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| 台灣金融業登陸，就等 ECFA（兩岸經濟合作架構協議）簽訂後，將正式鳴槍起跑。 然而，中國金融市場競爭越發激烈，根據普華國際財務顧問五月初剛發表的《外資 銀行在中國》調查報告，被調查的四十二家外資銀行總經理及資深主管普遍認為，目前中國銀行業最困難的部分是「來自本地銀行的競爭」。 在中 國四大行（指中國銀行、農業銀行、工商銀行、建設銀行等四家國有銀行）綿密的網絡，以及近百家外資銀行的激烈競爭下，台灣銀行西進困難重重。 六 月九日，滙豐銀行在中國的第一百家據點（編按：包含分行、支行和子行）正式開幕，成為中國外資銀行中的首例，遠遠領先其他同業。滙豐搶下外資銀行在中國發 展腳步的第一，避免與中國本地銀行正面交鋒，其在中國發展的三堂課，是台灣銀行業最好的借鏡。 第一課：參股站穩腳步 培訓當地人才，換取信任 第一，參股站穩第一步。滙豐在二○○一年起，重新大舉返回中國市場，挾著豐沛的資金，一口氣入股了上海銀行、交通 銀行、平安保險等，拿下中國市場的第一張門票。 過去兩年，受到金融危機的影響，台灣銀行業者效法滙豐，藉由參股站穩第一步的機會又出現 了。瑞銀亞太區財富管理研究金融分析師何偉華強調，因為大陸的城市商業銀行或地方性銀行資本較小，受到金融危機的影響較大，加上新巴塞爾協定等國際規範， 「所以他們對資本需求也多一點。對其他銀行入股也多一點興趣。」 台灣銀行業入股大陸地區性銀行機會來了，然而取得戰略夥伴的信任，順利參 股和融入，才是日後業務能否順利推展的關鍵。「有些銀行還沒有進去就說要換人……，肯定不成功，百分之一百不成功。」滙豐銀行首位華人行政總裁王冬勝分 析。 滙豐取得夥伴信任的做法，就是培訓大陸銀行業人才，擴大雙方交流。滙豐參股交通銀行之後，就協助交行一百多位高階主管分批到倫敦接受 為期三週的訓練，由倫敦四十多位高階主管和顧問替他們上課。「跟交通銀行打交道，需要很長時間讓他們信任我們，」王冬勝強調。 當年入股交 行、平安保險等，協助改善其體質、打消壞帳，讓滙豐這兩年能坐收投資的盈利，也繼續擴大在中國的布局。 根據滙豐二○○九年的年報，當年度 在中國內地十六億三千二百萬美元（約合新台幣五百三十億元）的稅前利潤中，有高達九三％、相當於十五億二千一百萬美元來自參股、合資等聯營公司。 第 二課：專注客層區隔 鎖定富裕人口，精準設點 第二，跟著高階客戶設點。雖然一直都是中國眾多外資銀行中，跑得最快的一個，但是滙豐對於自 己本身分行和支行的設點邏輯，卻有一定的專注。 對滙豐來說，雖然現在已經有高達一百家據點，高居外資銀行之冠，但跟中國國內四大行動輒上 萬個據點相比，滙豐絕對不可能在一般的零售市場勝出。 「中國市場非常的大，重要的是要專注，專注在你擅長的事情上……，所以我們在中國刻 意做了一個選擇，我們不可能對大眾市場做金融服務。」滙豐銀行台灣區總裁韋力行分析。 因此，滙豐在中國一開始就設下了專注高端市場的策略 目標。位於珠江三角洲、長江三角洲和渤海附近區域的富裕客層，就成了滙豐在選擇分行和支行地點時的重要考慮。 王冬勝分析，滙豐在選擇分行 地點時的考量指標多達二十項，當地的收入水準是重要考量的目標，除了人口數量、當地國內生產毛額（GDP）這些基本指標外，包括當地有沒有大型外資投資、 當地高階客戶的收入水準，以及開放的程度等都是考慮的標的。「二十個指標都能達到，我們就開分行，」王冬勝說。 分行設立之後，再視區域人 口分布，只要一個區域大約有十到二十萬的富裕人口，就可以考慮開設兩到三家支行。 第三課：搶攻台商生意 布局兩岸三地，整合資源 第 三，利用兩岸三地網絡搶攻台商生意。抓住中國本地銀行最弱的一點，就是擴大自己的優點，除了港商與外商客戶群，滙豐看中的就是縱橫兩岸三地的台商生意。因 此在二○○八年收購完成中華銀行，建立兩岸三地完整的網絡。 為了拿下台商業務，除了從台灣派駐三十多位人員到大陸負責台商業務，在上海、 蘇州、廣州、佛山、東莞等台商密集的區域成立台商小組外，滙豐也利用三年前所建置的「全球聯繫」（Global Links）系統，整合兩岸三地各種機會，不漏接任何一球。 舉例來說，韋力行解釋，當台灣的客戶關係專員知道一位客戶有興趣在中國與銀行 往來，就會立刻將這個客戶的資料輸入「全球聯繫」的系統。對岸就一定會有相關業務人員把球接起來。 「一旦輸入系統，我們就能確保對另一端 一定會有所回應。」韋力行強調，「他們一定會收到這個訊息，有所行動，不然系統就會自動送出警告。」此外，每個月滙豐台灣、香港和大陸的團隊也會進行視訊 會議，追蹤開發業務的進度，以確保台商不漏接生意。 對滙豐這家百年老店來說，中國是未來成長的機會所在，更是一個需要智取而非力拚的市 場，從參股拿下進入市場的門票、專注客戶區隔到整合兩岸三地資源，是滙豐過去十年大陸布局最重要的三件事，這也正是現在才準備到大陸發展的台灣銀行業者來 說，最寶貴的經驗。 | ||||||
http://www.cb.com.cn/1634427/20100820/144746.html
全球最大的电子产品代工生产商——鸿海精密工业股份有限公司18日表示，计划大幅增加中国大陆雇员人数，以促进业务增长。鸿海精密在深圳举行的一 次新闻发布会上称，今年将把中国大陆雇员人数增加9%，至100万人。该公司还计划在2011年将中国大陆雇员总人数进一步增加20%-30%。
此前，受富士康员工接连跳楼事件的影响，社会舆论群起而攻之，政府也不断加大问责的力度，一时间令富士康备感煎熬。郭台铭在各方压力之下甚至曾威胁撤 资，将把部分大陆生产线撤回台湾，并研究加大越南的生产线，更会迁至印度等低成本地区。他当时强调，员工跳楼自杀属社会责任，企业无法承担太多的社会责 任，并称要把大陆的宿舍管理权、员工照顾权交还地方政府。
郭台铭更于股东会上表示，集团正在台湾寻找合适地点建设机械化的无人工厂，将 大幅减少流水线的作业员。不过，从近期来看，随着富士康的内迁，其招聘的员工也越来越多，单在郑州厂区就已经举行了9次专场招聘，每次招聘人数都大概在 200人以上。现在，富士康又开始高调宣布大规模增加大陆员工数量。这些都说明，国内工人吃苦耐劳的素质和低成本的优势，以及地方政府的优惠政策根本就是 鸿海精密这个“代工帝国”离不开的大树，他的威胁撤资基本上就是在向政府撒娇。对于如此大的制造企业而言，根本撤不出大陆。
http://www.21cbh.com/HTML/2010-8-27/wMMDAwMDE5NDUwMw.html
被扯进苹果“回扣门”的台湾地区代工企业和硕（4938.TW），近期仍好消息频传。继拿下宏碁、索尼笔记本电脑新订单之后，又有消息称和硕已经成功从苹果手上拿到iPhone4 CDMA版的订单。
而在大收订单的同时，华硕亦着手产能扩张。8月25日，和硕公布，将以不超过2.2亿美元的价格，并购位于中国大陆的两家电子零部件制造商“日腾电脑配件”和“日贵精密模具”。
8月26日，和硕财务长、新闻发言人林秋炭在电话中告诉本报记者，目前这两起并购案已经获得和硕董事会的通过，正在等台湾地区相关机构的最后审批通过。
“代 工和品牌往往难以兼顾。”台湾地区一位代工企业人士对记者表示，和硕与华硕（2357.TW）的案例再次证明了这一点，“代工厂商往往做不好自主品牌，到 最后品牌和代工部门多以分拆收场”。今年6月24日，华硕与和硕分拆后正式在台湾地区同时挂牌，这在股市上被称作“连体婴儿”分割。
分拆致订单大增
“和硕并购的这两家公司都是做金属外观的，股东都是海外架构的企业。”林秋炭告诉记者，和硕过去在塑胶件领域扎根较深，日腾与日贵则专精金属机构件，合并后将产生互补效果，是和硕在机构件垂直整合布局的重要布局。
IDC台湾地区个人运算事业部研究经理江芳韵指出，和硕在台湾地区一直以垂直整合而著称，这和鸿海有着十分相似的策略。这次和硕斥资2.2亿美元并购2家零件厂，再次体现了和硕的垂直整合策略。
和硕此次扩张行动背后，则是其与华硕分拆后订单丰收的一个隐喻。目前，和硕收获的2011年出货订单包括惠普台式电脑、索尼3游戏机组装代工、苹果iPhone4 CDMA手机，以及联想、宏碁和华硕的笔记本电脑订单，这些订单足以让和硕与鸿海进行一番较量。
和硕今年上半年笔记本电脑出货量780万到790万台，主板预估出货量达到1000万到1100万片，预估全年笔记本电脑出货量约1600万到1700万台，主板出货量达到2200万片至2300万片。
另外，和硕新切入的液晶电视组装市场，估计今年出货量约200万至250万台，明年出货量将倍数成长，挑战400万到600万台。至于在平板电脑方面，和硕5英寸到11英寸的平板电脑开始出货，但是量并不大。
这些数据表明，和硕的代工业务目前前景看好。正如和硕执行长程建中在8月19日的股东说明会上指出，和硕与华硕分家的效益将从今年第四季度开始显现。
品牌与代工难以兼得
这又是一个鱼和熊掌不可兼得的故事。
中国台湾地区的电子企业，多是由代工起家，为国际大客户提供制造服务，在代工业务壮大之后，便开始打造自主品牌，近年来宏碁、华硕、明基等企业，都经历了这一过程。但问题很快显现，代工企业做不好自主品牌业务，似乎成了一个不成文的魔咒。
“早先苹果、索尼把一部分订单交给和硕来做，那时它和华硕还没有分家，大家就会发现，华硕的一些产品出来和苹果的很像。”江芳韵指出，这些涉嫌泄密行为让国际品牌厂商十分担心，代工企业会将客户的数据泄露给自己的自有品牌，从而壮大自己的竞争对手，这在代工业十分忌讳。
相比之下，广达、仁宝等台湾地区代工厂商则放弃了打造自主品牌的尝试，更加专心地定位于笔记本电脑的代工业务，这些厂商相比起分拆前的华硕（和硕）让国际大客户更加放心。
此后一段时间，全球排名前10位的笔记本开始对华硕（和硕）进行大规模的抽单，这一下子让华硕（和硕）的日子很难过，因此华硕、和硕的分拆大计，也就此提上日程。
“双方的分拆，对于和硕来说是非常好的一件事情。”江芳韵分析道，从华硕分拆出来后，和硕不再受到国际大客户的猜疑，顿时在短期内接到了大量新订单。
没有分拆之前，华硕的笔记本电脑百分之百都由和硕进行代工，而在两硕分拆之后，华硕也有了更多的选择。
“惠普等大型的笔记本电脑生产厂商，每一家都至少有4家左右的ODM代工厂商为他们制造，那么这些品牌厂商的议价能力都是非常强。”江芳韵分析道，分拆之前的华硕由于仅指定和硕一家代工，因此选择余地很小，这在某种程度上反而影响了华硕的议价能力。
值得注意的是，近年来台湾地区的IT代工厂商和自主品牌厂商的分拆现象，时有发生。其中比较知名的案例包括宏碁与明基及纬创、明基与佳世达的分拆。
2001年年初，宏碁董事长施振荣决意让明基和纬创单独发展，宏碁集团一分为三：新宏碁、明基电通、纬创。其中新宏碁专注于打造笔记本电脑的自主品牌，而纬创则继续笔记本电脑的OEM代工业务，明基电通则转型于电脑外设产品业务。
在分拆后，三家企业都在各自领域取得了更大的发展。宏碁的自主品牌销量目前超过戴尔，占据世界笔记本电脑厂商第二的位置，纬创则成为台湾地区第三大ODM笔记本电脑代工厂商，明基一度收购了西门子的移动电话业务。
台 湾大学EMBA前任执行长李吉仁教授此前接受本报记者采访时指出，台湾地区IT自主品牌近年来的发展并不算成功，其最主要原因就是台湾地区的代工业过于发 达，反而对自主品牌的打造起到了一定的抑制作用。包括鸿海在内的代工大厂都曾经尝试过打造自主品牌，但最终往往在国际大客户的撤单威胁下不了了之。
http://www.21cbh.com/HTML/2010-9-1/yOMDAwMDE5NTIyOQ.html
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赴大陸設廠十八年的滬士電子，在八月十八日於深圳的中小企業板掛牌，數字上的巧合，是否會讓滬士電子股價表現也跟著「發發」？不過，掛牌消息已經讓台灣母公司楠梓電股價上漲五成，先行慶祝表態。 撰文．吳美慧 八 月二十一日，滬士電子在中國的昆山賓館舉行股票掛牌慶功宴，昆山市書記、承銷商等重要人士到場慶賀。甫於十八日掛牌的滬士電，掛牌當日股價大漲二五％，加 上又是第一家台商ＰＣＢ（印刷電路板）公司在中國掛牌，讓董事長吳禮淦格外開心。上台致詞時，他發下豪願，不僅要成為中國企業通訊板最大生產廠，還要在五 年內成為全球的龍頭廠，讓人刮目相看。 十八年前，楠梓電率先同業到中國昆山設立名為滬士電子的ＰＣＢ廠，吳禮淦眼光獨到，在一片荒蕪的土地 上，除了批下生產廠所需要的一二○畝地外，還幫自己批了近二百畝地。隨著昆山成為ＰＣＢ以及台商零組件聚落，昆山快速發展，他個人批下的土地開始興建商 場、住宅大樓，賺進不少外快，生產廠房也應當地政府建議，準備搬到「郊外」。據估算，光是土地增值部分，就為持有滬士電二七％的楠梓電帶來約九億台幣的潛 在利益。 到大陸設廠以及股票掛牌，吳禮淦「按表操課」，一步步達成目標。為符合在大陸股票掛牌標準，原本擔任楠梓電董事長的他，先行在二 ○○一年辭去董事長職位，並陸續進行釋股。好事多磨，儘管早早做好準備，不是遇到兩岸關係生變，就是公司獲利起伏大，屢屢無法符合標準。這一次，趁著景 氣、接單好轉時，送件審查，十八年的努力，隨著股票掛牌終於獲得肯定。 滬士電子掛牌，對吳禮淦的意義遠高於楠梓電。其實，在吳禮淦辭掉楠梓 電董事長職位時，他對台灣廠的營運前景看法也相對保守，從台灣廠營運規模縮小，處分楠梓加工區部分生產廠可見一斑。相較之下，大陸廠持續擴充產能，年產量 一六○萬平方米，他的長子吳傳彬也擔任滬士電總經理職位，吳氏父子已經把大陸廠當作事業重心。 也因為父子攜手努力，讓在台灣營運遇到瓶頸的 楠梓電，得以藉由轉投資的「小金雞」滬士電，成為挹注營運的重要助力。以楠梓電持有的滬士電子每股成本人民幣二．五元及二十四日收盤價推估，帳上潛在利益 超過台幣一三○億元，相當於每股獲利三十四元，加上土地潛在利益每股貢獻約二元計算，光是大陸廠的投資效益，就相當於楠梓電三．六個股本，堪稱最會養「金 雞」的ＰＣＢ公司。 而吳禮淦發下要成為全球企業通訊板龍頭廠的願望，能否如同滬士電在中國掛牌一樣的精準？不妨拭目以待。 |
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比爾蓋茲和巴菲特萬萬沒料到，九月底的中國慈善行，竟碰了中國富豪們一記軟釘子，原本是人人爭相會晤的巴菲特，但這次獲邀的中國富豪卻紛紛走避，二位巨富在大陸吃癟，是中國富豪太吝嗇？還是巴菲特來得太早了？
撰文‧林孟儀、林宸誼 股神巴菲特與微軟創辦人比爾蓋茲風光抵達中國，並於九月二十九日晚間舉辦慈善晚宴，邀請中國五十位億萬富豪出席。原本是人人爭相會晤的巴菲特，甚至要競標才有機會與這位世界級富豪共進午餐，但這次獲邀與會的中國富豪卻紛紛走避，比爾蓋茲與巴菲特這二位世界排名第一、二的富豪吃癟，是中國富豪太吝嗇？還是巴菲特來得太早了？ 過去一年，比爾蓋茲和巴菲特為美國富豪舉行了一系列晚宴，呼籲大家生前或死後至少捐出一半財產，目前響應的有紐約市長彭博、甲骨文創辦人艾利森、好萊塢導演喬治．盧卡斯等四十位億萬富豪。 在巴菲特的遊說下，這四十位腰纏萬貫的富翁願意捐出他們資產總額二四九○億美元的一半，也就是一二四五億美元做慈善，這樣的成就讓巴菲特大喜，於是決定今年將目標轉向號稱擁有全球第二多億萬富翁的中國，但是他可能要大失所望了。
中國富豪拒絕股神邀約 九月二十四日清早，今年六十五歲的娃哈哈集團總裁宗慶後現身台北，這位穿著普通襯衫、西裝褲，戴著平價手錶的歐吉桑，走在台北街頭，大概沒有人會看出，他才剛在︽富比世︾雜誌﹁二○一○年全球富豪榜﹂上，以七十億美元資產位居第一○三位、名列中國富豪入榜的首富。 對於巴菲特的邀請，宗慶後立即一口回絕，表面的原因是沒有時間，但是這位靠自己雙手創業，創立娃哈哈飲料帝國的富豪接受訪問時解釋指出，娃哈哈本來就在做慈善，不必特別參加這種捐款晚宴。 娃哈哈在中國二十九個省市建立了五十八個生產基地，帶給農村就業機會，每年娃哈哈的供應鏈更採購了二二五億人民幣的農產品原物料。「這才是真正為當地經濟『造血』，否則越救越窮了！﹂宗慶後認為做慈善不能只捐錢，「錢掌握在會做事的人手裡，作用更大！」不只宗慶後拒絕，還有許多接到邀請函的大陸富豪都低調拒絕出席，為何中國有錢人對慈善事業如此冷漠？ 深圳ＴＴＦ珠寶公司總裁吳峰華接受大陸媒體訪問時就坦白指出，他也相當贊同巴菲特富人財產有一部分應留給社會的想法，但是巴菲特承諾身後捐出一半財產的方式並不適用於中國，尤其是現在的中國企業家，「因為我們的企業正處發展期，還沒有脫離險境，相對做慈善，我們應該將更多的資金和精力用來關注企業的發展。而且，在身前的這段時間，企業也沒有完全擺脫風險，誰能料到死後還有多少財產！」他無奈地說。 擁有財富的時間長短，對財富的運用方式有很大的影響，淡江大學中國大陸研究所副教授郭建中觀察指出，關鍵在於中國和美國經濟發展階段和結構並不相同，「中國才剛富起來，所以還在創造財富、鞏固財富、享用財富的階段。」 中國還在擴張財富階段 的確，中國經濟改革開放不過三十年光景，但美國光是從第一位億萬富豪──石油大亨洛克斐勒算起，家族已經富了一百多年，並且傳承到了第六代；相對之下，中國台面上的富豪大多是第一代打拚起來的白手起家富豪，近來才開始討論第二代接班問題，兩國富豪對財富的運用，當然會有很大的落差。 根據︽富比世︾雜誌﹁二○一○年全球富豪榜﹂，一○一一位身價十億美元以上的富豪，中國排名第二多，有六十四位入榜，平均年齡五十歲，總資產一三一八億美元；和美國上榜的四○三位富豪，總資產達到一．四兆美元，相差了十倍之多。 再看︽二○一○胡潤財富報告︾資料，中國富豪的平均年齡為三十九歲，主要人物是創業家、商人、﹁炒房者﹂和﹁職業股民﹂；他們比國外富豪要年輕十五歲，現在他們正處於拚命擴張的階段，要他們放下財富做慈善，無異是苛求。 如果將時間調回到一九六九年，當時的巴菲特才三十九歲，他正意氣風發，在股市大賺了一筆，由於沒有合適的標的，他出清所有的合夥公司股份，財富達到二千五百萬美元的身涯高峰。由於他的正確選擇，成功避開了一九六九年的股災，如果此時有人請已是千萬富豪的巴菲特吃一頓晚餐，並遊說他捐出一半財富做慈善，巴菲特會有何反應？ 如果他在當時點頭捐出財產，巴菲特就不會有機會在美股下跌時淘金，更不會有機會買下可口可樂股票，產生所謂的價值投資哲學，更不會在一九九三年榮登︽富比世︾雜誌排名的世界首富寶座。 在中國專門進行富豪排行的﹁胡潤百富﹂創辦人兼首席執行官胡潤︵Rupert Hoogewerf︶就表示，﹁中國的企業家真正擁有經濟實力，也不過是最近十多年的事，﹂企業家仍舊忙著繼續創造財富。雖然慈善事業的重要性與日俱增﹐但是常常不被看作當務之急。「你不會指望一個四十歲的人，花在慈善上的時間和精力與他投在創造財富方面的時間和精力一樣多！」胡潤一針見血地說。 八十歲的巴菲特已經享受財富幾乎達半世紀，人生圓滿，此時他戴著慈善的光環，勸中國的富豪小老弟捐出一半家產做善事，似乎太早了一點，也太心急了一些。 |
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台灣綠牆在成立短短一年內，就拿下國美、元利、華固、大陸工程等大型建設公司的工地綠圍籬訂單；包括台北市捷運大安站、信義聯勤的施工綠圍籬，背後施作者都是台灣綠牆，它究竟有何獨到之處？兩位園藝門外漢又如何靠創意闖出一片天？ 撰文．梁任瑋 由國泰金控前副董事長蔡鎮宇與全聯社董事長林敏雄買下的信義聯勤土地外圍，最近出現好幾隻蝴蝶。高樓林立的台北市建國南路上，怎會有蝴蝶的蹤跡？原來，這些蝴蝶都是工地綠圍籬上的大型「道具」，在車水馬龍的路上，格外引人注目。 隨著台北國際花卉博覽會即將在十一月六日展開，台北市建築工地外牆也掀起一波綠圍籬運動。 台灣目前經營綠圍籬生意的廠商至少有二十家，但其中有一家公司，卻在成立短短一年內，就拿下國美、元利、華固、大陸工程與台北大直宜華酒店的工地綠圍籬訂單，這家公司就是台灣綠牆。 要抵達台灣綠牆位於桃園大園鄉下的農場，得先經由縣道，再轉進彎彎曲曲的產業道路，最後才能在一大片田中央看到大門。入口廣場一盤三十六株的盆栽，靜靜地晒著太陽，等著被運送到工地安裝。 遠遠一位穿短褲、叼著菸、騎著單車的男子迎面而來，他是台灣綠牆總經理馬克旦；旁邊一位忙著從卡車上卸下盆栽的歐吉桑，兩隻手臂還貼著痠痛藥膏的，是台灣綠牆董事長鄧效仁。 傳統花農轉攻植生牆市場 桃園縣大園鄉溪海村，一直是北台灣花卉市場的主力供應地之一，台灣綠牆前身是開春花卉農場，二十年前，如同村內其他農場，本業也是種花，「當時我們最大的客戶是特力屋，賣場裡一千多種景觀花草，幾乎都是我們供應的。」馬克旦說。 二十年前，馬克旦原本是職業軍人，對園藝一竅不通，三十歲那年，從陸軍少校退伍後，幫忙哥哥馬克昂在大園經營花卉農場，邊做邊學的過程中，偶然接到立體綠化的案子，讓他踏入研發植生牆的世界。 「那時向別人介紹『植生牆』，根本沒人聽得懂，最後乾脆舉例淡江大學校門口那片大型景觀牆解釋，因為那是我們第一代的作品。」馬克旦說。 植生牆是把植物從平面變立體化，馬克旦發現，給水一定要「均溼」，因此他捨棄了需要精密控制的滴灌系統，在底部增加一盤成本要二百五十元的吸水材料。 因為水量是用開關定時控制，搭配特殊給水管，每株盆栽都可充分喝到水，而且底部加裝了集水槽，即使在室內使用，澆水後都不會造成髒亂，維護保養也變得簡單。 雖然這套技術，馬克旦在二○○八年就已經研發出來，但因模組式的外框成本較高，單價高達兩萬多元，市場接受度不高；直到○九年，台北市政府推動「建築物施工圍籬綠美化計畫」，成了馬克旦植生牆生意重要的轉捩點。 因全球暖化議題發燒，植生牆的概念從法國吹到台灣，台北市政府為了推動「台北好好看」，要求所有施工中的工地圍籬綠美化，否則無法領到建照，讓綠圍籬霎時炙手可熱。 原本在上市科技公司信錦當副總經理的鄧效仁，此時剛好退休，因為與馬克旦的哥哥是同學，看好這塊新興商機，於是轉行當起農人，與馬克旦等合夥人將花卉農場轉型為台灣綠牆，目前鄧也是台灣綠牆的最大股東。 圍籬綠美化引爆大商機 台灣綠牆協理楊宸欣說，如果沒有國美建設率先大膽在台北市健康路的「新美館」建案使用他們的產品，並得到市政府評選的綠化優等獎，也不會讓元利建設發現台灣綠牆這家公司。 元利建設董事長蔡建生表示，當時看到台灣綠牆的產品概念跳脫傳統，很好維護管理，施工期又短，乾脆把元利旗下四個正在施工中的工地綠圍籬，全都包給台灣綠牆承攬，包括信義聯勤、大直全聯企業總部大樓、板橋水世紀及中和和平世紀案，目前元利建設則是台灣綠牆單一最大客戶。 口碑加持下，儘管台灣綠牆收費較同業高出五成，但靠著建設公司之間相互介紹，公司成立不到一年就已提早獲利，目前台灣綠牆的訂單，要排到今年十二月初才能完工，不僅董事長忙到手拉傷，連業務員周末都要到農場加班趕工。 鄧效仁說，以前賣盆栽是一株株地算，但現在動輒出貨就是上萬株，他以目前正在趕工的大直宜華酒店的綠圍籬為例，一次就用了兩萬多株，不但銷售量比以前快，單價也大幅提高三倍。 鄧效仁指著角落一堆被淘汰的第一代「單體式盆栽容器」(一個杯子放一個盆栽)說，這些第一代植生牆產品，他們早已停止生產了，其他園藝公司承包台北花博綠牆卻還是在使用。他很擔憂未來花博結束後，這些單體式植生牆，可能將會淪為植物孤兒。 兩位原本對園藝一竅不通的門外漢，搭上熱門的綠牆商機列車，靠的除了是對專業的堅持，還有十幾年來不斷追求完美的研發態度，奠定了厚實的基本功，因此只要機會一來，馬上就可以跳上車。 台灣綠牆用真本事證明，即使沒有豐沛的政商人脈，依舊可以打開市場知名度，也讓他們在競爭激烈的綠圍籬市場中快速崛起。 台灣綠牆 成立時間：2009年 董事長：鄧效仁（右二） 資本額：1500萬元 主要業務：植生牆、立體綠化、施工圍籬主要客戶：國美建設、元利建設、華固建設、大陸工程、宜華酒店、彰化基督教醫院 |
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