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「登山，讓我坦然面對死亡。」 ?中國地產大亨萬科集團主席王石，在歷經事業高潮、瀕死威脅，以及人生種種風雨後，如何持續尋找自己的人生新坐標？

撰文．林宸誼

當一位身價數億元的富豪面臨死亡，那一刻閃過他心中的念頭會是什麼？死裡逃生後，他的人生又會有什麼改變？

美東時間上午七點半，大雪過後的波士頓，露出久違的陽光，一名身材高瘦，裹著厚厚外衣的長者，正穿越街道前往哈佛校園。他是中國地產大亨──萬科集團董事會主席王石。在歷經事業高潮及人生的風雨後，選擇重回校園，才是他此刻最想沉浸的單純喜悅。

創 立於一九八四年的萬科，是中國規模最大的上市地產公司，總市值近人民幣九百億元（約合四千億元台幣）。不過，王石的特殊之處，並不只是經營成就，他極度的 冒險性格，更令他在中國富豪中獨樹一幟。去年，他不僅創下中國登頂聖母峰最年長者紀錄，還曾攀登過七大洲第一高峰，以及橫越南北極，完成「七加二」極限運 動壯舉。

王石曾說，登山是因為自己的英雄主義情結，想要自我表現，要做一般人做不到的事情。不過，山裡環境惡劣，每次一進山，他就開始後悔，王石大笑地說。「但下山之後，覺得還可以挺下去，所以下次還是去。」 多次登山經歷，讓他開始思索如何面對生死的課題。

其 實在○三年首次攀登聖母峰，他就曾有一次瀕死的體驗。「如果要說絕境，這世上沒有比連口氣都不給你喘的境地更絕了。」 王石回憶起當時，離聖母峰頂只剩下不到五十公尺的高度，卻發現氧氣瓶快要空了。「很多人勸我還有口氣時，趕緊往下撤。」 然而，好強的王石為這攻頂的一瞬間，已經拚命練了好多年，如今目標就近在眼前，怎麼能夠放棄？

攻頂後，王石趕緊下撤，但身心備受煎熬的那一刻，他永遠忘不了，當時天空陰沉，風雪颳過他身軀的情景。下撤的路上，他思索著路旁登山者丟下的廢氧氣瓶，「裡面是否還殘留著半口氣？」念頭一閃，他趕緊一路蹲下去撿，一個氧氣瓶、一個氧氣瓶地更換，就為了吸一口氣。

坦 然面對死亡 格外珍惜現有王石描述起當時的情境，「那時兩個耳朵感到熱熱的，就像陽光照射般溫暖」 ，可是怎麼可能會有陽光呢？他下意識抬起頭看，根本就沒有陽光，接著全身開始感覺暖洋洋，「當時特別想坐下來、閉上眼睛，覺得如果能坐下來，感覺一定很美 好。」 但是另外一個聲音告訴著他不能坐，如果坐下來就起不來了。

當下到八五○○公尺的高度時，居然讓他撿到一個特別重的氧氣瓶，裡面的氧 氣還有半瓶！但王石還是不敢大口喘氣；到了八四○○公尺時，王石遇上了救援隊送來一瓶裝滿的氧氣。「終於能痛快淋漓地喘！」 王石說，此時，那種「瀕死經驗」 的感覺才消失，事後他向隊醫描述，才知道人瀕死時就是這樣。

登山無法迴避死亡問題，「因為一進山之後，可 能是一個星期，可能是一個月，能不能活著回來就不清楚了。」 有時晚上睡不著覺，頭痛欲裂的他會想到，如果第二天死了怎麼辦？女兒將來怎麼生活？家庭會變怎麼樣？自己的工作會變得怎麼樣？「你必須要去面對死亡，面對 死亡不是說很勇敢不怕死，而是會不會認真坦然去面對，把身後事一一考慮好。」對他來說，放寬心坦然面對死亡後，讓他更加珍惜地活在世上，再次面對原來逃避 的問題，做什麼事情都會更加坦然與平和。

對現在的王石來說，登山是否能攻頂已經不是最重要的，更重要的是登山的過程。他語重心長地說，「實際來講就是對生命的體驗，人為什麼活著？活著目的是什麼？」真正價值不是生命有多長，而是如何讓生命變得有價值。

熱 愛登山的王石，之前就曾遭到股民抨擊，認為上市企業的董事長，萬一登山出了事怎麼辦？「總不能為了股票，什麼都不能做吧？」 鐵齒的王石，只要別人越反對，他越是要去證明。「我進山之前會告訴他們，我要去登山了，你們要是覺得危險，就把股票賣掉。」王石說，有段時間，萬科的股價 稍微下跌一點點，但當他登山歸來，股價又開始回漲；這種情況在他○三年攀登聖母峰時發生大逆轉﹗原來那時中國因為遇上ＳＡＲＳ（嚴重急性呼吸道症候群）， 許多人待在家中，「結果看到央視轉播，萬科的董事長竟然在爬聖母峰，簡直是找死，那ＳＡＲＳ有啥好怕？」 王石又氣又好笑地說，萬科的股票就突然「登登登」 往上漲，從此他的登山就成了一種正面的消息，對股市的影響變小。

「網路讓我認識我是老幾！」歷經了這些以及後來的「捐款門」 事件，王石決心淡出萬科的經營階層。現在，除非他自己談起房地產話題，要不然很難從他口中問到對中國房地產的看法；更多的時間，王石則是投身於公益活動。倒是他主動解釋起○八年「捐款門」 事件的教訓。

? 「汶川大地震時，我一篇關於萬科應捐出人民幣二百萬元的網誌，幾乎把我打倒在地。」 在王石當時的想法裡，企業捐款多少是出於企業自願，慈善不應成為負擔，卻遭到網友的圍剿與抵制，質疑捐款太少，甚至有網友揚言不買萬科的股票和房子。坦蕩 蕩的王石，承認因為說話的時機點不對，而向全中國網友道歉。

王石以為，自己已經是被社會肯定的人物，○八年竟把他打回原形。「就是在網路 上，重新知道我是老幾，昨天你是英雄，今天就可以把你打到十八層地獄，什麼都不是。」 ＥＱ高的他，曾有人問他是否每條網路評論都看，「那當然！」 王石說，但不可能每條都回，批評蜂擁而至，他要怎麼回？

「王石真是個該保護的稀有動物！」同樣是「阿拉善SEE生態協會」﹙由中國近百名企業家出資成立的環境保護組織﹚會員的信義房屋董事長周俊吉指出，在王石的身上，看到中國企業家少有的「捨與得」。

周俊吉說，當時萬科改制時，王石大可保有多一點股份，「但他卻捨棄掉，只留下專業經理人的身分」。周俊吉更進一步解釋，王石以喜歡登山的形象，無形當中把萬科企業品牌和他個人品牌完美結合，造就出圓滿的「得」。

一 九九五年，王石因為左腿劇烈疼痛，被醫生診斷出罹患了腰椎血管瘤，還被警告不能運動，否則很可能隨時癱瘓。好強的他，想在癱瘓前把沒有做到的事情都實現， 於是去了西藏，又結識了西藏登山隊，才會有今天的他。「骨子裡確實有逆反心態，總想要藉由冒險證明自己。」 王石如此定義自己的生活態度。

「做企業是一種挑戰，登山是一種挑戰，出國深造也是一種挑戰；這是我選擇的生活態度，儘管我已經六十歲了。」王石在接受專訪時透露，出國留學是為了圓自己深造的夢想。可以預見，這位風格獨具的中國富豪，仍將持續尋找自己的人生新坐標……。

王石

出生：1951年

現職：萬科集團主席

經歷：萬科總經理

學歷：蘭州交通大學

台灣金融業因長期金融政策方向不明，正一點一滴喪失競爭力，本刊特邀具有產業實務及施政經驗的前財政部次長楊子江為金融業把脈，他建議公營行庫應走向「公有民營」，採行委託經營模式，才有競爭力。

口 述． 楊子江 整理．許瀞文過去由於銀行整併與金融民營化，產生一些社會疑慮，導致政府在金融政策上裹足不前。近年來，有關單位只能強調銀行的呆帳率逐年降低，體質已有 改善；但對金融改革，如何強化金融產業發展，與強化區域性競爭力的議題，始終莫衷一是。台灣金融業落後鄰近國家一大截，ＲＯＡ（資產報酬率）、ＲＯＥ（股 東權益報酬率）偏低，為什麼？癥結之一，政府沒有明確且一致的金融發展政策與方向。金管會、財政部、央行都和金融業有關，但談到金融產業的發展問題，就缺 乏整合的機制與主導的單位。

買國票金 政策反覆令人費解「公公併」政府只是在便宜行事例如，最近官股進場買國票金，政策反覆令人不解。官股介入民營金融機構的政策涵義是反民營化嗎？又例如，財 政部似乎也想要讓官股銀行互相合併，因為這樣可能產生的事端最少；但官股合併，從策略上看，只有規模變大的意義，彼此同質性過高，合併綜效並不大。

金 融改革的選項很多，較不具創意且便宜行事的，便是官股（銀行）併官股（銀行），因為表面看起來爭議最小且困難度最低，但實際作用不大，仍然受困於公營體 制，人事、組織、資金運用處處受限，競爭力與效率提升談何容易，一九九○年台灣開放新銀行，官股銀行市占率逐年下降即為明證。我們不能因為過去國內銀行合 併、官股銀行與民營銀行整併或有弊端，在金融改革的路上就逃避現實，挑一個完全不會出事而應付了事的作法。

整併需要有一加一大於二的互補效 果，你強的、補我弱的，或者能夠技術轉移、資源共享，企業要的是競爭力與經營績效，而規模經濟只是合併的其中一項考量，但絕對不是主要考量，尤其是當同質 性過高，未來的競爭更是走向區域或國際市場，一個規模大，但綁手綁腳的官股行庫做得到嗎？

前幾年，有些觀念似是而非，認為銀行還是公營的比 較好，尤其二○○八年金融海嘯後，認為官股行庫的績效比大多數民營銀行還好，因為許多優秀的民營銀行都受傷慘重。但這是全球性的系統風險，只要參與（國 際）市場就會受傷，只有較不主動參與市場的金融機構受傷輕微，但沒受傷不代表績效好或比較具備「經營能力」與「競爭力」。

而台灣金融市場要 如何改造、更有競爭力？以目前來看，官股行庫占銀行資源六成以上，這些金融資源一定要活化，才能帶動台灣整體金融業的優勢，特別是與其他外國及大陸的銀行 在外地競爭。我提出的建議是，部分沒有政策性任務的官股銀行，可採行「公有民營」(委託經營)的民營化策略。財政部就像一個大的private equity fund（私募股權基金，簡稱ＰＥ），只要扮演大股東的角色，委託專業經營團隊，雙方簽妥契約，財政部只要考量合理的員工權益並盯緊績效就好，其他政策性 任務可保留給台銀、輸出入銀行等政策性銀行。

舉例來說，世界級的ＰＥ卡萊爾，在台灣買了大眾銀行、自然美，但他們也不全懂金融、健康產業， 只要買了以後找專業團隊經營，本身掌控董事會，就沒有大問題了。安泰銀行大股東日本歐力士和丁予康（安泰銀總經理）所組的團隊；萬泰銀行大股東，二大全球 金融集團ＳＡＣ與ＧＥ找盧正昕（萬泰銀董事長），都是類似例子，不但可行也是全球普遍採行的作法。

而ＰＥ最令人質疑的是短期投資與經營。財 政部採用委託經營就沒有「退場」的疑慮。ＰＥ運作方式在全世界歷史相當悠久，財政部如果把不具備政策任務的行庫交由他們經營，所有權還在政府手上，「委託 經營」在世界各地都有相同經驗及作法，台灣的醫療體系也有類似的成功案例可供參考。金融機構屬公用事業，當所有權及董事會仍在政府手上，可避免失控與損及 公眾利益。

「公有民營」掌握所有權 授權經營現在不做 要等到什麼時候？

○六年行政院召開「經濟永續發展」會議時，鑑於金融民營化引發諸多疑慮，我曾建議改採委託經營的「公有民營」，當時行政院也交由經建會研究，結論一涉及修法，大家就意興闌珊，懶得推動了。

不過現在執政黨在立法院占絕對多數，現在不做、不修法，要等到什麼時候才做呢？照目前的民意走向來看，未來立法院像現在絕對多數的可能性越來越小，失去這千載難逢的機會，只求交差了事，太可惜了。

金 融改革每個方案都各有利弊，但我們必須選擇對國家產業發展利益最大、損害全民利益最小的方案。以台灣泛政治化情況，要活化官股行庫最好方式，就是公有民營 (委託經營)。我曾經在各個大小財經會議中請教過許多金融同業，少有提出更具可行性的建議。也有人會問，要推動國有企業民營化，為什麼不用全民釋股或者洽 特定人購買的方式？

我從一九八八年進中華開發工銀後，就開始擔任政府各部門的財務顧問，協助推動民營化，應該是台灣民營化經驗比較豐富的幾 位人士之一，釋股會發生很多問題，我都曾遇過。以前認為，只要過程公開透明，洽特定人或全民釋股都是可行的方案，但在累積了產、官、學的經驗後，現在想法 更成熟了。

「民有公營」最糟糕

華航、中鼎是錯誤示範

例如，如果採全民釋股，官股 低於五成，以台灣目前的定義，已經不是國營事業，但官股還是最大股東，掌有經營權，例如中鋼，官股大約只有二成，對董事會依然有主導地位，但卻不受︽國營 事業法︾管轄，變得不公、不官、不民，這是最糟糕的狀況，我稱之為「民有公營」，經營權還在政府手上，不管是哪個黨執政，都能插手。其他例如華航背後的航 發會，中鼎工程背後的中技社都是鮮明的例子，政府隨時可伸手進去不受約束，小股東又力有未逮；監察院也沒法管，︽國營事業法︾也不適用，法令完全鬆綁，這 是最壞的示範，但可隨心所欲，任何一個執政黨都喜歡這種方式。

台灣公營事業的定義是「官股五成以上」，適用︽國營事業管理法︾的規定，全世界只有台灣極少數國家才有；環顧其他國家，以新加坡為例，新加坡無論公營、民營事業，一律適用︽公司法︾。因此這種官不官、民不民的情況，也是台灣獨有的怪象。

一九九○年初，司徒達賢（政大企管所系特聘教授、商研院董事長）、賴源和（政大法學院兼任教授、經濟部法規委員會委員）、于卓民（政大企管系、國貿系教授）與我，接受一個專案研究委託，建議政府及早規範「民有公營」弊端，但報告出來後，沒有一個單位當一回事。

但有人或許想，為何不乾脆讓官股降為零，其實這也會衍生許多問題。

因釋股可以用兩種方式，一是洽特定人，但金融機構規模都很大，特定人只有財團才承接得起，外界會有很多雜音，而且最後金融業勢必落在少數人手上；另一則是用公開招標的方式，但就算公開招標，外界意見還是很多。

像富邦買台北銀行，台新金買彰銀，其他未得標者也出面說明招標過程沒有疑慮，但官員到現在還常常被有關單位叫去說明。因此現階段看來，為化解社會對民營化的疑慮，又要提升經營績效，「委託經營」遠比「公併公」更有作為。

最 近，我常聽到許多金融業者抱怨金管會金檢太過嚴格，當年還在開發工銀任職時，覺得主管機關一天到晚找麻煩，但等我到了財政部主管金融業務，開始面對所有金 融機構而非單一個案時，才開始覺得金融監理十分複雜，大多數業者都守規矩，但常常犯規的往往形成慣性，更有些業者經常透過政治力量干擾金融監理。

政 治力量不應插手金融監理應落實分級管理 優勝劣退有許多財經學者、專家都說，金融應自由化，監理只要「負面表列」就好，我以前也認為這樣很對。當我還在財政部服務時，曾召集銀行、證券、保險主管 同事，請他們依負面表列精神修法放寬管制，也就是只列出禁止項目。研議甚久，過於寬鬆，市場可能失控；太過嚴謹，有失放寬管制的美意。

到最後我們討論出，金融市場應該要落實分級管理，負面表列比較適合模範生，但劣等生就必須加強監理，只有徹底落實分級管理，才能有合理的金融監督機制。

至 於要怎麼落實分級管理機制？我承認，難度非常高。因為會有不同意見，分幾級，分級的標準在哪裡？許多指標一旦量化，就很難讓所有人都認同。但當公務員不能 一遇到困難就退縮，終究解決問題才是最重要的。否則監理尺度不能跟著分級制度走，好的銀行業者當然就會受不了，但劣等生卻退無可退，依然故我，也常令主管 機關無計可施。

楊子江

出生：1954年

現職：滙揚創投總經理

滙宏顧問董事長

經歷：財政部政務次長兼台灣銀行董事長、中華開發工銀總經理、政大、交大、北京大學光華管理學院兼任教授

學歷：政大企管博士

美國伊利諾大學MBA

「公有民營」

委託經營是最佳選擇！

類型1 公有民營(委託經營)類型2 公有公營(台銀)類型3 民有公營(華銀、合庫、兆豐銀)類型4 民有民營(台北富邦、國泰世華、中華票券、台壽保)

政府陸續端出開徵奢侈稅、官股行 庫整併等政策，施政軸線似乎從過去的「拚經濟」調整為「拚改革」，也引起諸多討論。為此，《今周刊》特別專訪行政院長吳敦義，請他闡述政府的決策思維與目 標。此外，針對近來討論沸騰的核電問題，以及台灣生育率極度偏低的危機，他也做出了明確表態，並且提出政府的努力方向。

口述．吳敦義　整理．羅弘旭　研究員．陳兆芬政府開徵特種貨物及勞務稅（俗稱奢侈稅），主要的考量，是來自於不要讓民眾因為房價高漲，降低對台灣經濟景氣好轉的滿意度。

去年是台灣經濟谷底翻升的一年，ＧＤＰ（國內生產毛額）成長率高達一○．八二％，這是中國大陸改革開放以來，台灣的經濟成長率首次超過對岸；進出口總額也創歷史新高，達五二六五億美元；民間投資成長率三二％，也是四十五年來最高。

但這麼美好的一年，為什麼民眾若有憾焉？

主要就是經濟成長的表現，被幾件事情所折損。

例如兩岸直航，節省了大量時間，但很多台商卻是抱怨多過稱讚，原因就是票價過高，航空公司在兩岸航線上賺了很多錢，因此政府採取了斷然措施，迫使航空公司四度降價。

談奢侈稅

稅率絕不打折

政府也發現，台北都會區的房價的確被過度炒作。房價高升，部分來自供需不平衡，部分則是台商回流，墊高了成交價格，但房價快速飆漲，就變成古人所講的，「其進也猛，其退也速」。當房屋貸款已占銀行放款比率到一個水位，如果政府不注意，也可能演變成美國的二房危機。

因此經建會擬定了「健全房屋市場方案」，採取一些積極作為，包括央行針對部分房貸的授信規定轉趨嚴謹，以及貸款、租賃總預算無上限的青年安心成家方案，但幾次的處理，仍如媒體所批評：「力道都不夠」。

炒房業者和投資大戶毫無節制地繼續哄抬房價，但政府不能放任拚經濟的最後一哩路──全民加薪還沒出現，就消融在房地產的追逐炒作中。

不管是短中長期，政府都希望房價是穩定溫和地上漲，因此才會經由財政部提出類似於交易稅的特種貨物及勞務稅，打擊炒作房市的投機客，以消弭推升房價的不正常交易因素。

這案子不一定完美，因此條文中也保留了「對於自用住宅的除外條款」以及「其他經財政部核可的用地。」這些例外，都會受國會、全民和媒體的監督。

提出特別稅就是要健全房地產市場，追查短期交易卻不繳稅的行為，所以立法院大多贊成奢侈稅的開徵，絕大多數立委原則上支持在本會期中通過，稅率也絕對不會打折扣。

談金融整併

修正二次金改造成的不公義說到金融整併問題，政府的重要政策，是健全並穩定金融秩序，實現公平市場的發展、增加經營的能力、擴大經營規模，並且減少金融事件的發生。二次金改後，某些大股東與中股東、小股東之間鬥氣、鬥法，最後受傷的都是社會。

二次金改產生許多不公不義之處，大銀行被併入小銀行，賺得少的銀行併賺得多的銀行，天下沒這種道理，枱面底下更有見不得光的事情。

二 次金改產生的失衡失序，都是政府要重新恢復的公理和正義，所以從二○○八年開始，政府穩住兆字頭的銀行，拿回華字頭銀行的主導權（編按：由於吳敦義避談具 體個案，︽今周刊︾根據其所言判斷其所指涉個案，以下編按同。此處應指兆豐金控、華南金控），這並不是公股要和民股鬥，或者支持哪一派打哪一派，而是要穩 定金融秩序。

民營化有其好處，例如經營靈活，不受羈絆，但不能讓經營者產生邪念，試圖取得經營權，例如某家證券公司，兩派股東爭奪經營權， 每到股東大會前夕，雙方就徵集委託書，股價也被炒高（編按：此處指的是張平沼和辜仲爭奪金鼎證券），這問題已在去年適度解決了，用我交代的大原則處理，沒 事！

政府對金融體系的政策是希望健全金融體系，這包括擴大銀行的經營規模，提升經營效率和競爭力，用以因應國際化的競爭，因此有公股作為穩 定力量，就可以杜絕派系紛爭，這個過程，就是我一再強調的「目標合理可行、過程合法透明、結果全民共享」，就與政府操作ＢＯＴ案子一樣的態度。

台灣高鐵和一○一公司是台灣的光榮與地標，這案子絕對不能倒，但如果要求政府出手協助，那麼，原來造成社會詬病或質疑的經營者就必須退出，原經營者不退出，我就不伸手；要我伸手，他就要退出。

談一○一股權

官股不賣，它是國家的建築所以我到行政院，第一件處理的就是高鐵案，當原來的經營者退出，我就立刻命令台銀為首的銀行團加入，由銀行團用新約取代舊約，合理地降低台灣高鐵的利率負擔。

行政院換了歐晉德擔任高鐵董事長，改組高鐵的董事，我們過程乾淨俐落、明確果斷，高鐵營運沒有停過，安全上大致也沒有問題，現在經營逐漸上軌道。

對一○一的態度也是一樣，這是我們台灣的光榮地標之一，它裡面含有很多我們台灣人的光榮、驕傲、信心，我不希望哪一天這座大樓變成「不單純的中華民國指標建築」。所以在我管得住的範圍內，官股都不會再賣。

從日本福島核電危機後，社會大眾對政府的能源政策有諸多意見，但是政府早就訂立︽永續能源政策綱領︾，整體發電系統中，推動低碳能源超過總體能源五五％，並將核能作為無碳能源的選項。

談能源政策

電 力備載，核能是必要選項目前我國核能發電占全國裝置容量一二．六％，外界有疑問說，我們的備載能量很多，但近幾年備用容量率偏高，是因為○八及○九年受金 融海嘯影響，景氣下滑，用電尖峰負載大幅下降，導致備用容量率提高。直到一○年尖峰負載上升至三五九九萬千瓦，才恢復到○七年的水準。

金融海嘯後，景氣明顯復甦，電力需求也逐年增加，備用容量率跟著下降，預估一四年將降至一六．一％，而後維持在一六％附近小幅波動。

我必須要說，一六％是危險的，整套電力系統裡面，有許多裝備每到一定的年限就要大修，會有很多廠需要歲修或大修，像最近核三廠就要大修，如果要再加計風險，說不定某一個廠會出一點狀況，譬如說，火力發電廠可能哪一個機組出狀況，出狀況怎麼辦？

備載電力是應不時之需，不管哪一個機組歲修、哪一個機組突然停電、停止運轉，電力都不能停止供應，如果竹科的電力斷掉，將會損失多少錢？

所以電力供應的銜接，需要足夠多的備載提供無縫隙電力供應，這是不能輕忽的。

談生育率

社 會責任會議勸說企業加薪超低的生育率的確是個問題。三十年前，我在十一個月內連生老大、老二（編按：長子吳子廉、次子吳子安），家庭計畫中心就很緊張地上 門詢問我太太：「吳太太，請教你們準備生幾個？」我太太就說：「順其自然，但我『尪』（丈夫）是想生很多個。」那個年代是不鼓勵生太多的，為什麼現在的情 況完全相反？

首先，男生女生學歷都普遍提高，讀大學、讀研究所、讀博士班的越來越多，出國的人也越來越多；第二，女性就業人數也越來越多，有些女性覺得工作得來不易，就算是交了男朋友，還是很猶豫要不要結婚，所以結婚年齡也跟著普遍提高。

馬總統就是典型的例子，他二十七歲結婚，在台大法律系同班同學中，他是倒數第二個結婚的，因為他跑去紐約讀碩士，再到哈佛讀博士，當然要晚婚。

但風水輪流轉，現在台大法律系畢業的，二十七歲結婚，應該算是榜首，這就是社會形態的改變。

另外，家庭觀念改變，過去養兒防老，現在覺得無妨，有很多人覺得不用生沒關係，瀟灑過一生，對國家、社會有貢獻就好。

台灣要做到生育率回升，第一個要樂婚，樂於結婚；第二要願生，願意生育；第三要能養，養得起孩子。

首先是樂婚，政府必須多鼓勵舉辦結婚媒合平台；另外，願生要環境允許，包括育嬰、懷孕、產後環境條件的強化；能養，要考慮到薪水能養得起孩子。

這些條件，政府也著手配套措施，現在五歲學童讀公私立幼稚園學費全免，推動十二年國教，也讓家長對中長線教育比較放心。

另外，我們還希望薪資水準能夠合理地提高。

原本三月十一日安排了四場與上市櫃公司的「企業經營與社會責任會議」，希望道德遊說企業主提高薪資，但因為日本震災的關係，延後到四月中召開，但這幾個方向政府仍將持續推動。

從全台灣上市櫃公司的獲利來看，這些大老闆保守估計賺了一兆五千億元，所以我也勉勵老闆們，「日進斗金賺大錢，守法重義繳稅多，善待員工闔家樂，節能減碳愛台灣。」以這樣的態度，善盡社會責任，台灣才能持續增加整體競爭實力。

七十七年歷史的義美食品，連續躲過三聚氰胺、瘦肉精與塑化劑等食品汙染事件衝擊，連馬總統都來參觀義美獨到的食品實驗室，但總經理卻大呼：「不是靠實驗室躲過塑化風暴！」究竟義美如何為食品安全把關？

撰文‧林讓均

上周五，義美食品總經理高志明，成了全台灣最忙碌的食品大老！不僅忙著接待總統馬英九、經濟部長施顏祥與衛生署長邱文達等一批官員，也忙著應付排隊要採訪 他的眾家媒體。大家問他的第一個問題都是：「在台灣食品大廠一個個中箭落馬時，義美為何能躲過這次震驚全球的塑化風暴？」把時間推回六月初，正當食品大廠 一家家被捲入風暴，義美雖然置身事外，但高志明卻仍嚴陣以待、緊盯新聞與政論節目，當他看到媒體紛紛傳出「義美斥資六千萬元建置實驗室，因而躲過三聚氰 胺、瘦肉精與塑化風暴！」的新聞之後，心頭反而更加沉重，「因為這是倒果為因，義美不是因為實驗室，才躲過這一場場浩劫！」上周，曾經是國策顧問的他親筆 寫了一封信，對政府提出處理塑化問題的建言，並且指出義美真正免於「塑化」的原因。沒想到，馬總統一接到信就決定拜訪義美、當面請教，這也讓一向有話直說 的高志明再度成為媒體焦點，成了食品界模範。

躲風波》

全靠「兩理念、五原則」

送走總統之後，高志明接受《今周刊》專訪，劈頭仍是一句「義美不是靠實驗室躲過塑化」，那正確答案是什麼？

「我們靠的是兩個理念、五個原則，七十七年來一直如此！」六十二歲、額前覆著一層白髮的高志明說，以做餅起家的義美，在他父親、創辦人高騰蛟的時代，就強 調兩個經營理念：「做餅是老實人的行業、是良心的事業！」「勤儉是家本、是國本，更是環保的根本！」所以，根本不可能故意在生產過程中有偷雞摸狗的行為。

這次風暴中，義美更是很有信心地貼出切結書，表明從來沒有添加過「起雲劑」。高志明表示，內部對於食品添加物的政策一直都是「能不加，就不加！」他甚至在 桌上擺著義美自家烘焙的蛋糕、麵包與發粿，不厭其煩對總統、對媒體解說：「這些蛋糕、麵包，基本材料就是麵粉、糖、蛋或酵母，根本不需要多餘的添加物就能 如此美味，有歷史以來一直如此！」至於五個原則，則應用在採購原物料上。第一，看原料來源；第二，看原料價格；第三，查看客戶名單、看他都跟誰打交道；第 四，擁有實驗室的檢驗能力；第五，交貨時用心驗收。

高志明解釋，一般人都以為原料價格愈低愈好，但義美看的卻是「合理價」。例如多少柳丁可以搾出一斤的柳丁汁，採購人員應該要很清楚，價格太低反而才有問 題；而所謂「實驗室的檢驗能力」，則像是核彈一樣「備而不用」，主要是嚇阻不肖廠商，告訴他：「你不要搞鬼，我可是有能力檢驗的！」「我之所以跳出來，是 為了幫弱勢的消費者和小型攤商說話，他們才是絕對的受害者！」高志明說，在媒體報導義美實驗室後，他聽到不少小型業者的聲音，他們抱怨沒有能力砸千萬元去 建置一間實驗室，覺得自己不可能躲過這種災難。

說策略》

塑化劑溯源管理最重要

「所以，我才要向大眾公布義美的『兩個理念、五個原則』，這都是免費，而且很容易做到的！」高志明說得急切。話鋒一轉，他也表示事情發生後，政府實在不應該到處帶著媒體去稽核廠商，而且還聯合通路要食品廠提供各種食品的檢驗合格證明。

那天，高志明甚至當面問邱文達：「這張紙可以證明什麼？」表示追討這一紙證明沒有用，因為各地檢驗的標準不一，況且全台灣幾十萬種食品，卻只有二十多家合格的檢驗機構。

高志明表示，政府真正要做的事，其實是「溯源管理」！而所謂的溯源管理，並非只是揪出昱伸、賓漢這種黑心廠商，還要去追溯上游的南亞、聯成等塑膠化工業者，到底產出了多少塑化劑、都用在哪些地方了？

高志明說，全台灣大約一年產出四十萬噸塑化劑，全球則產出六百萬噸，這些東西就好像嗎啡、大麻，只要從源頭控管，就不會流入街頭，當然也不需要事後再去一一檢驗哪些食品有毒。

坦言在塑化事件爆發之初，感到非常震驚的高志明，看著一家家食品同業陷入塑化風暴，他雖然不主張現階段就開始追究責任，但對於這些同業處理問題的態度，也自有一番觀察。

「消費者和小型攤商絕對是受害者，但食品大廠應不應該以『受害者』自居，我只能說這見仁見智！但某種程度來看，他們說自己是受害者，也是說不過去！」雖不 願意正面評論特定食品大廠，但密切注意政論節目的他居然相當認同「宅男領袖」朱學恆的評論，表示某大廠在事情發生後一連刊了好多天廣告、說明做了哪些事， 「卻一句道歉也沒有！」「如果你向一家問題廠商買原料買了一、二十年，怎麼可能現在出事了，就說不知情，難道這麼長的時間，你都沒抽驗過嗎？」高志明表 示，「有沒有能力檢驗與判斷原料出問題」，可能會是相關單位釐清業者責任的重點。

談責任》

從政府到廠商都有責任

如果就企業經營的角度來看，這類事件是「美國式ＣＥＯ經營概念所導致的」。他指出，美國式管理強調績效，而且由董事會派任的專業經理人有任期，所以經理人當然選擇去做有利於個人升遷的事，不太會把資源投注在事業體的永續經營上，而短視近利就容易讓弊端愈滾愈大。

笑稱自己「說話很白」的高志明，即使在總統面前也直言不諱：「這次處理危機，政府橫向整合不佳！」他把這次食品界的塑化災難定義為「食品汙染事件」，並憂 心指出，「會造成食品汙染的，絕不只塑化劑一種，未爆彈還很多！」「未爆彈還很多？」這句話由鑽研食品科學數十年的食品界大老說來，令人聽了都要起雞皮疙 瘩！高志明說，這次塑化劑汙染事件，可說是三年前三聚氰胺事件的翻版，都是在食品中添加了工業用料，在事情爆發前，誰會想到要把工業用料納入食品的檢測項 目呢？

就連台灣業界少數擁有「液相層析串聯質譜儀」、有能力檢測到塑化劑的義美，也是在塑化劑事件爆發後，才將ＤＥＨＰ等六種常見塑化劑納入例行檢測項目。

而其他存在於食物供應鏈中的汙染物質就更多了。舉凡農藥、動物用藥、抗生素、防腐劑，甚至是重金屬，都可能汙染食品，如今環境變遷得太劇烈，食品業的挑戰愈來愈嚴峻。最近，他就打算再砸上千萬元，買一台可以檢測重金屬的儀器。

「買這些儀器、設實驗室很難嗎？其實對大廠來說，一點都不難！但差別就在於出發點不同！我們設實驗室，是為了替食品安全把關；但多數的實驗室，做實驗是為 了了解原物料的特性，以降低成本！」高志明舉例，如果加了某些添加物，可以更少的成本增添食品口感、提升終端售價，那廠商就會傾向這麼做。

長期關注環保議題的高志明認為，這次塑化劑風暴，其實也是人類的「共業」，從政府、廠商到消費者都有責任。他在給馬英九的信中就呼籲，政府應該要從食品安全觀念教育起，例如塑膠容器遇熱容易溶出塑化劑，消費者平常就可以自備餐具來保護自己。

「我今天貢獻出『兩個理念、五個原則』，就是要告訴大家不用花大錢去買實驗室設備，可以不花一毛錢就做好原物料控管，希望可以幫幫台灣這塊土地！要不然國際上都誤會台灣食品業很黑心，真的太令人痛心了！」高志明忍不住再度大聲疾呼。

義美的質譜儀 連總統都要來看一眼！

塑化劑風暴發生以來，位於義美桃園南崁廠、1984年開始建置的「食品安全研究室」，就成為各界取經的朝聖地，而其中最紅的、連馬總統都要見上一面的，就屬這台價值超過1200萬元的「液相層析串聯質譜儀」。

義美食品安全研究室主任廖怡禎說，這台05年購進的質譜儀，原理就是抓出受檢物質的分子量來進行比對。平常這台質譜儀負責檢驗三聚氰胺、瘦肉精與各種農藥 的檢驗，塑化劑事件發生後，也隨即建立6種常見塑化劑的模組，現在每天都有近百件的塑化劑檢測樣品，工作量暴增10倍！

迥異於一般食品廠實驗室只做到微生物等基本檢測，義美研究室卻把觸角延伸到各種微量汙染的物質分析上，除了檢驗各種原物料，義美在製造中與出貨前都可能再抽驗產品。

目前實驗室約有20人，一個月的固定支出就達五六百萬元，一年耗費超過6000萬元。研究室一直被認為是義美最花錢的單位，「錢只出不進，累計花費有數億 元之多！」但現在這台「液相層析串聯質譜儀」已獲衛生署認證、可檢測塑化劑，光是受同業委託的案件就接不完，一件大約3000元，廖怡禎笑稱，研究室終於 有點業績表現了！

高志明

出生：1949年

現任：義美食品總經理

經歷：國策顧問

學歷：台大農工系

水科技創新、替代能源創新……，「創新」在以色列，是最古老的名詞。

為了生存，從建國第一天起，以色列就只有這條路能走。但這條路並不好走，從社會文化到政府決心，不畏失敗，在險境中找到第一。

撰文‧楊卓翰　攝影．吳東岳二○○八年，以色列建國六十年，美國道瓊旗下財經網站﹁MarketWatch﹂以專文報導該國六十年來的經濟奇蹟。文中形容，以色列荒漠奇蹟的成因，幾乎無法解釋。

的 確，在資源極度匱乏、鄰國敵意「有志一同」的環境中，以色列的處境豈是「四面楚歌」足堪形容？然而依據ＩＭＦ(國際貨幣基金)數據，自二○○○年至去年， 以色列的ＧＤＰ(國內生產毛額)累積成長率將近四成，ＩＭＦ並預估，今年以色列的人均ＧＤＰ更將首度突破三萬美元大關。

更神奇的是，以色列的失業率從○五年就開始連續下降，○八、○九年金融風暴最烈的時候，失業率甚至從七．三％降到六．一％，完全無視國際動盪不安的環境。如此令人困惑的現象，到今天都不斷被提出討論。

趨 勢大師麥可．波特(Michael Porter)在《國家競爭優勢》(Competitive Advantage of Nations)一書中指出，「一國競爭力的來源，在於本國產業的創新和升級能力」。走進以色列，我們發現這個國家的經濟奇蹟，正是把創新的能量發揮到極 致。

第一顆種子

被迫創新 鼓勵失敗、練苦功的文化「以色列沒有資源，所以，被迫創新。」說話的人是掃羅．辛格（Saul Singer），以色列最具影響力的財經作家，他在去年的著作《創新企業之國── 以色列經濟奇蹟的啟示》(Start-up Nation)，甚至被敵視以色列的回教國家譯成阿拉伯文發行，在《經濟學人》雜誌去年的一篇《解密以色列經濟》的文章裡，也大量引用了本書內容，而文章 的標題，就直接引用了辛格的書名：創新企業之國。

在辛格眼中，科技宛若以色列賴以生存的利劍，而揮舞這把利劍的背後，則是以色列的創新能量。他以台灣人最關心的水資源產業為例表示，目前二百五十多家的水科技公司，有七五％在初期接受政府的創業基金投資，他們和其餘三千多家科技初創企業一起帶動整個國家的經濟動能。

他 並強調，在全球經濟被金融風暴席捲的○八年，以色列的創業資金(Venture Capital)流入卻逆勢成長。每人平均創業投資金額是世界最高，比美國高出二．五倍，比歐洲高出三十倍，更比中國要高出八十倍。光是以色列的創業投資 這個金額，就等同該年外國流入德國和法國投資金額的總和。而以色列的人口，卻只有德、法兩國的二十分之一！

為了了解以色列創新能量的來源，《今周刊》特別來到最古老的耶路撒冷城拜訪辛格。今年剛滿五十歲的他，英語流利，畢竟是在紐約出生，移居以色列前，更曾經擔任過美國眾議院外交委員。透過辛格的觀察，我們發現了以色列種出創新奇蹟的三顆種子。

「以色列在水資源、新能源等科技的創新，不是因為我們的點子比較多。創新需要的決非比別人更多的新點子（idea）。我們能有科技的創新，是因為我們從文化環境、軍事訓練、到政府政策一連串的因子，才可以把創新具體化，把點子商品化。」辛格說。

首 先，以色列天生環境就造成他們創新的原動力。「因為我們沒有國內市場、沒有水源、沒有石油資源，我們四面環敵，所以我們被迫創新。如果我們不研發海水淡 化，就會渴死；如果我們不發展新能源，就沒有電可以用。」「再加上，我們的文化鼓勵失敗。」辛格把以色列的文化形容成失敗的熔爐。「如果你想要靠自由市場 推動創新，就一定要鼓勵失敗。只有失敗，才能夠讓自己再爬起來，從失敗的痛苦中學習。」辛格接著說：「在以色列，履歷表上的創業失敗是一項亮眼的經歷。我 們不在乎你的失敗，而想知道你從失敗中得到什麼經驗。我們的總統西蒙說過，最需要小心的就是大膽。有這種文化作後盾，以色列的年輕人才能大膽去失敗。」以 色列的創新之路也是一條「天堂路」。他指出，在一九八○到九○年間，獲得申請政府補助金的科技公司，最後有六成是倒閉收場，無法回收利息，十年間淨損失超 過十億美元。但我們會看到，政府持續投資，鼓勵創業，最後得以結出豐碩的果實。

第二顆種子

另類軍事管理 培育出創業頂級人才提到以色列男女皆兵的軍隊文化，我們很快就聯想到嚴格的管理和絕對的服從，但辛格卻告訴我們另一個故事。

「以 色列軍隊的人力不足，所以我們每個人既是士兵，也是士官、軍官，勤務和階級分層並不明顯。」在以色列，每一個單位都是實戰單位，每一天都在作戰。因此，在 以色列的軍隊裡經常可以看到上級和下級討論勤務及戰術，因為「大家唯一的共識是生存，而不是命令。 」也因此，「挑戰」和「爭辯」可以說是以色列文化的主調。退伍後的每一位年輕人上大學、進社會時，也帶著這種批判性思考，保有個人的野心。「這種精神是創 業的根本，你在其他地方看不到。」辛格說了一個真實故事：一位以色列的年輕人到美國公司面試，他告訴面試官，他服役時在伊拉克作戰。面試官反問，這些都很 棒，但你做過什麼「真正」的工作嗎？「西方企業，在乎的是一般職場上的歷練。」「但是在以色列，情況和全世界都相反，我們的ＣＥＯ只想知道你在軍隊裡做了 什麼。當然，我們的國防科技眾所皆知，在軍隊裡受到高科技的訓練很正常，但大家所不知道的是，我們的孩子在十八歲時就要進軍隊訓練。在心智還沒成熟時，他 們就被教導成為戰場上的領導者。」辛格說，他曾經和一位在約旦邊境駐守的上尉訪談，這位指揮一百多人的連長才二十三歲。「你能想像，一個二十三歲的孩子， 擔起一百多人性命的壓力嗎？那種獨立性和責任感，不是企業中可以學到的。」

第三顆種子

政府掌舵 比磐石還穩定的創投政策有了文化和人才，最後一隻推動奇蹟的手來自政府。

「以 色列的政府掌握要點。我們從一開始就知道需要什麼，建國的國父班古里安在任時就把水資源和新能源作為國家開發的要點，要用研發和創新來達到目標。七十年後 的今天，我們的目標從未改變。」以色列從一開始就走在鋼索上，而它把所有賭注放在研發科技上。二○一○年國家投注在Ｒ＆Ｄ（研發）的項目金額占ＧＤＰ的 四．六％，比台灣的二％多了一倍以上。

除此之外，它從九○年代就開始持續地為創投市場注入資金活水。

「我們的經濟快速成長， 是九○年開始。像日本，我們其實也有所謂『失落的十年』。那是在七○年代到八○年代中期。我們剛打完一場大戰（註：一九七三年贖罪日戰爭），整個國家基礎 受到動搖，私人企業活動幾乎停擺，初創企業的失敗率也很高。」就在這時候，以色列政府拿出在旱天造水的精神，硬是在沙漠中開出花田。

「一九 九○年，國家開始推行政府再造，情況稍微好轉。但讓整個國家的經濟起飛，在於初創企業大幅成長，而其中關鍵是我們和美國合資的研發基金會ＢＩＲＤ。」這個 基金會主要投資美國、以色列合作企業案，將以色列的初創研發公司和美國的行銷公司結合在一起。根據辛格提供的數字，到今天ＢＩＲＤ總共幫助了七二八家初創 企業，帶來的收入超過八十億美元。

事實證明，以色列當初的堅持是對的。創投市場經由政府活化，二○○○年到○九年，以色列有二五○家私人創投基金，沒有這些創投基金，像TaKaDu這樣的全新ＩＴ水資源公司，也無法出現。

以色列的水科技奇蹟，並不是老天的點石成金，而是它憑著荒漠中的生存意志，自己闢出一條路。

如今，以色列走在全球水科技的最前端，不但讓這個缺水國度得以長存，更開發了無窮的商機。沙漠中的創新種子，何時能在台灣種下並發芽？

孕育高科技的搖籃

從民間研發投資到國家研發投資，以色列都是世界第一就算邊境爭擾不斷，經濟穩定度還是全球第四名！

全 球排名 第一名 第二名 第三名 第四名民間企業投資R&D金額 以色列 瑞典 日本 南韓國家總投資R&D占GDP比率 以色列 瑞典 芬蘭 日本工程師占國家人口數 新加坡 以色列 智利 台灣產學技術移轉程度 新加坡 以色列 瑞士 美國創業資金取得容易程度 美國 香港 以色列 新加坡IT技術成熟度 瑞典 新加坡 以色列 美國經濟穩定度 澳洲 丹麥 瑞士 以色列資料來源：洛桑IMD國家競爭力排名，2009

「吉野家」旗下VOLKS沃克牛排店登台，今年六十二歲的吉野家社長安部修仁，特地來台坐鎮指揮，這位日本餐飲業的傳奇人物，接受本刊獨家專訪，暢談他如何帶領吉野家三度反敗為勝！

撰文‧林讓均

六月底，台北市復興北路又多出一家排隊商店，人龍從一家名叫「VOLKS沃克」的牛排館蜿蜒而出。VOLKS是日本最大連鎖牛排餐館，「don株式會社」旗下的品牌，此次與「全家便利商店」合作，進軍台灣市場。

國內「陸客自由行」商機發酵，餐飲業者摩拳擦掌，搶進市場。根據經濟部資料顯示，上半年餐飲業的投資額爆大量，一到六月的投資額共達二十二．二一億元，已超過去年二十億元的總投資額，不只國內業者開店動作頻頻，連日商don株式會社也想分一杯羹，引起市場矚目。

說 到don株式會社，在台灣沒什麼知名度，但說到它的母公司，日本家喻戶曉的老牌牛丼專賣店「吉野家」，大家可就不陌生，百年歷史的吉野家，把日本的平民美 食「牛丼」發揚光大， 一九八七年來台，目前台灣有五十四家分店，吉野家後來又併入don株式會社、京樽壽司、一口茶屋等品牌，成為日本外食龍頭，全球近二千七百家店，年營收逾 一千七百億日圓。

首度危機：瀕臨倒閉

從破產到再起只花了四年

VOLKS是繼吉野家之後，集團登台的第二炮，今年六十二歲、身經百戰的吉野家社長安部修仁，上月底來台坐鎮指揮，他個頭不高，滿頭華髮，和街頭一般歐吉桑差不多，但在日本卻擁有高知名度，還博得「反敗為勝之王」的社長稱號。

安部修仁最令人津津樂道的，莫過於一九八○年吉野家面臨破產、二○○四年遭遇美牛事件(日本禁止進口美牛)之際，兩度把吉野家從虧損，甚至倒閉邊緣起死回生，並在短時間讓吉野家獲利。

「不管是瀕臨破產或美牛事件，當下都覺得是最危險、差點過不去的時候！」回首兩次慘痛經驗，安部修仁餘悸猶存，回答前不自覺深呼一口氣。

說到吉野家的興衰史，就要從吉野家家族傳人、前社長松田瑞穗說起，他開啟吉野家連鎖加盟之路，並在一九七○年代末期快速展店，曾在一年內從一百家店擴為兩百家店，埋下日後吉野家資金周轉不靈、破產的未爆彈，在一九八○年聲請破產重整。

「這告訴我們不能有『倍數增加』的展店迷思，當時我們的資金、人才與物資根本都還沒有到位，就急著開店，所以會差點倒閉！」當時才三十歲，身為區域本部長的安部，也曾萌生「就讓吉野家倒下去」的想法，所幸松田瑞穗決定聲請公司重整。

安部很早就喪父，與松田情同父子，他一路相挺，背負「要把松田社長教給我的吉野家精神，一代一代傳下去！」的使命感，就這樣，安部在三十歲出頭就獲得公司重整團保薦，成為少數進入重整董事會的吉野家幹部。

與 安部交情超過二十年、兩人將吉野家品牌引進台灣的「全家便利商店」董事長潘進丁說，安部修仁四年就幫公司重整完成，靠的是「實事求是」的精神，例如破產 時，有人建議菜單應該更多元，但安部卻認為失敗的癥結，在於急速展店時拉低了餐點品質，因此反而應該是全心做好「牛丼」一種商品。此舉讓消費者回復信心， 四年後單店營業額就有了翻倍成長。

安部才把吉野家從倒閉邊緣救起，未料，更大的風暴又襲擊。○四年，發生狂牛病事件，日本禁止美國牛肉進口，當時吉野家只供應牛丼，處於風暴中心的安部卻下令全面停售牛丼，等於自斷生路，當年吉野家大虧超過十二億日圓，面臨重整以來首度虧損。

二度危機：狂牛事件

停 賣牛丼推新品 保住商譽當時，競爭對手如松屋、食其家都改用澳洲牛肉，安部反而選擇停賣，而且停賣時間還長達兩年半，輿論就質疑，「以牛丼起家的這家百年老店是不是要倒 了？」「沒有品質，吉野家才真的什麼都沒有了！」從工讀生幹起的他，深知品質的重要，他解釋在第一時間下令停賣，是因為吉野家熬製出的傳統牛丼醬汁，是搭 配美國牛肉設計的，因此一旦用的不是美國牛，吉野家就不是吉野家！

不過相較營運虧損的壓力，安部更承擔不起砸毀百年招牌的罪名，停賣牛丼後，他苦思出路，成立商品研發部，端出雞肉丼、豬肉丼等更多元的產品組合，順勢帶領吉野家轉型。

安部置之於死地這招，反而帶領吉野家闖出康莊大道，一年後公司轉虧為盈，賺回二十六億日圓的營業利益。安部再次成功挽救吉野家，被外界視為「不可能的任務」，不僅被媒體冠上「兩度把吉野家救出地獄的男人」，還成了日本企管教科書不得不提到的「反敗為勝之王」！

安部修仁成了日本餐飲業傳奇人物。他高工畢業後，曾組了Ｒ＆Ｂ樂團並身兼團長，原本想當歌手，為籌措樂團開銷，他只好跑到吉野家打工，沒想到這一待將近四十年，也讓高工畢業的他，從工讀生一路晉升，才四十二歲就接下吉野家社長一職。

「安部廣受吉野家員工景仰，但他幾乎沒有官架子，也很樂意和大家打成一片，有時候旁人根本分不出誰才是老闆！」潘進丁說，安部有時和員工出去同樂，也是抓著麥克風就上台演唱，啞嗓的搖滾唱腔往往聽得大家連聲讚好。

潘進丁記得，當初與安部在台灣做市調，他總是吃遍台灣小吃，包括西門町鴨肉扁與桃源街牛肉麵等，往往吃到吃不下為止，就是為徹底了解台灣的庶民文化。

「他 不是個會問大問題的人，但總是能一下子抓到核心！」台灣吉野家總經理蘇嬉螢說，前陣子安部來台巡店，並沒有問到營收、展店計畫等大問題，問的卻是「台灣人 也能接受『感謝祭』這種日本味濃厚的活動嗎？」也會直接問店員「你喜歡這樣的店裝潢嗎？」他巡店時，往往能從小細節發現到營運的問題。

吉野家在連續幾年的營收、獲利成長之後，挑戰再度敲門。

三度危機：低價圍攻

推復刻版加入情感元素抗敵○九年開始，日本牛丼產業走入低價廝殺的紅海，吉野家遭逢競爭對手「食其家」、「松屋」的低價圍攻，這使得吉野家控股集團在該年度虧損八．九五億日圓。

○七年卸下吉野家社長，擔任吉野家控股集團社長的安部修仁，不得不再次親上火線救援，因集團高達五六．八％的營收仍來自吉野家這個祖業。

去年四月安部回鍋兼任吉野家社長，第一件事就是鬆動長久定價為三八○日圓的牛丼價格，推出二八○日圓的「復刻版」牛鍋丼迎戰對手，一來可以讓顧客回想起「還是老牌吉野家最好」的古早味，二來可以正面迎擊打低價策略的競爭對手。

另方面，他著手成立「未來事件研究所」，開始做趨勢社會調查。「我發現這一次的虧損，其實是因為少子化、銀髮化的社會問題，我們的顧客變少，生意當然就差了！」安部修仁說。

日本吉野家有八五％的客人是男性，因此未來會開發粉領族、銀髮族以及家庭客喜歡的商品，也著手微調店型，例如闢出讓客人可以看到產製過程的開放式廚房。

薑是老的辣，安部不負他「反敗為勝之王」稱號，不到一年，又神奇地把業績從虧損，大幅拉回到五十一億日圓營業利益的水準。

此外，他積極把觸角伸向海外，目前約有四五○家的海外店，有七成是來自高成長的兩岸三地。

這次don株式會社和全家便利商店合作VOLKS牛排館，是繼「吉野家」品牌之外，吉野家控股集團首次授權旗下品牌到海外展店，未來可能搭著合作夥伴全家便利商店的綿密系統前進中國。

對安部修仁來說，如何征服包括中國的海外市場，恐怕是他下個新挑戰。

牛丼起源於19世紀平民小吃牛丼的誕生可追溯到日本明治時代，當時流行食用牛肉鍋，客人會把牛肉鍋底的湯汁淋在飯上，搭配牛肉鍋食用。腦筋動得快的商人，乾脆把牛肉切碎、切細，放入滷汁中煮，而後搭配蔥花淋在飯上，已經接近現在牛丼的吃法。

1899年，「吉野家」的創始人松田榮吉在東京日本橋魚市場，開了第一家主打「牛丼」的專賣店，主要顧客就是那些用餐時間不固定、只能趁工作空檔吃飯的魚市場工人，所以吉野家的牛丼可說一開始就是速食品，只要重複裝飯、裝肉、淋醬汁等動作，就能快速上桌。

目前在東京築地魚市的吉野家一號店，是由松田榮吉的兒子松田瑞穗所開。帶領吉野家發展連鎖體系的松田瑞穗，也讓牛丼成為平價、隨處皆有的日本國民美食代表。

安部修仁

出生：1949年

現職：吉野家控股集團社長

吉野家社長

經歷：吉野家九州地區本部長

開發部長

學歷：福岡縣立香椎工業高校興趣：組團唱R&B、打橄欖球

吉野家控股集團

集團總店數：2684家(吉野家全球合計1633家)2010年集團營收：1713億日圓2010年營業利益：51億日圓