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美報告警惕中國國企收購 重翻保護主義無聊命題

當地時間11月16日，美國國會下屬顧問機構美中經濟安全審查委員會(USCC)在其發布的年度報告中首次提出，為保證美國國家安全，建議美國國會修改相關法律，授權美國財政部下屬的外國投資委員會(CFIUS)禁止中國國有企業獲得對美企的有效控制權。

USCC成立於2001年，每年向國會報告中美雙邊經濟貿易關系對美國國家安全的影響並提供建議。值得註意的是，這是USCC成立以來第一次做出希望國會修改法案以限制中國企業在美收購的建議。英國《金融時報》對此評論稱，盡管USCC的報告對美國國會是一項沒有法律效用的建議，然而這體現了當前不斷增長的針對來自中國投資的警惕性政治觀點。

中國外交部發言人耿爽在11月17日的例行記者會上表示，對於這個所謂委員會報告的具體內容“沒有興趣作出評論”。

“我們也一直鼓勵中國企業在遵守當地法律法規的基礎上，根據市場原則對外進行投資。我們也希望有關國家能為中國企業的投資創造公平和良好的環境。” 耿爽表示。

報告建議限制國企並購

上述委員會在報告中認為，一家國有企業收購或取得另一家美國企業的有效控制權，這其中隱含著高風險，該國有企業有可能使用技術和市場力量來損害美國國家安全。

“中國企業經常接受國家資金資助，在競標美國科技資產的時候非常活躍。”USCC在上述報告中建議，通過立法更改CFIUS授權的方式，阻止中國國企在美國對企業進行收購。

USCC主席施恩(Dennis Shea)在記者會上表示，他們甚至不希望美國政府收購美國企業，更何況讓中國收購美國企業?需要指出的是，在2015年的報告中，USCC還沒有提到任何與CFIUS相關的內容。

CFIUS的審查通常是保密的，數據也會滯後一年才公布。在今年公布的2014年年度報告中，CFIUS共審查了147筆交易，遠高於2013年的97筆，其中24筆針對中國在美投資，緊隨其後的是針對英國(21筆)、加拿大(15筆)以及日本(10筆)的審查。

在2012～2014年期間，CFIUS共對358筆交易進行了審查，其中中國成為首要審查目標，該機構共審計了68筆來自中國的收購申請，其次是英國(45筆)、加拿大(40筆)、日本(37筆)以及法國(21筆)。

專門關註中美間投資和並購行為的美國榮鼎咨詢公司(Rhodium Group)在一份特別報告中指出，CFIUS對華投資審查的增長並不意味著美國對中國投資加強了審查，而主要是因為中國在美投資增多，實際上，大部分中國投資都將輕松通過CFIUS審查。

此次USCC的報告也證實了這種看法，即大部分CFIUS選擇審查的中國投資最終都通過了檢查。榮鼎在上述報告中還指出，CFIUS對中國收購行為審查增多，很大程度上是因為中國的投資和收購行為越來越側重於先進的科技資產，譬如中資企業在半導體行業的並購。

在過去12個月中，中國企業已經成功收購了兩家美國半導體企業，此外正式或非正式地接觸了許多其他的美國公司，一些已有意向購買，一些有意向建立戰略合作夥伴關系。

榮鼎的報告指出，了解CFIUS歷史的人會知道，CFIUS一定會對此類案件進行審查。實際上CFIUS的建立緣於1987年富士通試圖收購仙童半導體公司，巧合的是，正是這家公司剛剛拒絕了中國買家的要約，原因是擔心美國監管當局將出於國家安全考慮而阻止該交易。

根據榮鼎的中國投資監測數據，2015年中國在美國創下了157億美元的海外直接投資(FDI)新紀錄，與2014年相比，同比增長30%。其中並購行為尤為強勁，103項交易共涉及金額140億美元。

USCC報告態度強硬

USCC成立於2001年，由12名委員組成，這些委員由國會領導層直接任命，均來自私有部門領域，由於報告經常呈現強硬態度，被稱為中美關系的“攪局者”。

據悉，目前該委員會中的一名成員，密蘇里州前參議員塔倫特(Jim Talent)正是特朗普團隊視野內某個高級別國家安全職位的人選。

該委員會選擇在特朗普勝選美國總統之後的一周發布其報告以及20條建議，時機非常微妙。競選中，特朗普在對華貿易上態度強硬，並威脅要對來自中國的進口產品征收45%的關稅。

耿爽表示，日前，習近平主席同特朗普通了電話，進行很好的交流。習近平指出，合作是中美兩國唯一的正確選擇，中美合作擁有重要機遇和巨大潛力。通話後，中方與特朗普的團隊也保持著接觸。

耿爽表示，美國大選期間曾經有一些涉華言論，其中也提到了對華經貿關系問題。“作為原則，我們不對美國總統選舉期間候選人的具體言論作評論。我願強調，中美經貿合作是兩國關系的‘壓艙石’和‘推進器’，其本質是互利共贏。中美互為對方最為重要的經貿夥伴之一。2015年雙邊貨物貿易額超過5500億美元，雙向投資存量超過1600億美元，這為兩國人民帶來了實實在在的利益。兩國在一定程度上已經形成了你中有我、我中有你的利益交融格局。”

耿爽表示，中美共同維護經貿關系健康穩定發展，符合兩國和兩國人民的根本利益。相信美方會從本國人民的根本利益出發，采取一個有利於中美經貿合作的政策。

丁磊：求快是創業者的思維誤區，過於強調時間窗口也是一個偽命題

投資人說 2016-12-06 10:12

本文由投資人說（微信ID:touzirenshuo）授權i黑馬發布

創業之初

我在1997年6月的時候創辦了網易公司，那時中國的互聯網用戶還不到10萬人。我們之所以取名叫網易的意思，就是希望上網能變得容易一些。

創辦網易的時候，我的理想是成功之後自己能有一套房子，有一輛汽車，不用每天都準時上班，可以睡懶覺，有錢可以出去旅遊。所以，你千萬不要以為，我起初是抱著一個偉大的理想去創辦一家偉大的公司，我當時絕對沒有這個想法。

註冊好公司之後，我們就找了一個很小的房間，大概只有8平方米。當時，我很看好互聯網發展的兩個方向，第一個方向是搜索引擎；另一個是免費郵件。

想要做搜索引擎是因為互聯網上有那麽多網站，那麽多信息，因此必須要有一個入口，而那時中文搜索引擎Yahoo還沒有，國內幾乎也沒有別的搜索引擎。我和同事大概花了一個多月的時間寫出了一個搜索引擎，寫出來以後又發現了一個問題——1997年的時候中國一共才有200個網站，這就好比一個人只有200本書，卻要做一家圖書館一樣，所以當時我們很失望，同時也賺不到什麽錢。

於是我開始嘗試免費郵箱的方向。當時是出於兩個想法，一個是郵箱勢必能帶來很高的訪問量；另一個是郵箱的註冊信息很可能成為未來電子商務的資料。當我做完之後，很多人普遍說光靠流量是不會有廣告收入的，電子商務離中國還太遠了，你還是回去再好好想想。

所以那個時候是最沮喪的時候，而且公司已經投入了七個月的時間和金錢到這個產品上，所以也許是運氣吧，1997年11月份美國商業周刊的封面故事報道了hotmail網站的火爆。就在這個文章登出還不到兩個禮拜，網上又傳來了Microsoft用3.5億美元收購了hotmail。這時候幾乎所有的人都提出來要買我們的郵箱，半年的時間，我們賣了近十個拷貝，8個人的網易賺了500萬人民幣。

這樣華爾街的投資人就在我們門口排隊了，搶著要給我們錢，而那時候我們除了會寫軟件，什麽也不會做。我們當時的機會真是太好了，現在回過頭來看，有兩點心得可以與你分享：

1）、做產品要超前，但同時也不能太超前；

2）、要身處有創業環境的地方。我們當時非常重要的一點就是把公司開在了廣州，離香港近，這也讓風險投資銀行更願意找我們，所以如今的互聯網創業者就應該將公司開在北京、上海等創業環境好的地方。

轉折與危機

隨後互聯網的蓬勃發展又給了我們一個機會，這就是我們個人主頁的網站瀏覽量一天比一天高，當別人告訴我有人開始想買互聯網上的廣告的時候，我轉身一想公司是不是該開始轉型了，我們能不能變成一個互聯網門戶公司？

當時做門戶是一件很冒險的事情，需要很多的硬件設施，而且還要有很多的內容，實際上當時的網絡廣告需求很小，沒準日後還是一個吃錢的大怪物。我就和同事們說要看一個公司未來兩到三年的發展，不能只看到現在。我當時相信，中國未來三年上網的人會很多，如果有一千萬的用戶，每個人都點擊一下，就有一千萬的瀏覽量，它的廣告價值也會很大。

2000年6月30日網易在美國上市，但我卻很困惑。公司本來是賺錢的，終於等上市了之後，不但不賺錢，而且老虧錢。那時候我們面臨一個非常大的挑戰，經濟衰退，我們新建立起來的門戶廣告呈現大滑坡趨勢，公司內部也面臨了嚴重的問題。我當時很苦悶，員工也很沒信心，不知道公司該往哪里走。

當然，我苦悶的時候不是每天悶在辦公室里，而是自己跑下去做市場調查，問了好多人，調查過好多行業，去調查人家怎麽贏利。後來發現了短信業務，一毛錢一條短信，成本只要5分5厘，於是我非常積極地與移動合作。

我當時說網易有用戶，有郵箱，有免費個人主頁，如果我們每月從一個用戶身上賺一塊錢，那我們公司就能實現贏利持平。就這麽一個很簡單的4分多錢的生意，我們跟移動合作了，利用自己巨大的用戶資源和移動的接入平臺，最後我們終於從廣告模式的陰影中走了出來。這段經歷也告訴我，無論是創業階段還是上市階段，公司自己的造血能力太重要了。

我的遊戲營銷原則

在經歷過這些發展階段之後，中國的互聯網競爭越來越激烈了。

做網頁這個東西沒有多少技術含量，我們每次出一些有創意的東西，競爭對手抄襲的速度非常快，所以我想一定要做一個技術含量很高，別人抄不了的東西出來。最後，我們決定做遊戲，因為網絡遊戲能防止盜版，玩家必須要接到服務器上才能玩，同時網絡遊戲的技術含量也相對高，抄起來時間要漫長一些。

我們雖然從來沒有做過遊戲，但可以出錢買一家做過遊戲的公司。我當時在廣州找到一家很小的公司，這家公司有7、8個人通過撥號上網在做遊戲。我問他們怎麽做遊戲，他們一五一十地跟我說了，我把這個公司買下來了，花了30萬美金，很便宜。買下這個公司後，我還抽調了公司最優秀的技術團隊過來參與開發遊戲，這就是後來的《大話西遊》，最後的結果是遊戲失敗了。

失敗的原因是，我們有一個工程師想創新，在我們的遊戲客戶端里嵌入了一 個IE瀏覽器，結果這個IE5.0瀏覽器很不爭氣，經常導致遊戲客戶端Crash（死機），電腦需要重啟。我沒有放棄，我對我們同事說，能不能重寫一下，我的目標是穩定。六個月後《大話西遊2》誕生，從客戶端到服務器很穩定，但是開始的時候用戶不多，大概只有3000人。

我說不要怕， 只要產品好，我去做營銷。其實我當時也不知道怎麽做營銷，所以我就買了好多營銷的書一個人看。但光看書沒有用，我想，中國誰的營銷做得好，我去請教他總可以吧。後來我找到了步步高的老總段永平，就打電話向他請教，並且當面去拜訪他。經過這些努力，我終於定下來了營銷策略，這些策略讓我們的遊戲獲得了巨大成功。

後來，我總結《大話西遊2》的成功營銷原則是：

1）、定價原則，我們定了市場上最高的價格。當時市場上別的遊戲都是三毛錢一小時，大話西遊四毛錢一小時，當時我的同事聽說我定四毛錢一小時都認為我瘋了，韓國遊戲都只有三毛錢一小時，你敢定四毛錢一小時？我說就敢這樣定，這是因為真正想玩這個遊戲的人不會在意這一毛錢，在網吧上網一小時就需要2元錢。而四毛錢和三毛錢相比，卻可以給公司增加了33%的利潤，這在公司起步階段是非常重要的。

2）、我們從來不做短期利益的事情。那時很多遊戲都有包月，一個月35元或者40元可以無限制玩。我說我們千萬不要做包月制度，包月大家會集中在一段時間里拼命通關，會縮短遊戲的壽命，進而會影響我們長期的盈利。

創業的思維誤區

很多人都說網易是一家比較穩定的公司，沒什麽大的創新，這是因為我發現很多創業者都死在創新上了，這個怎麽理解呢？我有三點思考：

第一、很多創業者都是打著創新的幌子做很多貪婪的事情。

在2008年經濟危機的時候，全球的企業家和投資人都犯了一個毛病，太貪婪了，要求企業，每個季度、每年都要不停地成長，講得好聽一點叫高速增長、快速發展。但這實際上是不符合規律的，而且把精力都放在增長上，就會無法兼顧其他，一旦產品毀了的時候，不管是百年的企業，還是十幾年快速壯大的企業，都有可能很難東山再起。

第二、只求做第一個吃螃蟹的人，往往不顧自己實際發展狀況。

對於一家新公司來說，創新反而可能會把自己給搞垮。創新的風險為什麽大？首先創新需要很多錢；其次創新的東西需要用戶有一個逐步接受的過程；最後創新還需要公司克服很多技術難關。

我坦白地講，如果你要創新，首先就要把別人的東西搞明白了，摸透了，你再去搞創新。我之前看一本講微軟公司的書，實際上微軟公司的很多產品都不是自己發明的，譬如Window，Word和Excel等等，都是Follow別人的，但是它不斷地改進，最後就做成功了。

第三、求快不求精，看見競爭對手做什麽自己也按耐不住。

我的互聯網思維中「快」不是特別重要的，精益求精、打造極佳的用戶體驗，這才是最重要的，你根本不要看競爭對手怎麽樣，因為競爭對手犯錯誤的時間還有一大把，不要因為追求速度，最後把自己搞死了。

求快的創業者最根本的思維誤區是怕錯過時間窗口，但我覺得過於強調時間窗口都是一個偽命題。比如新浪在PC端新聞做得好，可是我們在移動端通過不同時段的推送趕超了；2007年蘋果做手機，早在1993年諾基亞和摩托羅拉就已經在做手機了，但你會覺得喬布斯當時沒有機會了嗎?實際上，他最後開創了一個智能手機的時代，所以機會是隨時都存在的。

一定要做正確的事情，這個在網易叫戰略。戰略要正確，動作可以慢，看準了再跟上去，這樣風險反而還比較小，這樣別人犯過的錯誤你可能就不會再犯了。我們現在在制定營銷戰略的時候，都首先看我們的競爭對手在幹什麽，他們做完了，我們把他們的問題全都找出來，這樣我們就不再犯了，少走很多彎路。

當然，一些事情能成功，真是天時地利人和，你說有運氣成分，但這肯定也是在交了無數的學費之後，才明白下次我幹這件事要如何才能避免掉入一些坑當中。

記得，當網易在美國上市了的時候，我說了一句話，不以物喜，不以己悲，有成績的時候不要太高興，有挫折的時候也不要太難過，直到現在我也沒有改變過這樣的想法。雖然創業以來，自己做很多的事情都會有不認同、甚至嘲諷的聲音，但很多事情就是，兩岸猿聲啼不住，輕舟已過萬重山。

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股轉監事長鄧映翎：新三板不是證券交易所 談流動性是偽命題

全國股轉公司監事長鄧映翎上周五表示，新三板不是交易所，必須定位在服務創業型、成長型和中小微企業的全國性公開轉讓場所。他認為，在新三板談論流動性是偽命題，由於新三板掛牌公司規範程度較低，投資機構盈利模式不清晰，就決定了流動性不可能高，這是市場因素本身決定的。

關於提高流動性的舉措，鄧映翎認為，關鍵在於增加投資者數量，但是降低500萬元投資者門檻需要以提高企業規範程度為前提。他還透露，三類股東問題有望在近期解決，掛牌公司IPO的道路將會更加順暢。

新三板不是交易所

鄧映翎上周五在招商證券2017年度新三板投資策略會發表演講時表示，“新三板的發展一定要在放在多層次資本市場的框架下來思考，新三板是全國性的公開轉讓場所，不是證券交易所。交易所上市的都是中型和大型企業，新三板是服務的是創業型、成長型和中小微企業，這是新三板的歷史定位。”

新三板定位問題一直為市場關註，焦點在於新三板究竟是A股市場的預備市場，還是和滬深交易所並列的全國性交易所。

去年11月，證監會發布的《進一步推進全國中小企業股份轉讓系統發展的若幹意見》中，既指出新三板應堅持獨立市場地位，公司掛牌不是轉板上市的過渡安排，也要求建立多層次資本市場有機聯系，推出新三板向創業板轉板試點。

中信證券新三板首席分析師胡雅麗上周四在第一財經新三板峰會上指出，新三板股票的估值與市場定位有關，需要先判斷新三板會成為一個什麽樣的市場，再來選擇用場內市場的估值方法還是場外市場的估值方法。目前，新三板定位和建設還比較早期，大家各有各的判斷。

鄧映翎表示，市場不應期盼新三板明年有大的政策變化，以“政策市”看新三板有違新三板市場化導向的初衷，也不符合民營企業和國家經濟發展的需求。只有搞清楚新三板的歷史地位和功能，投資才不會出現失誤。

去年初，市場曾預期新三板降低投資者門檻、競價交易等制度將會在去年內落地，許多投資期限為“2+1”的私募基金產品湧入市場，目前多數浮虧嚴重。

流動性是偽命題

今年11月，新三板市場整體成交金額為207億元，環比增長44%，但與主板相比，新三板市場的成交量和換手率只能算零頭。由於缺乏流動性，新三板市場價格發現功能不足，市場資源配置功能受損。投資機構也因擔憂不能賣出而收緊投資，市場信心不斷下滑。

不過，鄧映翎認為，談新三板流動性是偽命題。“現在新三板的流動性非常差，主要是因為流動性高低跟公司質量和投資機構的盈利模式有關。”

他認為，新三板企業股票的流動性和估值與公司的規範程度成正比，只要公司進一步規範，市場自然就願意給出更高的溢價。另外，新三板介於創投市場和主板市場之間，不是投資機構變現退出的終點站，交易量肯定不大。

鄧映翎表示，過去新三板主要靠股轉公司自律監管，出現問題處罰力度較輕。但是，去年到今年上半年，地方證監局開始查處大股東挪用資金問題，發現有96%的公司存在資金占用問題。明年的重點工作之一就是推動新三板退市制度，這也是為降低投資者門檻打基礎。

“現在一萬家公司，有好的、有差的、有規範的、也有不規範的，現在都必須按照我們的標準規範，不然你就退市。只有大浪淘沙，讓新三板公司接近可以做IPO的程度，這個時候才敢放低門檻，讓大量的投資人進來買股票，新三板的功能才會發生大的轉變。”鄧映翎表示。

三類股東問題將解決

鄧映翎在講話中稱，新三板企業IPO三類股東問題將會解決。“這是現在最大的問題，我們正在和證監會溝通，要建立多層次資本市場，面臨轉板，就要解決三類股東的問題，相信這個問題很快就會解決。”

今年4月，有傳言稱證監會通知，擬申報IPO的企業股東中有契約型私募基金、資產管理計劃和信托計劃的必須在申報前清理。這意味著新三板掛牌公司要想IPO就必須先回購三類股東手中的股票。

目前，證監會尚未對傳言作出官方答案。一位大型投資機構負責人對記者表示，如果傳聞屬實，將對新三板市場產生災難性的打擊。清理三類股東將使掛牌新三板企業無法融到所需資金，同時，一旦企業決定IPO，機構投資者將面臨被清盤出局的結果。

東方證券股權投資與交易業務總部總經理姚春潮在第一財經新三板峰會上表示，“三類股東是新三板市場的主力軍，如果禁止三類股東在IPO企業存在，對新三板是非常大的打擊。為了盡量避免三類股東進來，有的想IPO的公司也付出了比較大的代價。”

目前，新三板上有53家公司上交IPO首發申請材料，部分公司股東中仍有三類股東尚未情理。

鄧映翎認為，只要三類股東問題解決，投資機構盈利模式就暢通了，接著投資者就會蜂擁而上，有IPO資質的掛牌公司股票想買都買不到，即使有500萬投資者門檻也不是障礙。他表示，“新三板最困難的時刻就是現在，但是希望就在眼前。”

唐季禮談《功夫瑜伽》：這是成龍給的命題作文

2017年春節檔，唐季禮與成龍合作的合家歡電影《功夫瑜伽》獲得了票房和口碑的雙豐收。《今日影評》特邀《功夫瑜伽》的導演、成龍的多年搭檔唐季禮與中國傳媒大學教授索亞斌對談《功夫瑜伽》。

節目中，唐季禮冷靜看待《功夫瑜伽》票房逆襲，並談及如何塑造成龍能文能武的教授形象，評價年輕演員張藝興、李治廷的表現，更是機智回應了預告片中成龍那句“吃老本”的前因後果。

唐季禮：《功夫瑜伽》是成龍給的命題作文

成龍教李治廷功夫是一種傳承

作為一部老少鹹宜的電影，《功夫瑜伽》這部電影在春節檔期間賺足了口碑與票房，而說起這部電影的來源，唐季禮表示，這是成龍給的命題作文。成龍告訴唐季禮，有一個故事叫“功夫瑜伽”，讓唐季禮看看應該怎麽寫。

在春節檔一眾大片中，《功夫瑜伽》一路憑借口碑在上映第二天開始逆襲，成為佳話。而對此，唐季禮在《今日影評》中則表現得十分冷靜，他稱，自己要做的就是一個合家歡的電影，娛樂性豐富，讓老人、年輕人、小孩子都能看也願意看。他表示，拍好電影、做好內容是首要任務，電影的好口碑比宣傳營銷和影票優惠更加重要。

合作25年，唐季禮和成龍共同創作過《紅番區》《神話》《十二生肖》等影片。唐季禮在《今日影評》中稱，跟成龍大哥拍戲這麽多年，每部戲都需要最少有七場原創的動作的、喜劇的場景。唐季禮希望把一些年輕的觀眾，可能不是很關心成龍電影的觀眾，也吸納入觀影人群中來。

《功夫瑜伽》中唐季禮也在不斷地創新。首先，唐季禮為成龍選擇了一個符合他年齡、性格、文化的角色；其次，在故事內容上，唐季禮把觀眾會喜歡的尋寶、歷史等等相結合。

唐季禮在《今日影評》中表示：“我不喜歡拿一個IP去抄，圖方便，我喜歡原創的，這麽多年我跟大哥做每一部電影，內容都是原創的。”對於《功夫瑜伽》中的千年冰川、迪拜飛車、印度沙漠、土狼追人、打開古墓、三個書童一條蛇、寶萊塢跳舞、金殿大戰，唐季禮認為，最難的在於兩只手、兩只腳。拳腳功夫沒新招，可是成龍在教李治廷功夫是中國文化的一種傳承。“傳承是有價值的，這一場戲不在於招式有多好看，打得有多好，是兩代人的傳承。”

索亞斌：《功夫瑜伽》好笑、好看、好玩

成龍一代訓練殘酷嚴苛

上映之前，從整個宣傳熱度來看，《功夫瑜伽》排在《西遊伏妖篇》和《大鬧天竺》之後，但就個人經驗而言，影評人索亞斌在《今日影評》中稱，《功夫瑜伽》是最合家歡的。索亞斌讓八歲半的兒子寫作文，他用了三個詞來形容《功夫瑜伽》：好笑，好看，好玩。“小孩子的判斷很直觀，喜劇元素、動作元素，同時加上健康、積極、陽光又很歡樂的不同元素的搭配，事實證明，春節檔期特別需要適合合家歡的電影。”

索亞斌表示自己二刷了《功夫瑜伽》。他在《今日影評》中稱，第一遍看的時候覺得土狼的情節完成度很高，但是在第二遍的時候會對戲中演員和導演起的作用到底分別有多大畫一個疑問。年輕演員跟成龍那一代沒有辦法比的，成龍那一代真的是通過“慘無人道”的訓練方式磨練出來的，在那種殘酷的環境下，才能學出來，才能夠如此敬業。現在的年輕人在安逸的環境不太可能經歷這樣的東西。

此外，索亞斌在《今日影評》中指出，唐季禮電影的鏡頭風格最接近西方電影。傳統香港電影強調動作有多紳士、多危險、多玩命，用慢鏡頭回放好幾遍。但西方電影風格往往是不讓觀眾脫離這個故事情境，慢鏡頭用得特別節制。

唐季禮回應成龍“吃老本”被刪

李治廷、張藝興動作戲有加強

索亞斌在《今日影評》中提出，在預告片里，有一句臺詞，曾誌偉問成龍是不是天天練功，成龍說：“我這是吃老本。”曾誌偉接著回應：“你老本挺厚的。”但可是正片里面沒有這段調侃，減掉很可惜。

唐季禮則回答到，這是出於對整部影片節奏的把握，有很多蠻精彩的片段，都刪掉了，希望前面的節奏快一點，給後面的動作戲更多的戲份。

除了功夫巨星成龍外，《功夫瑜伽》中還有李治廷、張藝興的加盟，索亞斌在《今日影評》中表示，新人動作戲份明顯有加強，和《十二生肖》相比，《十二生肖》明顯是群像，而《功夫瑜伽》新人演員的戲份里有獨自表演的部分。唐季禮也表示，李治廷、張藝興學了九個月，平常不拍戲，成家班也會訓練他們，包括自己也教過李治廷。索亞斌稱，願意做動作戲嘗試的年輕演員並不多，從這點上來講，李治廷和張藝興挺有勇氣，值得鼓勵。

在《功夫瑜伽》片中，成龍發現金廟的時候，講了三句話，在國際版的電影中翻譯為：Passion（激情）、Dedication（奉獻）、Devotion（忠誠），唐季禮也呼籲電影人把這種精神好好放在自己的工作里面，做好內容，拍好電影。

據悉，電影文化評論類日播欄目《今日影評》每周一至周五晚22：00檔於電影頻道播出。本期節目將於2月15日（周三）晚21:57在CCTV-6電影頻道《今日影評》欄目播出。

陳清泰：國企改革命題將從“管企業”轉向“管資本

國務院發展研究中心原副主任、著名經濟學家陳清泰23日在“中國企業改革發展論壇”的致辭中表示，某種意義上說，當前這一輪國有企業改革的主導方面已經不是“國有企業”的自身，而是在國家層面推進國有資產實現形式的資本化。這次國有企業再改革的命題不是政府機構“如何改進對國有企業的管理”，而是由“管企業”轉向“管資本為主”。這是十八屆三中全會決定關於國有企業改革理論的重大突破，是當前深化改革重要的突破口。

今日，由國務院國資委、新華社指導，國資委新聞中心、國資委研究中心、經濟參考報社主辦的首屆“中國企業改革發展論壇”在京舉行。論壇主題為“改革新動能·優化供給側”。

陳清泰表示，管資本為主是這一輪國有企業改革的亮點和突破口（圖：新華社）

演講實錄：

各位企業家、各位來賓：首先，祝賀中國企業改革發展論壇的召開。在這里我想就澄清認識、凝聚力量、推進國有企業改革講一點意見和大家一起討論。管資本為主是這一輪國有企業改革的亮點和突破口，針對當前的情況需要澄清認識、凝聚力量，加快國有企業改革。下面，我想講四點意見。

第一，國企深層次體制問題最終要靠企業制度來解決。國有資產有兩種實現形式，也就是實物形態的國有企業和價值形態的資本;有兩種企業制度，一種是國有企業，另外一種是公司制度;相應的，政府有兩種管理方式：一種是管企業，另一種是管資本。目前，在產業領域頂層國有企業仍受企業法調節，隨著經濟體制轉型，政府管企業的體制受到了越來越嚴峻的挑戰。為增強國有企業活力，不知政府發了多少文件、出臺了多少政策。一方面想盡辦法向企業放權，另外一方面又想盡辦法加強對企業的監管。為改變政企不分，政府也曾試圖在企業管企業的框架內找到一種管而不死、放而不亂的度，但是多次嘗試並不成功。在漫長的20多年間，我們一直在“放”與“收”之間徘徊，未能擺脫“一放就亂、一管就死”的頑癥。

近十多年來，政府管企業的體制在不斷加強，每個企業頭上都有相應的行政級別，央企已經成為一個專有名詞，各類企業頭上都有一個所有制標簽分做體制內、體制外，政府和銀行對其有親有疏，政府把國有企業作為行使職能的工具，推進經濟增長的抓手，承擔社會職能的基本單元。而黨政部門則分兵把口在企業之外管理著本該由股東會、董事會管理的那些人和事。結果企業與政府捆綁得很緊，有多元目標，缺乏活力，面對激烈的競爭市場往往力不從心，走出去有時也難以被國際市場所接受。

面對這種情況企業深感無奈，政府也倍感糾結。客觀地講，政企不分、所有權經營權不分等體制性問題幾十年得不到解決，不是黨和政府不重視，不是政策處出的少和文件寫得不到位。實踐證明，政策性調整不能替代體制性改革，《企業法》對放開搞活國有企業的歷史作用是不可低估的，但是受改革進程的局限，它的利益不可能超越政府管企業，只能在如何改善和規範管理中周旋，不能做到政企分開;而《公司法》是適應社會主義市場經濟的企業制度，它主張的則是公司的獨立地位和自我治理。因此，國有企業的轉制就是要由《企業法》規範轉向《公司法》調節，政府要擺脫管企業的糾結就要落實管資本為主、推進頂層國有企業的整體改制，從《企業法》變軌到《公司法》，從行政隸屬關系轉變為股權關系。

從某種意義上說，當前這一輪國有企業改革的主導方面已經不是“國有企業”的自身，而是在國家層面推進國有資產實現形式的資本化。這次國有企業再改革的命題不是政府機構“如何改進對國有企業的管理”，而是由“管企業”轉向“管資本為主”。這是十八屆三中全會決定關於國有企業改革理論的重大突破，是當前深化改革重要的突破口。

第二，重溫“建立現代企業制度”有重要的現實意義。按照傳統理論，公有制對應的是計劃經濟，搞市場經濟就得私有化，但是這兩者都不符合我們的國情。社會主義市場經濟體制的重要內涵是保持較大份額的公有制、國有經濟，同時發揮市場經濟的高效率。這就提出了一個在國有經濟的範疇能否構造出各自獨立的市場主體的問題。

在排除私有化的情況下，唯一的途徑就是借助現代公司的制度安排，形成包括國有資本投資的千萬個獨立的市場主體。基於這樣的原因，黨的十四屆三中全會極其深刻地指出，“以公有制為主體的現代企業制度是社會主義市場經濟體制的基礎”;“產權清晰、權責明確，政企分開、管理科學”的現代企業制度是國有企業改革的方向，並對現代企業制度的特征做了精準的概括：第一，產權關系明晰，企業擁有包括國家在內的出資者投資形成的全部法人財產權，是享有民事權利、承擔民事責任的法人實體。第二，企業以其全部法人財產依法自主經營、自負盈虧。第三，出資者按投入企業的資本額享有所有者權益，對企業的債務承擔有限責任;第四，企業按照市場需要組織生產經營，政府不直接幹預，長期虧損資不抵債的依法破產;第五，建立科學的企業領導體制和組織管理制度。

時間已經過去20多年，現代企業制度如上的特征在企業中尚未普遍、完整地體現，導致政企不分、所有權經營權不分等基本問題還在困擾著我們。今天很多糾結和爭論的原因就是後來對建立現代企業制度的初衷缺乏理解，主要精力放在了如何管企業、如何用政府的力量推動把企業做大做強，輕視了企業制度轉型的重要性。

第三，管資本為主的兩種理解、兩種做法、兩種結果。管資本為主的改革是一件新事物，在實踐中還有一些含混的概念需要澄清。在一些文件中把管資本與管企業的概念、管理方式混雜在一起，監管機構除了管企業還要管資本，使企業不知所措。

實際上，目前對管資本為主存在著兩種理解。一種理解認為“管資本”是指國家所有權機構直接監管的對象由“企業”轉變為“資本”，實現這個轉變的前提是國有資產必須由實物形態的“企業”，轉變為價值形態的“資本”，否則就沒有“資本”這個對象以供監管。例如，銀行業本世紀初通過整體改制上市實現了國有資產的資本化—證券化，但是在產業領域，這一過程尚未啟動。

資本化後，出資人機構監管的對象就是國有資本投資運營機構，與實體企業不再有直接的產權關系，也無權穿越投資運營機構幹預其投資的公司，政企分開將順理成章。另外，“管資本為主”是指在競爭性領域國有資產應該盡數地資本化、證券化，而在某些特殊領域不排除政府直接管企業，但應限定在市場失靈的較小範圍，基本不對市場配置資源產生影響。頂層國有企業整體公司制改制需要一個過程，在這期間，監管部門仍需“管企業”。但是主要精力應逐漸轉向做好兩件事：一件是推進頂層國有企業的整體改制，另一個是深入研究管資本的體制框架、實施方案以及政策措施。

對“管資本為主”還有另外一種理解。那就是不太理會頂層國有企業的整體改制，以及監管對象向資本的轉變。認為管資本為主，是在繼續強化對未轉制企業監管的同時，還要把監管擴展到這些企業可以運作的那些“資本”，包括重點管好這些企業的“國有資本布局”等等。這種理解的要點是監管機構管企業的體制不變、範圍逐漸擴大，帶來的結果是長期困擾我們的那些體制性問題無法解決，將繼續在“一管就死、一放就亂”中兜圈子。管資本為主是中央的重要決策，是解決長期困擾我們的諸多體制矛盾的一把鑰匙，但是兩種理解、兩種做法會產生不同的結果。

第四，科學界定“國有企業”，把握企業轉制的方向。目前兩類企業制度“並存”，但絕不是兩種企業制度“並重”。現代企業制度是改革的方向，傳統國有企業應逐漸向公司制度轉型、在條件具備的時候要加速轉型，因為與管資本對接的不是傳統國有企業，而是混合所有制的股份制公司。目前，政府文件和媒體都籠統地把市場主體叫做“企業”，把與國有資產有直接或間接關系的統稱為“國有企業”。這種稱謂上的混淆，造成了概念上的混淆、政策混淆。監管部門根據需要不斷地出臺改進和加強國有企業管理的規定，但是這里所指的“國有企業”卻沒有準確的界定。是針對所有“被稱作國有企業”的範圍，還是指針對按《企業法》註冊的那些公司呢?如果把“國有企業”的規定要求國有投資的“公司”，甚至穿越“國有企業”要求其投資或控股的公司都照章執行，這就把現代公司制度拉回到了傳統國有企業，使兩種企業制度各自清晰的屬性變得模糊。

國有企業“轉制”的關鍵是“轉”。在這個過程中清晰地界定兩種企業制度十分的重要。因為這涉及政企關系的轉軌，監管制度的轉軌、治理結構的轉軌。政策制定和執行中的混淆搞不好會使國有企業轉制走過場。為此，在強化國有資本所有權管理的同時，對市場主體的分類和稱謂應該及時地由“所有制”轉向遵循企業制度：依照《企業法》調節的企業仍稱作“國有企業”，按照《公司法》調節的應該通稱為“公司”，政府對他們一視同仁。這不僅有利於國有企業轉制，而且有利於消除所有制鴻溝，進一步解放生產力。

我就講這麽一點意見。謝謝大家。

聯想的跨時代命題，楊元慶能答多少分？

財經 2017-03-21 15:34

本文由財經（微信ID：mycaijing）授權i黑馬發布，記者|謝麗容 文|馬克 梁辰。

2014年是“互聯網思維”最盛行的一年，那年11月24日，聯想創始人柳傳誌找了十個被認為有互聯網思維的年輕人在頤和園的一處院落里暢談。其中一人問他認不認同張瑞敏說的“沒有成功的企業，只有時代的企業”。

也許是第一次聽到這個說法，柳傳誌有些發懵，他回答：“我對這句話的定義不是很清楚，什麽叫時代的企業，什麽叫成功的企業，成功的企業就不能是時代的企業嗎？”

張瑞敏是海爾的創始人，比柳傳誌小5歲，都是上世紀40年代出生的人。海爾和聯想都成立於1984年，都曾是中國最耀眼的企業明顯，現在也都已不再身處舞臺中心。

張瑞敏的意思是，成功的企業都是踏準了時代節拍的企業，但是沒有人能夠永遠踏準時代的節拍，企業家如果不自我顛覆，就會被別人顛覆。因此他在海爾發起全盤推倒重來的管理革命，至今前途未蔔。

和張瑞敏不同，柳傳誌2000年就把聯想的主體資產，主營PC業務的聯想集團（0992.HK）交給了1964年出生的“少帥”楊元慶。

那時全球範圍內最耀眼的企業是微軟，但是互聯網已經把新一代企業家推上浪潮之巔。《南方周末》“新經濟”板塊在楊元慶接班前不久用頭版頭條刊登了一篇文章，題為“能夠取代比爾·蓋茨的兩個人”，標題下面是雅虎創始人楊致遠和戴爾電腦創始人邁克爾·戴爾的大照片。

這兩人都是楊元慶的同時代人，分別比他小4歲和1歲。雅虎去年被美國電信運營商Verizon收購，戴爾則在2013年從納斯達克退市，兩位創始人雙雙淡出公眾視野。而他們當年試圖追趕的比爾·蓋茨，早在2008年就已宣布從微軟退休，專註慈善事業。

從PC時代到互聯網時代，再到移動互聯網時代，風口一直在變，舞臺上人來人往，冷暖無常。楊元慶仍然是各大論壇的常客，經常和馬化騰等當紅企業家們坐而論道，但臺下人看他的眼光已然不同。

聯想集團的第一大業務PC是一個萎縮的市場，規模自2012年以來連續五年下跌，2016年已回落至2007年的水平。2015/16財年（聯想財年為當年4月1日至次年3月31日），聯想集團虧損1.28億美元，智能手機在中國市場銷量跌出前五名。各類媒體無視聯想對虧損系並購所致、核心業務無礙的解釋，無視聯想PC連續三年世界第一，手機也仍居世界第四的事實，紛紛唱衰聯想。2016年初，一名曾被聯想請去為公司著史的資深媒體人撰文質疑楊元慶是不是合格的CEO，勃然大怒的楊元慶回敬了他一封律師函。

但是接下來的財務數據仍不給力。2016/17財年中報顯示，聯想的三個主營業務同時下跌：個人電腦和智能設備業務（後者主要為平板電腦和二合一筆記本電腦）收入同比下跌8％，移動業務同比下跌10％，數據中心業務收入同比減少4％。三季報顯示，個人電腦和智能設備業務收入止跌回升，同比增長2％；移動業務和數據中心業務跌勢加劇，同比分別下跌23％和20％。

移動業務的主體就是手機。2016年，聯想智能手機業務慘不忍睹。全球跌出前五，出貨量5204萬部，不及華為的四成（1.39億部）；中國市場暴跌至470萬部，不及第一名OPPO的零頭（7840萬部）。

楊元慶對身邊人說，這一年是他失眠最多的一年。

但在公開場合，52歲的楊元慶從來不顯疲態，說起話來總是聲音洪亮、滔滔不絕，談到聯想的產品和研發總是信心飽滿。2016年12月28日，他在聯想科技創新大會西安峰會上發表了一個很像是年終總結的演講：“如果說從PC互聯網到移動互聯網是一次大的跨越，隨著物聯網、雲計算、大數據、人工智能等技術的發展，現在我們又面臨著移動互聯網向智能互聯網的新跨越。智能互聯網時代，各行各業將經歷新一輪的變革。這為很多中國企業帶來了彎道超車的機會。”

一些跟楊元慶一起打下PC江山的老聯想們似乎比他更樂觀。在接受《財經》記者專訪時，1986年加入聯想、曾擔任聯想CTO多年的聯想創投集團總裁賀誌強對那些唱衰聯想的聲音不屑一顧：“聯想32年了，從一間傳達室做到世界500強、PC世界第一，你自己（指企業）先活夠30年再來評論聯想行不行！”

就連最衰的手機業務，在這位被聯想員工稱為“老賀”的老聯想眼里也不是件大不了的事。“中國手機市場年年城頭變幻大王旗，聯想手機現在是低谷，但幾年前還火得不行。你們看問題不能看一時，手機的技術變革機會一直都有，比如5G要來了，比如說可折疊顯示屏要來了，聯想強的就是韌性，我們一直在為下一個大機會做準備。”

01 逼出來的新戰略

“聯想需要在一個營業額逼近500億美元的公司里，激發出新的創業精神。”

聯想的高管們清楚自己處於戰略機遇期，不管此前是輸是贏，新牌局就要開始。問題是聯想在新時代能扮演什麽角色，移動互聯時代失去的東西，物聯網時代能否贏回來？

至少在2016年5月，聯想的“設備+雲”戰略就已初步成型。

所謂“設備+雲”，是指聯想不再是單純出售PC、手機和服務器的硬件公司，而要轉型為一家為用戶提供整合了設備、應用、服務一攬子解決方案的公司。

這個戰略的關鍵點，首先是做強硬件。聯想目前PC全球第一，手機亟待重振，還需要開發更多基於物聯網的“下一代智能設備”。

聯想將PC、PAD、手機這些當下的主流產品稱為“通用型設備”，將AR（Augmented Reality，增強現實技術）、VR（Virtual Reality，虛擬現實技術）、手表、手環、音箱、自動駕駛汽車、服務機器人等稱為“任務導向型設備”，通過人工智能技術、新一代通信基礎設施（5G），這兩類設備在物聯網時代將實現更好地互聯互通和人機交互，而人工智能對設備的賦能，則通過更為強大的雲計算平臺來完成。

因此，人工智能和雲平臺就成了接下來的兩個關鍵點。人工智能技術決定設備能否“智能”起來，“聯想雲”則將包含兩個部分：基於聯想服務器業務的企業雲，和連接所有設備的個人雲。

賀誌強對《財經》記者說，聯想要通過雲把用戶數據留在聯想的平臺上，通過盤活這些數據，改變聯想僅靠硬件制造產生微薄利潤的現狀。

2016年5月31日的一次小規模外部交流會上，賀誌強和楊元慶分別闡釋了聯想的新戰略，希望得到應邀前來的十幾位外部專家的建議。找外腦咨詢的事情柳傳誌喜歡幹，但楊元慶的下屬說，楊在2016年前從未有過這樣的念頭。

作家淩誌軍曾如此總結楊元慶的性格：“他有一種過人的智慧，但卻並不善於與人溝通。他在行動的時候總是帶著一種霸氣，鋒芒畢露，對任何人任何事，包括對他的老板柳傳誌，都是一副堅決、固執和不肯妥協的態度。”

根據淩誌軍在《聯想風雲》中的記述，1996年初，楊元慶要求下屬制定三年內超越康柏、IBM、AST、惠普成為中國市場第一的規劃，那時聯想的市場份額不足康柏的三分之一，下屬懷疑楊是否頭腦發昏。結果這個目標一年就實現了。1997年，聯想PC成為中國市場第一，從此再也沒有把這個位置讓出去。

2004年，楊元慶力主年營收30億美元的聯想並購年營收100億美元的IBM PC業務。完成並購後，楊元慶把家搬到美國，兩年時間，他的英文已經運用自如。聯想獨立董事田溯寧多次評論：“一個40多歲的成功人士，幾乎從頭開始學一門語言，我想我做不到。”2013年，聯想成了無爭議的全球PC老大，並保持至今。

這樣一個天蠍座、老虎型、30歲出頭就成為中國最知名企業的“少帥”，並領導這家企業從勝利走向勝利的人，讓他承認聯想亦有短板、自己亦有力所不逮，談何容易。但正如淩誌軍所言:“傑出的人常犯同一個錯誤：過分關註讓自己成功的領域，而對新興事物反應遲鈍。”

楊元慶顯然不想犯這樣的錯誤。他的多名下屬告訴《財經》記者，楊元慶2016年最大的變化是傾聽多了、命令少了、脾氣不那麽急了。

在那場交流會上，外腦們對聯想的“設備+雲”戰略並無異議，但對聯想的技術能力、應變速度頗有懷疑。一位外腦在聯想員工演示語音交互設備後毫不留情地說：“我在杭州看過一家創業公司的同類產品，比你們的好十倍，到現在你們還在show這種水平的產品，應該感到shame才對！”

場面一時有些尷尬，大家都轉頭去看楊元慶。以往這種情況，他肯定要反駁、辯護，宣示信心。但這一次他說：“能不能把那家創業公司介紹給我們？我們去學習下。”

2016年9月後的每個周六，聯想集團高管們都要召開“設備+雲”戰略閉門會。北京的氣溫逐漸降低，霧霾接踵而至，會議室的氣氛經常顯得緊張。一位列席者告訴《財經》記者，多數時候是楊元慶在問，各業務老大在說，交鋒並不多。但他們都知道，把戰略變成成果，前方的路上會滿是艱難。

楊元慶的思路逐步清晰。2017年1月4日，在拉斯維加斯消費電子展（CES）期間的另一場更小規模的外部交流會上，楊元慶完整闡述了聯想的未來戰略。

楊元慶說，聯想曾是單市場單任務管理操作系統，只有一個中國市場、一個PC業務，現在需要在全球市場管理多業務。而他過去一年的工作重心，就是建立一套全球化的、多業務的管理操作系統。這個管理操作系統需要什麽樣的組織、流程、人才，每個業務如何制定目標、考核、激勵，“這六個要素要一一確認”。

他把聯想的業務分門別類，放到一個“3×3”的九宮圖里，橫軸是對聯想的重要性，包括核心、次核心和未來業務；縱軸是業務的發展階段，分為投資發展階段、盈利增長階段，以及現金流或盈利貢獻階段。

PC自然是核心業務，外界最關心的移動業務屬於次核心業務，切成兩塊放在了兩個格子里，海外移動業務屬於“盈利性增長業務”，中國移動業務屬於“投資增長業務”。

聯想各業務的股東結構不一樣，管理模式和激勵方式也不一樣。楊元慶稱，PC業務也需要激發活力，目標是最大化盈利；數據中心和移動業務，設定一個不太高的盈利線，增長越快，獎勵比例越高；投資性的業務設定虛擬股，達到一定增長後變現或上市坐實。

配合變革目標，聯想在2016年多次進行組織和人事變動。4月，將此前的PC、手機、服務器三大業務集團，重組為四個集團：個人電腦與智能設備集團、移動業務集團、數據中心業務集團、聯想創投集團。分別對應楊元慶常打的比方：碗里的、鍋里的、田里的。

“這也是被新環境和互聯網公司逼的，聯想需要在一個營業額逼近500億美元的公司里，激發出新的創業精神。”楊元慶說。

創投集團的成立意味著聯想打破了延續14年之久的兩級研發體系，除了既有的聯想研究院、產線研發體系之外，創投集團投資外部技術，以實現內外聯動的協同創新。

確定戰略、完成配合戰略的組織架構調整之後，楊元慶制定了短中長三個戰略實施目標。

短期目標是個人電腦業務。聯想將加大PC產品研發力度，為PC加入智能和雲服務的新元素，形成“PC+雲”的新常態。中期目標是移動業務和數據中心業務。楊元慶說，這是聯想的新增長引擎。長期目標是打造基於人工智能技術和雲服務的新型智能終端，發力“設備+雲”領域。

“智能”是這個戰略的關鍵詞，也是未來方向所在。

鑒於聯想在人工智能技術領域積累有限，2016年11月，聯想從微軟亞洲研究院挖來人工智能頂級科學家芮勇擔任聯想CTO。

（芮勇）

2017年1月，芮勇在履新後的首次媒體會上稱，他在聯想有三個任務，一是將人工智能研究成果註入聯想的硬件設備；二是主導智能雲的研發應用；三是串聯智能設備和智能雲，增強服務能力。

芮勇稱，聯想的未來取決於這三個元素的互動效果。擁有智能設備，即擁有了入口和用戶；通過智能雲的連接，就能從用戶端不斷獲取數據，再利用深度學習技術，智能服務就會變得越來越完善，體驗會越來越好，這又會反向帶動設備賣得更好，用戶更多，數據更多，形成良性循環，最終帶動聯想實現高速增長。

楊元慶則希望芮勇領軍的人工智能團隊打造三個平臺：一是支持AR產品的計算平臺，二是自然語言為中介的人機交互平臺，三是軟件定義的新一代雲基礎架構平臺。

簡言之，瞄準人工智能、雲計算、物聯網的大方向，打造新時代的新聯想。

業內普遍認為，保守估計，到2025年，將有超過500億不同形態的終端通過雲連接起來，除目前的人機互聯外，機器與機器也將互聯，從而涵蓋人類生產和生活的所有領域，這就是物聯網（IoT，Internet of Things）。物聯網是繼移動互聯網之後的新產業生態，是所有終端硬件公司的藍海。

02 PC之勝與手機之敗

靠渠道和營銷打下PC江山的聯想，怎麽會在手機上敗在自己最擅長的事情上？

聯想歷史上有四個重要節點：1994年在香港上市，1997年成為中國PC市場第一，2004年收購IBM的PC業務，2013年成為全球PC第一。這些關鍵節點帶動聯想成為中國第一家世界級的跨國公司。

著名財務專家、中歐國際工商學院副院長丁遠對《財經》記者評論說，從建立跨國經營能力的角度來說，聯想依然是中國最優秀的企業，目前沒有任何一家中國公司能出其右。

在PC領域，聯想的成功來自三個要素：渠道創新、成功收購IBM的PC業務實現國際化、持續改進PC產品。

其中，穩準快的渠道戰略是最重要的。1994年，楊元慶主導聯想變直營銷售為代理銷售，將全國分為40個區，依靠兩層渠道結構的拓展，精耕細作，在三年內占據了中國25％以上的市場份額，成為中國市場第一。關於新的銷售體系，用楊元慶自己的話就是“讓渠道贏”，這也是他從惠普學到的最重要的東西。

在主流市場飽和之後，增長主要來自縣鄉市場。2012年，時任聯想集團中國區總裁的陳旭東發動跑步下鄉運動，新增第三層渠道——鄉鎮開發商，專門開發鄉鎮周邊的農村市場，一舉覆蓋中國2萬多個鄉鎮。這讓2012/13財年第一季度聯想占據了中國市場35％的份額，占有率提高5個百分點。

2004年收購IBM的PC業務則將聯想的觸角延伸到了全球。長達五年的消化期之後，2009年後聯想開始發力，2012年與惠普並駕齊驅（兩家主流數據公司Gartner和IDC分別將聯想和惠普列為第一），2013年成為無爭議的全球第一。

丁遠認為，如果不是這次並購，聯想可能已經死了。事實上，當年與聯想並列的其他國產PC品牌——長城、浪潮、方正、同方、紫光——今天都已成為歷史記憶。

此外，PC雖是wintel架構下的成熟產品，但各品牌的產品力仍對競爭結果有重要影響，產品力來自各廠商在應用層面的改進，這方面聯想一直可圈可點，YOGA系列即是其代表作。

但在手機上，聯想卻沒能複制PC的成功。

全球主流PC公司中，聯想是唯一進入手機市場的。聯想手機業務起步很早，2000年就是六大業務群組之一。2004年聯想業務收縮為三類。B類業務是聯想移動，由掌上電腦和手機構成，屬於虧損業務，但被認為是公司未來的希望。

然而直到2007年，聯想手機業務都未能轉虧為盈。2008年1月，就在第一代iPhone上市半年之後，聯想集團以1億美元將自己的手機業務出售給弘毅牽頭的私募基金。2009年11月，聯想集團又以2億美元回購手機業務。這22個月期間，iPhone更新了兩代，智能手機替代功能手機的趨勢已然明朗。

聯想集團為何在功能手機和智能手機的關鍵轉換期耽誤了近兩年時間？有聯想人士解釋說，賣掉手機業務是時任CEO阿梅里奧（William Amelio）的決策，作為典型的美國職業經理人，他更重視財報數據是否好看。

盡管如此，回購手機業務兩年後，聯想迎來了輝煌。2012年，聯想手機在中國市場上的份額從前一年的4.1％猛增到11.0％，僅次於三星。2013年，聯想的中國市場份額進一步提升到12.41％。當年底，時任聯想移動事業部總裁的劉軍立下軍令狀——來年超越三星，成為中國市場第一。

（劉軍）

但2014年超越三星成為中國第一的不是聯想，而是憑借粉絲效應和電商渠道異軍突起的小米，聯想以11.2％的市場份額位列第三。

此時，楊元慶對劉軍並未失去信心。2015年1月7日，他在CES的媒體會上表示，聯想是全球最有競爭力的第三大智能手機廠商，最有希望挑戰三星和蘋果,希望聯想移動業務快速增長，收入超過PC業務。

然而2015年一季度結束時，聯想的中國市場份額已經降到了8.4％。當年6月3日，楊元慶終於忍無可忍，他以一封罕見的措辭嚴厲的公開信將聯想手機已陷入危機的事實公之於眾，稱移動業務團隊“用榔頭敲都敲不醒”。聯想集團執行副總裁、移動業務集團總裁、摩托羅拉移動管理委員會主席劉軍隨即離職，另一位“老聯想”、1993年加入聯想的高級副總裁陳旭東接任。

聯想是一家人情味較濃的企業，劉軍和陳旭東一樣，是1993年就入職的“老聯想”，但職位和聲望都高於陳旭東，楊元慶斷然拿下劉軍，在聯想內外都堪稱一聲驚雷。

手機業務的下滑在財務上迅速體現出來。而且，2014年初聯想花費29億美元從谷歌手中買下摩托羅拉移動公司，這也帶來沈重的財務負擔。

2015/16財年第三季度，聯想出現了六年來第一次季度虧損，虧損額高達7.14億美元。虧損主要原因是重組摩托羅拉產生的5.99億美元費用，以及清除手機庫存產生的3.24億美元費用。

2015/16財年年報顯示，聯想有價值18億元人民幣的3G智能手機庫存。

由盛而衰的轉換為何來得如此之快？

2014年，中國智能手機市場的渠道結構驟變為運營商渠道40％、線下公開渠道35％、網絡渠道25％。此前，中國幾無網絡渠道，超過70％的手機由運營商賣出，是“中華酷聯”（中興、華為、酷派、聯想）的黃金時代。

“中華酷聯”時期，運營商向手機廠商提出設計要求，並提供大量補貼，甚至承銷。手機廠商一旦進入運營商合作體系，幾乎是躺著賺錢，根本不需考慮消費者喜歡什麽樣的手機，更不需要絞盡腦汁優化用戶體驗。

2014年初，中國移動在一個供需溝通會議上向產業鏈傳達了對4G手機的換代需求。一是3G手機即將走到盡頭，將從當年6月開始加大對4G手機的扶持補貼力度；二是將改變渠道補貼方式，不僅縮減補貼總額，補貼方式也從此前的補貼廠商改為補貼渠道。

時任中國移動終端公司總經理的穆家松告訴《財經》記者，聯想在這場轉換中幾乎沒有任何準備。

渠道驟變導致多數小公司默默死去，“中華酷聯”的不同應對策略也讓它們“殊途殊歸”。

“庫存的數字令人心驚膽戰。”聯想手機的一位前高層人士對《財經》記者說，“大量3G手機要不在庫房里待著，要不出庫之後從未激活，變成僵屍手機。跟服裝行業庫存拖垮公司一個道理，聯想也被庫存壓得喘不過氣來。”

一位批發商告訴《財經》記者，2014年底，他曾拿到上萬部聯想3G手機，每部以100元－200元的低價甩賣。

和聯想一起墮入谷底的還有中興和酷派，只有華為逆勢成長，成為僅次於三星和蘋果的手機巨頭。原因只有一個——主動轉型。

2012年，華為手機定下了從B2B模式轉向B2C模式、從貼牌生產轉向自主品牌、從中低端定位轉向中高端市場三大轉型目標。為此它砍掉了一部分低端智能手機產品線，並在2013年成立互聯網品牌榮耀，用小米的方式進行線上營銷，主打電商渠道。同時設立P系列和Mate系列，發力高端市場。

榮耀2013年銷售額1.09億美元，2014年猛增至24億美元，它讓華為通過公開渠道（含電商）銷售的手機占到了總銷售量的41％。此外，從P7和Mate7開始，華為成為第一個撬開高端市場大門的中國手機品牌。

華為和小米聯手吃掉了聯想、中興和酷派的市場份額。中興的互聯網品牌努比亞單飛，主品牌落寞；酷派最終被拆分，互聯網品牌大神被出售給360公司，酷派主品牌被賣給樂視，命運雕零。

2016年3月2日，楊元慶率賀誌強、喬健、周慶彤、童夫堯等聯想核心高管造訪京東集團總部。京東CEO劉強東問楊元慶：“京東賣出的電腦產品，將近80％來自聯想，但聯想手機在京東上的成績卻急轉直下，你怎麽看？”

劉強東給出的數據顯示，2015年上半年，聯想智能手機在京東平臺的出貨量還在5％上下，但到了2015年四季度，聯想手機在京東的占比只剩下1％，而且沒有一款外界能叫得出口聯想能拿得出手的機型。

楊元慶表現出了少有的低調和坦誠，他對劉強東說，2016年上半年恐怕不會有高增長。但“聯想還在準備新產品，等新產品出來，下半年應該有一個較高的增長”。

聯想手機潰敗的原因當然不只是渠道一個，產品力和品牌力的衰退亦是重要原因。但令一些觀察者不解的是，靠渠道和營銷打下PC江山的聯想，怎麽會在手機上敗在自己最擅長的事情上？

但也有觀察者絲毫不覺得意外。相較手機，PC市場結構更穩定，產品更標準化、技術進步更慢、渠道變化不大且統治力更強。而在中國市場，手機更新換代速度是PC的幾倍，競爭激烈程度是PC的幾倍，近年來其市場特征越來越接近時尚產業。因此需要快速洞察並滿足用戶痛點，那些延續運營商定制時代的慣性做出來的手機，已經完全無法滿足消費升級的需求。

嗅覺靈敏的華為、小米、OPPO、vivo換了打法。它們主動理解用戶、找到用戶、用最短的鏈條和用戶深度交互、用快速叠代的產品改進用戶體驗，從而鎖定用戶。而聯想在上述所有方面幾乎都乏善可陳。

2015年，聯想智能手機在中國市場出貨量僅2210萬部，排名跌出前五；2016年，暴跌到470萬部。相較2016年中國市場4.67億部的總出貨量，聯想手機幾乎要銷聲匿跡。

03 非贏不可的手機

不投入資源就不會有起色，但有限的資源是投在有里子的地方，還是有面子的地方？

楊元慶一度希望用一場大戰役就反轉中國市場的手機業務，但戰局之複雜、戰況之慘烈，遠遠超出了他的預料。

2016年6月10日，美國舊金山，和劉強東約定的“新產品”出爐了。一年一度的聯想全球科技大會（Lenovo Tech World）上，聯想發布了新一代旗艦機Moto Z，這款手機由超薄主機和可以通過磁點陣吸附在手機背面的各種不同功能的模塊組成。這次大會上，聯想還秀了聯想手機實驗室有關折疊屏、柔性屏的研究成果。一位多次參加聯想活動的資深媒體人評論：這是聯想這麽多年來最有科技感的一次亮相。

（聯想Moto Z系列全新產品：可更換智能模塊摩眼-哈蘇攝影模塊HASSELBLAD TRUE ZOOM。圖/CFP）

楊元慶親自上臺為Moto Z站臺，《財經》記者註意到，他的兩鬢已經全白。一位聯想人士透露，“以前只有一點花白，上臺前還染染色，現在幹脆不染了。”

接下來幾個月，Moto Z成了楊元慶的關鍵詞。無論在公開還是私下場合，他都力挺Moto Z，認為這款產品打破了智能手機的同質化，是真正的創新。有一次面對質疑，他甚至變回了那個容易激動的楊元慶：“如果這都不叫創新，你告訴我什麽才叫創新？”

楊元慶的目標是一年內賣出300萬部Moto Z，從蘋果三星手中搶下一些高端市場份額。

這款手機在美國和墨西哥確實賣得不錯。剛上市時，美國一周賣出接近3萬部，墨西哥一周接近1萬部。2016年12月底，上市六個月後，楊元慶宣布Moto Z在全球超過175萬部，剛好用一半時間完成一半目標。

但中國銷量並不樂觀。根據《財經》記者的多渠道調查，上市頭兩個月，Moto Z在中國的銷量大約只有4萬部。

四川的一位地包商透露，Moto Z在當地一個月銷量只有十幾部，量實在太小。

“這個量在整體市場聽不見聲音。”長期跟蹤分析聯想集團的市場調研機構GfK高級分析師金兆瑞向《財經》記者表示。

多位接受《財經》記者采訪的業內人士認為，從產品力層面評估，Moto Z確實是智能手機的一個可能的創新方向，是一款有競爭力的手機。但模塊化也有其局限，綜合考慮價格等其他因素，這更可能是一種小眾的創新。

最迫切期望聯想手機出現拐點的是聯想自己的員工，尤其是直接銷售Moto Z的員工，他們同樣認為，Moto Z在中國賣得不好，是定價出了問題。

雖然Moto Z手機只有3299元，但模塊才是這款手機的動人之處，而一些頗具賣點的模塊價格高昂，比如哈蘇攝影模塊2299元，投影模塊1999元。這就讓Moto Z的定價有些尷尬：如果不把其他模塊配上，這個手機的功能優勢顯現不出來，配上之後，價格又過於昂貴。

有人因此向楊元慶建議，如果模塊賺錢，那就把手機的價格降下來，如果手機賺錢，那就把模塊的價格降下來。

楊元慶沒有接受這個建議。他堅持目前的價格已是“良心價”，Moto Z的硬件都是頂級配置，這個價格已經是貼著成本定價。

高定價確實是限制產品銷量的一個原因，但結合聯想實際，把Moto Z銷量未達預期歸咎於價格又顯得偏頗。

陳旭東曾在多個公開場合強調，聯想手機至少需要兩年時間，兩代到三代ZUK產品和兩代Moto產品才有可能改變在中國市場的局面。聯想移動集團副總裁王峰也以OPPO舉例，“為什麽不是OPPO R1總銷量超過700萬部而是R9？因為需要積累。”

而今如日中天的華為發力高端機也經歷了不短的周期。2012年1月發布P1，到2014年5月P7打響用了28個月；2013年1月Mate第一代發布，到2014年9月Mate7打響用了20個月。

產品力之外，聯想有限的營銷預算無法產生足夠的市場拉動力，孱弱的線下渠道又令貨品很難觸達潛在購買者。

一位聯想相關人士對《財經》記者總結，華為手機一年的營銷投入10億元，OV（指OPPO和vivo）是20億元；華為線下渠道1萬多個，OV全國線下4萬個。聯想線下渠道1000個，差距大到不忍直視，怎麽可能短短一年內就轉敗為勝！

還有聯想人士大膽假設：如果Moto Z是華為或OV推出的新一代產品，它的命運又會如何？

但金兆瑞認為，Moto Z對於聯想最大的意義不在於銷量，而是摩托羅拉作為領軍者向市場發出自己對未來的看法，無論對與錯。“如果這條產品線堅持下去，對摩托羅拉品牌價值的回歸很有幫助，無論國內還是全球。”

推出MOTO Z後，聯想繁多的產品線精減為三個：高端摩托羅拉、中端ZUK、低端聯想樂檬。ZUK的前身是陳旭東在2014年打造的獨立子公司神奇工場，是一個用獨立團隊操盤的互聯網渠道智能手機品牌，2016年初，聯想將ZUK收回。

這期間，中國市場變化之快令人咋舌。線上渠道的銷售接近飽和，手機新增市場悄然轉向三四線城市以下的線下公開市場。依賴互聯網渠道的小米沒有提前布局，加上產品力衰減，頹勢明顯。

反之，在三四線城市及農村市場耕耘多年的OV開始露出牙齒。從2016年一季度開始，OV市場份額和排名開始爬升。三季度，OV已經躍升為僅次於華為的中國第二、第三大手機廠商，亦成為全球出貨量前五的手機公司。中國市場2016年全年排名，OPPO第一、華為第二、vivo第三、蘋果第四，前兩年的出貨量冠軍小米跌到第五。

2016年，華為賣出了1.39億部智能手機，OV合計賣出1.7億部，小米6000萬部。此消彼長之間，聯想的機會之窗似乎越來越小。

2016年11月4日，楊元慶宣布原聯想集團人力資源負責人喬健接替陳旭東，出任聯想移動中國業務負責人、移動業務集團聯席總裁。陳旭東接替因個人原因辭職的聯想集團高級副總裁王曉巖，負責聯想全球服務業務。此時距陳旭東接管中國手機業務不到一年半。

多位接受《財經》記者采訪的聯想員工慨嘆，給陳旭東的時間太短了！

楊元慶在發給聯想員工的公開信中如此解釋這一人事更叠：“中國手機市場依然是必須贏的戰場，旭東已經成功讓中國手機業務企穩回升，確定了明星產品戰略；喬健接棒旭東管理中國手機業務，將借助她豐富的國際運營整合和營銷推廣經驗，充分發揮全球協同效應，在中國市場聚焦資源，持續發力，打贏這場手機攻堅戰。”

這一解釋並不能完全令外界信服。陳旭東上任之初，就有業內資深人士向《財經》記者評價，聯想手機是否能成功，就看楊元慶給陳旭東多少時間。聯想這種量級的手機業務，操盤者必須是全能型選手，需要通盤考慮產品規劃、設計、制造、營銷、渠道。頻繁換帥，不利於戰略延續。

（喬健。圖/CFP）

2017年2月4日，春節後的第二個工作日，喬健宣布了兩項任命：三星電子原高管姜震擔任聯想MBG（移動業務集團）副總裁，負責移動中國業務的產品策略及產品管理；中移動浙江分公司原總經理虞杲擔任MBG副總裁，負責中國區的渠道銷售管理。

3月3日，先後擔任過中國電信終端公司市場銷售部總經理和TCL中國區銷售總經理的朱涵出任聯想集團副總裁，負責聯想手機的戰略運營業務。3月6日，聯想MBG迎來第四位新高管——中國電信終端公司原總經理馬道傑，他的職位是聯想集團副總裁、MBG中國業務常務副總裁。

可以看出，喬健的打法與陳旭東明顯不同。陳是從建設產品入手，而喬是從建設團隊入手。這或許反映了楊元慶思路的轉變，他已經意識到局面非短期所能扭轉，因此讓人力資源負責人喬健接棒，從團隊建設開始，從長計議中國市場的手機業務。

此前，有分析師建議聯想放棄手機業務，因為該業務在聯想的總營收中不足兩成，連年虧損，既拖累了聯想的財報，又損害了聯想的聲譽。據《財經》記者了解，雖然聯想內部也存在類似想法，但這從未進入過楊元慶的議事日程。

“手機是聯想非贏不可的戰役。”2017年1月，楊元慶在CES的小範圍交流會上說。他列舉了三個原因：第一，智能手機是一個4000億美元量級的市場，規模比PC市場大一倍。智能手機增速雖然放緩，但仍在增長，丟掉了這個市場，聯想就沒有未來；第二，未來會出現多種多樣的智能硬件，但都是離散型的，沒有哪種硬件的市場會像智能手機這麽大；第三，智能手機是聯想“設備+雲”新戰略的基礎，失掉了智能手機這個核心入口，新戰略就成了空中樓閣。

楊元慶再次捍衛了2014年初29億美元收購摩托羅拉移動業務這一頗受爭議的決策，認為這和當初收購IBM的PC業務一樣，讓聯想手機業務完成了從本地化到全球化的跳躍。

他表示，手機業務不會像PC業務那樣，並購消化期的增長停滯長達四五年，如無意外，2017年聯想手機業務就會扭虧為盈，實現盈利性增長。但是中國市場的競爭更激烈，中國市場核心競爭力的重建還需要一段時間，聯想手機業務會先在海外市場取得成功。

事實上，從2015/16財年開始，對聯想整體收入貢獻最大的市場就已從中國市場變成了美洲市場，近兩年的貢獻率分別為30％和28％，2016/17財年前三季度，這個比例保持不變。具體到手機業務，中國市場的占比就更小，2016年的出貨量不到總出貨量的10％。

在一個全球化的棋盤里下棋，這是聯想的優勢，但具體到全球競爭最激烈的中國手機市場，又成了聯想的劣勢。不像小米，丟了中國市場就丟了全部，必須全力以赴。聯想正因為有東方不亮西方亮的回旋余地，因此究竟該往中國市場投入多少資源，就成了一道難題。

聯想相關人士介紹，成熟市場與新興市場的遊戲規則完全不一樣，前者的關鍵點是品牌加創新，後者的關鍵點是規模加效率。兩相比較，成熟市場的性價比更高。比如美國市場占聯想手機銷量只有10％，利潤貢獻卻超過50％。反過來，即便把美國市場的利潤全部投入中國，在這個強敵環伺、競爭慘烈的市場又能獲得多大回報？

悖論正在於此。不投入資源就不會有起色，但有限的資源是投在有里子的地方，還是有面子的地方？手機中國聯盟秘書長王艷輝反問《財經》記者：“你要是楊元慶，你會怎麽做？”

王艷輝認為，短期內，聯想的重心應該放在幾個海外重點市場，國內市場則應當保持一個不放棄的蟄伏狀態，等待時機東山再起。

04 聯想還能讓人聯想嗎？

物聯網時代是一個商業範式大切換的時代，從變現技術紅利的範式切換到創造技術紅利的範式

輿論的註意力幾乎全部集中在聯想的手機業務上，並引發了楊元慶是不是合格CEO的討論，這讓2016年成了楊元慶失眠最多的一年，但與外界想象相反，他並未拋開一切去拯救手機業務。

“過去一年我花最多時間的不是怎麽去幫手機，而是怎麽建立一套全球化、多業務的管理操作系統。”楊元慶在今年初的CES交流會上說。

這就是文首提到的“3×3”業務九宮圖，以及圍繞這個九宮圖的一系列組織架構調整和人事布局。在這個九宮圖里，核心業務仍然是電腦，手機仍然屬於次核心業務（戰略擴展業務）。

新意是C類業務——Chrome電腦、安卓電腦、智慧家庭設備，聯想將其定義為尚處發展初期、但會重點投資的核心業務。未來新興業務（F類業務），類似提法過去也有，新意在於該業務被統一置於創投集團之下，獲得了更大的自主權和靈活度。

賀誌強領銜的創投集團屬於“田里的業務”，負責通過投資和孵化的手段耕耘聯想未來的創新業務。目前，聯想已經分拆五個子公司，還有多個正在拆分中。包括茄子快傳、國民認證、聯想智慧醫療、企業雲服務、聯想懂的通信、聯想智能眼鏡、聯想金融等。這些子公司都給予管理層和員工相當比例的股份作為激勵，其余部分除聯想外，由不同比例的外部投資人持有。

楊元慶稱，交叉持股的目的是讓小船既能掙脫大船的體制束縛，又能得到大船的實質幫助。“聯想好比是大船，在規模化生產、推廣成熟業務方面有著天然優勢，而小船則在孵化創新性業務方面有著大船不可比擬的靈活度。”

對於聯想集團母體來說，甩掉這些成本中心，自己也會更加輕松。

（賀誌強）

賀誌強還負責投資決定聯想未來的技術，他圈定了六個重點領域：一、個人計算演變為普適計算；二、AR/VR將成為下一代計算平臺；三、智能互聯網將徹底改造所有傳統行業，AI（Artificial Intelligence，人工智能）是核心驅動力；四、軟件定義將重塑數據中心；五、公有雲服務將成為基礎設施；六、傳統IT向新IT轉型。

九宮圖就是聯想新戰略在產品端的體現，背後則是“設備+雲”的思路。這一思路最早被提及於2015/16財年年報的董事長致辭中，楊元慶在其中寫道：

“萬物互聯的時代即將到來，我們身邊的事物都會具有計算、存儲和網絡的模塊。憑借智能連接，智能的萬物將更加可管理、可控制。隨著設備不斷演進，僅僅是硬件本身已經不能滿足用戶的需求。用戶需要能夠無縫連接到雲端以獲取所需要的解決方案和體驗的設備，無論是在家里、在工作，還是在途中。而設備也因為能夠實現無縫的智能連接，將成為豐富多彩的新內容、服務和解決方案的入口。

聯想在終端領域擁有很強的實力，加上在雲服務和雲基礎設施上所建立的新能力，通過這些能力的充分融合，我們有獨特優勢打造‘設備+雲服務’的模式，更好地滿足用戶需求，這就是聯想未來要進攻和拓展的領域。”

這一思路的確把握住了行業大勢，隨之展開的一系列布局也得到了專家們的認可。問題在於，以“搭班子、定戰略、帶隊伍”聞名的聯想從來都不缺戰略前瞻，也不缺戰略布局，但聯想三部曲除了在PC業務上高奏凱歌之外，其他領域鮮有建樹。

1999年－2001年，第一波互聯網高潮時，聯想大舉進軍互聯網，宣布自己要做“IBM+AOL（美國在線）+雅虎”，隨之建立FM365、收購贏時通、與AOL成立合資公司，結果不到兩年就折戟沈沙。

移動互聯網時代，聯想也是早起的鳥兒。2010年初，楊元慶就有過如下表態：“移動互聯時代是一個用戶規模數以億計的市場，五年之內它可能是一個比PC還要大的市場。”當年4月，聯想發布移動互聯戰略，推出號稱要與iPhone競爭的智能手機“樂Phone”，是最早搶占產業新機遇的企業之一。

世紀之交的失敗容易理解，其一，從硬件到軟件和內容的跨界多元化難度極高；其二，從中國到美國，科技企業中極少有人能在那輪互聯網泡沫中全身而退。

智能手機的失敗則令人意外。聯想以硬件起家，長於大規模制造、供應鏈管理、渠道建設和營銷推廣，而這些都是同為硬件的手機的成功要素。

PC和智能手機的產品架構甚至都類似，PC軟硬件的核心由微軟（Windows）和英特爾(CPU)控制，其他部件如顯示器主板鍵盤等高度雷同，產業鏈高度成熟，組裝出售即可。智能手機兩大陣營，蘋果是軟硬件一體且自成體系的封閉系統，其他絕大多數企業的軟硬件核心來自谷歌（Android）和高通（CPU），屏幕攝像頭電池等部件高度雷同，產業鏈高度成熟，組裝出售即可。

所以，為什麽聯想賣得好PC，卻賣不好手機？

前文已重點從渠道角度做了解釋，其他原因還有：

智能手機需要軟件能力，這是聯想的弱項，導致產品體驗差。不像Windows安裝即用，Android的源代碼雖然一樣，但各家需要在此基礎上二次開發。

智能手機需要新的營銷能力——社交媒體、粉絲效應、類時尚營銷策略。聯想的營銷經驗是大規模銷售工具型產品的工業時代經驗，對用戶需求把握不足。

經銷商代理銷售的模式讓聯想不掌握終端用戶，無法建立用戶社區及時互動，更談不上用戶參與的prosumer模式（producer+consumer，消費生產者）。

以上問題聯想均已認識到並在著力改進，但新能力均非短期所能建立，而物聯網時代的智能硬件是更加軟硬件一體化的硬件，更加依賴大數據、雲計算和人工智能的硬件，聯想雖然已經做了布局，但既然前兩次布局了沒成功，憑什麽這次就能成功？

尤其是楊元慶頗為自信的雲計算能力，接受《財經》記者采訪的多位業內人士均表示懷疑。一位阿里雲人士反問：聯想有雲嗎？我看不見它在哪里。

與其預測聯想能不能成功，不如看看亞馬遜是怎麽成功的。所謂“設備+雲”、所謂物聯網時代的智能硬件、所謂智慧家庭、所謂可管可控無縫連接的內容入口，亞馬遜的智能音箱Echo就是迄今最有代表性的產品。借此產品，亞馬遜今年以來股價大漲，市值一舉突破4000億美元，成為矽谷風頭最健的公司。

（ECHO是智慧家庭的入口和中心）

Echo是亞馬遜2014年11月推出的搭載了亞馬遜人工智能語音助手Alexa的智能音箱，截至2016年底， 銷量已接近1000萬臺。在2017年1月初的CES上，《財經》記者目睹了Alexa的無處不在，從華為手機、三星冰箱到大眾和福特汽車。

Echo的操作不通過任何操作屏，完全靠聽說來完成。你可以讓Alexa告訴你怎麽烤牛排、提醒你按時吃藥、讓Echo給你念Kindle里的電子書、把你正在聽的音樂下載到Kindle里，在亞馬遜網站上下單購物。如果Echo與你的其他家電設備聯網，那你夜里起身時可以讓它開燈，感到熱了讓它開空調……而完成這一切的不是那個小小的音箱，而是遠在天邊的亞馬遜雲計算平臺，音箱的作用只是把你的指令發到雲平臺，再根據計算結果向你反饋。

這就是典型的物聯網時代的硬件應用場景，亞馬遜展現的正是聯想等公司夢寐以求的一攬子解決方案能力——硬件（Echo）+人工智能（Alexa語音交互系統）+雲計算（AWS）+內容（Kindle電子書、電商、各種家居需求）。

亞馬遜是怎麽做到的？答案是堅持開發基於原創性技術的產品。

北京聲智科技有限公司合夥人李智勇曾撰文對比聯想、小米和亞馬遜的競爭力。他認為無論PC還是智能手機，中國公司都缺乏原創力，之所以成功是很好地在應用和體驗層面變現了別人創造的技術紅利，遇到發展瓶頸則是因為紅利期結束，自己又沒有原創紅利的能力。反觀亞馬遜，Echo既沒有英特爾或高通的硬件解決方案（CPU），也沒有微軟或谷歌的軟件解決方案（操作系統），它被發明出來並大獲成功，體現了亞馬遜創造技術紅利的能力。

事實上，Echo大熱，體現的不僅是創造技術紅利的研發能力，還有變現技術紅利的商業能力。而原創性技術能力的不足，正是包括聯想在內的眾多中國企業的短板。在存在技術紅利的時期，原創能力不足可以用商業能力彌補，技術紅利耗盡時，商業能力再強也無濟於事，只能靠運營管理能力獲取“毛巾里擰水”式的微薄利潤。

必須擁有原創技術，已是包括楊元慶在內的中國主流企業家的共識。3月3日，全國人大代表、騰訊創始人馬化騰在全國“兩會”記者見面會上表示：“我們現在越來越感覺到，歸根結底還是要通過技術，企業才有可能保持戰略制高點。可能過去有很多紅利（人口紅利、流量紅利、內容紅利），但是最終還是要看到技術是一個不可逾越的東西。”

聯想也在加大研發投入。作為一家凈利潤率長期徘徊在1％-2％之間的公司（華為2015年凈利率為9.34％），聯想可謂勒緊腰帶搞研發，研發投入占營收的比例，已從2008/09財年的1.48％，提高到2015/16財年的3.32％。

毋須諱言，聯想是一家銷售基因的公司。多年來聯想因此飽受批評，自己也早在2002年就公告天下要成為“技術驅動型公司”，但銷售基因是如此強大，以至於15年之後，聯想仍然是一家銷售驅動型公司。沒有核心技術，利潤率就上不去，就沒有實力沒有膽量像華為那樣投入核心技術開發（例如芯片），就只能掙“毛巾里擰水”的辛苦錢，20多年下來，成了一個惡性循環。

2016年5月那次交流會上，一位專家直言不諱地說：“現在聯想的最大問題是不能讓人產生聯想了。”

李智勇則寫道：物聯網時代是一個商業範式大切換的時代，從變現技術紅利的範式切換到創造技術紅利的範式。

正如張瑞敏所言，“沒有成功的企業，只有時代的企業”，不同的時代成就不同的公司，IBM做不好PC，PC巨頭沒有一家能做好手機，BAT也做不出Echo。

聯想能完成這個跨時代的挑戰，讓人們重新對聯想產生聯想嗎？答案只能由楊元慶給出，不僅用言語，更要用行動。

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所謂知識付費，到底是暴利產業還是偽命題？

峰瑞資本 2017-03-21 11:36

本文由峰瑞資本（微信ID：freesvc）授權i黑馬發布。

這一波知識付費是真趨勢嗎？這波內容創業會變成什麽樣？

張雪松：說點實在的，只要是內容從業者，就不會失業，因為它會成為這個社會的一個基礎職業。

張偉：我們現在不要求自己明確知道模式是什麽。我還想把這個送給挺多的做內容創業的人，別為這個事搞得自己很痛苦，這個痛苦真的是白白痛苦。

李翔：分享我經常問自己的一句話，你創造出了什麽有價值的東西，對用戶有什麽價值，對行業有什麽價值。大家別老想得那麽功利，老想去索取什麽，你得想想你對行業有什麽貢獻。

左誌堅：內容行業從來都是一個蠻性感的行業，但現在這個行業處於災後重建階段。我特別希望大家一起，看能不能跑出一些好看的商業模式，能夠把這個行業的想象空間拉大一點。我覺得這是一件挺美好的事情。

下文詳解

張雪松：我的焦慮其實是階段性的，我接觸了很多做知識付費、投知識付費的，大家一直說 2017 年是知識付費最大的紅利期。我的問題是，這一波內容創業最後會變成什麽樣？這一波知識付費到底是不是真趨勢？

現在的知識付費有點像 2001 和 2002 年，那會兒中國出版業開始模糊地過渡到民營出版，出版圖書分兩大類，一個是利驅型的，一個是內驅型的，內驅型的就是文學、藝術、小說這些東西，可能是為了娛樂放松；利驅型的就是成長類的雞湯和雞血內容。

目前這波知識付費，包括去年做的喜馬拉雅，還有插坐學院等等，基本是雞血型的，很像 2001 和 2002 年市場類圖書的早期形態，滿足利驅型的需求。我想知道這一波什麽時候完成行業的標準化，什麽時候真正的市場標準確定下來，什麽時候有完善的定價機制，現在創作者的價值有沒有得到驗證和滿足？

說一點我的真實觀點。知識付費是個偽命題，我現在做知識付費，但是我瞄準的方向是教育，我覺得知識社群最後導向的高凈值變現一定是培訓，是出版、傳媒、教育、深度的垂直的咨詢這幾個維度的融合，光靠知識付費是不賺錢的。

左誌堅：我覺得內容創業這四個字是偏正式的短語，重心應該是創業這兩個字，核心應該是商業邏輯而不是內容邏輯。我們從產品的維度理解，不同的內容對應的是不同的需求，需求的強弱決定商業價值。比如我們剛剛講的李翔商業內參，它滿足了知識焦慮癥的需求。如果我們用內容邏輯來分析，我覺得很難達成一個共識。

我覺得我們焦慮的方向，其實跟我們的底層商業邏輯有關系。比如說做教育，給傳統企業的老板做培訓，一個培訓要 2-3 萬，或者是我做財經媒體，將來變現不希望靠廣告，而且要考慮往生活方式方向走。

第一，商業邏輯本身沒有特別複雜的東西，第二，內容創業的核心是內容的商業邏輯而不是純內容，你跟地產結合，跟金融結合，跟其他產業結合，商業方向和規模都是非常清晰的。

我覺得張偉要做大，可以去做地產，現在線下地產很缺流量，都是地產方拼命補貼書店。大家能看到這波書店起來，背後依然是商業地產面臨叠代，需要吸引新的消費人群。把商場理解為一個小平臺，它也需要優質 IP 引流，書店有可能不賺錢，所以地產補貼，補貼完之後通過其他的吃喝玩樂賺錢，那新世相能不能做成大陸的誠品書店呢？你要做規模沒有什麽比地產來的更快的。

方軍：你在做的財經媒體，或者是理財相關的媒體，它的現在的商業邏輯是什麽樣的？未來一年半的商業邏輯是什麽樣的？

左誌堅：這個我想的很清楚。我不是做內容創業的，我是做理財的，賣保險的。內容是建立品牌和獲取目標流量的工具而已。社交媒體流行之後，所有的行業都是內容行業，所有的組織都是媒體型組織，只不過我們做內容的人在這塊有先天性的優勢，但是能不能變成勝勢取決於自己的商業能力。

我對方向一點也不焦慮，我的目標是做中產階級理財的顧問平臺，我一定得想辦法把自己的公司和流量做得足夠大，夠我去挖人。如果張偉挖一個誠品書店的高管過來，成功速度也會非常快，這是我的理解。

張偉：我挺同意老左剛說的幾句話，現在很多公司都希望自己反過來補上內容能力，是因為到了這個時候，內容已經不是一個獨立的行業，而是整個商業里面不可缺少的構成因素之一。這意味著理論上將來所有的超級公司，所有成功的商業公司的所有產品的設定、對外品牌的建設，等等都有內容屬性在里面，而這時，我們這些自認為，或者是被外界圈定為非常窄眾的內容創業人，有一個大公司想要但是沒有的能力，叫做內容創造能力，內容的理解力。

我非常樂觀地想象，內容理解力、原生內容能力非常強的人或者是公司還有那麽兩年的時間可以靠這個人無我有的東西來快速地獲得成長，成長出品牌和用戶群。我現在堅信只要這兩個不斷地增長，還能賺錢，就一定可以有一個非常美好的未來，因為將來我不會變成只有內容能力的公司，我要成為一個內容能力強大，可以讓我把一個大公司所缺的其他部分全部補齊的這樣的公司。

很早我們就有機會做知識付費，我們今年也會做。但是從那個時候到現在我都非常清楚，我們不會在模式上加入知識付費的競爭，我們不會試著做平臺，我們要做什麽呢？還是一樣的道理，我們有了品牌和用戶，可以去做出版。我們今年可以做到兩三千萬的收入，1000 萬的利潤，如果將來團隊夠強大，能做的遠不止這些。

方軍：你現在跟各個行業做交換，交換回來之後把自己變成強大的內容提供商是嗎？

張偉：不太對，因為我覺得慢慢地他們不需要我們提供內容。

方軍：那你跟大家交換，然後自己長大，最後你想變成什麽？

張偉：我覺得將來會出現一種公司形態，可能現在沒有人理解，它在某一個並不窄的扇形面積里面是所有類型，就像阿里、騰訊、谷歌這種你不能說它是什麽公司的超級公司。我們會在我們的用戶屬性所涵蓋的扇形里面做盡可能多的事情。

方軍：李翔你現在的團隊跟很多人比是比較純粹的，你想變成什麽？

李翔：我不認為我們是內容創業公司，我們也不是典型的創業公司，我們不融資。我們開始做的時候，我希望變成一個單純的有內容能力的公司，我沒有想變成對方，因為我有一個很大的疑惑，阿里巴巴這麽牛逼的公司如果做不好內容的話，一個內容公司有什麽自信說把電商做起來呢？這個路可能有一點陡峭。我不認為內容到電商這條路會通，如果有人把這個問題解決了，確實會出現一個新的公司形態，但是很有可能到那個時候內容在你們公司已經像內容之於阿里巴巴一樣的不重要了。

左誌堅：李翔說的特別戳中要害，這個問題我有兩個答案。第一個答案，取決於內容在所處行業里的價值鏈的地位。

一般的快速消費品內容更多是跟品牌有關系，當然我們可以把快速消費品公司列為媒體公司，或者說某一種維度上可口可樂就是一個媒體公司，這是內容在這個行業的價值鏈。

電商消費領域的內容在價值鏈上比較低端，內容電商這個事情大概是不成立的，所以我覺得張偉沒有做電商比較務實。內容在 IP 行業肯定是非常重要的，文字是影視行業的上遊。在理財行業內容也非常重要，理財內容同時承擔觀念教育、分析等多方面的功能，不過這只是我的一個設想，不一定完全成立，這是需要我們這些人探索的。

第二是看人，很多模式都是幹出來的，我們很難說馬雲有電商基因和金融基因，但是事實上螞蟻市值已經是超過高盛了。我覺得大家可以看好模式，但是對我們創業的人來講，這種不確定性是我們全心投入的動力，如果是一件十分確定而又很賺錢的事情，這個錢輪不到我們來掙。

方軍：剛剛老左的意思，是說有一些行業里面的內容非常重要，我就特別想問一個問題，你覺得在金融行業里面，我們教給用戶的是內容還是知識，還是這兩個之間沒有太大的分界？

左誌堅：內容是形式，知識是內核。理財領域，知識的屬性很高。

張雪松：我特別同意老左說的話，內容是手段不是目的，關鍵是用內容連接什麽。我覺得這一輪的知識付費大部分的公司是瞄準了傳媒市場，因為傳統的出版和傳媒市場都是千億級的市場，而教育培訓是一個沒有充分互聯網化的市場，我說的教育培訓不只是學歷教育和準學歷教育，還包括提高型培訓，是泛社會化的教育，因為大家都需要日常的自我更新，需要這種有深度知識積累的人去提供一些內容，我覺得這個需求是真實的。

方軍：在座的幾位都不是做平臺的。張偉就說我不要做平臺，張雪松在的公司跟平臺是一個結盟關系，李翔也是跟平臺結盟關系，但是互聯網上最後看起來都是大型平臺占據了主導地位。以遊戲這個行業為例，雖然有很多獨立的遊戲公司，但是最後規模最大的基本是做平臺的，規模最大的平臺也在做自研，也得到了最大的收益。你們怎麽看這些內容公司和平臺公司之間的競爭？李翔你是一個商業觀察者的角色，你說說看。

李翔：單純就內容領域而言，內容本身的屬性決定了它是一個分散的市場，不可能集中化。我認為內容其實很難壟斷，只是說如果渠道高度壟斷，內容公司在里面分享的利益要少一點。如果你就是做內容公司的命，你就沒什麽可抱怨的。電影市場也出現了同樣的情況，比如說美國電影制片公司拍了很多很棒的電影，錢都被發行公司賺走了，這是正常的，你得接受這個命運。我覺得內容公司不可能替代渠道公司。

張偉：其實我們沒有把對方理解成平臺還是公司，我們現在只說我們和所有其他人這個概念。我們覺得平臺也有我們需要的東西，其他跟我們一樣的內容也有我們需要的東西，非內容類的公司，比如說金融公司，遊戲公司，我們都有互補性，我們不太考慮平臺對我們的威脅，我們考慮的標準是我們需要什麽，別人有什麽。我們跟所有可以補位的力量來補位。

項目負責人王曉今：我從投資的角度稍微補充一下，我們看到非常多的內容公司，包括這兩年特別火的動漫、網劇、網綜公司等。各種各樣的平臺手上都有非常多的錢，所以當下的內容創業者，第一步變現沒有那麽困難，因為平臺都會花錢來買內容。接下來可能要想的是，我怎麽能夠持續做出好的內容，不那麽依賴平臺，持續地掙到錢。平臺和內容其實一點都不矛盾。你提供內容給我，我給你錢，讓你創造更好的內容。

方軍：從投資的角度來講，你會更偏向於投資平臺類型的，還是更偏向於投內容生產商？

王曉今：我們是一家比較早期的基金，我們目前投的都是內容方面。我們可能已經錯過了最早的投平臺的時間，我們也在尋找新型平臺的機會，李豐之前在 IDG 的時候投的 B 站是平臺。

李翔：有投資人講過，最好的投資機會，先是一個產品，這個產品變成爆款，爆款慢慢變成一個平臺，其他爆款到這個平臺上，投資人希望投這種，因為它是指數級地增長。張偉做的其實是兼具半個平臺性質的東西，它不是單純的內容。

張雪松：我想舉一個別的例子，2015 年很多衛視的制作人出來之後全都在做內容公司。內容跟平臺肯定是一個互相輸血的關系，不存在正面博弈。當然如果說有的做內容起家的，像羅輯思維這樣的，它最後做出來一個平臺，往一個平臺方向走，平臺肯定要對標，把它當成假想敵，要去跟它競爭，但是我們大部分在座的都是做內容的，那肯定是合作的關系。

左誌堅：我其實有蠻多體會，這兩者之間有時候沒有那麽的涇渭分明。我做拇指閱讀的時候因為推廣特別難，我們當時試了很多 App 渠道，我們試了大平臺，卻沒有什麽下載量，轉化下載量最高的，所有人都沒想到，是一個明星的微博。我當時看我的用戶里面有一個是明星，正好我有朋友跟他關系很好，我就找到他，看他能不能在微博上推一下，他很爽快的答應了，就轉了一下。那次新增用戶數超過任何渠道，超過任何平臺，而且目標用戶很清楚。

我覺得在社交媒體時代，內容本身就是垂直平臺，明星和頭部媒體就是起到了平臺的作用和價值。

在社交媒體普及之後，基礎型的，工具型的流量已經被BAT們瓜分了，他們也自稱是互聯網的基礎設施。那麽接下來用戶總有一些二級需求，就是一個個的垂直領域，需要由垂直行業的人來建設。這些垂直領域，往往都可以考慮用內容切入，因為成本低，粘性高。BAT 的流量在這些領域，有時候價值就沒那麽突出了。  

方軍：今天我們討論這麽久內容創業，沒有人談過廣告這件事情，臺上的幾位對於廣告有沒有什麽看法？

張偉：我覺得大家不談廣告有幾個原因。並不是大家看不起廣告，而是說廣告是一個相對比較容易的變現方式。做內容的人，幾乎所有的困惑都是怎麽樣讓它變多，而不是說怎麽樣拿到廣告。因為它的體系比較成熟，在做內容的時候順便賺一些廣告的錢做一家盈利的公司是完全可能的。

左誌堅：我原來做過很多調查新聞，這個過程當中不停的有大企業，以廣告為要挾，或者以廣告為誘餌來幹擾你的報道，所以我特別討厭廣告。但在經商之後，我覺得廣告確實是一個非常好的變現方式，它的變現效率比內容電商要強很多，我認為內容電商這件事情大概是不成立的，凡是有內容電商變現能力的公號，會發現用廣告變現一定是效率更快、更輕的，賺錢更容易。    

方軍：內容電商其實是賣貨，廣告是賣廣告，現在知識付費，訂閱這種是直接賣內容，這三種效率里面，知識付費的問題在哪兒，訂閱付費的問題在哪兒？

左誌堅：剛才跟雪松聊過，我認為知識付費的問題就在於它的變現效率比較低，但凡有知識變現能力的號，它有可能發現我賣一兩次廣告，我就可以躺在那里賺錢，咪蒙就是天天躺在那里等你叫價，多好。

一旦牽扯到電商和付費，就意味著要設立供應鏈、客服、退貨、物流，哪有廣告變現高效。

不要忘了，在任何時代，頂級媒體或者所謂頭部媒體，都是暴利產業。

左誌堅：我特別想問李翔一個問題，知識付費是不是一個大方向？我是持悲觀態度的。有可能做拇指閱讀這個項目，讓我對這個領域持比較負面的評價。李翔你有沒有想過，如果當時推你的所有資源不是推付費專欄，而是推你一個免費閱讀的微信公眾號，你測算一下它能帶來多少粉絲，這些粉絲能帶來多少廣告，這個廣告收入是不是有可能比你現在這個收入要更高更可持續？其實我是幫你想過這個問題的。

李翔：你的結論是什麽？

左誌堅：我的結論，你現在的付費方式不一定可持續，但是廣告有可能是可持續的。想問問你本人是怎麽想的。

李翔：我們的問題在於，我過於謹慎，不夠貪婪，不過當時我們的想法就是，應該單點突破。我也不認為這是錯誤。我們開始的時候想了很久。

我有一個觀察，做媒體的、做咨詢的、做公關的、做市場營銷的，還有做投資的，似乎特別看不起自己的行業。所以我們能看到很多做媒體的最後轉型去創業，或者到大公司去上班；公司里做公關和市場的，特別想轉型去做業務；做投資的，很多後來都轉到公司里面去做 CFO，或者幹脆自己創業。他們認為自己沒有占據產業鏈的核心位置，不創造價值，一定得去做個產品賣給用戶，才算為用戶創造價值。我就在想，我要不要試一試，我能不能像開飯館一樣：我這個東西還行，我提供的服務還行，你看能不能付點錢。就是這個產品本身是有尊嚴的、有價值的。

我記得有一次聽王微講，做完土豆之後，他就想要做一些商業模式很簡單，用戶價值很明顯的事。對他來說就是，我拍一部電影，覺得我這電影還行，就買張票進去看。我覺得是這樣的，它回歸到了這個職業本身的尊嚴、價值感上。

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所謂知識付費，到底是暴利產業還是偽命題？

峰瑞資本 2017-03-21 11:36

本文由峰瑞資本（微信ID：freesvc）授權i黑馬發布。

這一波知識付費是真趨勢嗎？這波內容創業會變成什麽樣？

張雪松：說點實在的，只要是內容從業者，就不會失業，因為它會成為這個社會的一個基礎職業。

張偉：我們現在不要求自己明確知道模式是什麽。我還想把這個送給挺多的做內容創業的人，別為這個事搞得自己很痛苦，這個痛苦真的是白白痛苦。

李翔：分享我經常問自己的一句話，你創造出了什麽有價值的東西，對用戶有什麽價值，對行業有什麽價值。大家別老想得那麽功利，老想去索取什麽，你得想想你對行業有什麽貢獻。

左誌堅：內容行業從來都是一個蠻性感的行業，但現在這個行業處於災後重建階段。我特別希望大家一起，看能不能跑出一些好看的商業模式，能夠把這個行業的想象空間拉大一點。我覺得這是一件挺美好的事情。

下文詳解

張雪松：我的焦慮其實是階段性的，我接觸了很多做知識付費、投知識付費的，大家一直說 2017 年是知識付費最大的紅利期。我的問題是，這一波內容創業最後會變成什麽樣？這一波知識付費到底是不是真趨勢？

現在的知識付費有點像 2001 和 2002 年，那會兒中國出版業開始模糊地過渡到民營出版，出版圖書分兩大類，一個是利驅型的，一個是內驅型的，內驅型的就是文學、藝術、小說這些東西，可能是為了娛樂放松；利驅型的就是成長類的雞湯和雞血內容。

目前這波知識付費，包括去年做的喜馬拉雅，還有插坐學院等等，基本是雞血型的，很像 2001 和 2002 年市場類圖書的早期形態，滿足利驅型的需求。我想知道這一波什麽時候完成行業的標準化，什麽時候真正的市場標準確定下來，什麽時候有完善的定價機制，現在創作者的價值有沒有得到驗證和滿足？

說一點我的真實觀點。知識付費是個偽命題，我現在做知識付費，但是我瞄準的方向是教育，我覺得知識社群最後導向的高凈值變現一定是培訓，是出版、傳媒、教育、深度的垂直的咨詢這幾個維度的融合，光靠知識付費是不賺錢的。

左誌堅：我覺得內容創業這四個字是偏正式的短語，重心應該是創業這兩個字，核心應該是商業邏輯而不是內容邏輯。我們從產品的維度理解，不同的內容對應的是不同的需求，需求的強弱決定商業價值。比如我們剛剛講的李翔商業內參，它滿足了知識焦慮癥的需求。如果我們用內容邏輯來分析，我覺得很難達成一個共識。

我覺得我們焦慮的方向，其實跟我們的底層商業邏輯有關系。比如說做教育，給傳統企業的老板做培訓，一個培訓要 2-3 萬，或者是我做財經媒體，將來變現不希望靠廣告，而且要考慮往生活方式方向走。

第一，商業邏輯本身沒有特別複雜的東西，第二，內容創業的核心是內容的商業邏輯而不是純內容，你跟地產結合，跟金融結合，跟其他產業結合，商業方向和規模都是非常清晰的。

我覺得張偉要做大，可以去做地產，現在線下地產很缺流量，都是地產方拼命補貼書店。大家能看到這波書店起來，背後依然是商業地產面臨叠代，需要吸引新的消費人群。把商場理解為一個小平臺，它也需要優質 IP 引流，書店有可能不賺錢，所以地產補貼，補貼完之後通過其他的吃喝玩樂賺錢，那新世相能不能做成大陸的誠品書店呢？你要做規模沒有什麽比地產來的更快的。

方軍：你在做的財經媒體，或者是理財相關的媒體，它的現在的商業邏輯是什麽樣的？未來一年半的商業邏輯是什麽樣的？

左誌堅：這個我想的很清楚。我不是做內容創業的，我是做理財的，賣保險的。內容是建立品牌和獲取目標流量的工具而已。社交媒體流行之後，所有的行業都是內容行業，所有的組織都是媒體型組織，只不過我們做內容的人在這塊有先天性的優勢，但是能不能變成勝勢取決於自己的商業能力。

我對方向一點也不焦慮，我的目標是做中產階級理財的顧問平臺，我一定得想辦法把自己的公司和流量做得足夠大，夠我去挖人。如果張偉挖一個誠品書店的高管過來，成功速度也會非常快，這是我的理解。

張偉：我挺同意老左剛說的幾句話，現在很多公司都希望自己反過來補上內容能力，是因為到了這個時候，內容已經不是一個獨立的行業，而是整個商業里面不可缺少的構成因素之一。這意味著理論上將來所有的超級公司，所有成功的商業公司的所有產品的設定、對外品牌的建設，等等都有內容屬性在里面，而這時，我們這些自認為，或者是被外界圈定為非常窄眾的內容創業人，有一個大公司想要但是沒有的能力，叫做內容創造能力，內容的理解力。

我非常樂觀地想象，內容理解力、原生內容能力非常強的人或者是公司還有那麽兩年的時間可以靠這個人無我有的東西來快速地獲得成長，成長出品牌和用戶群。我現在堅信只要這兩個不斷地增長，還能賺錢，就一定可以有一個非常美好的未來，因為將來我不會變成只有內容能力的公司，我要成為一個內容能力強大，可以讓我把一個大公司所缺的其他部分全部補齊的這樣的公司。

很早我們就有機會做知識付費，我們今年也會做。但是從那個時候到現在我都非常清楚，我們不會在模式上加入知識付費的競爭，我們不會試著做平臺，我們要做什麽呢？還是一樣的道理，我們有了品牌和用戶，可以去做出版。我們今年可以做到兩三千萬的收入，1000 萬的利潤，如果將來團隊夠強大，能做的遠不止這些。

方軍：你現在跟各個行業做交換，交換回來之後把自己變成強大的內容提供商是嗎？

張偉：不太對，因為我覺得慢慢地他們不需要我們提供內容。

方軍：那你跟大家交換，然後自己長大，最後你想變成什麽？

張偉：我覺得將來會出現一種公司形態，可能現在沒有人理解，它在某一個並不窄的扇形面積里面是所有類型，就像阿里、騰訊、谷歌這種你不能說它是什麽公司的超級公司。我們會在我們的用戶屬性所涵蓋的扇形里面做盡可能多的事情。

方軍：李翔你現在的團隊跟很多人比是比較純粹的，你想變成什麽？

李翔：我不認為我們是內容創業公司，我們也不是典型的創業公司，我們不融資。我們開始做的時候，我希望變成一個單純的有內容能力的公司，我沒有想變成對方，因為我有一個很大的疑惑，阿里巴巴這麽牛逼的公司如果做不好內容的話，一個內容公司有什麽自信說把電商做起來呢？這個路可能有一點陡峭。我不認為內容到電商這條路會通，如果有人把這個問題解決了，確實會出現一個新的公司形態，但是很有可能到那個時候內容在你們公司已經像內容之於阿里巴巴一樣的不重要了。

左誌堅：李翔說的特別戳中要害，這個問題我有兩個答案。第一個答案，取決於內容在所處行業里的價值鏈的地位。

一般的快速消費品內容更多是跟品牌有關系，當然我們可以把快速消費品公司列為媒體公司，或者說某一種維度上可口可樂就是一個媒體公司，這是內容在這個行業的價值鏈。

電商消費領域的內容在價值鏈上比較低端，內容電商這個事情大概是不成立的，所以我覺得張偉沒有做電商比較務實。內容在 IP 行業肯定是非常重要的，文字是影視行業的上遊。在理財行業內容也非常重要，理財內容同時承擔觀念教育、分析等多方面的功能，不過這只是我的一個設想，不一定完全成立，這是需要我們這些人探索的。

第二是看人，很多模式都是幹出來的，我們很難說馬雲有電商基因和金融基因，但是事實上螞蟻市值已經是超過高盛了。我覺得大家可以看好模式，但是對我們創業的人來講，這種不確定性是我們全心投入的動力，如果是一件十分確定而又很賺錢的事情，這個錢輪不到我們來掙。

方軍：剛剛老左的意思，是說有一些行業里面的內容非常重要，我就特別想問一個問題，你覺得在金融行業里面，我們教給用戶的是內容還是知識，還是這兩個之間沒有太大的分界？

左誌堅：內容是形式，知識是內核。理財領域，知識的屬性很高。

張雪松：我特別同意老左說的話，內容是手段不是目的，關鍵是用內容連接什麽。我覺得這一輪的知識付費大部分的公司是瞄準了傳媒市場，因為傳統的出版和傳媒市場都是千億級的市場，而教育培訓是一個沒有充分互聯網化的市場，我說的教育培訓不只是學歷教育和準學歷教育，還包括提高型培訓，是泛社會化的教育，因為大家都需要日常的自我更新，需要這種有深度知識積累的人去提供一些內容，我覺得這個需求是真實的。

方軍：在座的幾位都不是做平臺的。張偉就說我不要做平臺，張雪松在的公司跟平臺是一個結盟關系，李翔也是跟平臺結盟關系，但是互聯網上最後看起來都是大型平臺占據了主導地位。以遊戲這個行業為例，雖然有很多獨立的遊戲公司，但是最後規模最大的基本是做平臺的，規模最大的平臺也在做自研，也得到了最大的收益。你們怎麽看這些內容公司和平臺公司之間的競爭？李翔你是一個商業觀察者的角色，你說說看。

李翔：單純就內容領域而言，內容本身的屬性決定了它是一個分散的市場，不可能集中化。我認為內容其實很難壟斷，只是說如果渠道高度壟斷，內容公司在里面分享的利益要少一點。如果你就是做內容公司的命，你就沒什麽可抱怨的。電影市場也出現了同樣的情況，比如說美國電影制片公司拍了很多很棒的電影，錢都被發行公司賺走了，這是正常的，你得接受這個命運。我覺得內容公司不可能替代渠道公司。

張偉：其實我們沒有把對方理解成平臺還是公司，我們現在只說我們和所有其他人這個概念。我們覺得平臺也有我們需要的東西，其他跟我們一樣的內容也有我們需要的東西，非內容類的公司，比如說金融公司，遊戲公司，我們都有互補性，我們不太考慮平臺對我們的威脅，我們考慮的標準是我們需要什麽，別人有什麽。我們跟所有可以補位的力量來補位。

項目負責人王曉今：我從投資的角度稍微補充一下，我們看到非常多的內容公司，包括這兩年特別火的動漫、網劇、網綜公司等。各種各樣的平臺手上都有非常多的錢，所以當下的內容創業者，第一步變現沒有那麽困難，因為平臺都會花錢來買內容。接下來可能要想的是，我怎麽能夠持續做出好的內容，不那麽依賴平臺，持續地掙到錢。平臺和內容其實一點都不矛盾。你提供內容給我，我給你錢，讓你創造更好的內容。

方軍：從投資的角度來講，你會更偏向於投資平臺類型的，還是更偏向於投內容生產商？

王曉今：我們是一家比較早期的基金，我們目前投的都是內容方面。我們可能已經錯過了最早的投平臺的時間，我們也在尋找新型平臺的機會，李豐之前在 IDG 的時候投的 B 站是平臺。

李翔：有投資人講過，最好的投資機會，先是一個產品，這個產品變成爆款，爆款慢慢變成一個平臺，其他爆款到這個平臺上，投資人希望投這種，因為它是指數級地增長。張偉做的其實是兼具半個平臺性質的東西，它不是單純的內容。

張雪松：我想舉一個別的例子，2015 年很多衛視的制作人出來之後全都在做內容公司。內容跟平臺肯定是一個互相輸血的關系，不存在正面博弈。當然如果說有的做內容起家的，像羅輯思維這樣的，它最後做出來一個平臺，往一個平臺方向走，平臺肯定要對標，把它當成假想敵，要去跟它競爭，但是我們大部分在座的都是做內容的，那肯定是合作的關系。

左誌堅：我其實有蠻多體會，這兩者之間有時候沒有那麽的涇渭分明。我做拇指閱讀的時候因為推廣特別難，我們當時試了很多 App 渠道，我們試了大平臺，卻沒有什麽下載量，轉化下載量最高的，所有人都沒想到，是一個明星的微博。我當時看我的用戶里面有一個是明星，正好我有朋友跟他關系很好，我就找到他，看他能不能在微博上推一下，他很爽快的答應了，就轉了一下。那次新增用戶數超過任何渠道，超過任何平臺，而且目標用戶很清楚。

我覺得在社交媒體時代，內容本身就是垂直平臺，明星和頭部媒體就是起到了平臺的作用和價值。

在社交媒體普及之後，基礎型的，工具型的流量已經被BAT們瓜分了，他們也自稱是互聯網的基礎設施。那麽接下來用戶總有一些二級需求，就是一個個的垂直領域，需要由垂直行業的人來建設。這些垂直領域，往往都可以考慮用內容切入，因為成本低，粘性高。BAT 的流量在這些領域，有時候價值就沒那麽突出了。  

方軍：今天我們討論這麽久內容創業，沒有人談過廣告這件事情，臺上的幾位對於廣告有沒有什麽看法？

張偉：我覺得大家不談廣告有幾個原因。並不是大家看不起廣告，而是說廣告是一個相對比較容易的變現方式。做內容的人，幾乎所有的困惑都是怎麽樣讓它變多，而不是說怎麽樣拿到廣告。因為它的體系比較成熟，在做內容的時候順便賺一些廣告的錢做一家盈利的公司是完全可能的。

左誌堅：我原來做過很多調查新聞，這個過程當中不停的有大企業，以廣告為要挾，或者以廣告為誘餌來幹擾你的報道，所以我特別討厭廣告。但在經商之後，我覺得廣告確實是一個非常好的變現方式，它的變現效率比內容電商要強很多，我認為內容電商這件事情大概是不成立的，凡是有內容電商變現能力的公號，會發現用廣告變現一定是效率更快、更輕的，賺錢更容易。    

方軍：內容電商其實是賣貨，廣告是賣廣告，現在知識付費，訂閱這種是直接賣內容，這三種效率里面，知識付費的問題在哪兒，訂閱付費的問題在哪兒？

左誌堅：剛才跟雪松聊過，我認為知識付費的問題就在於它的變現效率比較低，但凡有知識變現能力的號，它有可能發現我賣一兩次廣告，我就可以躺在那里賺錢，咪蒙就是天天躺在那里等你叫價，多好。

一旦牽扯到電商和付費，就意味著要設立供應鏈、客服、退貨、物流，哪有廣告變現高效。

不要忘了，在任何時代，頂級媒體或者所謂頭部媒體，都是暴利產業。

左誌堅：我特別想問李翔一個問題，知識付費是不是一個大方向？我是持悲觀態度的。有可能做拇指閱讀這個項目，讓我對這個領域持比較負面的評價。李翔你有沒有想過，如果當時推你的所有資源不是推付費專欄，而是推你一個免費閱讀的微信公眾號，你測算一下它能帶來多少粉絲，這些粉絲能帶來多少廣告，這個廣告收入是不是有可能比你現在這個收入要更高更可持續？其實我是幫你想過這個問題的。

李翔：你的結論是什麽？

左誌堅：我的結論，你現在的付費方式不一定可持續，但是廣告有可能是可持續的。想問問你本人是怎麽想的。

李翔：我們的問題在於，我過於謹慎，不夠貪婪，不過當時我們的想法就是，應該單點突破。我也不認為這是錯誤。我們開始的時候想了很久。

我有一個觀察，做媒體的、做咨詢的、做公關的、做市場營銷的，還有做投資的，似乎特別看不起自己的行業。所以我們能看到很多做媒體的最後轉型去創業，或者到大公司去上班；公司里做公關和市場的，特別想轉型去做業務；做投資的，很多後來都轉到公司里面去做 CFO，或者幹脆自己創業。他們認為自己沒有占據產業鏈的核心位置，不創造價值，一定得去做個產品賣給用戶，才算為用戶創造價值。我就在想，我要不要試一試，我能不能像開飯館一樣：我這個東西還行，我提供的服務還行，你看能不能付點錢。就是這個產品本身是有尊嚴的、有價值的。

我記得有一次聽王微講，做完土豆之後，他就想要做一些商業模式很簡單，用戶價值很明顯的事。對他來說就是，我拍一部電影，覺得我這電影還行，就買張票進去看。我覺得是這樣的，它回歸到了這個職業本身的尊嚴、價值感上。

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“分步買入法”是個偽命題 xuyk的博客

    股價走勢的底點只有一個，想要精準地抄到這個點，好比大海里撈針，是不可能的事情，所以，對於這個底點而言，買股永遠不是買得早，就是買得晚，也就是說，買入就跌或追漲去買永遠是常態。可見得，買入即套實在是再正常不過的事情了。然而，有的朋友就是容不得這樣，耿耿於懷，殫精竭慮想使買點盡量逼近底點，最好能夠撈到底點。於是乎，他們在股票跌勢中， 采用“分步買入法”（比如，“五檔買入法”），以為這樣可使買入成本更低。其實，這是一種錯覺，“分步買入法”是個偽命題。何以見得？道理很簡單：

    1、由於股市運行始終處於隨機漫步狀態，因此，買股也就勢必是個隨機事件，分步買入與一次性買入是一樣的，甚至一次性買入有可能更好呢！

    如果分步買入真的能使成本更低的話，那麽分步越多，豈不是成本也就越低了？可事實上是這樣的嗎？比如，你分100檔或1000檔買會比分5檔買更好嗎？顯然不會吧？如果不會，那分5檔買怎會比分3檔買抑或一次性買更好呢？

    由於人有“原諒自己小錯”（以小惡而為之）的天性弱點，所以，分檔越多，下手就會越不慎重。比如，你分5檔買肯定會比分100檔買來得慎重。據此類推，分3檔買會更加慎重，一次性買也就會最慎重。是不是？套用巴菲特的一則“打孔”比喻來說，如果你一生只有一個孔可打，即只有一次買入機會，那你一定會用畢生精力，使出渾身解數，竭盡全力地去完成這一擊！是不是？關於這點，本人在小文《兩個問答》（2016-04-23）中也提到過。

    2、如果你分步買，且當還沒買完時，股價“反轉”向上走了，這樣你不就踏空了？而《踏空也是風險》（2017-03-17），致使資金利用率降低，最終收益減少。其實，股市是個長期多頭市場，拉長時間段來看，踏空的風險永遠大於套牢的風險。

    由於判斷股價高低（估值）及買股是個主觀意識的行為，分步買入表明你“還沒想明白和看清楚”。如果你想明白和看清楚了，又何須分步買呢？

    因為股市在運行過程中，買點究竟有多低是不能即時得知的，只能事後（有時需要經過很長時間）才可知曉，不然也就能夠精準抄底了，是不是？所以，“分步買入”實乃事後之明的錯覺，即事後諸葛亮，它把結果當原因來對待了。

    怕跌，一味地追求買得低，拚命向著抄底而努力，其實是一種價格投機行為，而不是真正的（價值）投資。

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你們成天掛在嘴邊的“資源整合”，很可能是個偽命題

中歐商業評論 2017-04-14 09:07

本文由中歐商業評論（微信ID：ceibs-cbr）授權i黑馬發布，作者穆勝。

互聯網時代到來之前，沒有企業意識到龐大、靈活的資源池如此重要。它們認為，只要在內部儲備了自有資源，在外部連接了合作資源，就能夠確保滿足用戶所需。而互聯網帶來的變化在於，用戶的需求無限細分且變化太快，要求企業的資源供給必須“跟得上用戶鼠標點擊的速度”。此時，企業才開始發現自己捉襟見肘。

對於企業的自有資源而言，每類資源自帶的動機是“服從上級”，當某些職能模塊發現了用戶需求，“協調不動”資源卻是常態。海爾在改革的進程中就遇到了這個問題，當某產品部門希望做一款創新產品，要求和一個評級不高的代工商合作時，采購部門、質量部門、售後部門集體不配合，因為這樣的模式會影響自己的KPI。但事實上，基於產品部門的苛刻要求，只有這家代工商願意進行深度合作。如果按照這樣的決策機制，產品部門就只有放棄這款產品。

另外，這種組織模式還是封閉的，外部的資源很難“零摩擦”進入。一方面，因為資源難以協調而顯得不足，只能向外尋找資源。另一方面，企業卻遲遲不行動。因為企業的權力（權）和預算（利）是固定的，引入外部資源方就意味著會引入更多的人來“分蛋糕”，所以才會出現資源難以動態優化的局面。

我輔導的若幹企業，都希望基於主業發展相關多元化的輔業，但一旦被問到“有沒有足夠專業的人來做？”回答往往是：“還缺專業人才”。我再問：“為何不去引入呢？”這時，老板和專業部門都回答：“就是很急，正在引呢”。但實際上老板是真急，專業部門是假急。除非老板給專業部門下死命令或壓硬指標，否則這個僵局就一定解不了。換句話說，企業是封閉的科層，而不是開放的平臺模式。

對於外部資源而言，企業特別喜歡提“整合”二字。企業往往以為自己建立了一個名義上的協會、聯盟、生態，就可以完成“整合”。而其中最好整合的，非貿易流通型企業莫屬了。於是，各領域的線下貿易流通企業都曾經試圖共同搭建一個線上平臺，它們認為，只要把自己的線下流量往線上“趕”，就可以打造成為一個最大的線上平臺。

但現實情況是，人人在為這個平臺貢獻流量時，都有自己的私心——“這究竟是誰的平臺？我為什麽不等別人貢獻流量，自己坐享其成？”為了解決這個問題，大多數發起者會采用“流量換股權”的模式解決這個激勵相容問題。可彼此間的利益還是不一致。這個線上的平臺要形成，必須要所有線下貿易流通商一致行動，共同完成對用戶線上購買行為的教育。

所有參與者都清楚，在大家共同推動用戶往線上走時，只要有任何一個參與者允許用戶“體外循環（不走線上）”，不習慣線上的用戶就會走向這個不守規矩的參與者，其他人就會吃虧。所以，這是一個“囚徒困境”式的博弈，表面上的協議沒用，大家的最優策略選擇都是“先保線下”，最終的結果是走向雙輸。

所以，松散的“整合”都會以失敗告終。真正的“整合”只有兩類情況：一類是你把別人買下來；另一類是你有獨特的資源，別人必須和你換。進一步看，只要別人需要和你換資源，你也願意換資源了，這才能算雙贏，這才能算外部的資源進入了企業的資源池。

將資源編碼化

當企業厘清了上述思路，且已經明確了用戶需求，該用什麽樣的界面來引入資源，將其變成對用戶的解決方案呢？

其一，在“機制”上盤活內部資源  

這意味著企業應該賦予資源方經營的動力。具體來說，一方面，應該將財權、人權（用人權）、事權（決策權）下放給資源方；另一方面，應該賦予資源方經營的風險和收益。

互聯網化的組織結構中，交互用戶的部門都擁有很強勢的權力，它們手握考核權，負責分配，而其他部門則由它們來調配。例如，海爾交互用戶的部門以前叫（產品）型號經營體，現在則叫用戶小微，它們負責組織研、采、產、銷、服等資源方（即節點小微），通過談判確定各自分配比例。再如，華為消費者事業群（主要產品是手機）交互用戶的部門是產品部門，它們負責組織職能部門、平臺部門和銷售部門，在它們之間分配“獎金分”，而“獎金分”乘以集團下發的“獎金包”就等於實際收入。

只有這樣，資源方才不會緊盯預算包和KPI，掉入本位主義的陷阱，才會主動去尋找市場的機會，才會配合交互用戶的部門去為用戶提供解決方案。也只有這樣，資源方才會在本地資源不足時主動引入外部資源，道理很簡單，如果它們的資源不能滿足用戶交互部門的需要，它們就會被放棄。

其二，在“接口”上導入外部資源  

在企業發展的過程中，資源永遠是不夠用的，因為，好的資源可以帶來更大的市場空間，而更大的市場空間，又必然需要更多的資源。能夠更有效率地取得資源的企業將具備更大的競爭籌碼，所以，企業一旦從重度垂直的小市場跳出來，就需要有一些資源的“接口部門”。

阿里的物流接口部、海爾的專業平臺，如海達源，都是這類“接口部門”。即是在用“大資源”換取“大資源”，相當於B2B的“拼單”。海達源是一個供應商平臺，會對外連接諸多的供應商，並匯總海爾各個產品型號的采購需求進行談判，獲得最具優勢的集采價格、付款條件和其他條款。這樣一來，負責相應產品型號的用戶小微就可以直接到這個平臺上去抓取資源。只不過，這類接口部門只有權把資源抓取到平臺上，而不能強制要求用戶小微必須使用。換言之，如果資源的價格和其他條件不具備優勢，也會被用戶小微放棄。

其三，用“強IT系統”對資源進行編碼  

不少企業並非內外部資源不夠豐富，而是無法將資源“推到”供應鏈中，變成產品或服務。換句話說，這類企業的資源是無序的，無法“隨需調用”。不少眼光獨到的企業已經在進行這方面的努力，即打造“產業互聯網”。它們認為，如果資源無序，就只是打造出了一個營銷界面，企業依然是沒有核心競爭力的，或者說，是“硬生生地造一個商場出來”。

這種事情BAT早就做了，其他企業根本沒有任何優勢，何況獲客成本高昂。與其如此，不如基於自身供應鏈的獨特資源，將資源編碼為數據，形成一種快速調用資源響應用戶的“算法”。如果資源真的能夠快速組合為具備核心優勢的產品，企業則不用直接面對C端，只需要尋找合適的B來幫自己賣貨（分銷）即可。進一步看，一旦這種“算法”形成，其本身就成為構築“產業互聯網”的平臺，即外部資源也會湧入，更多的用戶隨之而來。

華夏航空就是一個典型的、瞄準產業互聯網的企業。作為全國唯一一家定位於支線航空的航空公司，它們有很多獨飛的航點（四五線城市，沒有其他航空公司進駐）。通過“幹支聯程（一段支線+一段幹線）”的形式，能夠將四五線城市的人運到全國任何一個地方。但是，影響四五線城市旅客出行的最大因素是價格，而航班價格又是隨著季節、供需等因素而波動的，如何尋找到聯程價格低到足以吸引旅客的“組合”？

進一步看，如果考慮旅客的旅遊出行需求，如何尋找到聯程價格夠低、同時目的地對於始發地旅客足夠有吸引力的產品？這些都需要將資源進行編碼，並設計相應的“算法”。試想，如果設計出了這類“算法”，華夏航空本身豈不就變成了一個航空運力資源調配的平臺？到那個時候，它擁不擁有運力（飛機）又有什麽關系？

抓取資源的誤區

然而，即便明確了抓取資源的界面，盤活了資源，也容易陷入以下幾個誤區：

誤區1：資源與平臺的匹配性問題  

有的企業追逐最好的資源，以為只有這樣才能為用戶提供最好的解決方案。這種想法是天真的，平臺搭載資源的核心能力是有限的，當平臺太弱，而資源方太強時，就會形成資源方跳過平臺直接對接用戶的情況。所以，平臺並不是在一開始就是“全開放”的，一定會從“半開放”走向“全開放”，而開放的程度，則由自己的核心能力（對於資源的吸附能力）來決定。

因此，我們至今很難看到成功的“深度內容付費平臺”，原因在於，深度內容（知識）這類商品不是一般平臺能夠駕馭的，深度內容是獨特的，而平臺則是普遍的，所以，深度內容生產者在與平臺博弈時總是保持優勢。德魯克是一位內容生產者，但哪個平臺可以“整合”他？此時，平臺有兩種選擇：要麽綁定內容，以內容生產者為中心構建自己的商業模式，即與內容生產者簽訂長期經紀合同；要麽將深度內容“降維”為碎片化知識，例如羅輯思維打造的知識平臺“得到”。這樣一來，內容生產者就必須要與用戶發生高頻聯系，而平臺作為流量的聚集地就不會被繞過。

再說得清楚點，平臺在把資源引入時，一定要明確自己對於資源的持續價值，要明確自己“駕馭得住”。

誤區2：亂搶資源  

有的資源確實是優勢資源，但必須與其他資源搭配才能產出效益。這符合木桶原理，最短的短板決定了水桶里的水位。但這個再明顯不過的道理卻被企業一再忽略，或者說，企業在累積資源時，並沒有從用戶需求出發，去尋找一個“資源的組合”來形成商業模式，而是亂搶資源。

舉例來說，我輔導的某企業，通過並購搶奪了若幹的“黑科技”資源，並孵化了若幹項目，卻無一有所突破。老板不解，按理說，產品過硬，品牌過硬，沒有理由不能突破市場。結果，經過仔細的調研才發現，這是一個“後向紮根”專註於技術的企業，市場方面的人才和資源非常缺乏，所以好產品賣不出去。商業模式不是資源的樸素相加，而是有機組合，盯著用戶需求來構建商業模式，盯著商業模式來累積資源才是王道。

誤區3:內部化和專業化陷阱  

很多企業在建立資源池時，將內部資源方變成壟斷的內包商，設置一個等於或略大於市場的內部服務價格。這會降低資源方的專業化動機，導致服務水平下降。所以，在搭建資源池的過程中，用“趕孩子出門”的方式來逼資源方做強是必然的選擇。但這往往又會給資源方一個錯覺，就是使其過度追逐外部市場的盈利。資源方有這樣的“沖動”很正常，長期提供內部服務會讓自己失去競爭力，但如果變成一個外部的服務機構，其服務就會變成標準品。而企業內部需要的服務往往是定制品。進一步問，如果服務是標準品，企業從外部即可購買到物美價廉的服務，為何非要將資源池建在企業內部？

所以，資源方即使要專業化，也應該是在內部化的基礎上去追求專業化，先將自己的服務在內部化上跑通，再出去用專業化的手段證明自己。其實，在那個時候，即使是專業化，也一定是在垂直細分領域的專業化，而不是大平臺式的專業化。反映在IT上，其產品一定是SaaS類、PaaS類的平臺，而非賣場式的平臺。

不關註用戶（內部化）的“專業化”是個陷阱，這種專業化方向上累積的資源看似非常豐富，實則可用的並不多。

交互資源的底層邏輯

那麽，資源真的是被抓取進來的嗎？

企業解析用戶的需求，根據需求“抓取”協同的資源，聚集到一個商業模式上變現。這看似一個再正常不過的邏輯。但如果進入這樣的假設，我們就相當於在期待一只“看得見的手”。我們當然可以把這只“看得見的手”認為是企業家，但這樣的模式有可能走入了“另一種封閉”，依然不是生態，無法最大程度上激活資源的價值。

事實上，資源方也是理性的，也在尋覓商業的機會（用戶的需求）。一旦企業將自己變得開放，資源方可以“零摩擦”進入，並獲得“正反饋循環”，就會源源不絕地湧入企業。難怪，張瑞敏在將海爾改造為徹底的平臺時表示“世界就是我的研發部，世界就是我的人力資源部”。如果真的期待這種效果，企業就應該在核心能力允許的前提下，讓自己變得更加開放。平臺和資源方之間，實際上是一種雙向的選擇，而非單向的“抓取”關系。但很多企業始終帶著“控制思路”，力圖通過談判地位鎖定資源方，讓對方“被整合”。

如果平臺總是一副“我賞了你一口飯吃”的態度，就永遠不夠開放，永遠難以與用戶的需求同步演化。從根本上說，還是平臺主（企業老板）的價值觀問題。

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