樣他就得到了兩個百分點的差價。該機構的股東們也獲得了很好的回報。到目前為止還沒有出現到期不能支付的情況，這位仁兄也善於此道，因此機構獲得了超過10%的回報，他個人也賺了很多錢。那為什麼我們不利用槓桿去買一些高息貸款來獲利並從中抽取10%作為回報呢？首先這是一種不是很便利的投資方式，對普通投資者而言也很不容易做到。我把他能做到的視為高智商的行為。他處於一個具有第一受償權的地位，槓桿的利用還不算是瘋狂的。是一個不錯的投資。但在整個投資的運作中產生了許多潛在的槓桿效應。所有這些在（金融）動盪中就會導致麻煩。然而，這就像是承保地震險，你能用別人的錢來分享利潤，的確是聰明絕頂– 直到地震發生的時候。那些哈佛（的高才生）進入到固定收益（債券）的套利市場確實賺了不少錢。（那個時候）我們這些人都在打瞌睡。他們告訴了我們利率要下降。只須很少的投資，再加上很不一般的（操作）技術（做多兩年期的債券和賣空一個月期的）。這些很不一般的人創造了很好的（盈利）記錄。

風險資本——哈佛和耶魯專注於有最好的人才和最好的退出機制的風險投資。他們的收益主要只來自其中很少的風險投資公司。也只是在幾個時期才有這樣的回報。其他的時期回報非常一般甚至可憐。當他們收到這樣的回報時，引起了整個投資管理機構的嫉妒。（結果）到了1999年後期的時候，風險投資的金額翻了10 倍，後進去的資金很快就輸光了。這種情況還會發生的。我不知道有誰能成功抵禦這種誘惑。這成了一個新的投資理論。有些人爭著在破產債券、早期風險投資、小企業和發展中國家這些領域投資。有些人非常堅信和忙於此道，尤其當他們取得了一時的成功。你們可以把我歸於對此非常懷疑的一類。思考一些在不同的時候不同的投資活動是對的，偶爾考慮一下在不同的地方尋找投資機會也沒問題。但如果認為把投資劃分成不同的領域，然後通過競爭去請投資經理們（來投資）——那簡直就是胡說八道。

有本介紹經濟學的文章說，人們做投資決定的時候是基於他們的機會成本。曾經有人介紹一個新興市場的一家公司給沃倫。沃倫說「我不覺得買這家公司比我繼續投在富國銀行上更好」。他在用投資富國銀行作為他的機會成本。沒人能告訴我為什麼不能買多一點富國銀行。沃倫在掃視整個世界，並盡力使他的機會成本儘可能的高，這樣他的投資決策才會更好。為什麼大學經濟學的課程和這麼多的創造著財富的專家們所做的如此的不一致呢？他們會付出代價的。我非常相信基於社會認可的瘋狂的羊群效應。我相信洗禮（的作用），我看到這種洗腦已經發生了。那種對投資多樣化（以降低風險）的頂禮膜拜真可以說是離譜的。十個股票就可以讓你富有，為什麼還要花很高的費用去找300個呢？為什麼你們對這種人性（羊群效應）這麼相信呢？

黑色星期一以大結局的方式宣告了投資組合保險的滅亡。銷售這個新產品（投資組合保險）的人一度被認為是世界上最受歡迎的人，也被認為是編造了一個騙人的故事。我不認為現有的金融制度會因為這一次事故就毀了。在很多情況下，投資組合險的保費一年就要3%，在現在這個世界，債券的回報只有5%，很多競爭性的投資產品回報也日益趨同到5%左右，所以3%的保費去掉了一半的收益。再加上通脹，你只有失望了。那時，哈佛能夠把收到的捐贈翻三倍，他們就可以花很多錢，可以免收學費和去掉其他一些引起不便的事情。我完全同意哈佛的出色。其他人也會力求獲得高回報，因為哈佛已經做到了。於是整個國家都會效仿的，我想。

這裡有另一個做法。我認識一個人叫john Ariaga。當他從斯坦福畢業後，就開始圍繞著斯坦福開發房地產，而且他只在斯坦福附近開發。沒有比他開始做的時機更好的了，租金一直不停地漲。一般的開發商不斷的借錢。可John卻逐漸的把他的負債一點點的還掉了。所以當房地產市場大跌的時候，每15平方英呎就有3平方英呎空置著，他眼皮都沒眨一下（絲毫不受影響）他有意識的逐漸降低風險，很高興能不用借錢來做生意。當這個世界變的有點瘋狂的時候，把自己置於一個能迴避風險的位置，這一點實在值得多多強調。我們大家都可以來效仿John。

現在有明顯的（投機泡沫）存在。比如沙特阿拉伯——那裡實在太有錢了，又新近實行資本主義制度，很多價格都不停的在漲，又一個典型的南海泡沫。現在（價格已經）調整了30-50%。在科威特也出現了這種的情況，但他們實在太有錢了，乾脆用錢把所有人的問題都解決了（比如國家出錢把因價格下跌而套住的人買斷，bail out,譯註）。在卡嗒爾，建個醫學院就花了90億，就像花零用錢一樣。我不知道歷史上還有沒有誰有這麼高的人均收入，但世上這樣的地方只有60平方米那麼大（很稀罕），這個世界不是那麼公平的。在得克薩斯洲有個諺語：天上下金子的那天老查理在外面演奏低音琴（直譯，意思是（這世上總是有人）幸運到家了. 注）很多人都是這樣的。有許多人恨不得有三副凡高的畫和一個1千5百萬的公寓。我知道的每一類資產標價都很高了。很多物業只有5%的回報了，在歐洲甚至只有3%了。你實際上得到的每一種類型的資產都已經充分標價了。垃圾債券也已經夠垃圾的了，不管你能得到什麼回報，都已經被可能不能兌付的風險抵消了。現在有錢的並願意投資的人太多了——把各種資產的價格都拉抬上去。

即便一些小市場的價格也已經充分體現了。我有一天聽到一個介紹，一個投資者投入了5個億到次撒哈拉非洲大陸。他只是選擇了一個別人不感興趣的領域，投到了一些相對流動性不好的證券中。如果當中有什麼東西你沒注意或者就忽略掉了，你可能看一下就讓它過去了（指這個投資）。我感覺他能達到他希望達到的目標，他頗有聲望，幾乎什麼人都認識。

沃倫喜歡那些能說明市場不是那麼有效的例子，同時也說明了世界不是那麼有效。他給出的例子是穆迪關於韓國的報告中提到的chaebol不關心股東的利益，大量的消費者信用崩潰，導致麵粉廠以兩倍的市贏率交易。巴非特覺得自己又回到了年輕時代，他說：你看，世界其實沒有變吧。大多數人這輩子也不會再看到2002年在韓國那樣的盈利機會了。

宏觀經濟的問題。消費者信貸已經到了膨脹到誰也沒見過的程度。人們都喜歡這樣的特別的消費者，他最好瘋狂的購買，而最後他又能不破產。就像沒錢的主人雇了許多奴僕，他到月底只能把莊園當薪資付出去—也算真金足銀的錢吧。這就是當今的消費者信貸。

現在來說說按揭貸款。這是個新的事物。沃倫賣了一棟房子，他問買他房子的人能借到多少錢來支付380萬的房款。結果他發現他通過按揭貸到了80%，又通過（房屋）所有者信貸額度貸到了20%。現在有很多的按揭貸款是不著急要你付本金的，晚點付沒有關係，甚至有些按揭貸款不需要你付本金。（只須你不斷的付利息，譯註）現在的會計準則允許人們發放這樣的按揭貸款，來產生那些尚未收到的收入——只要尚未產生呆帳損失。

隨著利率的下降，你去賭（資產）價格上升，這是符合邏輯的。如果你善於此道，可謂聰明，甚至你可以認為這是非常傑出的。有些人如此賺了大錢。我們這些人顯得很笨。（如果）利率一定會降，不動產的價格也就一定會漲。那些人很聰明的利用這點賺了錢。但現在繼續這麼做還明智嗎？我認為不。（歷史上）有很多崩潰的時期。英國10至15年前就發生了大崩潰。

（關於）在消費、商業、和投資上的過度借貸。我們來說說商業物業的借款。我有個朋友投資了一個物業項目。在一個2億美圓的項目中開發商投入了，也只投入了800萬。沒有任何針對市場不利情況的安排。這種類型槓桿利用，在市場大跌的時候，會給借貸者帶來很大的痛苦。我們正處於一個奇怪的時期，好像怎麼做都行的通。我曾經在技術泡沫時期面試過一個女子，她當時只有24歲，已經在做第二份工，並擁有一個每星期就能落袋4萬美圓的股票期權計劃。她要求我要在這個水平上安排她的新酬，她才會考慮換工作。現在她的弟弟是經濟學教授，他在學經濟學的時候可找不到一個星期4萬元收入的根據。

我們在目前的價格的水平下還是更願意持有股票而不是債券。我們現在偶爾還能找到一些投資機會，其回報還能達到我們在過去所取得的回報的中等水平。現在我們應該要做的一個事情就是往回看，檢視過去，就會發現我們很愚蠢，失去了一個機會。伯克希爾確實做了一些固定收益債券和垃圾債券的套利交易。近幾年我們本來可以做的更好的。一個投資的正確做法就是在一個廣闊的領域內尋找機會，當找到一個你能理解的而又價格合理的（投資對象），就大量買進。我們搜尋的不夠，也許我做的沒有年輕時那麼努力。我們應該更進取一些的。我不覺得投資是一個每個在裡面玩的人都能贏的遊戲。其中大多數人在做投資決策時都要糟過在坐的各位。幹這一行的可不個個是天使，但今天與會的是這個階層裡的佼佼者，他們總是理性、盡職、信奉原則。這也是大家聚集在這裡的原因，是一個強化彼此（投資）信仰的會議。

我現在開始回答問題

提問者：我給了沃倫一份關於對沖基金的文件。是不是各種衍生產品導致了（市場）週期的延伸，並因此將一切金融產品的價格推升到極限?

芒格：如果按過去的標準，衍生產品絕對是到了一個瘋狂的地步。我們先來看看Fannie Mae,一個可以說是非常官僚的大傻子。他們本來狀況是不錯的，資金成本很低，還可以把他們持有的按揭貸款再貸出去。即使這樣，他們還要追求更高的回報。他們希望每個季度都有20％的增長。因此他們總是傾聽著衍生品市場的美妙動人的歌曲，並隨妖起舞——他們總是持有數十億的衍生品。現在公司的CEO們總是要花上數億美元的代價才會明白（他們持有的衍生品）意味著什麼。現在總是有人發明一些工具讓大家來賭，同時又有巧舌如簧的銷售人員做生動的演示（鼓動大家來賭）。A會計行說某公司賺了8百萬，B會計行說是另一個公司賺了8百萬。過去人們會去核實（相關公司間）帳目的平衡，是否權益的一邊對應著負債的另一邊。但現在人們放棄了。的確，人們不再這麼做了。。勸人們這樣（按正確的方式）去做實在太難了。這種情況就像醫生要把一個垂死的病人的呼吸管拔了，現在世俗的觀念是允許這麼做的。當你拔掉管子時，這個病人就像葡萄乾似的蔫了。這麼做是對的，但拔管子的人會覺得很沮喪。我覺得WESCO的會計師們沒什麼好說的。

提問者：你說過公司股東應該表現的就像是一個房子的主人而不是租客。還有，雖然你說一些主動的對沖基金是很參差的一個群體，但他們的行為似乎是符合你的要求的。你可以厭惡他們的收費（我也運作了一個這樣的基金），但你不覺得他們的主動型的投資行為不值得稱道嗎？

芒格：我確實覺得他們是個參差的群體。Hollinger 公司本質上是貪污腐敗的，它的運作也損害Tweedy Brow 的利益，但它對我們（這些投資者）還是手下留情的。但你們看看Carl Icahn 在時代華納上（對Hollinger）的攻擊，他甚至連投資者都詛咒了。許多人只會大吵大鬧，而不管是否把正人君子同流氓惡棍一起攻擊了。總體上我對對沖基金的看法是參差不齊但偏於負面的。不是每一點企業價值的提升都要分給股東的。其中一些（對股東的）不敬，就像Oscar Wilde拿他獵狐時來形容的：(在禁止狩獵的法令下) 一群沒有發言權的獵人對不可吃的動物的胡亂追逐——無奈的發洩。這不是一個讓人愉快的觀點。（公司）治理是一個複雜的話題。公司的管理到股東等等的個個層面。有時候就因為控制公司資產的管理層（的行為）你就有理由給公司（的價值）打個折扣。考慮到那些只關注自身利益的管理層，你就應該打個30－40％的折扣。有些公司甚至用50％的股權來作為（管理層）的期權。這些瘋狂的行為反而壓過了那些理智的（公司治理）行為。會計師們讓我們這些理智的人失望了。他們從來都不該允許期權可以不記入損益表。這是對盈利的最惡毒的侵害。那些人還在遊說把會計準則恢復到從前那種（期權不記入損益的）可恥的狀態。會計準則事關重大。由於這種利益的驅使，會計準則有必要把（影響）損益的每一項都列出。從事這項工作的人必須有一套標準化的監管制度。專業人員理當承擔後果。將一個垂死的病人的管子拔掉，導致迅速的死亡，這可是個沒有人讚揚的工作。（俗話說）吃誰的，就得唱誰的。

薩班斯法案確實帶來了更多的監管，他們正致力於改善（公司的）內部控制。如果你是一名財務人員，就不須其他太多的要求，你就能做這方面的工作。更多的內控機制當然是好事，但一個重要的內容正在被忽視。

我曾經在斯坦福問一群人，在什麼階段，安然公司的醜聞能夠避免？沒有人能站起來給我一個正確的答案。（我認為）正確的答案是：當Skilling(人名，注)去美國證券交易委員會交代他們把長期合同（所能帶來的利潤）提前體現的時候。這種行為是整個（醜聞）事件的導火線。如果證券交易委員會當時能作出正確的決定，那情形就會不同了。很多的錯誤和罪惡是可以通過恰當的會計核算來糾正的。他們（證交會）做了錯誤的決定。這本來應該很簡單的啊——對交易很瞭解又有著向別人諮詢習慣的人（指證交會）怎麼能相信呢？會計行為再怎麼樣也不應該導致災難啊。在這個國家要想出名實在有很多的辦法。作為一個明智的人，應當能夠辨別和抵制別人的貌似聰明的技巧。拿我來說，我私底下，甚至公開的對出名很蔑視。

這讓我想起前任的洛山磯大主教說的：「即便我是異性戀，也一樣會發生醜聞」。我相信天主教老是有那麼多麻煩的一個原因就是他們太強調（向神父）告解了。我覺得（要安寧）就搬到其他地方去住吧。

提問者：Iskar的收入和盈利是多少？你能多說說嗎？

芒格：我們很高興能以這個價格買下Iskar。不能說太多在我們看來不是無禮，他們不是上市公司，我們希望他們以以前的方式繼續運作。

提問者：Iskar的創始人說他從你這學到了很多，是指什麼呢？

芒格：他是見過的最聰明的人之一，我不知道他還能向我學到什麼。

提問者：隨著伯克希爾的日益全球化，它的保險浮存資金的增長會加快嗎？

芒格：不，會減慢。

提問者：當一個公司的股票價格下跌時怎麼來制定管理者新酬呢？例如Home Depot(家居產品銷售商)，過去數年公司支付了3千5百萬給管理層。

芒格：如果一個公司的股價因為市盈率的變化而波動是不應該怪管理層的。Lou Simpson今天在這裡，他就有一個管理層薪酬計劃。但我想他不會想評論這個事。

提問者：公司現有管理層和公司毒丸計劃（公司內部團體買入大量股票）之間有一種天然的對立，你對此有何評價？

芒格：作為股東，很多人都樂於參與（公司的經營活動）。由代表勞工利益的團體持有大量的（公司）股票。這樣勞資關係和本就緊張的公司管理就被這樣一種安排攪到一起，我看不到能起到什麼作用。其他的持股團體如企業家持股，就像掠奪者的盛宴一樣，我不要這樣的持股。我認為現在情況比以前好多了，但我們仍會看到敵意收購的出現，Tweendy Brown(通過敵意收購)也確實拯救了Hollinger（一個傳媒公司），但通常來說，那些敵意收購別人的組織一般都不會是你所喜歡的人。我不知道怎樣解決管理者薪酬的問題，讓CEO們以他們應該得到的方式得到獎賞——當一個CEO在他人生進步到這個地步，他實在應該起到表率作用。就像長官們和法官們那樣（起表率作用）。在這一方面，人們的思想意識嚴重扭曲了，但我們不知道該怎麼解決這個問題。在伯克希爾不存在這個問題，但我們好像有兩個模仿者。

提問者：你是不是說過大多數投資公司只不過是銷售公司，儘管是比較複雜的銷售？你認為還會有類似「長期資本管理公司」的情況出現嗎？你為什麼在Kmart的破產這個事件中沒有什麼行動呢？在Tyco中呢？你最近讀的一本好書是什麼？

芒格：肯定還會有「長期資本管理公司」這樣的事情出現，你盡可相信這點。在投資領域有很多極聰明的人，他們非常精明並取得了很好的回報。對此的嫉妒引起大量的效仿和跟進。其結果呢？就像硅谷似的，大量的投資經理和資金的湧入造成了又一個災難。Kmart：想都沒想過。Tyco：想過，但放過去了，沒有行動，我不想說為什麼。最近的好書：Fortune's Formula（財富公式），一本講馬經的書。在香港賽馬經營的好像股票市場，賠率設置的好像股票（行情顯示牌）。儘管是由馬會來決定派彩的方法，但有人能設計出一套法則。這有點像對沖基金做的事——賭術要高人一籌。

提問者：衍生品的交易規模有35萬億，有人認為它的威脅要比阿爾蓋達恐怖組織還大，你認為這種可能是有見地的嗎？

芒格：不，我不這麼認為。科威特經過戰爭的洗禮存活下來了，一個國家總是能度過這樣的危機（恐怖主義）。我們需要衍生品市場搞得這麼大嗎？一些主流的經濟學家是這樣看的：是市場形成了這樣的規模，它釋放了市場的風險。因此這是個非常好的事情。我卻不這麼看，這裡面蘊藏著很大的問題。你會有幸看到這一天的發生。

提問者：請談談對於本地公司CEO們的薪酬安排，對於長期（僱傭）合約和基於這些合約的薪酬安排一定是很難處理的。

芒格：沒有人有一個這樣的公式（來處理這個問題）。Ajit和沃倫，就像一對父子，還像一對每打一副牌都要從新回顧一遍的橋牌搭檔。有這樣的兩人在一起工作是你們的福氣。這裡面沒有固定的公式。

提問者：（我是）伯克希爾和WESCO的股東，你需不需要維持（股東）一個最低的（回報）期望值？有多大的可能達到這個期望呢？

芒格：我們不會設定很多數值。但我們還是期望取得一個不錯的回報，否則我們就不做了。我們只是基於以前的經驗和一點點數學計算，大概的測算一下。我們不相信其他的一些算法。這是人性的一個特點，你越相信什麼，你花在上面的精力越多，你對花了較多時間的想法，你也就越相信它。我們不喜歡虛假的準確。

提問者：很多再保險行業的主要公司在過去五年損失了50％的市值。光卡特瑞納颶風就讓他們損失了很多資本，你怎麼看再保險行業？

芒格：再保險行業是個很難經營的行業。你一開門就收到了一大筆的保費。這實質上是很危險的，很可能會導致很糟糕的經營結果。要想長期而言取得良好的經營業績，需要很傑出的經營技能。大多數經營者都不會取得好的業績。我們為什麼這麼勇敢？因為我們是我們，不是別人。你就別想了，這是唯一符合邏輯的回答。另一個可能就是因為我們是異類– 頑固分子。你要考慮到這點。

提問者：和房產及黃金的價格比，美元價格下跌了50％。

芒格：我從來不相信利率和通貨膨脹是聯繫在一起的。銅價幾十年了都在低位徘徊，突然間就直上雲霄了。對不同的國家影響是不同的。房屋的價格在那些人口外流的地方是一瀉千里的。在那些適宜人居住的地方，房屋價格上漲因為人口也在漲。有些東西長期的價格在低位是不合理的。這對你們來說是好事，你們的公司和資產價值有了一個大的增長。你們必須力求在理性的範圍內行事。你們能夠承受失去一些機會。即使失去了在Kmart破產中的投資機會，我還是能保持好的發展。如果我們買入4％的Freddie而不是Fannie會是怎麼樣呢？一個認知的錯誤而已。你要檢視你由忽視而帶來的失誤。我們比大多數人做的都要好。我也經常思考那些我差點做而又沒有做的事情。

Chris Davis有個「可惜」陳列室。他把那些他做過的讓他虧了錢的投資列出來。（其實）這個陳列室還需要列出那些你沒做的，但如果你做了就會讓你很富有的投資。如果你想提高你發現機會的能力，忘記自己犯的錯誤就是一個更大的錯誤。現實生活是不會提醒你的，所以應該反省這兩個方面犯的錯誤。

提問者：有限集體訴訟的成功會幫到還是會損害伯克希爾？

芒格：伯克希爾在董事高管責任險的承保量不大。我們確實提供產品責任險，但即使把這個險包括進去我們的量也不大。大家都知道在石棉病這個領域有很多麻煩，現在硒肺病也是這樣。很多人都重新組織了訴求和證據。律師們也受到專門致力於勞動賠償的法律界的壓力。一個通常的說法：如果再這樣，我就把所有的證據帶到芝加哥去。集體訴訟的律師們的行為是不完美的，但涉及的公司的行為也同樣不完美。

提問者：加利福尼亞政府擁有2500億的沒有資金支持的公共債務，而且還承擔了較高的回報要求。我們怎麼才能擺脫出來？

芒格：計劃A：在投資方面有極好的運氣。計劃B：加稅，並去掉政府的一些僱員。這方面以前讓你憂心的，以後還會繼續讓你憂心。

提問者：衍生品交易的對手風險和（對手交易的）清算

芒格：（衍生工具的）交易對手風險是比較極端的情況，在會計核算時幾乎當它不存在。華爾街在計算衍生交易的利潤時也根本不考慮對手風險。（對手風險指衍生交易的一方可能到期無法償付的風險——譯註）。不讓人慶祝可從來都不是受人歡迎的。如果你瞭解衍生品（的本質），你就會知道衍生品是（很容易）引起非議的。你想想在日本和中國的銀行裡多久以來就有爛帳（由於衍生交易造成的）。我們不應該慶幸，很難說什麼時候這些可怕的行為（指對手風險）會導致災難。我們在Gen Re的衍生交易時，到期時（對手無法支付），4億美金就不見了。你可以想想一下在資產負債表上這樣記載：4億——只要對手到期能支付就存在。

提問者：請談談帳面資產的實際購買力問題。如今無形的（無實際金融流動的）價值產出申報得太高，佔GDP的18%，是正常比率的3倍。合適的折現率是多少？

芒格：毫無疑問過度的信用膨脹會引起可怕的緊縮，就像2002年的韓國。其他類型膨脹也是如此。根據你給的數字，我還不能就預測我說的事情遲早就會發生。所能說的是有很大的風險存在。

提問者：美國是不是已經發展到頂了？

芒格：我曾經說過我們已經差不多到頂了，還差一點或者已經過了一點？我不知道。沃倫比我要樂觀一點。我們這一代人是比任何時代都要幸運的（享受持久的經濟繁榮）。按照人類的歷史經驗，我們還能持續很多年嗎？歷史經驗提醒我們要注意了。人類好的一面能戰勝壞的一面嗎？我在來這裡的路上，駐足觀看一個新的建築在將混凝土澆注地基，這個建築是由WESCO建的。建築的設計是傑出的，整個建設的過程也是高效的。建築工人的技能也很好，監理人員也盡心盡責。如果一切順利，我們這棟建築的壽命能超過金字塔。我們的建築能像他們的金字塔一樣好，這也是為我們現代文明加分的事。在日本最近一個醜聞中，人們不得不摧毀一棟大樓。在我們美國很少這樣的事情發生。在過去的五年裡，我們主要的航空飛行裡面沒有一個旅客死亡。很多飛行機師都不再酗酒了。

提問者：我是個本地的高中生，我聽說伯克希爾投資了中石油，（要知道）中石油可是為達福（在非洲的蘇丹）大屠殺的軍閥提供燃料啊。

芒格：對此我一無所知。（稍做停頓）所有石油公司都會遇到很棘手的事情，這點很普遍。如果因為石油公司做了一些我們不讚成的事就不投資它，那我們就找不到可投資的石油公司。你願意把你的資產閒置在那嗎？我很高興我們不用（為石油公司做的那些事）負責。如果我們持有你說的那樣的觀點，那我們就什麼也不能投了。每一個大石油公司都會介入一個國家的內部的一些事務，這些事務換了是我們是不會介入的。

提問者：媒體中的報刊，大宗商品中的石油，總有人說：「這次和以往不同」。中國現在也很熱門。你對日本怎麼看？

芒格：對於報刊，（我認為）未來（表現）要差過以往。石油——最終價格會比現在的價格高，至於中間的過程，我不知道。碳水化合物（指礦物能源）是越來越難開採了，可人們對它的需要卻與日俱增。我懷疑有朝一日我們會回頭覺得幹嘛把這些能源浪費在給房子取暖上了，等等。至於說到中國，它每年都以10％的速度在增長。我猜想我們的政府會讓這隻老虎長大的。如果確實這樣，我們可能會面臨環境污染的問題，而且美國在（全球事務）中的重要性會降低。

提問者：USB公司，談談對他們的會計制度和薪酬制度的看法？

芒格：USB公司是一個典型的成功故事。他們得益於建築市場的蓬勃發展。他們希望能結束由於石棉病帶來的公眾對他們的憤恨（通過信託基金的方式）。整個事情在順利的進行，他們會從破產中走出來。我對其他很多事情不是很清楚，但我得說公司管理層的工作非常出色。

提問者：你經常提到你們（今後）的回報會下降，為什麼你們不只專注於管理自己的資產？

芒格：因為我擁有伯克希爾的股份，我沒有太多的選擇。

提問者：你們過去管理合夥人的資產，能獲得整個回報的25％，以收益來論，現在這樣做對你們公平嗎？

芒格：是的，公平的。而且我傾向於認為那是偏低了。但又能怎樣呢？

提問者：你對Pat Byrne和他反對敞口沽空交易的立場熟悉嗎？

芒格：作為一個老人置身安全的權利之一，就是我不需要對什麼事都要發表意見。我要做的事情太多了。抱歉，我只能說這些。

提問者：（來自西雅圖），想問一個關於在股票經紀商開設的帳戶安全性的問題。你曾警告市場可能日益加劇動盪。請你比較一下透支帳戶、街名制（由經紀商代為持有）和實際的股票證。

芒格：在一個有實力的券商開設的現金帳戶是足夠安全的，有很多比這更不安全的事夠你操心的。可透支帳戶，那就有可能蘊藏著很大的麻煩。你們應該注意到Refco（一個網上在線期貨經紀商）破產時引起的混亂吧。你們可不要在一個你不放心的經紀那裡開設透支帳戶。即便是全美最有實力的券商，我也不想用我全部的資產在那裡開設透支帳戶。

提問者：忽略外國股票的錯誤

芒格：我們在投資外國股票上是遲緩的。但我們還是把我們的公司從1千萬成長到了1千億。我本人對外國股票知道的不多，但我確實相信在有些公司上有很好的投資機會。不過回顧起來，這些公司對伯克希爾來說都太小了。我並不後悔，我覺得在過去30年裡，美國要好過英國，包括股票市場。

提問者：說道財富公式，你用Kelly的標準來決定你某一項投資的規模大小嗎？

芒格：哦，這個問題提的好。我第一次看到討論決定投資規模大小的方法是在這本書裡<<Fortune'sFormula>>。這個方法似乎很受歡迎，但我沒法通過實例來證明。其基本點是：基於風險的概率控制你賭注的大小。我沒有一個準確的公司可用，但基本方法是一樣的。如果在擲硬幣的時候，我給你4：1的賠率，你願意拿你的房子來賭嗎？（提問者回答，停頓一會，膽小的說「也許…」）。你讓我想起一個曾為一個承包商工作的年輕人，一個名叫查理的勤奮的、上進的年輕人。現在這裡的這個老查理就要成為富翁了，成為幾次都行。至少你說了也許。錢作為一筆資金各個方面的發展來說是有邊際效應的。即使對於一個好機會，你用來賭的東西都是要有個限度的。

提問者：（我覺得）從錯誤中能比從成功中學到更多的東西。Ran合夥人基金，曾經在幾年裡超越市場十倍，在70年代初期垮掉了，從中你學到什麼？

芒格：我在73、74年的時候也遭受了損失，那是一個自30年代以來最嚴重的一次市場崩潰，一個50年一遇的事件。損失對於運作我自己的錢來說到是無所謂，可當我想起合作夥伴們的（投資的）士氣失去了就讓我痛心。再加上看到（企業的）清算價格居然高過股價，就更讓人心煩了。人總是會有很煩的時期的，過了也就好了。這是對人性格和耐性的一個檢驗。一個專注於投資的人在1973年的時候是不會不煩的。如果不會，那他過得就不是一個正常的投資人的生活。我不會和不思進取的人爭論這個時期。這個時期不是什麼錯誤，就是讓人煩而已。

提問者：如果往回看15至20年，可能的話你會有什麼不同的做法，或者你失去了什麼機會？

芒格：我想不會有太大的不同。我是個非常幸運的人。我不會抱怨我今天的生活。有一天，就是伯克希爾B股十週年的那天，我檢視伯克希爾過去的十年，我們那段時間讓伯克希爾的價值極大的增長了。總的來說我很滿意。我沒有太多的遺憾。唯一的遺憾就是我快要死了。我以猶太人的方式來看待這個問題（死亡的問題），我幽默的看待它，有點像宗教。

提問者：如果你現在在聽眾席坐著，你會問什麼問題？

芒格：分清楚我們所處的環境是很有用的。現在這個時期有點怪，我們有雙赤字，卻又有良好的經濟數據。許多事情在我們看來是十分不良的，現在卻能運行良好。我有一些朋友在堅持盈餘方面也許走過頭了（過於保守）。但在現在這樣時期採取John Arriaga[John Arriaga –前面提到，不負債經營房地產]那樣的保守策略的確是不壞的主張。我很久很久沒有負債了。我想我說的就是要理性，如果你努力做到了理性，它並不能幫你救活一個孩子，但很多別人感到困惑的東西，你因為有一個良好的性格和理性就能得以避免。什麼最能幫到你呢？並不是你的投資組合多了十倍的回報，而是以理性投資一生。

提問者：為什麼Iscar的CEO這麼聰明？

芒格：過往的記錄證明了此人的才能和取得的成就，這些成就是普通人做不到的。在加上他表現出的性格和智慧，我們得給人家一個合理的價格，我們也願意給這樣一個合理的價格

提問者：能不能再說說韓國得例子，什麼時候決定該退出了呢？你和沃倫是怎麼看的？

芒格：我不知道，在76歲的年紀做決定是沃倫的事。我想他對於找到一個無效的市場（相對於有效市場理論——譯註）比賺到了錢更感興趣。

提問者：談到資產組合，翻開長期資產回報那些漂亮的圖表，當你看整個20世紀的數據時，（我覺得）數據中的一個基本因素是沒有意義的。你是怎麼看過去幾年的數據的？

芒格：退休基金根據這些數據自信的認為能取得長期9％的回報，這一點極有可能是錯誤的。這是被會計核算愚弄了，（會計核算）總是把壞的一面延遲（體現），把好的一面又早早的體現出來。伯克希爾的表現說明我們比別人更懂得資金的複利增長。我們對這個數據（長期資產回報）的假設是6．5％。相信這是最好的結果了。或者像Demosthenes（狄摩西尼. Demosthenes. 古代希臘政治人物，偉大的雄辯家。）所說的「願望是思想之父」。人們希望什麼，往往就信什麼。

提問者：你怎麼估價伯克希爾•哈撒維的（保險）浮存資金？它的股權有什麼特點？怎麼來折現呢？

芒格：我們當然喜歡伯克希爾擁有浮存資金。如果沒有浮存資金，我們的情況就要比現在糟得多。今後我們的浮存資金增長和過去比會放慢。現在在整個災害保險市場的浮存資金都不大（無法再讓我們快速增長）。浮存是一個有利的東西，但我們不覺得這個模式能幫我們找到其他的投資機會。

提問者：要摒棄一些固有的思想。你能不能說說你摒棄了你過去的什麼樣的思想？

芒格：我以前對固定收益債券的套利交易和現在比持有更多的蔑視。固定收益債券的套利會帶來一些麻煩，但這裡面確實有些投資機會。我摒棄了一些對它的蔑視。我以前對中東危機抱有很大希望，現在我也摒棄了一些樂觀的想法。我想這個屋裡沒有一個人對中東問題現在比以前抱有更好的想法。我們一直在學習，也一直在調整和摒棄一些過去的思想。能在恰當的時候迅速摒棄一些過去的思想是一個人最有價值的品質。你必須強迫你去思考一些對立面的不同意見。如果你不能比你的批評者更好的闡述與你的想法相背的不同意見，你就不能懂得更多。你必須樂於摒棄舊的思想。

提問者：關於泡沫，現在在加利福尼亞的房產價格的中位值已經達到了十倍於年收入的水平。（你認為）金融市場過熱了嗎？

芒格：最近在時代化納大廈有一個8000平方尺的獨立公寓以2700萬美元的價格成交了，儘管這個大廈有專門的司機休息室。我還看到一些在海邊的高檔物業的交易離奇的很。這種（房產）泡沫不可能持續很久的。至於什麼時候破滅和破滅到什麼程度，我不知道。

提問者：你覺得買入並管理一組生意是不是比證券組合投資更好？

芒格：決對是！被動投資（證券投資組合）和我們的生活太不關聯了。就像一個職業撲克玩家，能賺到錢，但不是一個特有責任感的生活。

提問者：如果你持有又賣出，這樣好嗎？

芒格：那你的同事和你的業務不斷的變嗎？有老婆的人都不會喜歡這樣的。為什麼要不斷的改變你生活中的一些關係呢？我就不考慮改變。我們可以保持我們自身的特性，但我們是肩負著某些責任的。

提問者：在國外投資要更複雜一些嗎？

芒格：當然要複雜些。儘管宗教信仰等等國情的不同，但你仍能分辨出一些可持續的競爭優勢。印度尼西亞的獨裁者在談到盜用（公司資產）時曾說：你們認為是盜用，我覺得對我們來說是亞洲的家庭價值觀念（的體現）。

提問者：如果我們控股了美國航空，我們可能會把它賣掉了。近年來有控制權的企業買賣很少，而且也很小。

芒格：那你對年輕的基金經理們有什麼建議，你想強調什麼？

提問者：伯克希爾的市值是1300億美元。整個以色列的GDP才1400億美元。經過精挑細選，你們打算在印度投資嗎？

芒格：你要明白，是這些人選擇了我們，我們所要做的就是同意接納他們。（你們）看到了我們這個選擇吧，這就是我們所希望的收購的企業。

提問者：現在S&P成分股的紅利支付比率只有30％，歷史上最低的，為什麼呢？

芒格：我喜歡我還像Bob似的六十來歲（Bob總是向芒格重複一些讓人聽不清的問題）。對這個問題我沒有看法。大概還勉強處於合理範圍中吧。我只能這麼說。

提問者：根據你對公司治理的認識，你覺得醫療保險公司「聯合健康」（United Health）怎麼樣？你對股票期權（定價時）的追溯過去日期怎麼看？還有，現在石油價格是用美元定價，將來有可能用歐元定價嗎？

芒格：股票期權追溯到過去的日期定價簡直就是盜竊公司資產，如果這麼做了，就是犯罪。那些這麼做了的人，我想他們大概認為自己就是上帝吧。我敢說他們這麼做並不是因為有認知上的偏差，他們也不認為這麼做有任何的不對。（他們就是覺得自己是上帝，這麼做理所當然。）人的思想是能玩出這樣可怕的花著的。至於石油，我喜歡這個話題，我們今天這裡有這麼多的老手，也有很多關於這方面的問題。按照現在匯率的發展，我們的財政赤字可能要上漲8%，而歐洲的財政赤字會上漲3％，儘管這個數字可能會有點虛假。（由此導致美元的疲弱，以及石油以歐元定價的議論）我是個保守的人，（如果我是政府的話，為了將財政赤字降下來，）我會在每個人的退稅中選擇性地留出10%（支付財赤），並將那些不肯付這一項的人的名字公佈於眾。我也許應該在United JewishAppeal這樣的慈善機構裡工作（由於保守和慈善）。長遠來說，後人們會詛咒我們現在用了那麼多的石油。

提問者：國家的人力資本很多進入到金融界了，怎麼來重新調配，我們怎樣改變和調整激勵機制呢？

芒格：激勵機制是改變人行為的一個最好辦法，所以說你問了一個很好的問題。三星的工程師們最後一次會議是在晚上的11點。我們的工程師那個時候也在工作，可他們在研究衍生品的定價問題。把所有最聰明的人都聚到了一個賭性十足的市場裡，這實在是荒謬。一個富裕的文明社會能夠承擔很多（損失）。我們能承受一定的浪費和損失。但是我們願意讓我們的汽車工業垮掉，被別人取代嗎？就因為別人做的更好。我不清楚我們是否能承受這種最優秀的人才都跑到對沖基金去了（而帶來的損失）。

提問者：我是個工程師，我確實知道三星的工程師晚上還開會，公司還給他們提供住宿。在你的人生經歷中，現在是不是一個最不尋常的經濟環境時期？最大的威脅是什麼？

芒格：所有這些事情都會對經濟的基本活力造成威脅。我這輩子做事不是根據我對宏觀經濟的預測來下賭注的。我們來評測我們的投資對象比別人遊的更好，而不是去賭潮起或潮落。現在有點瘋狂的事已經太多了。這樣的時期你不應該把自己置於可能導致災難的風險中。（如果這時候還）負債，我認為是愚蠢的。如果我們發現一個好企業，我們還會去買，我們一路以來就這麼做的。

提問者：你答應過給我們一些關於WESCO的見解。你是怎麼區分你對WESCO和伯克希爾的責任的？

芒格：是啊，是有點複雜。你們來這裡的人都是喜歡價值投資的，因為你們信任我們，而且因為你們的買入，使得WESCO的股價已經高於它的清算價格。你們隨時可以以高於公司資產價值的價格賣掉股票。而且我和你們所有人一樣。這裡也有市場不有效的情況存在。

提問者：外國公司的審計報告，相對本地公司而言不夠準確，是這樣的嗎？

芒格：我們閱讀財務報告很長時間了，有時在讀國外企業的報表時也能抓到一個（投資的）機會。我們會對我們自己的貨幣更有信心嗎？是的。那我們覺得國外公司更不規範嗎？有時會，但這不是關鍵。

提問者：含鉛塗料對伯克希爾保險或者本傑明•穆爾（油漆公司）會是個問題嗎？

芒格：含鉛塗料的個案是由於清理40－50年前的塗料引發的。伯克希爾有自己的下屬機構，本傑明•穆爾也有很小的下屬機構，如果從這裡面能衍生出什麼重要的事情我就覺得不可思議了。

提問者：說說WESCO和《每日雜誌》

芒格：在曼哈頓，每一平方尺的獨立公寓的可售面積的轉讓，就意味著相應土地面積以800美元的價格轉手了。一個不可思議的土地價格。佛羅里達的土地價格已經到頂了，洛杉機的似乎還沒有到頂。我不清楚這是不是有點瘋狂了。如果你有一棟很好的房子，你費後的收益有4.5％，那為什麼不投入一筆資金來取得一個合理的投資回報呢？現在這個世界也許價格都瘋了。在歐洲，這個收益只有3％。奇怪的事正在發生。

提問者：巴菲特先生…

芒格：我叫芒格。

提問者：我來自新加坡，很多情況下我都想把巴菲特關於管理的論述給別人，有什麼其他的好辦法來改善管理嗎？

芒格：我們也試著影響別人。伯克希爾就是個教別人怎麼做的企業。至於說到改變其他人，靠影響是很細微的。尤其當他們所受到的激勵和影響與我們（的理念）相反時。有人寫信告訴我說他們給了他們孩子這本書。如果那真能管用的話，門口就會有人排隊一直排到丹佛去（來買這本書）。在頭30年在公司金融部門工作的時候，我們也沒有什麼特別的思想。現在他們至少在學術上相信地球不是100％平坦的。真正改變人們觀點的是利益。董事們如果被媒體看的很無能的時候，他們就會來過問公司的管理了。此外，CEO們可能很兇殘，而且被認為很有競爭力。

提問者：對普通投資者有什麼建議？

芒格：業界有很多傑出的投資經理。在一個你不專業的領域判斷誰更專業是很難的。沒有一個簡單的公式能解決這個問題。我傾向那些自己也在其中投入資金並承擔結果的人。（不是靠賣別人的產品賺錢）。如果是私人合夥制，合夥人一定要擁有較大的份額。這是首要的原則。另外一個原則，看收費。如果賣這個產品的人賺取高額佣金，我會離他遠遠的。這是一條鐵律。然後要花很多時間去認識理解（這些原則）。

好了，（提問就到這裡，）我們要去開董事會了。

2013年半年度總結 那一水的魚

http://xueqiu.com/2074020838/24274840
本不想寫什麼半年度總結，不過整整一個六月，一個毀三觀的六月，將我打回了原形。
經驗沒有，教訓是有的：

今天，賬戶總盈虧又一次由虧轉盈。上一次和上上次這種情況，分別是在2012年，和2011年的最低點。

一、本年度的操作：
在民生銀行PB高於興業銀行PB30%以上的時候，將民生的倉位換了2/3過來。在民生銀行PB高於浦發PB60%以上的時候，將剩餘的民生換成了浦發銀行。
至此，已無民生銀行股票。同時，在浦發銀行淨資產的價格附近，加了大量倉位。今年新增的倉位超過過去幾年總和。

二、錯誤的主觀判斷
根據一季度好轉的經濟形勢，以及5月份M2增量情況（超16%增長），認為牛市的基本面和資金面條件都具備，一輪牛市即將開啟，因此而錯誤地判斷了後市。更可笑的是，我還在5月29日發了博文《目前中國貨幣政策處在非常尷尬的位置》，當時也覺得貨幣宏觀政策很難處理，左右為難。沒想到6月就來一波緊縮，搞出「錢荒」的鬧劇。
這也是為什麼會在浦發銀行淨資產附近大量增倉的原因。不過，從長期來看，這個價格也已經是5折賤賣，很便宜。
冰涼的6月，還玩IPO開閘這玩意。總結：最大的短期風險是政策性風險。

三、永不用槓桿
一用槓桿，就是投機了。即使前面九十九回是贏，但輸不起最後那一回。
融資過後會影響心態，還好融資倉量在5%，後期用分紅還掉了。

四、心情最糾結最糟糕的的六月，源於有套現需求
6月2日下午，還在聽羅傑斯的講座，聽到一半被拉去看房，於是一直在等開盤。由於有了購房的需求，再也沒有之前長期持股的那個心境了（再加上對房價上漲的判斷，見其他博文）。08年最多曾經虧損50%，但那時仍然談笑風生，現在做不到了。
也很奇怪，從6月3日開始，A股一個猛子最多下跌超過20%。

五、流動性是個陷阱? VS 流動性溢價（股票和房子的故事）
流動性溢價——由於變現快，所以流動性的好的資產，理應當要求一個較高的溢價。
可是，資金緊缺的時候，大家紛紛優先套現流動性好的資產……因為流動性差的資產短期內套現不出來。這也是為什麼錢荒的時候，大盤股比小盤股還跌得更多的原因。
同樣的，流動性緊張，要持續較長一段時間才會對樓市造成影響。

六、未來——不知還能守幾年
有個時候，我真想說一句粗話。
當你需要錢的時候，才發現青春耗不起，價值投資傷不起。
當前的儲蓄和投資，是以犧牲現期的消費為代價的。

七、整個六月，看他樓塌了。我不抄反彈，不攤薄成本，也不割肉。獨自拿房子首付款做了一個月逆回購。

《中海油服2013年度中期業績公佈暨新聞發佈會----詳細版》 友聯投資

http://xueqiu.com/6847723845/24898579

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1、公司管理層出席者主要依然為四大天王「LLLY」：劉健、李勇、李飛龍、楊海江。

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2、李勇CEO作報告總結！
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3、李勇CEO表示，船舶板塊，在積極購買現船，因為需求擺在那！上半年買了2條，下半年繼續！
物探板塊，目前著手積極調整，計劃是2年後，一個全新的物探船隊將展示，使得公司物探業務方面，發生根本性的變化！查看原圖

4、展望下半年！

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國際油田服務市場數據喜人，保守估計維持10%以上增長，而業務大頭的國內部分，中海油將繼續在「建設海洋強國」+「二次跨越」的指引下，積極推進各項投資、開發！
-----友聯投資：我們的南海，已經等待了太久太久！因此，下半年乃至2014年的發展預期，都可以充分得到保障！查看原圖

在這個大景氣背景下，公司也繼續按照年初承諾的那樣「加快自我建設、外購併租，努力滿足市場需求」！
-----友聯投資：毫無疑問，這裡不僅兌現公司年初向市場表態的通過「買、租、建」三種方式並舉，來主動提升產能、改善結構的現狀。更體現了我們COSL管理層的一貫宗旨「思必言、言必行、行必果」。
如果可以讓友聯頒發一個內地A股之「股東最信得過的上市公司」，非COSL莫屬～查看原圖

稠油熱采，本期在勘探領域獲得很大突破！由於這個突破，使得該技術在中國渤海灣的稠油開採中得以實際規模應用！
因此，可以得出一個結論：它會非常快地被擴展，於是帶來新增收入！同時不僅渤海，在加拿大也已經就幾口井的具體開採方案進入研究階段！
-----友聯投資：這也是新增海外收入了！

另，隨鑽測井技術和旋轉導向鑽井系統，已經獲得實質性突破，完成了工業試驗，而該類技術國際上只有四家公司掌握！
相信未來1～2年內投入工業化生產中，帶來新增收入和利潤板塊！
由此帶來一個積極的重大變化是，過去國際上一些海上油田服務設備提供商，是禁止向中國內地銷售應用於「隨鑽測井技術和旋轉導向鑽井系統」設備的！
而隨著我們自己掌握了該項技術，他們紛紛變臉，表示願意向COSL銷售了！（李勇CEO暢然一笑，讓我記起前年年度業績發佈會上，劉健sir曾經堅定地表示過：那些所謂的開採高深技術，並不是COSL不能掌握的！）
-----友聯投資：這就是科技結合產業的實打實效果！現在，時隔二年，管理層和COSL的奮鬥者們，為我們再次呈現「兌現諾言，振奮國人」的實效！查看原圖
今年下半年，一直到2014年全年，COSL的產能擴大化將不停步前行，勢必帶來收入擴大、利潤保持較快增長！
-----友聯投資：今天盤後，目前已經有7家國內券商對COSL的今年及未來年度業績進行上調！查看原圖

5、提問環節：查看原圖

a）南華早報記者：日費率有提升原因是？
李勇CEO回答：提升是由於深水部分發展較快（981和挪威三劍客都是高收費），另外到期續租的平台，都獲得日費提升了！所以帶來綜合日費增長！查看原圖查看原圖

b）彭博社記者：之前國內發生銀行間信用市場收緊，貨幣利率飆升，是否影響了COSL融資？
布倫特原油價格同期相比稍低，是否會影響公司鑽井市場明年、後年？
李飛龍CFO回答：市場資金流動性確實出現過一個波動，但我公司現金流比較強勁！140億人民幣的可用儲備，鎖定作業合同的經營現金流也是強勁的，對於COSL而言，再融資壓力不大！
即使所謂流動性波動期，我們的融資渠道依然暢通！因此不擔心這些銀行間外部市場！
關於油價，市場確實出現一些擔心未來油價下跌的預期，但是國際主要油公司並未出現資本支出下調的跡象，其中一個可能主要原因是，近期油藏重大發現上，基本都是海上、尤其是深海！
因此，對於海上油田勘探、開發的資本支出，當然沒有下調的必須性！更主要的是，目前油價，完全可以支撐深海開發的成本覆蓋！
當然，COSL也已經做了相關風險預案，以期及時化解種種可能出現的市場變故！
-----友聯投資：紐約原油價格，同樣是1月1日之後的163個交易日，2012年是96.33美元，2013年目前是96.7美元！疲軟嗎？而布倫特不是在去年4月~6月底有過從125美元跌破至90美元的過程嗎？今年難道更差了？
彭博也！
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c）應收賬款上升較多！本年度資本支出會如何變化？
李飛龍CFO回答：二個原因使然，收入規模增加導致、合同約定上催款協議約定使然，因此，未到年底，暫時上升而已！
2013年初承諾資本支出40～50億元，按照目前市場實際在高端、深水上強勁需求，以及公司現金存量情況，可能提高到60～70億元！
-----友聯投資：40～50億元猛增到60～70億元，增幅40%～50%，真不小！2014年確實值得期待！給力！加油！查看原圖

d）某些分析師曾表示，公司未來增長會放緩，投入會降低！
劉健老大接過話筒：公司一直保持良好增長，當然分析師們根據模型，各取所需啦！
公司自己對未來發展充滿信心，目前一直在按照規劃很好地實現中！甚至部分在積極超越中！
當然，某些公司大了，其絕對增長率會沒有那麼快。但，近幾年COSL還不至於因為成為大象而跳不動！
總之，我們對於未來公司的增長有很強信心！
-----友聯投資：分析師們，您們有了嗎？瑞銀的13年1.12元要堅持到14年再調整模型嗎？查看原圖

e）煤層氣、頁岩氣方面會如何？
劉健老大繼續：這二個方面有做，但是太小，單列說明沒有較大意義！且其技術非關鍵，積極關注與相關作業方等合作即可！
另外，COSL致力於任何方面高端的服務，太低端的就～～～不參與競爭了吧！未來二個方面會如何？劉健老大個人對煤層氣更看好！
-----友聯投資：（四大天王開始有摸鼻子、撫下巴）顯然，這個問題連普通投資者都不能打動了！劉sir回答地很直接了！查看原圖

f）星島日報記者：國際收入增長首超國內，下半年、明年會如何？
李勇CEO回答：海外增長2014年會繼續保持一個較大的增量，當然同時國內需求也在增長！我們的目標是2015年國際收入佔總營收40%！
同時油田技術服務上，因為涉及先期投入（碼頭、倉儲等等），過去比較謹慎，現在因為看清發展，已經在去年年底開始大動作，因此在今年剩餘時間內，最晚2014年初，將看到技術服務板塊上突出的較大增長！
-----友聯投資：欣喜！目前油田技術服務佔收入21%,佔經營利潤貢獻率9%，那較大突破會是怎樣美妙前景呢？令人遐想！
查看原圖查看原圖
6、最後
-----友聯投資：
從本次業績發佈會上，我們充分看見並完全可以預見2014年新產能的釋放！
為何1H2013，各路分析師紛紛預期不高呢？
究其根本，其中之一就是諸位近幾年一直糾葛在擔心COSL這個，擔心COSL那個上！
既有老生常談的對於AWO收購溢價過高之雲霧，更有挪威稅務當局罰稅高額之驚詫！廣而化之便是總想著COSL可以輕資產化，欲將現有設備上打造出世界一流海上油田服務企業！
可惜，科學就是科學，海上就是海上！
在茫茫大洋之自然面前，沒有高精尖、沒有981，還真的400米不出，1500米不邁！
種種與諸多現實面前，管理層頂住資本市場傳來的一些雜音，認真、踏實，一步步走。繞開公開增發之影響，積極從債券市場獲得支持，但是有錢也得謹慎出手！
請看：南海七號、南海八號、南海九號、勘探二號、「COSL Hunter（獵人號）」、「 COSL Gift（天賦號）」，還有那些服務船舶、三用工作船欣欣然，加入COSL大團隊！
讓COSL的鑽井板塊猛然提升，積極兌現了承諾，也努力改善國內資本市場對於COSL的評價基礎！
----用營收和利潤的切實增長來作為背書，是最美的字體！

本年度最佳與最差基金表現排行

http://wallstreetcn.com/node/54090

轉眼2013年行程過半，對沖基金的「期中考試」成績如何？

匯豐的對沖基金報告顯示，截至8月15日，今年跑贏標普500的對沖基金只有兩隻，我們耳熟能詳的許多名字都落在標普後面。

高管創業要成不容易——【年度創業家】推薦之於剛、陳紹鵬

http://www.iheima.com/archives/54809.html

有經驗、有人脈、有資源，公司高管，被認為是中國創業成功率最高的一個人群。今天我們要推薦的兩個2013年「年度創業家」候選人就是成功的高管創業家。

第一個要隆重推薦的是1號店的創始人於剛（投票地址：http://2013.iheima.com），他的推薦語是：「他曾做過15年管理科學教授，創過業，做過亞馬遜、戴爾的高管，於2008年金融危機前夕創立1號店，經過數輪融資和擴張，跟沃爾瑪結成合作夥伴，熬過最艱難的時間，1號店已成長為中國最大的網上超市。」

這個成績來之不易，之前《創業家》報導過他早期艱難的創業故事，請看：

於剛個子不高，皮膚有點黑，顯得眼睛很亮，看上去完全不像已過50歲的人。周圍人的都叫他「剛」。剛喜歡音樂、打高爾夫，是非常專業的橋牌手，40多歲專門去學的鋼琴，據說彈得還不錯。

1號店成了「鋼的琴」，戛然而止。「我是雙子星座，具有雙重性格。」於剛自己說。

剛說自己一半是學者，一半是創業者。他有很濃重的教授范兒，注重細節，多少有些刻板。「其實於剛很有內涵的，只是猛的看不出來。」1號店的一個員工這樣評價道，「他是董事長，還每天做用戶體驗。他比較務實，不高調，也不喊口號。」他常常親自回覆用戶問題，每天查看用戶體驗數據，寫到辦公室黑板上，讓全員薪資(包括後台行政人員)和用戶體驗掛鉤，並請第三方機構做評測。

剛在美國做了15年教授，主要教管理科學。他也創過業，在家裡的地下室研究出一套航空軟件，第一套就賣出了100萬美元，後來賣到一套上千萬美元。他還在亞馬遜總部待過一年，負責供應鏈管理。2006年，剛被戴爾挖去做全球副總裁。他認識了劉峻嶺，戴爾中國區總裁。兩人在2008年同時離開戴爾，創立了網上超市1號店。

但創業之初總是很混亂。1號店一開始的計劃並不是網絡超市。他們曾考慮過垂直型電子商務，比如跟電腦相關的，倆人又都有行業背景和供應鏈優勢。全球500強高管的背景也吸引了不少追隨者加入1號店。

按照於剛的想法，從細分領域切入的電商平台發展到一定程度會遇到擴展的瓶頸，比如後台技術、倉儲、物流等，而如果一開始就做綜合類，就會具備可擴展性。他們決定直接從難點出發，做一個大而全的「網上超市」。困難在於如何打開局面。

「幾號店？1號店？哪個1號店？」剛開始時，張曉東常常遇到這樣的詢問。他已在1號店工作3年了。那時候他們想做目錄銷售，可是沒有樣冊，於剛的太太想出一個辦法：把幾十張白紙訂在一起，看起來像是一本書。他拿著這個東西告訴供應商：這就是我們的目錄銷售冊子，將來你的產品就印在這上面，通過1號店的網絡平台銷售。供應商翻白眼不理他。

不過，張還是談成了第一個供應商，一個賣地板的建材廠家答應給1號店3萬塊，幫他分擔目錄成本並在1號店賣地板。

沒錯，1號店賣過地板。當初有十大品類：除了食品飲料、廚衛清潔，還有母嬰玩具、電器、家居等。這是一個艱難的旅程。前期1號店接各種業務，只要有生意就做。有一次廣發銀行給員工發福利，用漂亮的花籃做包裝，還貼上倒著的「福」字，花籃怕壓，本來一車可以裝500份單子，只能裝300份。這看起來更像一個禮品公司的活兒，離那個「改變人們生活方式」的網絡超市有點遠。一位前員工說，「2009年之前，1號店一個月只有90萬的營業額，還大部分是團購業績。」

於剛有些時運不濟。「我們2008年7月份上線，緊接著9月、10月就金融危機了，當時有好多想法都沒有實現。首先想的就是怎麼生存。」最開始1號店用線下的方式做線上的生意，營銷手段落後，顧客轉換率太低，上線一個星期都沒有訂單。於剛很著急，給劉俊嶺打電話：「沒訂單啊，都是我們自己同事下的訂單。是不是我們的商業模式不對？」

改變發生在幾個月後。進入的幾個高管對1號店調整策略，收縮戰線，最終鎖定了快速消費品，打起「網上沃爾瑪」的旗號。

按照於剛的預想，前期大資本投入，做大規模，不斷分攤後台技術、運營和物流成本，最終持平，然後盈利，這個盈虧平衡點在營收60億元。然而，2009年10月前後，是1號店最難過的時候：第一筆投資(人民幣基金)花完了，第二投資還沒進來。

後來，背景深厚的於剛引入平安集團和沃爾瑪的大筆投資，尤其是借助沃爾瑪的資金和資源，在電商寒冬，聚焦了，挺住了，還不斷做大，以不用出門就能買齊日用品為主打，做成了名副其實的中國最大的網上超市。

那麼陳紹鵬是怎麼用創業的心態來做農業的呢？請看《創業家》雜誌之前對其的專訪：

2011年年初的一天，我出差在路上，接到柳總(柳傳志)的電話。他說，紹鵬，我跟元慶(聯想集團CEO楊元慶)商量了，聯想控股有一塊業務叫現代農業。我想把這個板塊做成一個核心資產，要做大、做好、做出品牌來，我覺得你挺適合的，不知道你想不想做?我立即就答覆他，我非常有興趣。

其實我有一種衝動，什麼時候有機會像柳總那樣也去創業，把一件事情從零做到一，不管這個一是多大。當然，我想在聯想控股做，因為這始終是一個我很熱愛的大家庭。定下來後，我就在聯想集團內部高度保密地進行工作交接，2011年10月份宣佈，11月1日真正開始做。

我在聯想集團這邊發展得不錯，我爸媽也挺以我為驕傲的。我懷揣著創業的激情，意氣風發地回家了，開門就說，你們知道嗎，我做農業了。以前我回去，我爸媽都很高興，但這次我發現我爸非常不高興，吧嗒吧嗒地抽煙，不說話;我媽拉著我的手說，我跟你爸辛苦一輩子，就希望你能離開農村。老闆是不是不滿意你，把你從一個好部門降到一個差部門去了?說著說著，她眼圈都有淚花了。

我有點傻了，怎麼解釋?我突然想到，這真的就是中國農業的現實。我們在城裡，坐在玻璃房子裡，講行業的發展和戰略，心裡很美，但在普通中國民眾心裡，農業就是那樣的地位。這給我上了第一課。

在聯想集團的時候，我日常打領帶穿西裝，皮鞋擦得蹭亮，褲縫明晰，坐飛機頭等艙，下飛機有團隊接，住的都是五星級酒店。做聯想農業的時候感覺完全不一樣。

一開始公司(聯想佳沃)總共就五個人，老同事來拜訪我，我還需要突然中斷談話，自己手忙腳亂地打電話訂餐館，他們覺得不能理解。我說，這種事做做也挺好，我們別老陽春白雪，上去就下不來了。人生中有些階段去歸零一下，會走得更遠。

2011年10月底，我第一次悄悄地去聯想控股收購的獼猴桃基地考察。我還按聯想集團時的穿著習慣飛到基地，一進田，沒仔細看，一腳踩到泥坑裡，泥水濺了一身，後來乾脆把領帶一摘，就蹲在田邊跟農民交流，兩三個小時過去，站起來一看，衣褲完全不像樣子了。晚上我住在一個小旅館，沒有空調，二層是個卡拉OK廳，我住三層，聽了一夜的歌，一分鐘都睡不著，最後乾脆起來寫筆記，不知道熬到幾點，終於睡了一會兒，但很快又得爬起來。鄉下的情況真的和我們平常習慣的大城市生活差異很大。

大部分時間我都埋頭在農場的田間地頭轉，偶爾見到老朋友，他們就問，產品什麼時候出來，新公司叫什麼名字?我說，還得等一段。估計人家心裡想，是不是就出不來了?我們內部積攢著壓力，一個項目一個項目地去做。特別是投第一個項目的時候，我覺得特別煎熬。

果業最容易打品牌

聯想為什麼做農業?因為(大家)吃東西都不放心。我們進來後，發生在我家裡的一件事，激勵著我一定要做出安全放心的農產品。
一天夜裡十二點多，一個電視節目的專家在教怎麼識別假的紫米。我和我太太比較重視健康，在正規渠道買了一些紫米，天天吃。看完節目凌晨1點多，我和我太太面面相覷：家裡的紫米不會有問題吧?我們把紫米取出來，用專家教的方法，發現10粒紫米裡只有3粒是真的。作為一個消費者，每天都被這種事情撞擊，感到無奈和無助。

聯想控股的目標是，要做一個受人尊重和受人信賴的安全高品質的農業品牌。我們絕對是瞄著(這個目標去)打。我覺得很好，但也極難。其實，有時候創業還是有機會性的，你要的東西，如果機會沒有到，也不一定能成。

這麼大的題目，是給了足夠的空間，但還要摸索，不可能一上來什麼都做。到底我們從哪兒切入?國企(中糧等)出生就承擔著大門類主食(糧油)的保障任務，民企又大都聚焦在資產周轉效率更高的養殖業和草本種植業。豬肉領域已巨頭林立，雙匯、金鑼、溫氏等都做得比較大，我們是新來的，難出頭。

我到壹號土豬看過，在歐洲的同學立馬給我電話：紹鵬，你要收購壹號土豬?是不是要養豬了?其實那是一個學習和接觸過程。我還去看了三文魚、牛、雞的養殖，也去看了大米、雜糧等種植業。雖然老家在農村，但沒有一點農業經驗和知識，只能到標竿企業去學習和考察，向專家請教。頭三個月，我見了差不多七八十家公司，幾十個專家。我們還從社會上請了一些教授來講課，大到國家的宏觀農業政策，小到具體的植物學、果蔬生長原理等。

我們為什麼選擇果業作為切入點?價格受不受管控，行業體量夠不夠大都是考慮因素。果業有超過5000億元的市場規模，是一個充分競爭的行業。現代農業裡，超過5000億的領域不多，只有豬肉(過萬億)、油、果、蔬等5個左右。過去十多年，果業每年的增速13.6%以上，未來幾年也有8~10%。

但我們選擇果業的根本原因是，它離聯想農業要做出品牌的總目標最近。

果業為什麼最容易打品牌?首先，果業沒有比較強大的品牌，沒強品牌的地方，我們認真做，更容易做出一個好的品牌;其次，果業產品容易差異化，水果好不好吃，消費者一吃就感知到，而像大米、麵粉等大宗商品很難有差異化，做品牌只有靠噸位去拼。

木本的水果，三年掛果，五到七年豐產，對手進來也要如此。投資週期長，有一定的門檻，比較適合我們這個階段的身份去做。

之所以選擇藍莓和獼猴桃作為主打產品，主要考慮到，人們已從吃得有營養往吃得健康轉變。藍莓被稱為抗氧化之王，關鍵是，這兩個品類還不是很強的地理標誌品牌。贛南的柑橘，煙台、陝北的蘋果，都是地理標誌品牌，誰都能用，難維護。我們要建的是商業品牌，要避開大宗品類，做的人多，難創新，量大，難有品牌溢價空間。

不能賺快錢，不能賺農民的錢

我覺得我還是比較幸運(可以在聯想控股體系內，拿著10-20億元去做現代農業)，不用操心員工的工資能不能發出去，現金流會不會斷裂，可以專心致志地攻克行業和業務上的挑戰。

聯想佳沃要做出品牌，就兩件事：1、過硬的產品和服務，這是做品牌的根基，最終品牌是靠消費者的口碑建立起來的。2、大量的宣傳教育推廣。

為了保證安全高品質的產品，我們併購了都擁有萬畝優質產地的青島沃林藍莓果業有限公司和四川中新農業科技有限公司，成為中國最大的藍莓全產業鏈企業和最大的獼猴桃種植企業。

我們通過全程可追溯系統(藍莓一個生命週期有158個標準操作步驟，300人次接觸這個基地)建立消費者對「吃得放心」的信心。做一個全程可追溯的IT系統，誰都能做，但流程最後怎麼把責任落實到每一個人，每一個環節，這是最難的，我們做到了。技術並不是最難的，難的其實是管理，是團隊的執行力，公司的價值觀和文化。我們把聯想控股過去近30年管理和文化的積澱，嫁接到併購來的新團隊和企業中去。

我們還在智利收購了五家水果種植企業，建立海外種植基地，並且跟智利和澳洲領先的水果公司結成戰略合作夥伴關係。全球化佈局可以把全世界最優秀的水果彙集、精選出來，帶給中國消費者享受，還解決了中國消費者反季節吃新鮮水果的問題。更重要的是，把國外先進種植技術和管理經驗，帶回中國，提升產業水平。

無論是養殖業還是種植業，都需要掌握源頭，掌握源頭並不意味著你要擁有它，而是要實現精準、深度的管控，確保它按照你的質量和作業標準來做。主要通過兩種模式來擴張：1、託管(管家農業)，種植大戶或家庭農場全部由聯想佳沃的派人打理，最後分成;2、ODM，ODM是PC行業通用模式，解決的主要是什麼問題?普通的公司+農戶模式，太鬆散。ODM模式下，種植園全部按聯想佳沃的標準和規範作業，只能使用我們提供的農資，最後產出來的東西聯想佳沃全部包銷，雙方利潤分成，佳沃分小頭，種植戶分大頭。通過託管和ODM模式，我們不用大面積流轉土地，也能夠快速上規模，還能讓當地農民獲得合理的利潤回報。如果種植戶得不到合理的價值分配，是不可持續的，一定會在產品質量上會出問題。

做現代農業有幾個心態必須要端正——第一個心態就是現代農業不能指望著賺快錢;第二個心態是現代農業沒有暴利，農業和食品是永遠的朝陽產業，人永遠要吃東西，但它只有穩定合理的回報，要想賺很高的利潤，不要來農業和食品行業;第三個心態是不能賺農民的錢，而要賺技術、管理和品牌的錢。

聯想佳沃今年的營收可能做不到10億元，現階段我們的重心是產品讓人放心、信任，各個鏈條磨合好，把品牌打出來。有了品牌，我們可以疊加品類。既有品牌，又掌握行業的規律，疊加起品類來更容易，能夠把聯想佳沃的整個積累發揮出來。

選擇有限品類——做好品牌——掌握規律——積累團隊實力——再做品類疊加，聯想佳沃走的是這樣一條發展道路。

終極來講，走這條道路應該可以做出很大的規模來，但要成功最關鍵的是團隊能力要更得上，所以現在人才隊伍的建設是我最關心的一個問題。

【年度創業家】推薦候選人王峰、陳昊芝： IT老兵瘋狂遊戲創業記

http://www.iheima.com/archives/55051.html

【年度創業家】推薦候選人：華大基因汪建、91無線劉德建

http://www.iheima.com/archives/55280.html

【導讀】沒有商業計劃書，一家子公司即引來風投14億。有人稱為生物界富士康，有人譽為全球創新50強。昔日「代表」中國參與人類基因組計劃，如今冒險併購美國上市公司，瞄準「人人服務」這個大市場。自稱「土匪」的創業家汪建，在科學和商業領域橫衝直撞。

59歲的汪建又搞定一樁大事。2013年3月18日，他領導的深圳華大基因(下稱華大)宣佈完成對美國納斯達克上市公司Complete Genomics(下稱CG)的全額收購。美國對手驚呼：華大買走「可口可樂秘方」。

汪建毫不掩飾收購後的野心：打通基因測序產業鏈，數年內使基因診療成為全球醫院標配。他稱這是一個千億級乃至萬億級的大市場：「我為各國人民服務，各國『人民幣』會自動為我服務。」

收購CG像一場賭博。 「別人說你一個窮人也冒充投資人，但這個窮人『忽悠』到錢了。」汪建告訴《創業家》。

不喜歡守規矩的汪建，令紅杉中國沈南鵬等投資人又愛又恨。「華大已經是中國最牛的生物技術公司，但它仍然像一個早期公司，未來可能有十倍乃至百倍的增長。」一位不願透露姓名的投資人稱。

汪建一向「膽大妄為」。這位湖南人插過隊，留過學。20多年前，在得知國際人類基因組計劃啟動後，他開始想像自己和它的關係。到了1999年，楊煥明和汪建等夥伴創立華大，並自作主張地宣佈「代表」中國加入國際人類基因組計劃。他們還自己搞起水稻基因組測序等大項目。政府後來掏的錢加起來數以億計。

很長時間汪建沒找到爆發機會，直到第二代高通量基因測序儀問世，他迅速判斷出它的價值。測序成本下降將使測序大規模商業化成為可能。2007年，華大與中科院不歡而散，南下深圳。它一口氣在《科學》《自然》等國際著名刊物發表數十篇論文，令中國絕大多數高校和科研機構望塵莫及，深圳市政府則甘心掏出上億人民幣。

2010年，華大利用國開行數億貸款，增添100多台測序儀，一舉成為全球最大基因測序機構。如今，它在商業上開始得到認可，汪建得以從容地講述華大「四部曲」，彷彿那是與生俱來。他一邊渲染對管理的不屑，一邊建立起比較完整的科研體系和公司管理團隊。作為一個成功的組織者，他遠沒有聽起來、看上去那麼忘乎所以。「我們就是一群土匪。」汪說。

在批評者看來，華大不過是科學水平不高、依賴測序儀器和人海戰術的「測序工廠」，相當於「生物界的富士康」，而汪建是狂妄之人;在讚譽者眼中，華大足以名列全球創新公司50強，是「生物界的谷歌」，而汪建可謂不世出的科技創業家。

華大究竟是怎樣一家機構?汪建和他的夥伴們又是怎樣一群人?

前史

【導讀】汪建他們「擅自」代表中國加入了人類基因組計劃。

汪建和他的夥伴們是一群「想幹大事情」的人。他們推崇關於兩彈一星的一句話：沒有一聲巨響，這個世界誰也不會理睬你。

1999年7月，華大在北京順義空港創立，初衷是為參與國際人類基因組計劃。美國國會1990年批准該計劃，擬在15年內投入30億美元，測定和分析一個人的全部基因。時在華盛頓大學的汪建覺得此乃「天賜良機」：基因領域將會像號召上山下鄉的口號所稱——廣闊天地大有作為。

直到1997年，已回國創辦GBI公司的汪建才找到志同道合者：長他兩歲、畢業於哥本哈根大學的遺傳學博士楊煥明，以及來自華盛頓大學的於軍(後留在中科院體系，不再介入華大事務)和德州大學的劉斯奇。他們決定加入人類基因組計劃，代表本無意於此的中國。

1999年9月1日，人類基因組計劃第五次會議在倫敦召開，楊煥明上台稱中國願承擔其中的1%。事實上，他並未獲得中國政府授權。看起來就像是一次「造反」，政府後來為什麼會同意被代表不得而知。中國政府最終為此出資5000萬元，楊、汪等人也與人類基因組計劃國際團隊一起得到江澤民的接見。

批評者稱這是「綁架政府」。六部委輪番查賬。按照華大戰略規劃委員會副主任朱岩梅的說法，汪建個人被查出花了兩萬多元，大多是參加各種會議的機票和住宿費，其中有不少來自每晚一兩百元的旅館。

無論是否「綁架」，華大成立之初對政府的依賴顯而易見。1999年除夕，參加基因組計劃尚未得到任何支持，汪建的挫折感很深：「國家不認，廠家不認，沒人理我。」他排解鬱悶的方法與眾不同：開車從北京出發，一直向西，10個小時後到達1000多公里外的烏海。他說服一家打烊的小店老闆給自己弄了飯。「我現在告訴華大的人，」汪對《創業家》說，「你們誰敢要飯去?敢要的就好，不敢要的是笨蛋。餓都餓死你了，還不敢要飯?」

與政府打交道，除了「要飯」的勇氣，一定還需要技巧。2001年，杭州華大成立，做的事情是水稻基因組測序。楊煥明的家鄉在浙江，當地政府提供了支持。公司裡貼滿「精忠報國」的標語。汪「誑」大家說日本將在「9.18」完成水稻基因組測序，以此激勵年輕人加班加點。作為一個鼓動者，汪的手段是否高明暫且不論，效果明顯。由於浙江當地政府換屆等原因，華大得到的支持沒有想像的多。水稻基因組項目據說花費2億多，華大欠下一屁股債。但汪建認為這一項目意義重大：它由華大獨立完成，為華大帶來了「國際影響」。

2003年，SARS帶來災難的同時沒忘給汪建他們一個機會。華大迅速破譯四株 SARS 病毒全基因組序列，並在此基礎上研發出檢測試劑盒。楊、汪團隊獲得胡錦濤的接見。該年11月，中編委批准在原中科院遺傳所人類基因組中心基礎上，成立中科院北京基因組研究所，楊任所長，汪是副所長之一。

2006年，新一代測序儀的出現再次讓汪建激動起來：測序能力百倍增加，成本百倍降低。任職於英國Solexa公司(後被Illumina收購)的周代星找到汪建推銷這種測序儀。汪顯得迫不及待：第一台機器由於運輸損壞無法運轉，他決定再採購5台。

朱岩梅說，汪建敏銳地看到測序技術的進步將出現拐點，認定整個行業將迎來巨變，中科院卻不可能同意購買大批新機器。2007年，楊煥明評上中科院院士。也是在這一年，汪辭去北京基因組研究所副所長職務，率華大南下深圳。在華大，內部事務實際由汪建負責。

楊、汪等人一隻腳在體制內，是北京基因組研究所負責人;一隻腳在體制外，是華大負責人。他們解釋說，基因測序需要人手，中科院編制容納不了那麼多人。2008年年初，楊煥明被中科院免去基因組研究所所長職務，和汪建一樣只剩下華大身份。「公私同行」的華大前史就此結束。

爭議卻未平息。2012年10月下旬，王俊回母校北大參加一個論壇，北大生科院院長饒毅公開批評華大。幾天後，饒毅在科學網博客撰文稱楊煥明領導的研究所和華大好像是一套機構兩塊牌子，華大遷往深圳後很多財產跟著走了，「公私同行」得利的是華大創始人和持股人。當年以冒領的1%人類基因組計劃做大旗，華大才能在中國要錢要地皮，有資源買儀器、招兵買馬。

汪建表示南下深圳時接受了審計，抱怨批評者應該到華大實地看一看。而《創業家》希望楊煥明講述華大創業歷程時，楊表示自己時間不湊巧，婉言謝絕。

汪建現在宣稱成立華大是「直奔科學」。科普作家方舟子記述他2000年11月訪問華大的見聞：汪向方出示了一份兩頁半的「中國人基因多態性計劃」申請書草稿——要求政府撥款8億元，充滿「為了中華民族千秋大業，再次請纓」之類的豪言壯語。至於「預防外國敵對勢力製造針對中國人種的基因武器」，方認為系無稽之談——有趣的是，2012年華大收購CG時，美國一些反對收購的人士也拿「基因武器」來說事，而華大已不再使用這種宏大的說法。

爆發

【導讀】「科技服務能到一百億，醫學服務能到一千億，人人服務能到一萬億。」汪建說。

在深圳，汪選中鹽田區一家舊鞋廠落腳。華大當然沒有忘記謀求政府支持，幾年下來，深圳市政府提供的經費累計近億元。

2007年4月，華大基因研究院在深圳民政局註冊成立。這是一個事業單位。「從科學界出來就做企業，證明你在科學界是一混混。」汪建說。他們沿用北京基因組研究所的英文縮寫BGI。有人批評華大學術水準不行，汪建就想，要「發論文發得你們都不好意思。」

當年10月，華大宣佈完成繪製「第一個中國人基因組圖譜」。汪建與深圳市政府打賭說「十二五」期間華大要在《科學》、《自然》幾本頂尖刊物發50篇論文，結果去年超額完成。

隨著華大測序能力提升，一些科學家及科研機構主動尋求合作。華大第一個商業模式由此產生：為科研機構、製藥公司、育種公司等提供測序服務。據華大科技COO楊旭介紹，他們既有一兩萬元的單子，也有上千萬甚至接近億元規模的合作協議。

2010年初，華大利用6億元國開行貸款，從Illumina購買了128台新一代測序儀Hiseq2000。這是Illumina迄今最大一筆訂單。此前，華大已擁有20多台測序儀。楊旭說，把超大型項目交給一兩台機器去做，五六年才出來，是不能容忍的。

華大隨著新機器的到來迅速擴張，到2012年其測序數據產出能力佔全球一半以上。華大從事基因數據分析的員工中，相當一部分是剛畢業甚至未畢業的年輕人，華大因此被一些人稱作「測序工廠」。

汪建對這一稱呼並不反感，而且自嘲是「科技民工」。「把工業發展模式搬到生物經濟上來，我們是世界上唯一一家。他們(指國內一些科學家)認為我們不是科學，最根本的一個爭議就在這兒。」

2009年至2012年，華大的營收分別為3.43億、10.37億、12.63億和11.05億元。不過，汪建意識到科研測序服務的未來增長可能會比較平穩，而且，一個幾萬元的單子，客戶也可能提出個性化要求，很難做到產品標準化。2012年年中，汪建提出放緩科研測序服務，討論的結果是，暫不放緩，畢竟這是主要現金流來源。

在商業上，汪建更看重產前檢測、宮頸癌篩查等健康服務。目前，對於唐氏綜合徵(一種先天性遺傳疾病)篩查測出的高危孕婦，確診需採用羊膜穿刺及絨毛取樣，提取胎兒DNA，操作複雜，而且可能使少數孕婦流產。華大從2010年12月起，與北京市婦產醫院、301醫院合作嘗試無創的唐氏綜合徵檢測，每次收費約一兩千元。在新浪微博上，一些做過無創檢測的孕婦公開表示支持這種新技術。但檢測不久之後被叫停——它沒有得到藥監局和衛生部批准。

「國家藥監局的人答覆說，這種新的東西沒有申報途徑。」華大健康業務前負責人王威博士說。她稱藥監局後來組織調研，覺得不該一棍子打死，這等於默許;衛生部也做過調研，結論是需要部委間協調。

汪不會放棄自己看準的機會。進不了北京，再回深圳，三次答辯後華大在當地拿到准生證。2012年，華大無創檢測業務進入湖北、天津等地，當地亦有高官欣賞華大。「我們也非常狡猾，這裡不行換那裡，我們隨時可以漂流。」截至2013年3月初，華大完成近10萬例無創產前基因檢測。「我們走到前面去不叫違法，叫無法。科學已經證實是對的，就可以用了。」汪建說。今年年初，他參與與國務院領導的座談時，趁機「告」了有關部門一狀。

儘管只在少數城市有試點，華大健康業務已顯現出爆發力，2011年營收2000萬元，2012年據稱為1.4億元。汪建希望2013年仍然有數倍增長，最好在收入上超過科研測序服務。一位投資人說，當初華大對這塊業務估值100億，他們嚇了一跳，但後來發現「未來是完全可能的」。《創業家》採訪汪建當天，碰上泰國一家著名公立醫院訪問華大並簽約，打算引進其健康服務。

汪建給華大設定了四部曲：科研服務、科技服務、醫學服務、人人服務。「我們現在才走到第二步，第三步正在加速。科技服務能到一百億，醫學服務能到一千億，人人服務能到一萬億。」

所謂人人服務，是指基因測序和分析成本大幅度下降，生物大數據足夠豐富後，人人都可以在常規診療中應用基因信息。目前，一個人的全基因組測序成本已下降到數千元，但加上分析成本，大概要10萬元。

在科研測序和健康服務方面，華大的競爭者均已出現，其中有不少是前華大員工。2011年成立的貝瑞和康已得到君聯資本投資，其創始人正是曾經賣給華大測序儀的周代星，華大骨幹之一高揚被他拉來一起創業。對於前華大人創建的公司，華大人稱之為「華小」。高揚認為「華大是願意培養年輕人的」。他在一些高校及研究所見到，即便對於一些老舊機器，學生也不准接觸或只能有限接觸，而華大從不對年輕人設限。

像高揚一樣離開華大的人不少。有被騰訊連窩端的IT團隊，也有加入清華大學的片區主管。為了穩定團隊，2013年春節後華大啟動員工持股計劃。汪建和員工們一樣在格子間辦公，而且一直租房住，他對員工承諾「哪天你們還沒有住房，我有好住房，你們把我殺了就完了」。

融資

【導讀】幾個月時間，華大融資14億元，投資機構包括光大創投、云鋒基金、紅杉資本。

2012年7月21日，北京，暴雨。十三陵附近一個私人農莊，聚集著數十位來自深創投、紅杉資本、弘毅投資、摩根斯坦利等投資機構的重要人物。農莊女主人是今典集團張寶全的夫人王秋楊，與華大基因總裁汪建一起登過山。

創立10餘年，華大從未接受過風投。汪建認為很多投資人聽不懂他說的話，還想控制他。現在，他急於籌到十餘億人民幣，收購納斯達克上市公司Complete Genomics(CG)，並準備後續的運營費用。

汪開始面對追問。「你是科學家還是企業家?」「你們不是發論文的嗎?」「你們的商業模式是什麼?」

萬科董事長王石出來為汪解圍。王也是汪建的山友，他不僅免費給華大做顧問，還將萬科創始團隊成員黃勝全推薦到華大。

「老汪早就做過企業……」王石說。湖南人汪建初中未畢業便上山下鄉，9年後作為工農兵學員進入湘雅醫學院，後到北京中醫藥大學讀碩士;1988年赴美，先後在德州大學和華盛頓大學做研究，1994年回國創辦GBI公司，做乙肝診斷試劑，1996年與楊煥明準備參與人類基因組計劃。熟悉汪建的人說，GBI賺了不少錢，但汪一度被排擠，這使得他後來非常看重控制權。

汪的耐性比王石差。他說自己甚至拍了桌子。「你是讓別人給你投錢，」王石勸他，「你這樣別人怎麼投?」

「別人」還是有興趣。興趣很大。光大控股醫療健康基金團隊負責人陳鵬輝是生物醫藥行業出身，在近半年時間裡對華大做了各種各樣的盡職調查。紅杉資本沈南鵬多次帶隊到訪華大，董事總經理杜瑩專程跑到美國波士頓調查華大在客戶和同行當中的口碑。「我們從懷疑到投資，經歷了很痛苦的過程。」一位不願透露姓名的投資人說。

這一過程中，一些印象據說得到更新。比如，華大不是一家商業型公司，拿了政府不少錢，沒什麼盈利能力。投資人調查則發現其年盈利達兩億元，政府資金所佔比例已不大。比如，華大構架複雜、管理混亂。投資人則發現華大在基因測序(測定生物DNA序列，破解基因密碼，這些信息在醫療、農業等領域均有可能應用)各個應用都成立了子公司。

「這個公司雖然有點亂，但已經搭好構架，隨時可以爆發。」一位投資人說。

汪有十足的底氣。「談判的時候他們基本上沒有發言權，」汪建說，「你要覺得你牛，跟李英睿比一比呀?我們最著名的王俊同志還不用拿出來，就把他們嚇住了。」26歲的李英睿是華大基因科技服務有限公司(華大科技)CEO，19歲時北大沒畢業進了華大，在《科學》《自然》多次發表論文;王俊36歲，是華大CEO，被《自然》評為全球科學界2012年度十大人物，汪最近將華大基因研究院院長一職也交給了他。

華大的員工平均年齡只有26歲。有業內人士表示：「華大的優勢是年輕，劣勢是太年輕。」

汪的本意是拉風投一起收購CG，但投資人最感興趣的是產前診斷、宮頸癌篩查等醫學服務。但投資人最終選擇了面向科研機構、製藥公司的基因測序服務。這是華大最主要的現金流來源，年收入超10億元，半數來自國外。與此同時，投資人希望保留今後入股華大健康業務的優先權。當然，他們心知肚明，華大拿到錢以後，首先要干的事情是收購CG。「直到融資結束，我們都沒有一份(完整的)商業計劃書。」華大投資總監熊力說。

2012年12月，華大宣佈旗下子公司華大科技出讓42%股份，融資13.98億元人民幣。其中，光大控股4億元，云鋒基金2.3億元，紅杉資本2億元。深圳本地的深創投只投了2000萬元，汪建嘲笑對方「膽小」。另有弘毅投資等選擇放棄。

華大科技新的董事會中，華大佔5席，風投佔4席。但汪說：「你不要管我運作。什麼叫規範公司?我能夠把它做好了就是規範，我不守那些規矩。」

一位投資人談及華大未來的風險時說，他們最欣賞和最擔心的都是汪建：「跟老汪打交道是一段痛苦的過程，無論我們怎麼說，他都有自己的想法。我們對老汪又愛又恨，他絕對是華大的精神領袖。還有一句玩笑話，華大最大的風險就是老汪，我們怕他出昏招。」

收購

【導讀】競爭對手說，華大基因拿走了「可口可樂秘方」。

按照汪建的說法，他們做出收購美國納斯達CG的決定只用了5分鐘。「重大決策從來沒超過5分鐘。我們什麼時候正兒八經開過會?」

2012年6月，華大CEO王俊收到CG交易顧問的郵件，邀請參與收購競價。在驅車前往深圳東郊華大農業基地的途中，汪建與王俊決定收購。

除了要經過美國政府審批，完成併購以及後續經營投入，至少需要10億元。華大賬上根本沒那麼多錢。

汪勢在必得。比起當年未經允許就代表中國政府參加人類基因組計劃，錢是小問題。作為全球最大基因測序機構，華大在產業鏈中下游優勢明顯，卻受制於上游。華大最重要的資產，那100多台測序儀，即來自美國Illumina公司。CG位於硅谷山景城，既有測序服務，也有自己的測序儀，只是經營不善，每年虧損五千多萬美元。汪希望借助這個「兵工廠」打通基因測序產業鏈條，大幅度降低基因測序價格。如果汪所說「5分鐘」沒有誇張，只能說明他對此早有深思熟慮。汪並非一般的「土匪」。

當年9月17日，華大與CG簽署併購協議，華大將為對方提供3000萬美元過橋貸款。如果無法通過美國政府審批，這筆錢很可能有去無回。「OK，不就是兩個億(人民幣)嘛，就準備交學費。你老這麼計算，人家不跟你玩。」汪說。「我們最擅長的就是打腫臉充胖子。」

與汪建事後的傳奇化描述不同，併購的執行者們還得一步一個腳印。華大幾乎掏光家底，而融資談判尚在進行之中。儘管如此，華大還是請了一流的交易顧問、律所和公關公司。王俊說，這花掉不少錢，但併購得按國際規則辦事，該花錢的時候就不能手軟。

交易顧問花旗建議報價每股3.75美元，華大財務部門建議3美元。王俊的估測被最終採用：3.15美元。這個報價剛好高出競爭對手一點點。「王俊在這兒掰指頭一算，三塊一毛五。」汪建說。「幾個小傢伙問我，我說你們愛怎麼著怎麼著，我也不知道。這個事兒都是冥冥之中的，哪用那麼認真?你找對象都是算好的嗎?」

「這是一種心理博弈。首先這個公司值多少?然後你的競爭對手會出多少?我後來想這個事，還真是挺沾沾自喜了一下。」王俊說。

此前銷售過100多台測序儀給華大的Illumina，擔心華大收購CG後威脅自己的地位，試圖阻擊這宗收購。一方面，它曾出價3.30美元表示想收購CG，又中途撤回材料;另一方面，它在各種場合聲稱華大相當於從美國拿走「可口可樂秘方」。

12月12日，華大剛完成融資，硅谷頗有影響的《聖何塞信使報》刊登美中經濟暨安全審查委員會兩位委員撰寫的社評，大意是華大由中國政府擁有和控制，而且可能帶來生物武器威脅，呼籲美國外資投資委員會(CFIUS)嚴格審查此案。

當天，CG聯合創始人兼CEO Clifford Reid即發出致公司員工的公開信：「華大是一傢俬人企業，由其員工擁有……Illumina一直在賣設備給華大，也沒聽說什麼國家安全問題。」

今年29歲的華大基因研究院副院長徐訊，從2011年起負責華大的美國業務，如今又奉命在美具體處理收購事宜。「最最關鍵的是，」徐說，「美國政府審批時的一系列媒體公關工作。這個事情吵得沸沸揚揚，有各種各樣的猜測，有競爭對手的惡意中傷」。華大在回應時，則儘量不講中國因素、生物安全，而是宣傳華大與蓋茨基金會及美國多家兒童醫院的合作。

2013年3月18日，交易額為1.17億美元的收購完成。選擇留任的Reid博士表示：「我希望在2020年之前，每個人在常規醫療程序中，都可以根據自己特有的基因構成接受諮詢和診治。」

在CG和華大看來，這意味著臨床醫學的革命，潛力無限的市場。雙方此前都曾表示計劃開展百萬人基因組測序。「我不能做一個人的腫瘤研究，就把研究結果推廣到全世界。」王俊說。「做上百萬人的樣本，把裡面規律性的東西總結出來，才可能開發應用。這種大型研究計劃，以及再往後走的大科學大數據產出，最終會形成有利於老百姓的用途。」

百萬人基因組測序的前提之一是測序成本急劇下降。因此，汪建將收購CG視為一個里程碑式事件。光大控股的陳鵬輝評論說：「如果華大整合CG成功，將對人類基因組測序價格下降帶來劃時代的影響。」

關於華大，爭議從未停息。它的科學水平到底如何?它的臨床技術能夠得到醫生們多少認可?它的模式能否持續?它的藍圖能否實現?但無論如何，人們已經不能忽視這家機構的存在。

2011年年底，喬布斯去世不久，當時還不算華大一員的朱岩梅在新西蘭顛簸的海船上讀《喬布斯傳》，讀到那段著名的廣告語時，她給汪建發短信，說這就是形容華大人的：「他們特立獨行，他們桀驁不馴，他們惹事生非，他們格格不入……你可以認同他們，頌揚他們，反對或詆毀他們，但唯獨不能漠視他們……只有那些瘋狂到認為自己能改變世界的人……才能真正改變世界。」汪建回短信：「誰要做老喬?咒我啊?!」

劉德建的「年度創業家」候選人推薦語是：「為網龍的創始人，他眼光毒辣——2007年10萬元買入91助手，5年成長為中國最大的移動App分發平台，今年被百度19億美元收入囊中，成為2013年移動互聯網併購第一案。」

 

他與91無線的故事：

互聯網領域總不缺乏奇蹟，2007年把91手機助手的雛形「iPhone PC Suite」以10萬人民幣賣給網龍的熊俊，如何也不曾想到靠91手機助手起家的91無線6年後會被以19億美元賣給百度。而熊的創業感悟則是，關於成敗，每個人都有不同標準，但有一條標準大家不會反對：你必須活著。

當然，如果以「金錢」來衡量成敗的話，本文另一位主角、網龍董事長劉德建更符合世俗的成功的概念。有著「網遊界奇葩」之稱的劉1995年畢業於和網絡「八竿子打不著」的生物化學專業，1999年他才開始觸網——創立網龍公司。不過自此，他在互聯網領域開始一發而不可收，2001年他又組建了遊戲研發公司天晴數碼。

2001年，劉德建做出了一個漫不經心之舉——收購了一個小型個人網站，也就是後來的大紅大紫的17173，而正是網站給其帶來了業界聲譽，更重要的還有現金，因為兩年後17173便被搜狐以2050萬美元收購。媒體報導，劉德建賣掉17173的舉措幾乎遭到了一邊倒式的反對，不過他最終還是孤注一擲，「2004年我要出頭，要大規模擴張，這至少需要上億的資金，我們必須有足夠的現金儲備。但我不想再通過稀釋股權融資，對創始人來說代價太大。」

如果賣掉17173是因為資金需求，在劉德建看來，自己賣掉19億美元賣掉91無線則是為了給網龍創造更大價值，在內部郵件中，劉這樣寫道，「交易可提升公司盈收和股東價值，同時擴大網龍的資本基礎。」但是，此舉真能給網絡創造更大價值嗎?

資料顯示，截止到2012年12月，91無線平台總下載數達到129億次，在iOS和安卓兩大智能手機客戶端的市場滲透率分別超過80%和50%。不過，與移動互聯網的風生水起不同，7K7K資深評論員老愚分析認為，在行業進入瓶頸期的大環境下，網龍網遊業務正在面臨老用戶流失、新用戶吸引較難的危機，「網龍網遊業務雖略有盈利，但市場規模增長處於基本停滯狀態。」

假如這筆中國互聯網最大併購案成行，未來的網龍會不會「窮得只剩下錢」？

以下為劉德建內部郵件節選：

網龍今日公佈接受出售91無線業務予百度的重大決定，標誌著本集團發展即將邁向另一個重要里程碑。董事會認為，相比起91無線與香港掛牌上市而言，此次交易完成，對91無線和網龍創造的價值更大，對91無線和網龍而言亦是一個雙贏局面。

對於91無線來說，百度有雄厚的互聯網資源和客戶群，和百度合作將為用戶帶來更好的體驗，為91無線的業務帶來更大的發展;對網龍來說，交易可顯著提升公司盈收和股東價值，同時擴大我們的資本基礎，為我們未來繼續結合強大的研發能力，開拓新機會、新業務提供堅實的基礎。

我們相信此項出售建議將不會對網龍的營運及架構等構成任何影響，本人希望各位同事繼續在未來團結一致，開拓創新，推動本集團的進一步發展。如有任何最新進展，本人講繼續及時向各位同事公佈。

【年度創業家】推薦候選人：戴維尼聶文彪、科通芯城康敬偉

http://www.iheima.com/archives/55717.html

速途網曾發表文章《戴維尼聶文彪：鑽石電商O2O 兩全才能更美》：

戴維尼，中國最早從事鑽石電子商務公司之一。創立於2005年，依靠網絡銷售，以高科技顛覆傳統的鑽石銷售模式，讓珠寶走向大眾。

7月5日，速途網記者應邀受訪走入這家低調且神秘的企業，與廣大速途讀者一起探幽中國珠寶銷售秘道。

自信源泉

戴維尼董事長聶文彪，早在九十年代中期就從事鑽石行業，代理國外鑽石業務，同時擁有多年0EM加工鑽飾的經驗。在他的帶領下，同樣品質，戴維尼網絡價格與傳統珠寶店的價格相比，往往優惠30%，有的甚至達到70%，讓人瞠舌。

當下，O2O模式在電商領域炒的如火如荼，但是，戴維尼CEO聶文彪向速途網記者表達了不同的看法：「周大生是我們的股東之一，已經擁有兩千多家珠寶店專賣店，而那些沒有線下店面基礎的O2O經營模式的鑽石電商企業,甚至再給他們30年，也無法趕超我們。」

在珠寶業界，熟悉聶文彪的人，大多把他歸類於科班出生的專業人士，這緣於他的過往經歷。聶文彪曾為在中國國內市場銷售的國際知名品牌，如卡地亞、蒂芙尼、寶格麗，以及周大福、周生生香港品牌等國內知名品牌供應貨源，在他的努力下，戴維尼與中國本土最大的鑽石零售商之一週大生結成戰略同盟關係。

極致體驗

互聯網雖然被愛好創新的人士們高歌為營銷渠道的革命，但即便如此，在當下中國，互聯網仍改變不了商業根本，同時如何吸引線上及線下客戶，成為關鍵。

當然，作為奢侈品之一，網購鑽石也漸漸成為當下一種潮流，「實際上，大部分人還沒有完全接受珠寶網購，我們需要等待。一旦市場接受度到了，就會和周大生合作,將兩千家店開闢成為個性定製場所，達到線上線下高度融合。」聶文彪堅持認為。

戴維尼目前，周大生線下2000多家實體店一年銷售200個億，戴維尼創業8年多也積累了30多萬的客戶。巨大的客戶數量讓戴維尼更加瞭解客戶，知道客戶需求。聶文彪解釋，客戶想體驗珠寶，同時又想享受和網上一樣的優惠價格。戴維尼在等待客戶接受市場教育，讓客戶認識到，體驗雖好但是價格上要付出一定的代價;網購雖便宜，但便宜的沒有好的服務。這個時候，戴維尼會將線上線下價格相結合，以線下實體店七八成價格出售。

目前戴維尼由於互聯網的優勢，線上線下還沒有實現同價，價格差異對線下銷售存在一定的影響，但是戴維尼堅持長遠目標，雖然互聯網是未來的一個趨勢，但是線上永遠不會取代線下。在聶文彪看來，在奢侈品業界，線上相比線下除了價格沒有任何優勢。

儒家文化

在提到前不久的電商大戰時，聶文彪透露，戴維尼幾乎不打折不參與促銷，對產品質量設計十分講究，售後服務也是盡善盡美，平均客單價是一萬二左右，在珠寶電商裡消費價格較高。而這一切，客戶願意接受，因為他們是高端人群，買的是有品位有修養的珠寶。

聶文彪堅毅地向記者表示，「修身、齊家、治天下」這個格言，一直是戴維尼追求的目標，「用中華民族五千年的精髓，教育員工去智慧又平靜的面對現實社會的浮躁，寧靜自己內心，以感恩的心態過好每一天，用不一樣的心境，判斷自己應該做什麼，給顧客創造價值同時，也能在戴維尼實現自我價值。」

最後，在問及對鑽石電商行業的看法時，聶文彪表示，電商是銷售渠道革命，應該讚賞和鼓勵，企業在追求快速發展的同時，更重要的應該靜下心來思考，如何讓產品為客戶帶來真正內心情感的滿足，更要用服務體驗智慧，去為客戶創造價值，而不浮躁追求單純價格戰。以感恩的心態對待工作對待客戶，同時自己能夠快樂生活，實現自我，厚德方能載物，兩全才能其美。(張帆)

康敬偉的「年度創業家」候選人推薦語是：「他依託科通集團在IC元器件領域20年的資源積累，從2011年開始用B2C的模式發力，善用微信企業應用、微博、科技博客等新媒體導購平台，2013年將實現50億元的銷售額，堪稱IC元器件通路領域的顛覆者。」

《互聯網週刊》曾對康敬偉進行專訪，並發表了封面文章「科通芯城康敬偉：做連馬云都猶豫的生意」：

「微軟科通大廈已經動工了，大約在2015年就可以入駐。」科通芯城董事長康敬偉指著窗外不遠處的一處工地驕傲地對記者說，「作為科通未來的總部基地，它是微軟和科通的合作項目，同時也是深圳市的一個重大項目。未來，微軟的硬件團隊也會入駐進來，與很多上下游的合作夥伴一起工作。」

作為一家創新型的互聯網企業，從2011年上線到今年實現五十億元的銷售額，康敬偉和他的科通芯城喊出了「做中國IC元器件領域的亞馬遜」的口號，引發了業界的諸多關注。放眼望去，國內真正能將硬件和互聯網的思維串聯起來的互聯網企業屈指可數，而科通芯城究竟是怎麼成功做到的呢？「微信企業應用第一家」名頭的背後又是什麼樣的力量所驅使？帶著這一系列的問題，記者日前走訪了位於深圳的科通芯城總部，也就有了開篇那令人印象深刻的一幕。

自營電商聚焦長尾市場

眾所周知，作為製造業的焦點，中國已成為全球最大的電子產品製造中心。從事電子產品製造的企業超過500萬家，生產從手機、電視、空調到車載設備等種類繁多的電子產品，每年僅IC元器件領域的採購規模便高達2萬億人民幣。對此，康敬偉興奮地表示，「相比3C、汽車，這是一個更大的市場–在未來的五年裡，我們會非常專注於這個市場。」

市場是現成的，憑藉著科通集團在該領域近20年的實力積累，康敬偉為科通芯城搭建的起點就很高。「其實，我們也沒有什麼創新，只是在向國外先進的B2C模式學習，例如在美國如何從最小的爸爸媽媽店演變到沃爾瑪、又再從沃爾瑪如何演變到亞馬遜的模式，這幾乎是美國零售市場的縮影。今天，國內的IC元器件市場全是線下的，甚至還沒有出現一個沃爾瑪，而我們要做的就是從IC元器件領域的爸爸媽媽店一下子就變成亞馬遜！這是互聯網帶給我們的機遇，也是我們清晰的定位和目標市場。」

說起科通芯城的運營模式，康敬偉的話題很自然地就轉到了馬云和阿里巴巴身上。前者在中國創造了一個全新的B2B模式，針對國內的中小企業，幫他們做出口的生意，一炮而紅。「這個模式也給我們很大的啟發，當時想得很簡單，就是把馬云的這個模式倒過來。我們初期的定位是『IC元器件的自營電商』，只是想做一個單純的IC元器件自營交易平台，將國際一線品牌的產品在線提供給由500萬家中小企業所形成的長尾市場，這是一種依靠規模發展的商業模式。對中小企業客戶來說，我們是提供高端IC元器件產品以及免費IT服務的一站式採購及解決方案平台，讓他們也能夠享受到以前只有大客戶才能有的產品和服務。而區別於阿里巴巴和其它B2B平台，由於我們的商業模式是自營，在質量方面，有100%的保證，以前中小企業常遇到的假貨可以徹底解決。在價格方面，因為科通芯城的採購規模，肯定比中小企業單獨採購更便宜，同時交貨期也能有保證。」

當然，科通芯城的優勢還不止於此。「在我們之前，有關IC元器件的銷售平台並沒有一個完整而有效的商業模式，也不會有VC或巨頭用錢砸出個經驗來，這就注定了我們在這個行業裡一旦做大就會形成難以抗衡的優勢。因為它的門檻太高，互聯網企業進入的難度很大；試想，如果連馬云都猶豫的話，誰還願意去做？如此一來，我們與競爭對手之間的差距將變得越來越大。」

左手營銷，右手服務

三年來，在清晰的定位和目標下，科通芯城並沒有走什麼彎路，只是公司的形態發生了很大的改變。

康敬偉對《互聯網週刊》記者表示，「隨著我們對互聯網理解的深入，以及通過對Facebook Marketing、Groupon等互聯網公司的學習，我們發現科通芯城當初所設定的運營形態是可以演變的。我們雖然面對的是數以萬計的企業客戶，表面上看是企業和企業之間的生意，但本質上的交流還是在人與人之間。我們面對的是中國數百萬製造企業中的高端人士，他們是掌管企業採購、設計產品的人，如果把他們彙集在一個社區中，那又是一個什麼概念呢？」在仔細研究了Groupon以後，康敬偉發現Groupon看似只是一家產品和服務的團購網站，實際上卻是一個社會化媒體營銷平台。於是，科通芯城重新調整了自己的定位，把「在線營銷+在線銷售+線上/下交付和服務」作為創新的方向。

「首先，我們借助新媒體導購平台，低成本批量獲取客戶。」通過對2B客戶的採購習慣分析，康敬偉發現在售前、售中、售後的過程當中，在2B銷售中，有50%以上的價值產生在售前，在售中只有40%的價值體現，而2B的採購特點是客戶一旦獲取，90%都會重複購買。在認識到了售前的重要性之後，科通芯城的Internet marketing 團隊充分地利用了現有的如微博、科技博客、視頻網站以及微信等各種新媒體渠道，把產品和方案精準營銷給中小型企業客戶裡的工程師以及專業的採購人員，從而影響他們接納並採用這些新的方案、新的產品，以達到營銷的目的。「我們正著力打造一個社會化方案推廣平台，它的價值在於將方案內容做選擇，把客戶種類做劃分，然後用通過有效的社交媒體組合做精準營銷。」

「這在我們這個行業絕對是顛覆性的！電子製造業以前獲取客戶的方式都是銷售一對一，是銷售為導向的驅動市場方式。而現在我們是一對多的批量獲取客戶，真正是市場驅動市場。」康敬偉粗略地給記者算了筆賬，科通芯城一年的註冊客戶數量相當於科通集團20年總和的一半，而獲取客戶的成本還不到原來模式的十分之一。

其次，就是搭建一個基於大數據的云服務平台。對此，康敬偉表示，「IT平台的建設需要一個龐大的云的後台來進行支持，包括ERP、CRM訂單管理系統，數據支付、倉庫管理系統等。我們在前端支持方面運用WEB、移動互聯網APP、微信等形式。客戶可以用PC或移動終端在線下訂單，查價格、庫存，看交貨狀態、信用額度等，所有交易的需求信息和數據都會存儲在云端。」

「微信網關」加速移動端佈局

談到如何應用社交媒體精準營銷潛在客戶，康敬偉為記者介紹了「科通云助手」這個創新應用。科通芯城從一開始對微信的定位就不是WhatsApp，而是Mobile Facebook，把社交網絡與在線營銷結合在一起。這本身就是典型的互聯網思維，而他的思考似乎更進一層：「在和我們交易的數十萬家企業裡，每家都有五到十個這樣的關鍵人物，這就是幾百萬的人，而這些人決定了幾百億、上千億的購買能力–這就是我們認為的未來，，換句話說，「科通云助手」就是科通芯城的製造業企業移動入口！」

在微信平台上，科通芯城做了兩件事，一是營銷，二是服務：第一是不同細分客戶群的精準營銷；第二是客服平台。在營銷方面，科通芯城利用後台的數據庫分析，將客戶細分到了小行業及地區，生產平板電腦的企業和生產MP4的就是兩個行業。對每個細分客戶都建立不同的圈子，每個工程師負責他的客戶群圈子的維護，拉近與客戶的溝通與交流。工程師利用微信群跟客戶的互動很多，從而拉近了與客戶的距離，留住客戶的成本降低。

至於客戶服務，康敬偉表示，它已與整個公司的管理系統打通。「熟悉微信公眾賬號的人都知道，在微信賬號裡回覆內容，回答你問題的往往是『機器人』，科通的賬戶也不例外，不同的是這個機器人更智能，背後依託的是科通的ERP系統與云計算解決方案的支持。此時，科通的微信平台已經從一個簡單的企業信息推送平台變成了用戶的云端助手。用戶在公眾平台賬號中查詢報價、庫存剩餘、物流進程等，只需要輸入幾個關鍵字，微信系統就能夠與科通的CRM系統打通，查詢信息，並自動回覆給用戶，用戶甚至可以直接在這個賬號上下訂單。」

瞄準電子製造業的互聯網化

硬件創新是科通芯城關注的一大領域。前段時間，科通芯城明確提出了「芯」硅谷戰略：不僅將為硬件創新創業者提供包含技術方案指導、上游產品資源以及硬件知識培訓為一體的硬件領域資源，同時也將聯合互聯網頂級公司、投資機構，為創業者提供營銷、資金以及運營支持。「從創業者開始有概念，然後從概唸到產品，從產品到量產，科通芯城會在每個環節提供支持，只要創業者有好的想法就可以。」 康敬偉如是說。

經過三年的發展，如今的科通芯城已經不僅僅是一個元器件的供應平台，而且還把有資源的從業者彙集在一起進行互補，以此來促進國內製造業和設計群體的整體轉型。在康敬偉的眼中，中國的創新企業（科通內部將其定義為Design House）並不缺乏創意，但他們不懂市場、不懂營銷、不懂供應鏈，這就是一個無形的門檻；而懂得這些的人又對於硬件是怎麼做出來的完全沒概念，使得硬件創新只能從「錢」出發。為此，科通芯城希望能成為硬件創新的參與者和組織者，從營銷和供應鏈這兩個角度把創新企業和市場連接在一起，聯合業內、互聯網以及媒體的力量建立一個有效溝通的平台，這樣既有了社會關注度，同時又能切實地幫助產業結構轉型升級，而這種孕育創新的土壤是當下中國獨有的。「我們要做的是平台，就像阿里的生態系統，儘可能用第三方去做事，製造業企業之前離市場太遠了，從產品設計，到生產，再到推向市場需要的週期長，一般少則三五年，多則數十年，而推向市場後，也不一定符合消費者的需求。而互聯網能夠真正讓製造業的設計者、生產者和消費者實現無縫對接，不僅可以縮短產品推向市場的時間，更可以及時瞭解消費者需求，實現C2B。我們希望這個平台可以未來可以出現更多小米和雷軍。。」康敬偉如是說。

不難看出，這是一個富於洞察力和遠見的策略，但在推行的過程中，很容易和科通芯城本身的定位產生一定的區隔。康敬偉解釋道：「我們希望能夠硬件創新平台作為科通芯城的有益補充，有點兒像Kickstarter，但目的不是為了籌錢，而是做信息交流、技術問答，做成一個社區和工具，形成群聚效應，切實推動整個電子製造業企業的互聯網化。對於製造企業來說，IC元器件的作用就好像是人的心臟。這是所有硬件創新企業都必須的核心資源。」

實現理想比上市重要

都說公司的企業文化與最高領導人是一脈相承的，而康敬偉在眾人的眼中就是一個愛學習、愛創新、注重執行力的好老闆。在他的帶動下，公司領導層均具備了良好的學習能力，特別是對互聯網的認知都相當深入。

在採訪中，康敬偉曾多次談及互聯網的精神核心：「我覺得首先是開放。在精神層面上，要能接受負面評價，經常否定自己，善於把自己歸零。因為在互聯網的世界裡沒有永遠正確的，往往是成也蕭何敗也蕭何，每過一段時間就要及時地反省，最好的方法就是否定自己，否定完了看剩下的是什麼。其次就是沒有十全十美的，互聯網本身就是個取捨，這需要勇氣，往往是需要砍掉一塊來成全另一塊，這是一個非常痛苦的過程。看清了這個時代，我們就意識到必須否定自己，以前奉為金科玉律的東西都要重新審視。只有在否定中不斷修正自己，才能及時跟上互聯網發展的節奏。」

作為一個企業管理者，康敬偉還將這種互聯網思維滲透到了日常的決策中。他笑稱自己在企業主導方面的作用只有一個–那就是決定什麼不做。 「作為決策者，我的權利就是否決，不讓你做或者要求你改。保持提案的草根性，是維持我們創新力的一個重要手段。

之前，也有不少關於科通芯城即將上市的傳聞，諳熟資本市場的康敬偉對此只是一笑了之。「這（上市）是最沒有技術含量的事，只是曇花一現的點綴。只要有好的商業模式，資金自然就會進來，所有的投行都會追捧你，上市便成了一件水到渠成的事。眼下，中國的很多企業的問題就是太急於上市，把上市當成是一個終點，而不是一個起點。對我來講，讓科通芯城實現當年的理想才是最重要的。」

這種自信源於科通芯城的實力以及紮實的發展步伐。「短短三年，我們已經從零走到了近百億的銷售規模，足以證明我們的商業模式是對的。有了成熟的商業模式，我們下一步的目標就是利用整個互聯網帶來的優勢和競爭力從一百億做到一千億，這就是我們未來三到五年要做的事。同時，在競爭對手還是夥伴的問題上，我們也在研究如何去構建一個健康的生態系統，最理想的則是把所有的對手變成合作夥伴。」

「在未來二十年中，中國製造業企業會面臨大幅的升級換代，仍然會成為國家經濟發展的強大驅動力，也會給我們帶來更為旺盛的生命力。」面對潛在的市場需求，康敬偉不無感慨地說：「我們的願景很簡單，如此龐大的IC元器件市場足以支撐一個能達到千億銷售規模的公司，而我們將力爭成為第一個這樣的公司。與千千萬萬個線下的傳統元器件市場不同，我們在行業裡創造了一個在線的新興市場，並由此誕生了一種獨特的商業模式–我們要做的就是以高效率、高品質成就一個最佳的互聯網品牌！」