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賣零食蝕三千萬759林偉駿收縮就會玩完

迅雷創始人程浩：會吃自助餐就會精益創業

程浩 2016-11-02 08:45

本文內容來源於黑馬成長營12期結業模塊，迅雷創始人、松禾遠望資本創始合夥人程浩的分享內容《用精益的方式去管理企業內部創新》，部分刪減。

程 浩 （迅雷創始人、松禾遠望資本創始合夥人）

很多創業項目都沒有意識到一個問題，就是你認為的用戶需求和用戶實際的需求其實交叉點很小。即便是面對一個剛需、一個特別痛的點，你的解決方案與最理想方案的交集可能也只有一點點。

但幾乎所有成功的企業一路都是這樣走過來的，誰也沒有先知先覺的能力。就像2000年的百度想不到競價排名的模式，迅雷最早也不是做下載的一樣。創業的過程就是不斷嘗試，不斷逼近最佳解決方案。

那什麽才是精益創業？

想想吃自助餐的過程，很少有人只吃一種食物吃到飽，基本都是先看一遍有什麽，篩選一下小份量地取餐進行嘗試，最終確定2-3樣好吃的重點吃。精益創業其實就是用最低的成本、最快的速度去不斷試錯，找到每一階段最核心的問題再一鼓作氣。

5種不精益的做法與創業成本分析

不是每個人都會精打細算，創業者常常因為忽視了精益方面的考量，導致戰略上的本末倒置、戰術上的入不敷出。

1、找錯需求

迅雷把下載時間從1小時縮短為10分鐘、埃隆馬斯克創立SpaceX生產低成本火箭、喬布斯打造ipod、iphone等。創業的價值就在於，要麽極大提高效率、要麽極大降低成本、要麽極大改善體驗。如果你做的事情痛點不痛、剛需不剛，又無法依靠高頻次來打市場占有率，未來註定不會站在行業風口，能夠創造和獲得的價值就註定不會太大。

2、給錯方案

不同的需求在不同的情況下會有不同的最優解。就像減肥，有人時間充裕，那就多運動；有人沒時間，那就控制好飲食；有人要求兩周就瘦，那就吃點藥紮紮針灸。不能因為說北京堵車，就每天都單雙號限行，路上問題解決了但又留下了停車難等隱患。

3、閉門造車

如果你做的事情足夠好，其實根本不怕被外界知道，BAT只會在你驗證成功之後才可能對你有想法。而且一般來講，任何技術、模式上的創新再先進、藏得再好，也就比競爭對手領先三個月左右。相比於不跟用戶接觸地悶頭做半年一年，風險還是小很多。因此，積極從市場獲得反饋、不斷調整才能事半功倍。

4、過早優化

一個可以吹頭發的手機都還沒賣出去，就開始考慮如何把手機怎麽做成超薄的，這顯然是不對的。當核心需求沒有被驗證的時候就過早地去做優化，很容易變得偏執。

5、過早擴張

只在家門口賣出去10個可以吹頭發的手機，不代表全國人民都需要。很多項目的第一版其實都是被親友和競爭對手買走了，如果這時候就盲目地去考慮規模化，做的越大實際未來成本就越高。

創業必然要計算成本，員工工資、辦公室房租等都屬於顯性的成本，還有很多無法精確計算的成本，如溝通、時間等。創業者最常見的問題就是非常註意顯性成本，而忽略隱性成本。

創業早期的成本主要在於房租和工資，但如果你為了節省把辦公室放在偏遠的地方、去選擇沒有經驗的大學生，那未來會極大提升上下班時間成本、招聘成本、員工培養成本等等。

迅雷剛創業的時候真是沒錢，有些問題真的留下長久的影響。如果我再創業，100人之內的時候我絕對不會招新手，規模再大一些了才會培養新人。因此那個時候我認為最有效的方式是，兩個人幹四個人的活，發三個人的薪水。發市場上1.5倍的工資，更容易招到厲害的人。

同時我也不太認可創業者的盲目擴張，尤其是把分公司開在小城市。雖然小城市顯性成本確實低，而且有時候政府還會有優惠政策誘惑你，但就從迅雷北京和深圳辦公室之間的溝通就能看出來明顯的效率不足。要知道，時間成本是創業者最需要節約的，不是任何形式的錢，辛辛苦苦加班加點做出來的東西沒人要，這才是最大的損失。

如何步步做好精益創業？

創業者在開始著手去做之前，首先應當有個需求探索，挖掘一下到底什麽是真正的需求；同時要做個MVP（最小可行產品）去驗證；驗證成功之後再去逐步推廣，推廣的同時進一步做需求驗證和需求探索，這才是正確的方式。具體來看，可以分為這5步：

1、找個痛點

坐飛機怕晚點、坐高鐵沒信號、聊天沒人理......生活中的痛點無所不在，難就難在痛點的選擇，不夠痛未來就做不大。

2、常識判斷

創業者對於要開始做的事情，需要判斷三個點：a、是否擅長；b、是否喜歡；c、是否為核心用戶。我當初做迅雷就是這樣，我很想解決下載慢的問題，我有分布式計算的基礎，同時我還是重度下載用戶。如果非要選出最重要的一點判斷，我個人認為當創業者足夠喜歡他做的事情時，才會有足夠的動力和耐力支持他走完全程。

3、找到核心用戶

我做迅雷肯定要找想要下載大遊戲、大電影的用戶，對於喜歡下載MP3的用戶，速度快點兒慢點兒其實沒有太大影響。只有找到最痛的那些用戶，才能做到有的放矢。

4、用戶驗證

用戶驗證的目的就是要形成MVP，MVP就是了解用戶，讓用戶體驗。但是訪談絕對不能代替MVP，因為用戶心目中的需求跟實際的需求會有很大差別，而且經常口是心非。大家都談過很多投資人，那些嘴上說很感興趣的，基本上之後就不了了之了，而真正對你感興趣的投資人一定會有明確的後續安排。所以，即使做了用戶調研，MVP也是必不可少的。

5、持續驗證

任何MVP都要消耗成本，因此產品每次叠代想要驗證的東西一定要特別明確，不想驗證的東西一概不要在這版MVP中體現。當初我們只做下載這一個功能，只能下載一個任務，只支持HTTP，但對於我們的核心用戶，只要下載速度這個剛需解決了，手動粘貼下載地址就都不是這次要考慮的問題。

用精益管理企業內部創新

通常企業的創新業務要分為兩類：1、提高競爭力型。核心目標是提升用戶黏性，這樣的創新項目一定是依靠企業內部力量做出來的；2、資源輸出型。說白了就是賣流量，更多流量變現的創新是在企業外部經過拼殺、競爭建立起來的。

成熟的企業想要內部創新其實是很困難的事情。精益求精還是人多力量大？要不要設置KPI？高層是否要幹預？激勵體系如何做？失敗的團隊是否同樣受到認可？都是非常典型的問題。

企業內部創新一定要用敢死隊，要做到風險透明化。我們看到騰訊、百度、google做出來那麽多厲害的產品，沒看到的是有90%以上貌似也不錯的產品直接就死掉了。所以失敗很正常，認可這個事情有價值，認可這個事情有風險，有如此心態和準備的人進來，創新成功率會高一些。

“一個三五人做不好的項目，三五十人的人一定做不好”。微信現在幾千人，剛開始做的時候也就幾個人。一個項目上放50人肯定會比5個人效率要高一些，但如果這件事本身不靠譜，50個人的浪費與5個人也是截然不同的。

企業內部創新一定需要獨立運作。高層千萬不要隨時插手、發表意見，畢竟老板的意見對於產品的發展是一種約束，就像投資人投企業一樣，要做到只幫忙不添亂，創新部門的產品經理主動找老板說需要什麽資源的時候再幫忙。

早期業務一定要去KPI。對於一個都沒有定義的業務，如何定它的KPI？即使老板或產品經理非常有經驗，對於員工來說，定什麽KPI就有什麽樣的方法來達到，無論是用戶量、留存率、DAU還是收入。

另外，資源的分配要遵循內部市場化。如果沒有市場化，企業內部門之間就是相互刷臉、相互占用資源、相互克制業績。但內部市場化不是萬能鑰匙，當大家對自己的業務有最強驅動力的時候，也會導致每個事業部各自為戰，CEO這時就要發揮出掌控全盤的氣勢和能力。

因此可以看出，“大樹底下好乘涼”這句話對與企業內部創新來講完全是錯誤的，準確來講是大樹底下完全曬不著太陽。想要保持企業不斷的創新，就一定要把企業做小。就像百度正在剝離所有的主流業務，因為他必須要聚焦。小而美的企業就是最精益的產物。

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王衛：只要我王衛在順豐一天，就會堅持用這一原則去管理公司

投資人說 2016-11-21 09:24

本文由投資人說（ID:touzirenshuo）授權i黑馬發布。

大夥還記得嗎？今年4月17日，微信朋友圈被一張截圖還有這句話給刷屏了——如果我這事不追究到底！我不再配做順豐總裁！這是王衛先生回應自己的員工被掌摑之後，放出來的狠話。一時間他和順豐成為了大家所關註的焦點，投投當時看完此事後，對王衛先生印象頗深，自己隨後也查閱了不少有關他的信息。但對外界而言，王衛先生低調、信仰佛教，神秘且多面，馬雲曾公開表示，自己最佩服的人就是他。

王衛先生從底層員工起家，一手建立了中國最大的快遞王國，這過程中他所積累的經驗值得很多後來者學習借鑒。今天，投投和你分享王衛先生的一篇文章，他會告訴你，自己這二十多年來管理公司的心得方法。

1、態度決定一切

很多人都知道我是有宗教信仰的人——信仰佛教。為什麽會有這個信仰，這個信仰給我帶來了什麽，了解了這些之後，相信你對我王衛和順豐的所作所為，以及順豐未來的發展會有更好的理解。

首先我簡單地描述一下我自己的成長經歷。我22歲開始創辦順豐，25歲公司初具規模，算是賺得了第一桶金。可能有人會說王衛很難得，年輕得誌，卻沒有頭腦發熱變成「土豪」。

其實，我25歲的時候也曾經是一副標準的暴發戶做派。不過這一切都是有背景和原因的：我們全家1976年從中國內地移居香港，當時面臨的境況是一窮二白，一切都要重新開始。我父母之前在內地是大學教授，但是去到香港學歷不被承認，就只能去做工人，收入微薄。所以我窮過，相當清楚貧窮和被人歧視的滋味。

後來當我25歲賺到人生第一桶金之後，有點目空一切的感覺，恨不得告訴全世界，我王衛再也不是從前那個樣子了，我也是有錢人了!

所幸，這個過程沒有持續多久，主要原因有三：

第一、隨著事業不斷邁上新臺階，個人的眼界和心胸不一樣了；

第二、得感謝我的太太，她在我得意忘形的時候，不斷潑我冷水，讓我保持清醒和冷靜；

第三、是找到了精神依托，信了佛教。

佛教讓人內心平靜，並且讀懂了里面的因果關系能夠讓人醍醐灌頂。人這一輩子的成就、際遇，是跟上輩子積下來的福報有關聯的，不管你權力多大、財富多少，很多東西你都掌控不了，比如說你是男是女，什麽地方出生，長相什麽樣，家庭是否富裕等等，你更加控制不了的是今天運氣好壞，明天成功與否……

人生有百分之九十九的東西你都控制不了，只有一個百分點你可以掌控，那就是做事的態度。這個態度都有兩面，究竟是采取積極的態度還是消極的態度，是接受正念還是邪念，由你自己來決定。如果你在這方面做出了正確的選擇，就會把這一個點又放大成一百個點，彌補很多其他方面的不足。

為什麽要講這個呢？因為在企業的發展過程中，我越來越意識到，我今天的所謂成功，其實是上輩子積下來的東西，而在這個過程中，所謂的本事不本事，只是天時地利人和集合到一起的一個福報。

坦白說，我不太相信偶然，為什麽會有偶然，因為無知才會相信偶然，突然中了大獎，不知道為什麽，就會覺得是偶然，當所有的因果都集中到一起後，你再去比對，你會知道這是必然。我們現在要做的，就是利用順豐這個不錯的平臺，把未來很多不確定的看似偶然的東西變成必然。

2、正知、正念、正行 

佛教中有很多「法」故事，這些故事的宗旨都是幫助世人「正知、正念、正行」。雖然都是一些形而上的道理，但是能夠給人一個正念，一個積極的人生觀、價值觀，同時還能夠通過接受者的一言一行傳播開來，比直接授人以魚、予人錢財，功德更大。而企業文化做得好，也具有這樣的功能。

現在每年公司都有很多人進進出出。為什麽有些員工滿懷憧憬地進入公司，過一段時間卻走掉了？原因很簡單，要麽是受到了不公平待遇，要麽是不能滿足他的需求(包括物質的，也包括職業發展的)。

但這里面可能存在一個問題：那就是很多離職員工所需要的東西並非公司給不了，而是公司並不知道他想要什麽。這就很可怕。人留在公司，才可以做企業文化，才能有針對性的培養，人來了兩三個月就走了，再對一個新來的人講企業文化，如此惡性循環，是沒有用的。

這就好比我們培養自己的孩子，當他兩三歲的時候你跟他說要愛爸爸媽媽，要好學習，他才懶得理你，就知道伸手要吃的；然後他進入青春期了，就學會了反叛。我有三個孩子，現在老大十四五歲，開始「造反」，老二看見老大「造反」很痛快，自己也躍躍欲試。這很正常，我們小時候也這樣。

在這個過程中我們必須有耐心，關心他、包容他，等他到了十七八歲，慢慢成熟了，就會知道家庭的溫暖，再等到他結婚有了孩子之後，就更能體會父母的偉大了。

任何人的成長都有這麽一個過程，對於企業員工也是一樣。首先你要讓他能在企業呆得下去，然後才能通過企業文化、制度、培訓、激勵等方式方法，讓他真正融入整個團隊，找到歸屬感，獲得榮譽感。

同時，在這一過程中，我們針對不同的人群，在不同的時期，也要提供不一樣的東西。打個比方，在管理上我們針對不同年齡段的人，就應該講不同的話。年輕人、90後，你跟他講太多枯燥的大道理，他根本聽不進去，有時候可能還會適得其反。

我們每個人都曾經年輕過，大家想想自己年輕時的心態——在想些什麽，想要些什麽，最反感什麽……因此我們應該學會將心比心，用年輕人熟悉的語氣、方式去和他平等的對話，不要有居高留下，不要有頤指氣使，更不要有太多命令指責。

除了不同年齡段，不同級別的人需要的東西也不一樣——有一定物質基礎的人和完全要解決生存的人，追求不一樣，日常的需求和著眼點也不一樣。

對待公司高層要以什麽樣的方式，對待剛進公司一年的同事要采取什麽樣的方式，對待服務公司超過十年的老員工要以什麽樣的方式……不同級別、不同年齡、不同工齡，甚至不同性別都要有不同的應對之策。在這里千萬不要采取所謂的以不變應萬變，眉毛胡子一把抓，工作必須做細，方式方法必須系統科學。

未來市場、政策、經濟環境會有什麽變化，沒有人知道，順豐在面對這些變化時會積極去嘗試很多新的模式，同時內部也會不斷進行調整。不過不管怎麽變，有一樣東西是不變的，那就是公司對待所有員工的心，依然很正、很真、很純。

我們做任何事情，包括內部改組，都會優先考慮到我們的員工。當然，這個「員工」是有條件的，前提就是你也是真心為公司付出，同時能順應公司發展積極去迎接變化。這樣的員工不用擔心自己在公司的變革調整中會被邊緣化，相反會獲得更多機會。至於那些心術不正、不願意付出、慣於渾水摸魚的人，我們是堅決打擊的。

在變化過程中，我們設計任何東西都是雙向考慮的，既要照顧到員工的利益又要考慮到公司的發展，絕不會只顧公司不管員工。只要我王衛在順豐一天，都是會持這種原則去推動公司未來的戰略規劃以及日常管理。

3、有德才有威

再來講講個人修養，也即是「德」的問題。

今天這個社會，經濟大發展了，但人心卻更浮躁了，很多人有意無意地都在追求「威」(廣東話「威水」的簡稱，意指炫耀，傲慢)。但是在什麽基礎上才可以去威，威的基礎是什麽，很多人都沒有搞清楚。

有人覺得有錢有權就威，我認為這個觀念是完全錯誤的。威不是建立在金錢或權力的基礎之上，而是建立在道德的基礎之上。一個人可以昂首挺胸地走在路上，並且收獲的都是尊敬且樂於親近(而不是羨慕嫉妒恨)的眼神，這才叫威。

在這里我想告訴你，要正確理解威的內涵，關於社會上對它的「迷信」一定要徹底打破。很多人喜歡在窮人面前炫富，在平民老百姓面前炫耀權力，在我看來這是一種很幼稚的表現，他們錯誤理解了財富和權力的涵義。

這幾年報章媒體都在討論，說我們的國人出國被外界歧視，是因為現在中國人有錢了，他們妒忌，心理不平衡。對此我想說的是，這方面的原因不能說沒有，但更多的恐怕還是看不慣我們種種愚昧以及缺乏教養或素質的行為。一個人所擁有的財富和他的品格、素養不成正比的話，是一件相當可悲的事。

我們走出去後，要想別人尊重我們，首先我們自己必須有道德有修養，並且學會尊重別人。怎樣才算尊重別人呢？首先你要尊重人家的環境，不隨地吐痰，不亂扔垃圾；其次你要尊重人家的生活習慣，公共場所不大聲喧嘩，乘車購物時自覺排隊；最後要尊重人家的文化，不同的宗教信仰，不同的制度法規你得了解，避免在日常行為中構成挑釁或冒犯。

關於尊重我還有一個自己的衡量標準，那就是要讓為你提供服務的人也因為服務你而感到開心。去飯店吃飯，上至經理下至服務員，我都會主動跟他們打招呼，服務過我的服務員，也都很享受服務我用餐的工作過程，因為我會很禮貌很平和地去跟他交流，我要讓這個服務員因為服務我而感到很開心，這叫尊重。

相反，有些人一進到飯店就是一副不可一世的做派，對服務員呼呼喝喝，態度相當惡劣，這樣的人是很難收獲真正的尊重的。

你服務的客戶是什麽樣的人，首先你自己就得是什麽樣的人。這叫德、這叫威，而不是開豪車住豪宅，出手闊綽，每天魚翅漱口叫威。如果大家都能這麽想，那我們這個社會也就離大同社會不遠了。

4、我的性格

我是一個危機意識很重的人。為什麽去拼一些創新的東西？最主要是因為，我意識到未來會有風險。不是說等到窮的時候，再去考慮變。在還有本錢，還可以任性的時候，就是要去試錯，去嘗試。在這個過程里面，10樣東西里有1樣成功了，可能這就是規避未來風險的重要業務。

積極樂觀，敢於去嘗試，敢於去學習，這才是迎接危機的正確態度。你既想馬上去改變，又想完全準備好，不犯半點錯，對不起，這個快速發展的時代不會給任何人這樣的機會。坦白說，在一些新業務領域，創始人有時候都是半桶水。能力不夠沒關系，積極去做，努力去學嘛！

就拿我自己來說，難道這20多年一路下來我是接受了大公司的熏陶鍛煉才做成順豐的嗎？我最開始是在外面做印染生意的，然後才轉行做快遞。每一年公司的體量都在增長，你認為是有外面其他大企業的CEO提供了借鑒或幫助我們才做好管理的嗎？真有這樣的好事我也樂得清閑。恰恰相反，這些年完全是由我們自己獨立操刀來完成的。這麽一路，我們都是通過「邊走邊看，邊看邊學」來不斷提升自己的。

所以我認為，不要老是在那問有沒有準備好，是否完全具備某項能力，對於公司發展和變革來說，時不我待。現在的企業都是邊走邊看，邊看邊學，邊錯邊改，這就是叠代。不是說一下子就要你拿出一個完美的方案或產品來，而是要有敏銳的嗅覺和快速糾錯的能力。

互聯網思維我相信你聽得耳朵都要快起繭了，以前沒有叠代這個概念，推出一個新東西就要做出最終的完美版，所以幾年才能出一個產品。

現在不是了，幾個月就出一個產品，但是在它的基礎上可以叠代，不斷更新，快速完善。如果一款產品你要等研究到完美狀態再推向市場，可能屬於它的時代已經過去了，其面世已經變得毫無意義了。

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你以為佳能就會做相機？佳能將涉足火箭開發業務

12月2日消息，據《日本經濟新聞》報道，佳能將涉足太空火箭業務，參與日本宇宙航空研究開發機構(JAXA)的微型火箭開發。佳能將通過發揮其在精密儀器方面積累的經驗技術，提供火箭箭體的控制系統。

佳能的子公司佳能電子已經將技術人員派遣至火箭開發團隊。將發揮在數碼相機等領域積累的精密零件技術，實現控制裝置的大幅輕量化，並提供3級火箭在太空分離、改變火箭箭體方向的系統。燃料噴射裝置等主體部分由IHI子公司IHI AEROSPACE負責開發。

HIS和ANA控股已經與日本名古屋一家航天飛船風投企業PD Aerospace展開資本合作。HIS出資3千萬日元(出資比例10.3%)，ANA控股出資2040萬日元(出資比例7%)。如果實現商業化運載，HIS將開展太空旅行和運輸服務，ANA控股則將為航天飛船維護和航天員培訓等提供支援。

微型火箭的發射成本一般不到主力火箭的10分之1，因此作為拍攝衛星照片以及通信用超小型衛星的運輸手段而備受關註。JAXA所發展的微型火箭直徑52厘米，全長近10米，大小類似電線桿，是世界上最小的用於發射衛星的火箭。計劃於2017年年初在鹿兒島縣的內之浦宇宙空間觀測站實施發射。

在國際上，民營企業等參與航天業務的事例已經越來越多，而日本的航天開發則一直由政府和JAXA主導。被認為達到3000億日元的日本航天設備產業的銷售額的約9成幾乎都來自政府需求。

警惕！一個你沒考慮到的小因素，就會讓公司死掉

石慧 2017-01-05 09:56

文 | 石慧  編輯 | 徐建鳳

作為老牌投資機構，成立於2000年的軟銀中國資本(SBCVC)，已經在中國本土耕耘了16年。伴隨著行業的發展，很多機構內部的“中堅力量”開始走向臺前，軟銀中國合夥人周曄就是其中之一。

周曄長期關註TMT行業，已經投資了好屋中國、TalkingData、理才網、咕咚、天天拍車、易貸網、八爪魚在線旅遊、智陽網絡、工資錢包、楚楚街等項目。

現階段，他重點關註To B市場，包括兩大投資主題。一是利用互聯網和移動互聯網改造萬億級傳統垂直行業的平臺性機會；二是企業級服務提供商。周曄同時也關註前沿的技術創新類的公司。

在周曄看來，投資肯定是要冒風險的，但風險有高有低，通過獨立研究和精挑細選，“我們試圖去冒我們計算過的風險，冒一些我們覺得值得冒的風險”。

周曄將軟銀中國的打法總結為“價值驅動”，關註商業本質。周曄個人，投的比較多的是To B的生意。他認為，相對而言，To B的公司壁壘較高，因為創業團隊需要對行業有較多的經驗和較深的理解才能做好。而To C的很多公司在早期是沒有顯著壁壘的，進入門檻相對較低，早期競爭會比較激烈，到了中後期往往最大的壁壘在於規模，而這很大程度上拼的是執行力和打法。

那麽，周曄是如何以“價值”為準繩，投出他認為值得冒險的項目？

以下為軟銀中國合夥人周曄口述，經創業家&i黑馬編輯：

挖掘To B市場的巨大機會

我過去兩三年和目前在做的投資，大多圍繞著兩大主題。一是交易平臺，利用互聯網和移動互聯網改造萬億級傳統垂直行業，提升效率，特別是交易層面的效率。二是企業級服務提供商。因為社會分工越來越細，競爭也越來越激烈，企業都有提高效率的需求，而企業級服務提供商本質上就是為企業的一些細分領域需求作外包服務，專業人作專業事，為企業提高效率。

之所以圍繞這兩大主題做投資，是因為最近幾年，出現了一些趨勢，決定了To B市場存在著巨大的投資機會。

一是從PC互聯網發展到移動互聯網，互聯網滲透率大幅提升。

現在手機隨時隨地帶在身邊，使用時間更長了，可以覆蓋的場景更多了。交互模式也變得更多樣化了，原來PC時代還需要學電腦，打字必須要會拼音，很多年紀大的人就不會用，現在交互模式有觸摸、手寫、語音、還可以拍照、識別，使用門檻大大降低了，覆蓋的人群也更多了。在手機時代，用戶身份也更容易驗證，你的電話號碼和通訊錄里都是真實的身份信息，同時準確的位置信息也可以通過定位服務精確的被獲取。這些使得移動互聯網比PC互聯網更適合發展成為基礎設施，滲透率也比之前PC互聯網要高很多。

二是從信息平臺到交易平臺的轉變，互聯網開始切入行業核心環節了。

之前互聯網追求的是打破信息不對稱，今天我們看到互聯網特別是移動互聯網開始切入到很多垂直行業的業務流程了，特別是交易流程。交易跟錢有關，跟商業模式有關，所以介入交易意味著切入到行業的核心流程了。從某種層面上說，這使得很多行業的運營業態產生了核心的變革，互聯網的作用已經不僅僅是打破信息不對稱了。

我們軟銀中國早期投資的電子商務平臺阿里巴巴/淘寶，就是典型的交易平臺，但之前的電子商務本質上解決的是標準化產品在網上營銷和售賣的問題。如果我們看看整個國家的GDP，其實標準化的產品只是很小的一部分，非標準產品或者服務占了更大的比重。我們現在看到一個大趨勢，就是互聯網和移動互聯網的交易平臺也開始大規模的滲透到這些非標準化產品或需要服務的行業里了。

三是從消費級服務到企業級服務的變化。

互聯網或者移動互聯網早期都是從遊戲、聊天、視頻、娛樂這些方向發展起來的，越到後期滲透率越高時，互聯網、移動互聯網就開始滲透進入專業的應用領域。當用戶滲透率達到足夠高的水平時，互聯網已經作為基礎設施逐漸成熟，這使得互聯網大規模進入工作類和專業類的應用成為可能。

另外，國家在中央政府層面上呼籲推動互聯網+，使得很多傳統企業開始轉變思維，原來大家覺得互聯網是可有可無的，現在很多企業開始以非常積極的態度去擁抱互聯網，甚至感覺如果不去積極擁抱就會被時代淘汰，所以針對企業的企業級服務市場就迎來了非常大的機遇。

基於這三大趨勢，我們判斷，To B市場存在巨大的機會。

B2B2C：通過服務小B去服務C端

那麽，在交易平臺和企業級服務提供商這兩大投資主題之下，又有哪些具體的投資機會？

許多傳統垂直領域都具有萬億級的巨大市場規模，而變革這些行業流程的平臺也會有巨大的市場潛力。比如金融行業，理財和貸款的需求都是巨大的，銀行貸款余額有90多萬億人民幣，小額貸款余額有20多萬億人民幣，這個領域我們投資了易貸網、有利網、黃金錢包、工資錢包等；房地產行業，新房交易額一年就8萬多億，加上二手房每年交易額超過10萬億，我們投資的好屋中國解決的就是這個行業的銷售交易問題；汽車行業，每年二手車交易量700萬臺，約4000億的市場規模，這個領域我們投資了天天拍車；旅遊行業，目前4萬億一年的市場規模，90%還是通過線下，我們投資了八爪魚打造交易平臺服務線下的旅行社；人力資源行業，工資福利也是個上萬億的市場，潛力非常大。

我們投的很多公司有一個共同的特點：它們不是直接To C，而是B2B2C，很多是通過借助服務小B去服務C端。許多傳統行業是非常分散的，需要很多小B來為C端提供服務，而由於這類服務是必不可少的，這些分散的小B也不會消亡，打造交易平臺服務這些小B，形成規模效應，往往能夠極大的提升行業的效率。

比如我們A輪投資的好屋中國，用互聯網和移動互聯網做房地產營銷。它從開發商（大B）那里把樓盤拿過來，放在平臺上，通過上百萬的中介（小B），賣給買房人（C端）。這個模式效率非常高，對於開發商，可以縮減銷售周期，同時減少廣告支出；對於中間的小B，能給他們帶來額外的收入；而對於C端客戶，也能獲得更多的選擇和折扣。利用這種互聯網支持的“眾銷”模式，加上團隊之前在行業里積累的豐富經驗和強有力的執行力，公司成長的很快，成立才4年，交易額已經有兩千億左右，預期2016年凈利潤會接近2個億。

在企業級服務方向，我們分了幾大塊看，SaaS領域投資了理才網；基礎設施領域投資了萬國數據；大數據領域投資了TalkingData、國政通；信息安全領域投資了上訊信息、瑞數信息。

這些企業級服務的核心就是在某些環節上，能夠幫助企業提高效率，能讓企業外包出來它本身沒有能力做或者做不好的事情。我們認為，一個好的企業服務商是可以通過其效率和產品的優勢幫助廣大企業提升某個特定環節的效率的，從而創造出明顯的商業價值。

企業級服務中，人力資源是我們布局得比較早也比較重的行業，我覺得未來這個領域有很大的可能誕生獨角獸公司。這個領域里我們投資了理才網，做人力資源管理軟件起家的，目前已經擴展到了許多不同的垂直領域；智陽網絡，是做人力資源服務交易平臺的，把公司的員工、HR和人力資源外包公司連在一起，提供工資代發、社保、福利等一系列人力資源服務；還有工資錢包，做人力資源的金融服務，包括工資理財、借貸、薪酬管理等一系列的大數據金融服務。這幾家公司，我們進入的都很早，都是他們的第一家機構投資者。目前它們發展得都不錯，估值差不多也都在一年時間里漲了四五倍。

價值驅動，冒值得冒的險

TMT的投資是很有意思的，在於這個行業有著不斷的創新和變化。新的有價值的模式和技術隨著時間的推移不斷的出現。就一個TMT投資者而言，很重要的是在市場變化的早期比其他投資人更早的發掘並找到這些具有價值的投資機會。在投資方法上，我們有自己的研究思路，看到機會以後，會做獨立的研究和判斷。

比如說幾年前我們判斷利用互聯網和移動互聯網改造傳統行業會有一大波機會，首先我們看的是人的錢花到哪兒去了？哪些是巨大的有待改造的市場？我們看到金融行業很大，房地產行業很大，人們把主要的錢花在房子、理財上，還有汽車、人力資源、教育、旅遊也有很大的市場。通過深度調研追蹤這些目標市場，我們發現都有新的提升行業效率的模式出現，再去發掘比較行業里不同的公司，選擇值得投資的標的公司。

至於怎麽選公司，無外乎這麽幾點：第一，目標市場的規模和潛力要大；第二，商業模式的規模效應要好；第三，公司最好是有一定壁壘或者核心競爭力的；第四是團隊要強；第五，也是最重要的，就是公司要產生真正的價值，滿足真實的可持續的需求。我們不太喜歡風口、概念這些東西，蠻虛的，我們在投資時更看重的是商業本質，看重能否真正創造價值。

我們是價值驅動的基金，我們相信只要公司能為社會創造價值，未來肯定可以賺錢。有的基金是趨勢驅動的，A輪投進去，風口到了，估值暴漲，B輪、C輪可能就撤了，也能賺到錢，當然也有可能到了C輪後還沒來得及撤，風口過了，整個行業掉下來了。這種打法和進入及退出的時機很有關系。國內二級市場的投資這種打法很多，隨著熱點趨勢投資，低買高賣，並不在乎這個行業有多長久、可不可持續。這種投資打法我們不太擅長做，也不太傾向做。我們更偏向價值驅動，我們相信只要公司長期能夠創造真實的可持續的價值，財務回報一定不會差。

另外，我們基金采用的是相對少而精的投資打法，不像有些機構可能一年能投上百個項目，覆蓋型的打法。我們每年投資的項目數量不會特別多，精挑細選，看準了再扣扳機。我們也不是跟別人搶項目的基金，有些基金看到風口項目，有些還沒真正考慮清楚，就跟風先去報個價，占個坑，把項目搶下來再說。這對基金和創業者都是不負責的。我們不會去跟風，而是會獨立做研究，獨立做判斷，一旦判斷這個項目值得投資，那我們速度會非常快，效率也會非常高。如果我們判斷這只是一個短期的“風口”，即使市場再熱，其他機構都投資下註了，我們也不會出手。

投資肯定是要冒風險的，因為總有不確定性，運氣伴隨著所有的投資，只不過不確定性有高有低，我們試圖去冒我們計算過的風險，冒一些我們覺得值得冒的風險。

看好有壁壘的生意

我做投資之前也創過業。從清華電子工程系畢業之後，我到美國加州大學伯克利分校的電子工程和計算機科學系繼續深造。在美國，我和幾個朋友創立了一家社交網絡服務公司，類似於海外留學生的Facebook，這家公司後來被紅杉資本投資的一家公司並購了，最後並沒有發展得很好。

這段不算特別成功的創業經歷，讓我體會蠻深的，創業真的很難，一路走來競爭非常激烈，會遇到各種各樣的問題和挑戰，人有時也會變得比較焦慮。所以很多時候我對創業者能夠感同身受，比較能站在他們的角度思考和考慮問題。

從概率上說，創業成功是非常小概率的事件。每年成立的創業公司很多，最後能成功走到IPO的少之又少，萬分之一都不到。某種程度上說，創業失敗是必然的，成功反而是非常偶然的。有各種各樣的坑可能導致你失敗，有時候可能只是一個你沒有考慮到的非常小的因素，就會讓公司死掉，創業這條路是非常艱難的。

所以創業對創業者的要求很高，我欣賞的創業者，是有遠見、有執行力、有領導力、有學習能力的人，我開玩笑稱之為“四有新人”。 有遠見才能把公司做大，有執行力才能把戰略落地把紙面計劃變成現實，有領導力才能吸引和指揮優秀的團隊成員跟著自己打拼戰鬥，有學習能力才能在不斷變化的競爭環境中不斷調整和提升自己。當然，除了這“四有”，To B和To C創業者所需的素質也不太一樣。To C創業者，面對的是C端，人人都懂，講究產品體驗，只要你足夠聰明把握好需求，有執行力，能把產品做好，哪怕你非常年輕，沒有經驗，也可能創業成功，比如紮克伯格。但To B的生意，我會更看重創業者之前在行業里的背景和經驗，To B創業面對的是企業，你一定要了解這個行業，沒有三五年在行業里沈澱的經驗，是很難做出讓B端接受甚至付費的產品的。

從投資角度而言，我們比較看重壁壘，喜歡看一些偏技術、偏行業應用、接近商業本質的項目。有壁壘和核心競爭力的公司面對的競爭會相對少一些，成長過程中即使遇到些波折或者走些了彎路也不會太致命。而To C的很多公司在某種程度上是沒有壁壘的，早期競爭會比較激烈。如果說壁壘，To C的互聯網公司最大的壁壘就是規模，誰能在執行過程中最快獲得最大的規模效應，擁有最好的用戶體驗，產生最大的價值，誰就能成功。這很大程度上拼的是執行力和打法。說句不太恰當的話，投資To C的早期公司賭的成分會比較大。因為拼的是速度和執行，對於早期的To C公司，你很難判斷最後哪一家公司能成功，因為你不知道再過兩三個月，會不會出現一個執行力和打法比它更強的同類公司。所以早期的To C項目蠻難投的，需要到中後期才能看得清楚一些。

目前中國的創業競爭環境非常的惡劣，任何一個看上去前景不錯的領域都會出現一系列的競爭者，因此無論是To B還是To C行業，我們會看重那些有壁壘擁有核心競爭力的公司和團隊，這類公司在激烈的競爭中存活和勝出幾率會更大一些。

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警惕！一個你沒考慮到的小因素，就會讓公司死掉

石慧 2017-01-05 09:56

文 | 石慧  編輯 | 徐建鳳

作為老牌投資機構，成立於2000年的軟銀中國資本(SBCVC)，已經在中國本土耕耘了16年。伴隨著行業的發展，很多機構內部的“中堅力量”開始走向臺前，軟銀中國合夥人周曄就是其中之一。

周曄長期關註TMT行業，已經投資了好屋中國、TalkingData、理才網、咕咚、天天拍車、易貸網、八爪魚在線旅遊、智陽網絡、工資錢包、楚楚街等項目。

現階段，他重點關註To B市場，包括兩大投資主題。一是利用互聯網和移動互聯網改造萬億級傳統垂直行業的平臺性機會；二是企業級服務提供商。周曄同時也關註前沿的技術創新類的公司。

在周曄看來，投資肯定是要冒風險的，但風險有高有低，通過獨立研究和精挑細選，“我們試圖去冒我們計算過的風險，冒一些我們覺得值得冒的風險”。

周曄將軟銀中國的打法總結為“價值驅動”，關註商業本質。周曄個人，投的比較多的是To B的生意。他認為，相對而言，To B的公司壁壘較高，因為創業團隊需要對行業有較多的經驗和較深的理解才能做好。而To C的很多公司在早期是沒有顯著壁壘的，進入門檻相對較低，早期競爭會比較激烈，到了中後期往往最大的壁壘在於規模，而這很大程度上拼的是執行力和打法。

那麽，周曄是如何以“價值”為準繩，投出他認為值得冒險的項目？

以下為軟銀中國合夥人周曄口述，經創業家&i黑馬編輯：

挖掘To B市場的巨大機會

我過去兩三年和目前在做的投資，大多圍繞著兩大主題。一是交易平臺，利用互聯網和移動互聯網改造萬億級傳統垂直行業，提升效率，特別是交易層面的效率。二是企業級服務提供商。因為社會分工越來越細，競爭也越來越激烈，企業都有提高效率的需求，而企業級服務提供商本質上就是為企業的一些細分領域需求作外包服務，專業人作專業事，為企業提高效率。

之所以圍繞這兩大主題做投資，是因為最近幾年，出現了一些趨勢，決定了To B市場存在著巨大的投資機會。

一是從PC互聯網發展到移動互聯網，互聯網滲透率大幅提升。

現在手機隨時隨地帶在身邊，使用時間更長了，可以覆蓋的場景更多了。交互模式也變得更多樣化了，原來PC時代還需要學電腦，打字必須要會拼音，很多年紀大的人就不會用，現在交互模式有觸摸、手寫、語音、還可以拍照、識別，使用門檻大大降低了，覆蓋的人群也更多了。在手機時代，用戶身份也更容易驗證，你的電話號碼和通訊錄里都是真實的身份信息，同時準確的位置信息也可以通過定位服務精確的被獲取。這些使得移動互聯網比PC互聯網更適合發展成為基礎設施，滲透率也比之前PC互聯網要高很多。

二是從信息平臺到交易平臺的轉變，互聯網開始切入行業核心環節了。

之前互聯網追求的是打破信息不對稱，今天我們看到互聯網特別是移動互聯網開始切入到很多垂直行業的業務流程了，特別是交易流程。交易跟錢有關，跟商業模式有關，所以介入交易意味著切入到行業的核心流程了。從某種層面上說，這使得很多行業的運營業態產生了核心的變革，互聯網的作用已經不僅僅是打破信息不對稱了。

我們軟銀中國早期投資的電子商務平臺阿里巴巴/淘寶，就是典型的交易平臺，但之前的電子商務本質上解決的是標準化產品在網上營銷和售賣的問題。如果我們看看整個國家的GDP，其實標準化的產品只是很小的一部分，非標準產品或者服務占了更大的比重。我們現在看到一個大趨勢，就是互聯網和移動互聯網的交易平臺也開始大規模的滲透到這些非標準化產品或需要服務的行業里了。

三是從消費級服務到企業級服務的變化。

互聯網或者移動互聯網早期都是從遊戲、聊天、視頻、娛樂這些方向發展起來的，越到後期滲透率越高時，互聯網、移動互聯網就開始滲透進入專業的應用領域。當用戶滲透率達到足夠高的水平時，互聯網已經作為基礎設施逐漸成熟，這使得互聯網大規模進入工作類和專業類的應用成為可能。

另外，國家在中央政府層面上呼籲推動互聯網+，使得很多傳統企業開始轉變思維，原來大家覺得互聯網是可有可無的，現在很多企業開始以非常積極的態度去擁抱互聯網，甚至感覺如果不去積極擁抱就會被時代淘汰，所以針對企業的企業級服務市場就迎來了非常大的機遇。

基於這三大趨勢，我們判斷，To B市場存在巨大的機會。

B2B2C：通過服務小B去服務C端

那麽，在交易平臺和企業級服務提供商這兩大投資主題之下，又有哪些具體的投資機會？

許多傳統垂直領域都具有萬億級的巨大市場規模，而變革這些行業流程的平臺也會有巨大的市場潛力。比如金融行業，理財和貸款的需求都是巨大的，銀行貸款余額有90多萬億人民幣，小額貸款余額有20多萬億人民幣，這個領域我們投資了易貸網、有利網、黃金錢包、工資錢包等；房地產行業，新房交易額一年就8萬多億，加上二手房每年交易額超過10萬億，我們投資的好屋中國解決的就是這個行業的銷售交易問題；汽車行業，每年二手車交易量700萬臺，約4000億的市場規模，這個領域我們投資了天天拍車；旅遊行業，目前4萬億一年的市場規模，90%還是通過線下，我們投資了八爪魚打造交易平臺服務線下的旅行社；人力資源行業，工資福利也是個上萬億的市場，潛力非常大。

我們投的很多公司有一個共同的特點：它們不是直接To C，而是B2B2C，很多是通過借助服務小B去服務C端。許多傳統行業是非常分散的，需要很多小B來為C端提供服務，而由於這類服務是必不可少的，這些分散的小B也不會消亡，打造交易平臺服務這些小B，形成規模效應，往往能夠極大的提升行業的效率。

比如我們A輪投資的好屋中國，用互聯網和移動互聯網做房地產營銷。它從開發商（大B）那里把樓盤拿過來，放在平臺上，通過上百萬的中介（小B），賣給買房人（C端）。這個模式效率非常高，對於開發商，可以縮減銷售周期，同時減少廣告支出；對於中間的小B，能給他們帶來額外的收入；而對於C端客戶，也能獲得更多的選擇和折扣。利用這種互聯網支持的“眾銷”模式，加上團隊之前在行業里積累的豐富經驗和強有力的執行力，公司成長的很快，成立才4年，交易額已經有兩千億左右，預期2016年凈利潤會接近2個億。

在企業級服務方向，我們分了幾大塊看，SaaS領域投資了理才網；基礎設施領域投資了萬國數據；大數據領域投資了TalkingData、國政通；信息安全領域投資了上訊信息、瑞數信息。

這些企業級服務的核心就是在某些環節上，能夠幫助企業提高效率，能讓企業外包出來它本身沒有能力做或者做不好的事情。我們認為，一個好的企業服務商是可以通過其效率和產品的優勢幫助廣大企業提升某個特定環節的效率的，從而創造出明顯的商業價值。

企業級服務中，人力資源是我們布局得比較早也比較重的行業，我覺得未來這個領域有很大的可能誕生獨角獸公司。這個領域里我們投資了理才網，做人力資源管理軟件起家的，目前已經擴展到了許多不同的垂直領域；智陽網絡，是做人力資源服務交易平臺的，把公司的員工、HR和人力資源外包公司連在一起，提供工資代發、社保、福利等一系列人力資源服務；還有工資錢包，做人力資源的金融服務，包括工資理財、借貸、薪酬管理等一系列的大數據金融服務。這幾家公司，我們進入的都很早，都是他們的第一家機構投資者。目前它們發展得都不錯，估值差不多也都在一年時間里漲了四五倍。

價值驅動，冒值得冒的險

TMT的投資是很有意思的，在於這個行業有著不斷的創新和變化。新的有價值的模式和技術隨著時間的推移不斷的出現。就一個TMT投資者而言，很重要的是在市場變化的早期比其他投資人更早的發掘並找到這些具有價值的投資機會。在投資方法上，我們有自己的研究思路，看到機會以後，會做獨立的研究和判斷。

比如說幾年前我們判斷利用互聯網和移動互聯網改造傳統行業會有一大波機會，首先我們看的是人的錢花到哪兒去了？哪些是巨大的有待改造的市場？我們看到金融行業很大，房地產行業很大，人們把主要的錢花在房子、理財上，還有汽車、人力資源、教育、旅遊也有很大的市場。通過深度調研追蹤這些目標市場，我們發現都有新的提升行業效率的模式出現，再去發掘比較行業里不同的公司，選擇值得投資的標的公司。

至於怎麽選公司，無外乎這麽幾點：第一，目標市場的規模和潛力要大；第二，商業模式的規模效應要好；第三，公司最好是有一定壁壘或者核心競爭力的；第四是團隊要強；第五，也是最重要的，就是公司要產生真正的價值，滿足真實的可持續的需求。我們不太喜歡風口、概念這些東西，蠻虛的，我們在投資時更看重的是商業本質，看重能否真正創造價值。

我們是價值驅動的基金，我們相信只要公司能為社會創造價值，未來肯定可以賺錢。有的基金是趨勢驅動的，A輪投進去，風口到了，估值暴漲，B輪、C輪可能就撤了，也能賺到錢，當然也有可能到了C輪後還沒來得及撤，風口過了，整個行業掉下來了。這種打法和進入及退出的時機很有關系。國內二級市場的投資這種打法很多，隨著熱點趨勢投資，低買高賣，並不在乎這個行業有多長久、可不可持續。這種投資打法我們不太擅長做，也不太傾向做。我們更偏向價值驅動，我們相信只要公司長期能夠創造真實的可持續的價值，財務回報一定不會差。

另外，我們基金采用的是相對少而精的投資打法，不像有些機構可能一年能投上百個項目，覆蓋型的打法。我們每年投資的項目數量不會特別多，精挑細選，看準了再扣扳機。我們也不是跟別人搶項目的基金，有些基金看到風口項目，有些還沒真正考慮清楚，就跟風先去報個價，占個坑，把項目搶下來再說。這對基金和創業者都是不負責的。我們不會去跟風，而是會獨立做研究，獨立做判斷，一旦判斷這個項目值得投資，那我們速度會非常快，效率也會非常高。如果我們判斷這只是一個短期的“風口”，即使市場再熱，其他機構都投資下註了，我們也不會出手。

投資肯定是要冒風險的，因為總有不確定性，運氣伴隨著所有的投資，只不過不確定性有高有低，我們試圖去冒我們計算過的風險，冒一些我們覺得值得冒的風險。

看好有壁壘的生意

我做投資之前也創過業。從清華電子工程系畢業之後，我到美國加州大學伯克利分校的電子工程和計算機科學系繼續深造。在美國，我和幾個朋友創立了一家社交網絡服務公司，類似於海外留學生的Facebook，這家公司後來被紅杉資本投資的一家公司並購了，最後並沒有發展得很好。

這段不算特別成功的創業經歷，讓我體會蠻深的，創業真的很難，一路走來競爭非常激烈，會遇到各種各樣的問題和挑戰，人有時也會變得比較焦慮。所以很多時候我對創業者能夠感同身受，比較能站在他們的角度思考和考慮問題。

從概率上說，創業成功是非常小概率的事件。每年成立的創業公司很多，最後能成功走到IPO的少之又少，萬分之一都不到。某種程度上說，創業失敗是必然的，成功反而是非常偶然的。有各種各樣的坑可能導致你失敗，有時候可能只是一個你沒有考慮到的非常小的因素，就會讓公司死掉，創業這條路是非常艱難的。

所以創業對創業者的要求很高，我欣賞的創業者，是有遠見、有執行力、有領導力、有學習能力的人，我開玩笑稱之為“四有新人”。 有遠見才能把公司做大，有執行力才能把戰略落地把紙面計劃變成現實，有領導力才能吸引和指揮優秀的團隊成員跟著自己打拼戰鬥，有學習能力才能在不斷變化的競爭環境中不斷調整和提升自己。當然，除了這“四有”，To B和To C創業者所需的素質也不太一樣。To C創業者，面對的是C端，人人都懂，講究產品體驗，只要你足夠聰明把握好需求，有執行力，能把產品做好，哪怕你非常年輕，沒有經驗，也可能創業成功，比如紮克伯格。但To B的生意，我會更看重創業者之前在行業里的背景和經驗，To B創業面對的是企業，你一定要了解這個行業，沒有三五年在行業里沈澱的經驗，是很難做出讓B端接受甚至付費的產品的。

從投資角度而言，我們比較看重壁壘，喜歡看一些偏技術、偏行業應用、接近商業本質的項目。有壁壘和核心競爭力的公司面對的競爭會相對少一些，成長過程中即使遇到些波折或者走些了彎路也不會太致命。而To C的很多公司在某種程度上是沒有壁壘的，早期競爭會比較激烈。如果說壁壘，To C的互聯網公司最大的壁壘就是規模，誰能在執行過程中最快獲得最大的規模效應，擁有最好的用戶體驗，產生最大的價值，誰就能成功。這很大程度上拼的是執行力和打法。說句不太恰當的話，投資To C的早期公司賭的成分會比較大。因為拼的是速度和執行，對於早期的To C公司，你很難判斷最後哪一家公司能成功，因為你不知道再過兩三個月，會不會出現一個執行力和打法比它更強的同類公司。所以早期的To C項目蠻難投的，需要到中後期才能看得清楚一些。

目前中國的創業競爭環境非常的惡劣，任何一個看上去前景不錯的領域都會出現一系列的競爭者，因此無論是To B還是To C行業，我們會看重那些有壁壘擁有核心競爭力的公司和團隊，這類公司在激烈的競爭中存活和勝出幾率會更大一些。

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希拉里：如果大選10月27日舉行，我就會是你們的總統

“如果大選在(2016年)10月27日舉行，我就會是你們的總統。”2016年的美國總統大選雖然早已塵埃落定，但前民主黨總統候選人希拉里·克林頓似乎仍無法接受敗選的事實。據美國有線電視新聞網(CNN)報道，當地時間2日，希拉里在紐約出席一場名為“女性為女性”的論壇活動時，對自己競選總統失利的原因做了一番總結。她雖然表示自己應對敗選承擔責任，但卻用了更多的時間找客觀原因，將矛頭指向美國聯邦調查局局長科米、俄羅斯總統普京以及性別不平等。

在“女性為女性”活動現場，主持人追問希拉里在競選過程中有沒有犯過錯。希拉里回答稱，“我是候選人，要承擔絕對的個人責任”。她還承諾秋天出書“懺悔”，並“祈求寬恕”。“如果特朗普就此發推特評論，沒問題，關註我總比他幹涉別國事務要好。”

3日淩晨，特朗普連發兩條推特回應稱，科米才是希拉里的“最大福星”，因為他對前者的很多糟糕行為高擡貴手，還說希拉里“虛偽”。在隨後的一條推特中，特朗普稱有關他和俄羅斯共謀幹預大選的說法只是民主黨為失敗找的借口，“難道就沒有另一種可能性——特朗普搞了一次成功的競選?”

分析人士認為，希拉里的失敗在於她未能動員非白人、單身女性和高校白人學生等群體支持她，而這些人是奧巴馬當年勝選的重要票源。《華盛頓郵報》最近的一項民意調查顯示，大多數受訪者認為民主黨與普通美國人的關切脫節。此外，在密歇根、威斯康星等民主黨傳統票倉投入的宣傳力度不足也在很大程度上導致了希拉里的敗選。

編輯：董雯(實習)

開發商馬不停蹄：“只要有利潤就會拿地”

雖然房企對市場紛紛表示謹慎，但是它們拿地的步伐並未變慢，主流房企拿地能力越來越強。

“我們拿地最重要的不是測算的利潤率，只要有利潤我們就會拿地，這個階段最重要的還是規模。”一位融創內部投資人士告訴記者。

不只是融創，其他主流房企同樣在拿地上馬不停蹄。來自中原地產研究中心數據顯示，截至3月28日，拿地金額超過100億房企共12家，同時，29家房企拿地金額超過50億。

拿地成為核心

從很多方面看，各個房企都把拿地作為了核心指標。

“我們今年拿地目標不低於三百億，各個區域都有。但是主要集中在長三角、大灣區、京津冀這三部分。”禹洲地產董事局主席林龍安告訴記者。

旭輝集團總裁林峰表示，2018年旭輝將繼續增加土地儲備，儲備重點是地價回落的城市和二三線城市，拿地的關鍵是要發現城市最好的價值窗口期。例如，隨著一線城市土地供應減少，旭輝會關註環京、環滬等都市圈的三四五線城市並展開布局。

“城市的價值窗口期不會一直打開，所以需要輪動投資，要像打地鼠一樣去拿地，去判斷城市窗口。同時也要敬畏規律，踏空不會死人，套牢才會要命，不選錯是重點。”林峰告訴記者。

“如果讓我來選投資房地產的城市，第一武漢、第二西安、第三成都、第四鄭州、第五濟南、第六怎麽排都可以了，合肥、杭州、天津等等都要排，一般城市昆明、昆陽、南寧、南昌，我看現在都不錯，當然北京還是有選擇性機會，廣州也有選擇性機會。”綠城中國CEO曹舟南表示。

按照綠城規劃，今年的投資預算從權益角度安排500多個，可能形成投資規模上千億。“這個我是比較保守說，當然有機會、有市場、有好的性價比高的地，我們可能要加大投資。”曹舟南說。

克而瑞統計數據發現，2018年前3月房企新增貨值超過100億的24家，其中碧桂園新增貨值898.8億。

“所有的房企都很缺投資條線的人，拿地是房企最重要的工作。”一位房企高管告訴記者。

對於房地產這樣的資源密集型行業，最重要的三個要素就是土地、資金、人，因此這個階段資金條線、投資條線的人身價漲幅非常明顯。

“TOP20房企有一半都邀請我去面試，像旭輝、新城這樣的企業給到了我區域投資總監的崗位。”一位萬科區域投資經理告訴記者。

“我天天都在出差，現在一二線城市難拿，大家都跑去三線城市拿地，都在爭取窗口期。”一位房企投資總監告訴記者。

克而瑞認為，從房企第一季度的新增貨值門檻來看，今年房企拿地節奏相比去年有所加快，1~3月新增貨值排行榜TOP100門檻約59億，於2017年全年新增貨值門檻的150億而言，基本達到了近四成。

百強房企中，從各梯隊房企的拿地集中度來看，房企分化現象持續，未來規模房企將會越來越強。其中，銷售金額TOP10的規模房企，自2018年以來新增貨值集中度持續增長，第一季度TOP10房企拿地集中度達55%，相比一季度銷售集中度，高出了9個百分點，未來TOP10強房企規模增速或將加大；另一方面，TOP31-100的房企新增貨值集中度均低於銷售金額集中度，規模增長將受限。總而言之，新增貨值與銷售金額仍高度集中在TOP20的規模房企上，未來房企“馬太效應”持續放大，強者恒強。

並購頻發

可以說，開發商都知道未來土地的稀缺性，除了以往的公開拿地，並購拿地也開始越來越頻繁，並購市場成為每家房企競爭的重點。

林峰表示，旭輝今年將加強並購能力，很多中小房企將會面臨淘汰，給了旭輝更多的並購機會。

“我們手上有大量現金，等著行業弱周期出現，很多房企就會扛不住，這樣我們就可以抓住時間開始並購。”福晟集團高級副總裁郭國強告訴記者。

過去兩年，福晟並購項目107個，總貨值8100億元。目前，福晟集團在深圳就擁有土地儲備貨值逾3000億元，在鄭州福晟擁有土地儲備面積2萬畝。

2015年9月，福晟成立拿地飛虎隊，下設十支大隊，目前已經擁有300多名飛虎隊員。其中有8個區域大隊、1個支援大隊、1個機動大隊。

“8個區域大隊主要在我們已有的區域進行土地拓展，支援大隊位於總部，主要進行風險的預判，機動大隊主要拓展新的區域。”郭國強介紹。

禹洲同樣進行了多次並購，通過並購在深圳獲得大量項目。

“禹洲的收購跟目前市場上的收購有一點最大的不一樣。我們收購的90%以上的項目都是朋友手上的項目，都是我的好朋友，或者是對禹洲比較了解的合作夥伴。比如我們年初收購沿海綠色家園，將近一千億的資產。但是我們15年前就合作了，一直到今年的收購，比如我們在金橋，有五個項目，但是五個項目全部是收購臺灣企業的，金橋那一塊的辦公大樓，都是用收購模式獲得的。這些人都是我的朋友，所以都是從合作共贏的角度，大家強強聯合的角度，這是禹洲能達到跟合作方共贏的最典型的案例。”林龍安說。

去年業績增長迅猛的景瑞地產，近期收並購也很活躍。3月1日，景瑞宣布完成對北京市東城區東直門內大街9號院4號樓的一幢四層商業大廈的收購，代價2.8億元人民幣，建築面積約5768.35平方米。

同策咨詢研究總監張宏偉認為，房地產行業銷售毛利率和凈利率持續走低，為了維持發展速度和規模，房企通過並購以抵禦市場利潤下降和營業成本上升的困境，將成為更主流的方式。

廖偉強：有需求價格就會升

湯文亮﹕大價股升得不合理 就會變細價股