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性情的劉強東化身「吐槽哥」！

在中歐國際工商學院二十週年校慶特別活動「大師課堂」上，面對台下眾多慕名而來的狂熱「粉絲」們，劉強東可謂火力全開。他在評論蘋果時說道，科技領域日新月異，任何消費電子公司都不可能一直佔優勢，即便是顛覆了手機行業的蘋果，「這不是詛咒，但我不認為蘋果還能再活10年」。

此後，劉強東還挨個點評了柯達、愛華、索尼、諾基亞等品牌，既說到它們巔峰時期的風光無限，也談到這些企業在歷史的洪流中逐漸淪落的窘境。

被吐槽的對象甚至還有老對手馬云，劉強東說，行業價值鏈理論決定了業務範疇越廣的公司越能創造價值，而那些只做個單一環節（例如交易平台）的企業則容易走向另一個境地，即把自己的規模越做越大，卻擠佔了供應商和消費者的利益。

「吐槽哥」每次在點評之前都會下意識地嘟囔一聲，「這個好像不能說具體名字」「這個事情好像不能這樣說」「我們公關說這個不適合講」，但下一秒他又會毫不隱藏地把這個「秘密」公之於眾。觀眾聽得過癮，掌聲、歡呼聲此起彼伏，劉強東好像也並不真正在意，他只是把自己想說的講了出來而已。或許這就是「吐槽哥」的直率可愛之處。

以下是由《好公司》整理後的演講實錄。

劉強東：過去十幾年以來，我相信各位同學應該知道，基本上在整個中國互聯網企業裡面，受到爭議最多的公司，受到爭議最多的創業者，我相信應該是非京東和我莫屬，自從2007年我拿到第一輪融資開始，拿到了1000萬美金，到年底我們決定自建物流，之後市場有各種各樣的質疑，有的人說很好，這是我們的核心競爭力，有的說這是胡來，最愚蠢的決定，終有一天會把企業拖垮。所以這麼多年以來，市場上永遠保持熱度不變的就是對我們各種行為的討論。接下來的一個半小時時間，希望能夠跟各位校友分享一下，到底我是怎麼看的，到底在京東我們的團隊是怎麼做的，我們是基於什麼樣的想法，什麼樣的思維，什麼樣一種戰略，讓我們過去十幾年做了這麼多事情，為什麼在我們虧損最嚴重的時候，我們現在是上市公司，公司的財務報表都通過了，最多的時候一年虧了十多億人民幣，很嚴重。那時候很多人問我，你睡得著覺嗎？你不怕嗎？其實也不是不怕，有時候也想，要是企業倒閉了怎麼辦。

我可以用一句話來概括，過去十幾年以來，我們一直不為外界，甚至不為我們的投資人股東所動，去改變我們，只要我們認為做的事情有價值，盈利一定不是問題，我不相信在這個世界上有一種商業模式，為你的合作夥伴創造很多價值，為你的用戶創造很多價值，結果你倒閉了，失敗了，如果是的話，那一定是我們執行出了問題，還是我們管理團隊出了問題，並不是商業模式出了問題。

今天有兩張圖表，網上有零零散散的說法，今天我想在這裡跟大家重複一下。這個是整個京東商城用的戰略框架，我們用了十年了，我們每年都能找到三到五件不一樣的事情，但是不管是年度戰略也好，還是中期的戰略也好，京東商城做的所有戰略，我們都是在這個框架裡面，我們從來沒有離開過這個倒三角理論。這個倒三角形發展，我們是從下往上進行發展，那就是團隊，這也是今天為什麼公司願意，也急於跟我們的母校進行合作，對我們的高管團隊進行理論培養，所以團隊的培養，團隊的選人用人培養激勵等等，這永遠是我們最重要的事情，任何一家公司成一定是因為團隊，失敗也因為你的團隊。過去很多人失敗的時候說，政策的變化，市場的變化，消費者需求的變化，技術的發展等等，導致了失敗，都是瞎說，最終都是人不行。舉兩個例子，一個是IBM，IBM發現PC不賺錢，真正的應該是來自系統軟件和服務，那個年代賣PC還是暴利，當IBM賣PC還處於暴利的時候，它已經發現了，所以向軟件和服務進行轉型，奠定了IBM又一個20年的輝煌的成功。反面例子就是柯達，柯達傳統相機的時候，柯達的老闆也說過這句話，這句話是中歐教授在課堂上跟我們說過的，他說在這個世界上，我只發現一種東西的利潤比我們柯達更高，就是毒品，說世界上只有賣毒品的人利潤高於我們，說這句話的時候很驕傲，很自豪，每家企業當你走向成功的時候，特別是到達頂峰的時候，後面就是下坡路。所以一個企業的創始人和管理者最可怕的是在頂峰的時候，你利潤非常好，你是世界的英雄，你到哪裡都是尊重和羨慕，一直在這說，好好想一想。柯達也是全世界第一個發明數碼相機的，大家千萬不要認為是佳能還是索尼發明的，是柯達發明的，我如果做出來這個，僅次於毒品的高利潤就沒了，他自己就產生牴觸，不積極的發展，結果導致企業反而倒閉了，假如它當初能夠接著數碼的浪潮，今天依然還能賺很多錢，公司依然還能存在，而且你有營收，有現金流，有利潤收入，還可以源源不斷的研發新的技術，在研發數碼相機的過程中，柯達有更多的機會找到更多的商業模式，來維持自己公司的發展。是技術發生變化了？其實還是柯達的團隊發生了問題，它的戰略選擇有悖於消費者利益。這也是我反覆強調的價值，你任何的選擇，你千萬不要有悖於消費者利益，你的目的可以不用多麼高尚，你的目的就是為了讓你的企業存活，能夠有利潤，能夠讓員工心裡活得有尊嚴，能夠讓企業不倒閉，但是基於你生存的需要，賺錢的需要，你所有的做的事情都不能違背消費者價值，柯達就違背了消費者價值，它選擇了自己的利益，利潤，而數碼相機注定是低利潤，它的選擇和消費者的選擇不一樣，消費者選擇的是數碼相機更方便，更簡單，可以編輯，可以永遠存儲，可以不用去沖印了，可以隨時跟別人分享，這都是傳統的相機做不到的，所以一家企業的利益選擇和消費者利益選擇發生矛盾的時候，那注定是失敗的。

還是一句話，我認為全世界不管在什麼樣的國家，在什麼樣的社會環境下，在什麼樣的法律和文化環境下，一家企業的失敗只是因為你的團隊不行，沒有任何別的因素，其他所有的因素都是藉口。正是基於此，我們京東最應該關注的，最應該花時間，最應該不計代價去做的，也就是團隊，你要花大量的時間。在你達到一個團隊的基礎之上，我們現在重點打造兩個，物流、IT，金融獨立了。這裡我介紹一下為什麼京東公司做物流，有人說做物流很簡單，保證用戶體驗，我可以告訴大家幾個數字，我們2014年一季度70%的自營訂單都是在當天或者第二天送達消費者，我們今年上半年在三到六線城市提速，我們希望更多的訂單都是在24小時之內都送到消費者，上門刷卡，貨到付款，退貨可以上門去取回來，當面給你錢。但是它的價值，如果只是給用戶體驗造成價值，可是成本失控了，如果只是為了用戶體驗，可以不這麼做，怎麼做？全國700個城市，每個城市都建一個巨大的庫房，能備多少備多少，發貨全部用順豐，順豐是很貴的，消費者在任何時候下單都有貨，再加上順豐這麼快的送貨速度，用戶體驗不好嗎？可能比今天的京東還要好，但是能夠成功嗎？非常顯然，是不可以成功的，因為你的成本是支撐不住的，你的成本失控了，你的效率也不行，因為沒備更多貨，要更多現金流去備大量的貨，有一個基本的概念，我們一半同學不理解，就是現金流，一家盈利的企業可能會倒閉，一家虧損但是現金流為正的企業可能不倒閉，當時很多同學不理解。700個庫房，效率很差，給你5000個億都不夠。所以京東打造物流系統，我們前端為了給客戶提供最佳體驗的同時，我們後端有很大的訴求，就是希望降低整個的物流成本。

我們自建物流的時候，我們看到中國有一個巨大的機會，這個機會基於以下三個原因，第一，中國沒有UPS，沒有Fedex，亞馬遜羨慕我們，其實在2007年的時候，記者問他，你這麼多年亞馬遜創新，你有什麼遺憾，他說我們沒有自己的物流，只能用Fedex。但是中國沒有，所以給我們機會。第二，中國的物流成本奇高無比，到2013年的時候，我們國家也公佈了，去年全年中國的物流成本佔我們GDP的17- 18%，實際上你可以把它等同於損耗，等同於浪費，在我們整個國家企業利潤這麼微薄的情況下，歐洲6-7%，日本5-6%，人家的物流成本比我們低10%。第三就是服務，因為中國過去多少年，我們快遞發展雖然非常迅速，但是服務品質比較低，加盟商和集團公司其實利益是違背的，二者利益不一致，加盟者希望收單多，因為快遞公司給快遞員結算，送件是義務的，收件才是賺錢的。所以中國快遞發展成加盟模式，給快遞作為巨大的服務隱患，我分析了各種各樣的情況，在中國長期來講，所有的服務行業，加盟的我都不看好，這給我們一個機會，上島咖啡，短短三年五年之內，幾乎每個城市都有上島咖啡，老闆就坐著收加盟費，五年之內全國幾千家上島咖啡，但是迄今為止沒有做成中國的星巴克，你看星巴克做加盟嗎？很少，麥當勞加盟嗎？很少，所以所有的服務行業如果做加盟的話，初期發展速度很快，你能夠賺很多的錢，跟我們無數投資人追求的商業模式一模一樣，我跟很多投資人打過交道，很多投資人在中國的消費品行業投資，他的規則就是less work, easy job, more money。加盟，不用去選店，不用去培訓，只要去收加盟費，數錢是最簡單的，但是這種商業模式在我們中國，今天出現一個，沒了，明天出現一個又沒了，這有違消費者的利益。我想中國的服務行業，在未來二十年，我們迎來巨大的機會就是堅持走自營，比如你去做一個咖啡店，從第一個店開始，可能用10年的時間才能開500個店，如果用加盟的話，可能加盟店幾千個、一萬多個，所以還有很多很多機會。

基於這三點，服務不好，成本很高，中國沒有這種快遞，所以我們有機會，後來我們做了之後，京東這種物流模式我們又進了一步，我們京東做的不是快遞公司，我們絕對不承認我們是快遞公司，非常簡單，因為我設計的理念是不一樣的。三通一達也好，順豐也好，它追求的是如何讓貨物快速流動，就是怎麼把一件貨從北京發到上海去，又快還要便宜，三通一達物流設計的時候就是這樣，它的模式每個點在收貨，每個點都在送貨，所以導致網絡非常的複雜，而京東的物流模式非常簡單，我們就是從倉儲送到消費者家裡，我們點和點之間，上海的配送站和北京的配送站，沒有一毛錢的關係，上海這個配送站永遠不會收一件貨送到北京的配送站，而三通一達和順豐很多站之間都是相關聯的。而且我們是倉配一體化，我們建的倉庫越來越多，貨物離我們消費者越來越近，導致我們的貨物移動的距離越來越短，所以速度越來越快，成本也越來越低，因此是一個正向循環，規模越大，物流越明顯。所以京東這種倉配一體化模式，最後還是拿幾個數字跟大家分享，我們公佈了一個季度的公司的財報，可以發現京東商城的物流成本佔我們銷售收入是5.8%，去年和前年和今年一季度，都差不多，5-6%，有人說你說這個到底有什麼價值，沒聽明白，給大家舉個形象的例子，傳統的商貿流通行業，或者快遞公司，如果站在天上看我們中國的話，聯想的庫控員，根據他們的理解，把產品分到庫房去，給中關村，給上海太平洋電腦城供貨，商家經常炒來炒去，今天搬到這裡，明天搬到那裡，每件物品從出了工廠大門，到終端用戶手裡去，中國的每件物品平均搬運了至少5次以上，按照傳統的商貿流通的規律，根據我們的估算，平均搬運達到8次以上，這就是為什麼我們的物流成本這麼高。比如說山東的大蒜，開拖拉機到地頭收一次，倒了一次，到批發市場，賣給大卡車的人，大卡車拿到之後，搬第三次，從山東某縣城搬到我們北京，然後到批發市場，有無數擺攤的，分給十家，搬第四次，然後批發商拿到手之後分給代理商，可能給沃爾瑪家樂福，給各種超市供貨，或者拿到小型農貿市場上去，等你買的大蒜的時候，已經轉手五六次，賺了大錢嗎？其實也沒多少。所以整個物流行業，所有的參與者沒有多少的獲益，每個人都是苦哈哈的。再用一句話，京東的物流設計的核心是為了減少物品的流動，我們希望從工廠裡生產出來，甚至還沒有生產的時候，我們就告訴你，給京東我們36個城市有86個庫房，告訴你給我們每個庫房發多少貨，從工廠拉到我80多個庫房去了，第二次搬運就是從庫房搬到消費者家裡去，再沒有什麼代理商、經銷商，沒有從這個庫房搬到那個庫房，每次搬運都是有成本的，每次搬運都是有損耗的，而且都是需要時間的，正是因為我們搬運次數少，所以成本很低，因為我們直接到達終端消費者手中去，所以我們運營效率也很高。

給大家舉個例子，根據我們公開的財報，去年我們庫存周轉天數是32天，在座有很多是搞庫控和供應鏈管理的，大家都知道這意味著什麼，這是什麼水平呢？我們跟友商進行比較，他們也是上市公司，他們的庫存周轉天數是70-90天，我們只有32天，大家別忘了，管理的難度是不一樣的，他們做70-90天的時候，他們只管了1萬種SKU，而京東商城我們在管理的SKU數量達到了超過200萬。他們平均的賬期是140多天，意味著你140多天才能拿到錢，你的資金一年只能周轉兩次。而京東商城去年我們賬期只有39天。39天意味著什麼？意味著它的現金一年周轉次數可以達到十幾次，整個行業效率就起來了。再看我們整個運營費用率，10.3%，如果拋除日用百貨這些低端的，因為它的費率一定很高，可能達到15-20%，還有技術帶來的成本，如果把這些撇開的話，所有電子產品，我們全年的綜合運營成本率大概只有8%左右，這是什麼概念？中國現在兩大家電，現在費用率是16-17%，我們只有8%，也就是我們比它低了50%，我們如何做到低價，如果用利潤換低價的話，這個商業模式一定是不可持續的，所以如何做到低價，過去京東商城十多年以來，我們追求的是降低自己的成本。說白了同樣賣一件東西，你17塊錢成本，我只有8塊錢成本，我們還是要轉換消費者習慣，美國是不成功的，歐洲，英國剛剛出來一家網上賣大家電的，剛剛上市，還算不錯，也發展比較好，但只有在中國能夠讓無數網民在網上買大家電，其實我們這個行業也是在整個中國消費者行業還是創造了連發達國家都沒有的商業模式。

我講了這麼半天，我只是要告訴大家，一家公司為什麼會有虧損，你會有質疑，有時候雖然會害怕失敗，恐懼，但是終究你還能夠堅持，最後你會發現你的低價是來自於你的成本控制，你的現金流來自於你的效率更高，還有前端的用戶體驗，包括產品、價格、服務，所以京東商城的物流，第二次總結一遍，我們追求的是減少物品的流動，這是京東商城設計物流的一個核心的訴求點。這是設計的不同導致給社會創造不同的價值，更多將來的快遞公司，個人物品，私人物品，或者搬家等等，還有巨大價值，但是真正的商業，這種流通的，最後我建議一定要通過這種倉配一體化的方式，讓貨物離消費者更近，減少搬運降低，降低搬運次數，提升這個產業鏈效率，才能真正讓行業走上一個成功。

商業模式，如果各位同意我的觀點，你設計所有的商業模式，你在想你的商業模式能為消費者創造什麼價值，能夠為你的合作夥伴創造什麼價值，如果大家同意這個觀點就比較好了，接下來講一下這個甘蔗理論，就是有十節的甘蔗，小時候大家都吃過，為什麼京東就做得比較重，不願意採取最輕的模式去做，其實也是基於這個十節甘蔗，這個理論僅適合零售和消費品行業，不適合遊戲、資訊、高科技，比如Facebook和Twitter，都不適合這個，僅僅適合於消費品行業，消費品行業和流通行業存在著十節甘蔗這麼一個經營規律在裡面，千百年來從來沒有打破的規律。什麼意思？我們市場競爭的結果，所有品牌，任何的行業，消費品行業，各個行業的利潤是固定的，也就是十節甘蔗長成熟的時候，割下來的時候，規定就這個長度，就十個節，就這麼長，有人說不對啊，蘋果，你發現它利潤率很高，只有1%的品牌能做到這樣。但是所有的消費電子品牌沒有常青樹，為什麼？因為消費電子幾十年發展永遠要創新，不斷的創新，你都不知道明天誰會出現一個新的手機更好，讓我們更開心，可能一夜之間蘋果手機就落伍了，想想四年前的諾基亞，多麼牛，但是短短三四年的時間，大家回憶一下我們上大學的時候，有一個東西叫walkman，你有一個愛華的收音機都牛到天上去了，索尼一度成為我們中國人認同的品牌，索尼意味著高精尖，我不是表達對索尼的不敬，我只是講一個消費電子行業的規律，索尼牛過一段時間，松下牛過一段時間，愛華牛過一段時間，摩托羅拉也牛過一段時間，戴爾曾經也很不錯，我說這個得罪人了，IBM的PC，你會發現全世界所有的消費電子，沒有一家火過20年的，我只看過一個蘋果，其他品牌我都沒見過，但是喬布斯真的是個天才，是上帝送給我們全人類的一個禮物，正因為有了這個天才，只有一家公司火過了十年，但是我認為蘋果如果不繼續創新的話，很難再火十年。

撇除這些特別牛的之外，大部分品牌沒這麼牛，當這個甘蔗太長了，今年的甘蔗都這麼高這麼長，太大了，結果全進來了，賺了太多之後，其他企業都過來了。本來是一個很小的小甘蔗，因為競爭者太多，小利潤，前幾年整個電子商務行業前前後後拿到融資的是40多家企業，所以導致行業競爭極為慘烈，所以導致甘蔗正在變短，但是行業要整合，要併購，現在四十幾家剩下的只有十幾家了，20幾家已經出局，10多家還是太多。互聯網所有的細分行業，一般都只有三四家，遊戲就那三家，門戶就搜狐新浪，社交就微博微信，各行各業幾乎都這樣，美國也是這樣，往往只有一家，中國還能保留三家四家，所以一旦行業不斷有人出局的時候，行業就趨於理性，電子商務行業終究會獲得它的合理利潤，甘蔗也會處於正常狀態，所以競爭就是甘蔗太長了，兩年之後變短了，之後不完了，又變長。所以市場競爭規律導致每個品牌，每個行業的利潤，短期來看今天長了，明天短了，長期來看，這個行業的利潤和品牌利潤是相對比較固定的，是一個合理的水平，高了也不好，低了也不好，這就是市場競爭的好處，只要有競爭，你想賺暴利是不可能的，假如京東只有一家了，所有都沒有了，告訴你，京東離死也不遠了，所有有錢公司都進入這個行業，一夜之間把你吃掉，甚至會死掉。所以長度是幾乎固定的，因為長度固定了，所以我分了這十個環節，這不重要，重要的是在甘蔗長度比較固定的時候，產業分工有十塊內容，所以為什麼京東我們越做越重，因為我們堅持認為，在這個產業裡面，你做得事情越多，吃到的節數越多，有一天行業趨於理性的時候，你才有能力和資格去獲取行業的最大利益，未來我相信這個世界上所有的消費品行業，主要就兩家，什麼代理商，什麼分銷商，對不起，終究你們都是不存在，什麼時候死不知道，死是必然的。

所以品牌商做創意、設計、研發、製造、定價，零售商做營銷、交易、倉儲、配送、售後，基本上這個行業品牌廠商和零售商，所有標準化產品，零售商正常的淨利潤率都維持在3-5%之間，沃爾瑪做得這麼成功，但是利潤率也很難到7%，這是一個自然的商業規律在裡面，有人說我覺得不相信，說到這裡，自營電子商務在唱頌歌，我看到的是利潤比你高多了，怎麼做到的呢？其實大家不要看財務的淨利率，純平台的可能到40-50%，但是基於扣點計算的，電子商務平台的淨利除以它的平台交易額的話，你會發現全世界所有平台的電子商務公司，它的淨利率只有1-2%之間，eBay至少70%的淨利潤來自Paypal，如果剔除Paypal以後的平台電商淨利率只有1.2%，日本的樂酷天也做得很成功，有在線的證券，有在線的保險，如果只算樂酷天日本的平台電商淨利潤，也只是在1-2%之間。再來看我們國內，我們的老朋友，根據他們的披露，如果你拿淨利潤除以交易額，淨利潤率也是1-2%左右。但是你要看所有的傳統零售商，淨利潤都可以做到3-5%，所以從這個層面來看，純平台的電商的淨利潤還不如傳統的零售商，如果說沃爾瑪賺了1萬億的交易額，一定比eBay1萬億的交易額賺得多，因為沃爾瑪做得事情多，他吃了甘蔗四節是五節，如果是純平台的你沒做倉庫，沒做配送，你沒有做售後服務，你做的事情只有兩節。當整個產業，這個甘蔗長度固定的情況下，這時候你發現有一節，交易平台只有一節，我吃的不是1%了，我吃5%，這節急劇擴大，這一擴大，整個行業的長度是固定的，這一節擴大了以後，其他的都變小了，其他的都賠錢，所有的利潤被你一家拿走了，幾年以後生態死掉了，你也就死掉了。你為整個行業做的事情，貢獻的價值，就是在這一節裡面，多了是畸形，只能短暫，不可能持續，因為賣家要掙錢，今天大家都為了做電子商務而做電子商務，所以每個企業全部建立了電子商務部門，其實我告訴你，沒用，中國99%的電子商務部門都應該關閉掉，我們所有的傳統企業根本就不需要做電子商務部門，現在整個中國家電廠商都有電子商務部跟京東合作，自己開旗艦店，然後授權，傳統部門比如搞連鎖店的，很苦很累，突然來一個87年的小夥子說我是電子商務專家，年薪200多萬，弄一個PPT，跟老闆說，只告訴老闆一件事，我們要虧錢，老闆害怕了，我們要是不做電子商務，後面就死了，沒問題，兄弟，虧錢是對的，你看劉強東不就虧了嗎，所以導致每個企業都在建立電子商務部門，所以電商人一夜之間火了。但是這都是不可持續的，終究有一天，我們所有的傳統企業，所有傳統品牌，大家記住你們是干什麼的，你們是做品牌的，你們要把品牌做好，你把你的生產、製造、研發做好，有的時候你不用看是線上賣還是線下賣，蘋果關注線上賣還是線下賣嗎？它只要把iPhone做好，總有人買。只要把品牌做好，對線上線下統一對待，線上線下沒什麼區別，都是零售商，不管線上線下，制定同等的價格，不應該弄個電子商務部來對接京東商城。當整個產業基於理性的時候，這十節甘蔗將更加清晰，不管是傳統品牌還是線上品牌，還是電子商務，還是傳統零售，我相信都逃不過商業的自然規律，這個規律怎麼來的？是市場競爭的結果。

這就是我今天跟同學們分享的所有內容，謝謝大家。

Q&A

提問: 剛剛報告裡面，我們發現相較於其他三四十個電商，其中包括比較知名的，像噹噹、亞馬遜中國，在八年前、十年前，從起步來說跟京東差不多，但是現在看來京東的銷售額和市場佔有率是別人的10倍之多，在您的演講之中，所指的是京東在產業價值鏈做到了最有效的經營，就是您剛才說的甘蔗好幾節，從工廠直接到交付，您做的最有效率。當京東開始把甘蔗這麼多的環節自己來做的時候，互聯網很多的公司反應在把它的組織做一些拆分，因為組織開始龐大，做很多的環節的時候，組織內部就會開始產生一些成本，比如說像阿里和百度都在做組織拆分的動作，您覺得您未來怎麼在你的活動越做越多的情況下，又能保持組織內部非常簡潔的互通，使得彼此互動的成本比在市場交易的成本來得更低？

劉強東：首先京東我們這麼多年，除了增加了淨利潤，也是為電商服務的，我們今天做的跟五年前做的，跟七八年前一模一樣，我們決定自建物流開始，就注定我們今天走的路。所以今天我們做的是幅度越來越廣，能夠覆蓋到的消費者越來越多，深入得越來越深，速度更快，服務更好。這個問題從另外一個角度給大家證明，京東我們會堅持多年有一定的道理，比如說在2004年我做電商的時候，其實市場上主要已經賣給亞馬遜，拿到很多融資，老李先生拿到三輪融資，拿到750萬美金的融資，2004年我就一個人，帶著一個同事，什麼都沒有，從BBS論壇發帖開始做起，為什麼今天能夠超過他們呢？還是今天我講的倒三角理論，主要看上面的用戶體驗，我們京東自營的90%以上的訂單都是自己配送的（除了極個別偏遠地區），用戶體驗比其他友商好很多。第二，能夠創造價值，我們的運營成本和很多友商相比更低效率更高，體驗更好，同時我們管理的SKU數大於他們。這是我們永遠不變的一個框架，我們做的所有的投資，我們發展的一切一切都圍繞著三點，要麼降低成本，要麼提高效率，要麼提高用戶體驗，如果跟這三個沒關係的，我們堅決不做。

提問：我們公司也是京東的供貨商，京東賣的價格會比我們的價格更低，這是為什麼呢？京東靠什麼賺錢？

劉強東：我不知道供的什麼貨，如果是電子產品的話，京東的一些毛利是來自於返點，所以我們有些SKU，多少錢進是多少錢賣的，甚至有的時候比進貨價還便宜賣，我們賺返點。現階段我們還是發展用戶來網購，特別是初期的消費者，來選擇的理由就是便宜，服務好。品質比它好，消費者不知道，他第一次來京東，幾乎都是因為價格便宜。用了一年兩年以後，價格一模一樣的情況下，我可以負責任的告訴你，你們很多人會繼續選擇在網上購物的，為什麼？方便，售前售中售後都不用出門，多方便，所以終有一天當市場成熟的時候，中國的電子商務市場還不成熟，當它成熟時候，是靠服務來贏得消費者，不再靠價格，到那時候，我們就要適當的加一些價格。

提問：兩三個問題都是對京東未來的商業模式有所疑問，舉例來講，京東目前的銷售中有76%來自於自營，其餘是來自於平台上面的品牌商家，想問一下未來京東在戰略上是會繼續強調自營還是強調開放平台？請問這兩種商業模式在京東里面是怎麼樣的融合？

劉強東：這兩種對京東商城至關重要，而且缺一不可，誰也不能替代誰，所有的標準化產品最終一定自營能夠勝出，比如我們內部來講，包括我們平台來講，毫不懷疑，舉個簡單的例子，聯想的筆記本，京東動輒起步都是1萬台採購，平台上的賣家都採購數量很少，它的採購成本不可能跟京東競爭，沒有這種規模。但是有一些非標準的，服裝鞋帽，自營是沒法做的，我們運營效率沒有優勢，因為它是品牌高度分散，SKU數量是海量，自營的模式做了成本只會更高，這種非標準化的產品，必須依賴我們平台賣家在我們平台上進行銷售，十年之後京東的自營會更強，但是非標準化的，我們京東不進入，要依賴我們的合作賣家去銷售。

提問：跟這個問題相關的，您剛剛說的第三方發貨的商品，京東如何管控這些商品的品質？如果品質不良，會不會影響京東的名譽？

劉強東：對，這也是我們最擔心的，我們京東平台剛剛做了三年多的時間，一季度末，來自第三方的SKU數量，絕大多數是來自於第三方的，我們做平台三年以來，也是膽顫心驚，反覆的篩選，三年以來，我們在第一季度末的平台賣家只有近3萬個，但是網上賣家有上千萬，我們京東有的根本不敢碰，有一個SKU發現是假的，我們按照合約，會扣賣家很多錢。你在京東商城賣一件假貨，現在有可能會罰100萬。我要求根據賣家的大小，根據賣家的經濟底子，通過合同的方式約定，你要敢在京東賣一件假貨，可以罰到你的公司倒閉。第三，京東有意跟國家工商總局聯合，我們通過技術，消費者評價，各方面的數據分析，我們發現有賣假貨苗頭的，我們主動把賣家的所有資料提供給國家工商總局，再通過地方工商總局，把它全部查抄了。第三是我們要嚴管自己的員工，以後任何一個人，我們發現假貨之後，上面A、B、C三級的管理人員一年之內不得升職加薪，如果一年發現三次，相關人員要被開除。我們為此付出了巨額的成本，我們內部有58個人的專門團隊，天天在那抽檢，沒日沒夜的抽檢，成本很高。

提問：現在很多的平台商，包括像阿里、1號店都在做自建物流，很多物流公司也在擴大基建，我們京東每年花在物流上的上40億，會不會有重複建設，以後京東怎麼看待在物流方面投資的重資產？有沒有開放或者怎麼處理的考量？

劉強東：我剛才已經說了半天了，我們降低物流成本怎麼降低，唯一的方法是通過有組織的，讓物品有組織、有管理、有序的流動，我們多少年，中國零售市場沒有發展，這是根本問題，別說海量的賣家，它的商品是無序的，有批發商，還有總代，今天發到這兒，明天發到那，貨物處於盲目的流動狀態，真正有價值的，能夠降低物流成本的是說，把未來的每個物品都有組織、有管理、有序的流動，我希望隨著京東商城規模的擴大，我們對物品的流動會更加的精準，三年前我們的銷售預測已經做到很高準確性，現在的數字還在提升，意味著什麼？比如說我們有200個庫房，我們每個商品從工廠大門出來的時候，直接發到200個庫房，到了庫房就到消費者家裡去，整個搬運的距離是最短的，搬運效率是最快的，搬運成本是最低的，如果是特別小的店面存在的話，它的貨品是無組織的，盲目的。給大家舉個例子，美國前十大零售商佔了全美40%的零售額，你沒有看到是不是壟斷了，沒有，美國物價很便宜，十家夠了，利潤永遠在3-5%，十大零售商都在這裡，而我們中國前20大零售商，只佔了中國零售額的12%，中國最大的零售商迄今為止還是蘇寧，去年大概1000億人民幣，而美國沃爾瑪已經4700億美金了，幾萬億，一個公司幾萬億的貨品在全球有組織的流動，降低了整個供貨商的成本，這是沃爾瑪最大的價值。其他快遞公司的追求不是這樣的，我剛才說了半天了，所以沒必要講。

提問：接下來的問題，今年5月京東在美國納斯達克上市成功，在這個過程中，您覺得京東遇到的最大挑戰是什麼？對於其他期待上市的中國企業您有什麼建議？

劉強東：其實上市對我來講沒什麼挑戰，我真的可以告訴大家，在整個上市過程中，我為上市的準備，我只做了1%的事情，99%的事情都是我現在的CFO和其他的同事在做的，我唯一做的就是需要我簽字我就簽字，最後做了一個路演，做路演之前我還在商量我能不能不去，但是我跳過了新加坡，跳過了歐洲，跳過了迪拜，我只去了美國，我不是說自己多麼牛，多麼驕傲，我想任何的投資人，終究看的是你的業績，其他都沒有價值，所以上市要上好，不要太關注短期的市值變化，沒什麼意義，你長期的市值跟你創造的價值一定是相關聯的，這個世界是很公平的，只要你做了有價值的事情，一定能得到很好的市值。

提問：希望問一下京東未來想做的事情，京東跟其他互聯網的巨頭相比，是做了電商的零售部分，您對於京東未來的戰略佈局是怎麼設想的？會不會進軍其他的領域？

劉強東：我這麼多年，我是非常簡單的，而且極為專注，做金融純粹是因為有需要，特別是中國有無數的中小企業需要貸款，對京東公司是一個巨大的商機，使用京東的比銀行貸款看似利率高了兩點左右，但是綜合成本比銀行低很多，不需要抵押，3分鐘拿到貸款，現在京東上申請下來3分鐘，錢到你賬上，用一天給一天利息，用三天給三天利息，都可以，所以我們所有的金融產品都圍繞著創新，都不是為了跟銀行競爭，我們的錢來自銀行，我們是希望通過這種模式做一些銀行暫時不方便做的，京東具備這樣的能力，我們利用我們的優勢跟銀行合作，解決了大量中小企業貸款的問題，能夠把貨物變成貸款，甚至可以往上游，可以用原材料也可以拿我們的貸款。

提問：這個也是關於京東未來發展的問題，京東前段時間提出五大戰略的想法，裡面的內容，包括開始佈局生鮮，或者是利用大數據、云計算，甚至會進入一些關於移動終端的，這些事業未來您是怎麼看待它們未來的關聯點？

劉強東：我們的O2O項目，都是圍繞我們物流的，只是把它細化，我們過去十年在品類擴充，品類管理來講做得比較鬆，但是未來每個都會細化的管理。我們發現電商做了這麼多年，不管是京東還是阿里，有一類品類大家都沒做好，那就是油鹽醬醋，就是商超、便利店，3000個SKU，京東自營模式做不好，因為太便宜了，一瓶水幾塊錢，但是又是買得最多的問題，發貨加上物流成本，利潤又沒有多少錢，我們利用京東的物流，做了一個項目，把北京分成網格狀，我們每一個直徑一公里的都有京東2.7個配送員，至少有1個便利店，都是有消費者的，所以我們通過網格狀之後，消費者買醋和油的時候，或者買瓶水的時候，我們就找裡你家最近的水在哪，有可能在沃爾瑪，有可能在7-11，離你最近的水在哪，我們實時對我們的配送員下發指令，讓我們的配送員去那裡拿一瓶水送到哪裡去，這個就是O2O的項目。這樣就解決了京東和阿里沒有做好的，又滿足了消費者高頻購物的需求，這只是給大家舉個例子。

提問：第一個問題，京東自提櫃戰略未來的發展怎麼樣？京東自提櫃有600個網點，但是只有1200個快遞，未來京東會全面自己發展還是考慮跟第三方一起合作？

劉強東：我們研發了已經好幾年了，但是發展得不是很順，我們之前和小區物業合作，發現居民經過得不多，我們有可能在上海有一個突破，就是地鐵，因為地鐵是人最多最方便的，我們的核心訴求是把貨送到你們家居民小區一層，就是書報箱的位置，就是自提櫃，完全自動化的，到那裡刷卡，刷完卡之後門彈開，取自己訂購貨物。這就節約了我們大量的配送成本，也解決了消費者家裡沒有人的問題，各種各樣的問題消費者不方便送到家裡或者辦公室去，這個項目我們走了很多彎路，需要不斷的嘗試，現在我們發現特別是高端小區裡面效果非常好，在地鐵和公共場所的效果非常好，甚至在健身房的效果非常好，終有一天，這個項目我們還沒有宣傳，我們600個櫃子花了三年的時間，今年一年我們要部署數千個自提櫃，我們的模式逐步已經走通了，走到那一步，我們的配送員就不需要那麼多，我們的物流成本會進一步降低。

提問：這邊要問的是一個四五線鄉鎮的發展，京東對於發展四五線城市的電商有沒有興趣？怎麼樣做好物流保證時效和品質？

劉強東：2014年我們公司五大戰略，很重要的一個，過去京東我們一二線城市知名度很高，但是三到六線城市請了一個專家，隨機問，知道京東的人很少，甚至從來沒有聽到過京東，今年我們重點三條路子，一個還是物流，我們上半年1200個區縣，到已經覆蓋了1785個區縣了，半年的時間我們新開了約600個區縣，全是三到六級的小縣城，90%以上都已經覆蓋到了。第二是擴充品類，比如過去賣手機不是三星就是蘋果，都是大品牌，都是一二線城市的消費者喜歡的，而現在我們選擇適合三到六線城市的消費者喜歡的。最後就是做廣告，小縣城的廣場，公交車站，也會在地方論壇做廣告，提升我們的知名度，讓他們買我們的東西，口碑相傳帶來我們的市場，先讓一小撮來買，通過他們的口碑，然後做宣傳。

陳威如：你有沒有什麼要問大家的？

劉強東：這個世界是公平的，只要你創造價值就會獲得回報，這點大家認可嗎？

觀眾：同意。

陳威如：再問一個比較有趣的問題，問問題之前先講一下背景，中歐的教授百花齊放，比如說我們的李善友教授常常以小米的例子告訴我們，中國的很多企業缺乏互聯網思維，他覺得應該學習像小米這種去除KPI這種毀三觀的做法，但是另一方面許小年教授講其實根本沒有互聯網思維這樣的講法，你有聽過蒸汽機思維嗎？火車頭思維嗎？他說互聯網思維根本是沒有在國外出現的。這位中歐的EMBA宋平想要提問的，請問您到底是不是存在現在很熱門的互聯網思維模式？如果有的話，我們怎麼來理解呢？

劉強東：我還是跟我們中歐教授保持高度一致的，在我們教授沒有說之前，在內部早會上我也說過，大家千萬不要說怎麼樣叫互聯網思維，因為可能會走火入魔的，小米的成功核心還是把供應鏈的效率提升了，降低了成本，因為傳統賣手機的都要通過渠道，因為品牌商不直接接觸用戶，而採用層層批發的方式。第二，過去做手機效益很低，從手機出來，到鋪完渠道要15天時間，現在當天就可以，比如說物流，我們未來追求我們希望5-7年之後，我們京東商城60%的貨物從工廠大門直接送到家裡去，我們現在已經跟手機品牌商合作，比如說一個手機品牌還沒有生產下來的時候，我們預售2分鐘預定了30萬台，以前要送到京東的庫房，再送到配送站，配送員再送到客戶的家裡，這裡我們的機器直接送到配送站，連庫房都跳過去，配送員直接出發送到客戶家裡去，我們做了數百個城市，連農村的用戶都在24小時收到貨了。這是傳統零售行業是做不到的，小米還是把成本降低了，效率提升了。背後經濟的規律，世界上能發現定律的沒幾個人，牛頓定律再過二十幾年還叫牛頓定律，所有的物流都沒跳過那幾個定律，這是我的觀點。

提問：接下來的問題是關於人才的，我把兩個問題結合在一起，因為京東現在快速的成長，劉總你覺得人才現在不夠嗎？中歐的MBA說，劉總對中歐的MBA有沒有什麼興趣？或者有什麼期望？

劉強東：像我剛才所說的，團隊對任何一家企業都重要，從某種角度來講，任何一家企業都需要人才，你已經做到頂峰了，人才已經不再重要了，但是都是在攀登頂峰的過程中，絕大部分在任何時候人才都是需要的，我們現在從各個行業都在拓展人才，中歐跟我們討論了無數次，最想要的中歐的學生培養出來，跟京東的價值觀是保持高度一致的。

提問：有一位從長江商學院來的，他說很多的企業會同時選擇中歐和長江來讓高管就讀，為什麼京東當初選擇了中歐，考量是什麼呢？而且獨家跟中歐合作呢？

劉強東：大家都知道，所有中歐的同學都知道，所以我就不說了。

提問：MBA的同學問，劉總是怎麼頂住投資人的壓力，保持這麼多年不賺錢，同時又克制不過快的增長，而且還能夠連續融資成功？

劉強東：投資人有很多，這個真的像過日子生活一樣，靠緣分的，我們的第二投資人，他們兩個人做了二十多年的零售，在2008年我們融資最困難的時候，是我一輩子最痛苦的時候，整天都處於焦慮狀態，差點得抑鬱症了，真的是頭髮變白了，那時候急需要錢，但是哪都拿不到錢，最難的時候，他們剛剛創立不到四天的時間，他投了我們，為什麼？因為他做了20年的零售，我跟他談了不到兩個小時的時間，讓我們渡過了我們差點倒閉的時候。我們的投資人幾乎都是瞭解我們商業模式的，都知道我們這麼做是對的，都是對這個行業是瞭解的，不瞭解的就像同學提的一樣，你怎麼虧錢啊，他不知道你為什麼要虧，但是做過零售的，知道你虧錢是有價值的，所以他敢於陪伴著我們。

提問：這個問題來自於華歐創投基金合夥人張永漢，也是校友，他問如何看待垂直電商品牌模式的未來？

劉強東：我非常看好，比如凡客、小米，我認為都是垂直的品牌電商模式，凡客雖然遇到一點點困難，但是我覺得模式沒有問題。電商會出現創新最多，出現幾百家甚至上千家都有可能的一個行業。

提問：最後一個問題，想問一下在BAT還有京東這些巨頭幾乎壟斷的背景之下，80和90後互聯網的創業機會在哪裡？能不能提供一個創業的想法

劉強東：這個世界上只要有市場，就不會有壟斷，我從來沒有看到哪個國家、哪個市場，因為市場導致了壟斷，所以大家不用擔心BAT，壟斷不了的，創業仍然是有機會的。在哪？非常簡單，一定要知道你的用戶是誰，你未來怎麼創造價值，如果你在行業有合作夥伴的話，你的合作夥伴是誰，你如何為你的合作夥伴創造價值，創造價值就一定有機會，謝謝。