2010-03-01 AD
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| 全球汽車業一哥，豐田嘅油門問題有如雪球般越滾越大，事件一發不可收拾。豐田第四代掌門人豐田章男在美國被議員公審後，聲淚俱下見傳媒話好多謝咁多人支持佢，主要係擴張過快忽略咗質量問題，鄭重向公眾道歉。 呢次全球回收850萬部車，「日本製造」嘅質量保證同消費者信心跌落谷底，美國國會議員當然唔放過政治秀機會，有女議員就哭訴豐田可恥。 豐田呢間百年老店成就驕人，近幾年更成為汽車業界典範。一如本地老牌大銀行，豐田家族式管理一直獲得市場掌聲，創辦人豐田喜一郎嘅營商DNA代代相傳，創造一個又一個奇蹟。 有咁好嘅DNA，都係拜佢爺爺豐田佐吉所賜。話說19世紀末，當時佢仲係窮光蛋一個，跟阿爸學做木工，有日佢見到屋企啲女人，每日織布都要好辛苦咁用手動織布機，於是就鑽研點樣將佢自動化，結果又俾佢搞掂，當時未有電力供應，要用蒸氣機，但無阻佢嘅決心。 豐田事件引以為鑑 1926年，豐田佐吉創立豐田自動織布機工廠，即係豐田集團母公司，佢嘅獨門武器係當紡線一斷，織布機會自動停止運轉。就係靠呢種「防止錯誤」（Mistake-proofing）理念，豐田多年來一直跑贏同業，亦係佢賴以成功嘅核心價值。 不過去到第四代，豐田勇於從錯誤中學習嘅精神不再，取而代之係急功近利嘅「捽數」文化，部門間為求表現，不惜做假報告，以一個又一個嘅大話去圓謊，最終東窗事發引致火燒連環船。 富豪後代統領家族企業，無論個人定整體企業營運，壓力之大不足為外人道。一方面要背負前人「太叻」嘅包袱，想要青出於藍，好易心急走歪路；另一方面要改革大企業嘅百年陋習，一啲都唔易。唔怪得話「富不過三代」，呢句說話簡真係放諸四海皆準。 香港唔少家族式巨企正面臨類似豐田嘅換班樽頸，第三代又好、第四代都好，活生生嘅例子就喺眼前，出門口去Clubbing前請多留意呢單新聞，引以為戒。 胡孟青 | ||||||
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| 金融危機剛走，缺工潮馬上接著上 演，面對一波波的巨變，十萬家台商不得不各顯神通，有些企業靈活應變，兩個月就把工廠移到內陸；有些則是乘機進行升級，增強體質，而也有些台商已倦於不斷 遷移，只能被動等待風暴過去?? 撰文‧周啟東 攝影‧劉咸昌 賀特士製衣總經理黃國欽 書記帶隊，五百位農民工一次到位！ 缺工是近幾年春節後必定上演的戲碼，只是賀特士製衣總經理黃國欽沒有想到今年會缺得如此令人措手不及，「初六我們好不容易才從山東招了一百多人，以兩輛遊 覽車載到浙江省平湖，結果半路上就被別的工廠用紅包攔走一輛車，真的是搶人！」他無奈地指出，為了謀生機，他當機立斷到距平湖三百多公里的安徽農村投資， 一勞永逸解決缺工問題！ 黃國欽主要從事高級雪衣、功能性禦寒大衣製造，大多替國外知名品牌代工，近年來歐洲、美國冬季戶外運動風大盛，黃國欽的訂單如雪片般飛來，但是工廠的員工 卻永遠不夠，令他十分頭痛。 二○○三年，黃國欽為了製衣業的上下游配套整合，特別到距上海八十公里的平湖設廠，隨著中國經濟的快速發展，平湖的工資、稅費成本每年上漲，「勞工薪水每 年漲五％、一○％，再加上勞工的社會保險支出，實在受不了！」他說。 去年七月國外訂單有回籠的趨勢，為了找工人，黃國欽第一次到安徽的固鎮考察，「街道、民風，甚至是滿街怒吼的喇叭聲，都像以前的平湖！」他微笑著說，後來 每月都到固鎮看一次，到去年底，缺工的新聞開始出現，平湖工廠的員工很多都提早回去過年，他開始考慮到固鎮設廠。 去年底，他在固鎮工業區先租了一間廠房，嘗試招工，結果當地縣政府為了留住這家新台商，竟然由縣政府的縣委書記出面召集十一個鄉鎮市長，要求各地方首長分 配額度，親自將鄉內的農民工帶到賀特士工廠大門前供黃國欽挑選。「你能想像嗎？書記竟然當場下令，沒有達成任務的就開除！」黃國欽的固鎮工廠在簡陋的環境 下於年初六開工，每天都有不同鄉鎮的官員帶著民工來報到，短短一周之內，五百位員工就募齊了，「當平湖還在缺工時，我們安徽的工廠已在兩個月內動工生產， 為了趕訂單，他們已開始加班了！」黃國欽指著全新的忙碌生產線，臉上充滿了笑容。 黃國欽決定立即動工興建全新的廠房，趕在年底前完工生產，將勞力密集的後段生產線移到固鎮。 從移動生產線到開始生產，黃國欽只用了兩個月的時間，充分展現台商面對危機的應變調整能力。相對之下，平湖一千多家製衣同業卻陷入前所未有的困境。「平湖 製衣業遍地哀號，普遍缺工率達五成，很多訂單都沒有辦法準時交貨，今年又要有一波倒閉潮了！」他同情地說。前年的金融海嘯期間，平湖倒了四、五百家同業， 今年缺工危機比金融海嘯還嚴重，沒有辦法移動或升級的，只能被無情地淘汰。 伊諾華橡膠總經理黃長發 最後一次遷廠，直接選定民工的故鄉！ 「我們還要再買兩塊地，整個加起來就有三百畝地，固鎮將成為我們在大陸最大的生產基地！」伊諾華橡膠總經理、同時也是浙江省嘉興台商協會副會長黃長發指著 牆上的平面圖，解釋著這家輪胎企業的最新布局。在缺工危機及沿海成本高漲情況下，黃長發早在四年前就奔波全中國上萬公里尋找遷移的城市，居安思危讓他避過 缺工危機，同時也順利完成企業升級。 除了卡車輪胎、汽車輪胎不做外，其他所有的腳踏車、運動沙灘車胎黃長發都做，甚至連中國南極考察隊車輛用的特殊輪胎也是他生產的，從一九九五年到廣州投資 以來，黃長發的大陸經驗就是不斷遷移、升級，否則就是淘汰出局。 從廣州遷到浙江平湖已經十四年，平湖的成本節節高漲，除了勞工成本增加外，連要擴廠的土地都三級跳，「平湖一畝土地要人民幣十幾萬元，固鎮只要三萬元，你 看三百畝地可以差多少？」黃長發說，更重要的是這裡勞工充沛，不用再為招工而煩惱。 從二○○五年開始，他開始觀察到平湖工廠的內地農民工春節返鄉過節不再返回工廠打工的趨勢，而且工作三、四年的熟練工人也因為返鄉結婚、蓋房子而離職，他 知道遷移的時間又到了。 從○五年開始，當別的台商利用假期休息時，黃長發卻是有計畫地從東北、河北、天津、河南一路考察各省市的投資環境。有一次從河南到安徽考察一周，就跑了三 千多公里的路，最後他終於決定在安徽的固鎮縣落腳。為何選固鎮？「固鎮九成是出外打工的農民工，他們一定會回鄉找工作，這樣的地方，員工比較穩定！」他 說。 ○八年十月決定在固鎮設廠，同一時間全球爆發金融危機，黃長發決定乘機進行升級。 過去低端的產品已充滿大陸本土的競爭者，趁著產業大洗牌的時候，他將過去舊的勞力密集生產線全部移往勞力充足的內陸農村，而將新採購的自動化生產設備放在 成本較貴的浙江平湖，「安徽廠用來衝量，接國外的訂單，平湖廠則是做高附加價值的產品，可以供應內需及國際市場。」黃長發在固鎮的工廠辦公室中，清楚描繪 他的遠景。 設一個輪胎廠要花至少新台幣三億元，這就是為什麼黃長發如此慎選遷移城市的原因。隨著安徽工廠生產線的擴大，他預估伊諾華今年的營業額可以達到新台幣三十 億元。他同時也決定安徽是他最後一次的遷移，「如果未來這裡也缺工，我不知道大陸內地哪裡會不缺工？」他說。 危機就是轉機，在金融海嘯及缺工危機下，黃長發順利將生產線移往大陸民工的家鄉，不僅免除一場危機，也順利完成升級布局，為自己的企業奠定長遠的發展基 礎。 中裕電器總經理王武卿 辦好伙食，抓住員工的心！ 車子往深圳東邊開去，花了三十分鐘下高速公路後路越來越小，蜿蜒的小路通到兩旁都是暗無色彩的橫崗工業區，車子在一家工廠前停下，這裡就是全球最大的聖誕 燈生產商—— 中裕電器的工廠，但是生產線上空空蕩蕩，原本可以容納二千三百人的生產線，卻只有一千三百位員工在忙碌著，「我們八○年代就是因為缺工才從台灣移到泰國， 再移到深圳，沒有想到今年又遇到缺工問題！」總經理王武卿無奈地說。 中裕電器是王武卿的父親王任生於二十多年前創立，從一九八五年開始，中裕電器的聖誕燈占有美國四分之一市場，成為全球知名的聖誕燈大王，「我們是全球最大 的聖誕燈工廠，旺季時每天有三十幾個貨櫃運往碼頭出貨！」王武卿驕傲地說，但是今年要維持這個紀錄可能很難，缺工讓這位台商第二代傷透腦筋。 從九三年在深圳設廠以來，中裕就專門生產聖誕燈，四座廠房需要兩、三千人，屬於勞力密集型產業，除了前段是機器生產線外，其他後段製程都需要大量的人工進 行包裝作業。以前做半年、休半年的特殊作業形態，內地的民工也能接受，但是今年過年後，竟然有五成的員工不再回來。 在招工無門下的情況下，王武卿只好把上門的大筆訂單往外推，以免無法如期交貨壞了信譽。 更慘的是，金融風暴雖然過去，但是原物料也大漲了，從塑膠、銅線都大漲一倍多，「為了穩住訂單，報價只敢向買主微調一○％！」在內外交迫之下，傳統勞力密 集工廠的處境相當危險，「今年可以說是有史以來，處境最為艱難的一年！」他憂慮地說。 不僅招不到人，離職的員工也變多了，為了留住員工，王武卿除了調高薪水之外，每天中午就準時到廚房報到，親自盯員工伙食，避免伙食不佳成為員工離職的理由 之一！ 缺工已是長期的趨勢，中裕有因應的方案嗎？令人驚訝的是，王武卿雙手一攤，「不曉得！要運輸方便、又要員工充足的地方，要遷移談何容易？」他搖搖頭苦笑， 現有工廠距離碼頭只要十分鐘的車程，非常方便，如果遷到內陸城市，幹部不想跟著去，怎麼辦？如果好不容易遷了，又再缺工怎麼辦？一連串的問題讓他困擾不 已。 相對於其他台商提早布局遷移計畫，王武卿似乎已厭倦再度遷移，「今年的問題，今年先解決，其他的再說吧，大不了收起來不做了！」他無奈地說，這家年營收超 過新台幣五十億元的傳統企業，正一步步因為缺工問題，面臨創立以來最大的危機！ | ||||||
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| 繼二○○三年正式合併詮訊後，佳 能市值暴增，表現傲視鴻海、廣達、華碩。 近幾年來，能率集團相繼入股的怡安、上奇、豐聲，都成為飆股，董氏家族點股成金的魔力，究竟從何而 來？ 撰文·謝富旭 董炯熙與董炯雄兄弟檔創辦的能率集團，因沒有掛牌上市，股票也沒有流通，讀者可能覺得這個名 字有點陌生。然而，近幾年來，能率入股的上市櫃企業標的一一成為大飆股，董家投資與操盤功力逐漸受到市場注目。 事實上，以代理日本品牌影印 機等辦公設備起家的能率集團，在二○○○年前台灣高科技產業高速起飛的黃金時期，等同於缺席。直到○二年後，能率集團下的主體企業佳能，開始進行轉型，能 率對高科技投資轉趨積極。 後發先至 已成高科技要角儘管起步較晚，能率卻憑著敏銳的產業嗅覺，以及靈活的財務操作，在高科技產業投資上後發先至，讓這個傳產家族再造第二春。 除 了成功地把佳能從辦公室設備代理商轉型成數位相機代工大廠，能率最為人津津樂道的一次投資案，是在○三年借殼入主怡安科技。 怡安科技原本是 老牌紡織廠佳和集團所轉投資的公司，主要生產無線滑鼠與無線搖桿等產品，自一九九九年上櫃後一直處於虧損，成為母公司佳和集團的大包袱。佳和一度延攬網通 界大老亞旭電腦（後被華碩購併）前董事長范志強整頓怡安科，但因產品苦無市場，仍功敗垂成。在能率入股前夕，怡安每股淨值僅剩六元出頭。 佳 和想擺脫怡安科這家賠錢貨，市場上卻乏人問津，卻引起當時想把數位相機機殼廠應華推上市的能率集團興趣。 在對怡安科技進行查核後，能率發現 怡安科除了歷年來的累計虧損須打消外，並無其他財務黑洞，加上股權集中， 經過談判後，以約每股淨值的價位，買下佳和集團手上四成的怡安科技股權。 強 化原企業體質的借殼上市入股怡安科技後，能率一方面進行減資，同時灌入應華的營收與獲利，並把公司改名為應華精密。整頓後第二年即○五年，應華稅後每股純 益跳升至三．二元，○七年更大賺一個股本達十．三元。應華股價從減資重新掛牌的十七元，一路大漲至最高二一一元，如今也有一六○元的水準。以能率目前持有 應華三一％（二．三萬張）持股計算，總市值高達三十八億元。 據估計，能率買下怡安四成股權的成本不到一．五億元，八年間增值二十五倍，董家 的投資功力可能連股神巴菲特也要自歎弗如。 能率集團因資金有限，找尋投資標的時，秉持董氏兄弟鍾情便宜又大碗原則，但又不要讓賣家太過吃 虧，總喜歡以企業當時的每股淨值作價，出手購併。怡安科技楬櫫了這個原則，後來的上奇與豐聲也如法炮製。 有了怡安科技借殼上市的成功經驗， 留意有沒有快倒閉的上市櫃公司消息，就成了執掌能率集團投資兵符的董家第二代董俊毅日後最主要的工作之一。 在怡安轉虧為盈的○五年，機會又 出現了，那就是資訊軟硬體通路商上奇科技。 ○四年爆發博達掏空案，博達可轉債違約，導致可轉債市場風聲鶴唳。不久，衛道也宣告可轉債無法履 約，進而連累當時可轉債即將到期的一票中、小型公司，上奇就是其中之一。 由於投資人爭相贖回可轉債，不願轉換成股票，令上奇資金周轉吃緊， 後來在上奇大股東宏碁集團伸出援手下，暫時度過難關，但這也讓宏碁等大股東興起處分上奇持股的念頭。 能率深入了解上奇後，認為上奇的通路事 業有大展身手空間，於是從宏碁與創投名人邰中和手上吃下上奇二五％股權，入股成本也在上奇當時的每股淨值六元上下。 入主上奇後，能率調整策 略，結合集團資源擴展上奇在中國軟硬體代理市場，迅速使上奇轉虧為盈。同時，能率集團也規畫把原有的辦公室設備代理通路事業，與上奇進行整合。因前景深具 想像空間，上奇股價從能率入主減資後重新上市的十三．七元，上漲至迄今的三十元。 另外，營建商夆典科技轉投資的光碟片廠豐聲科技，也是因為 光碟片產業多年不景氣而虧損連年。夆典為了止血，聚焦營建與機電本業，於○八年決定淡出豐聲經營，將股票轉讓給能率集團。能率集團目前持有豐聲一一．六％ 股權，是股權最大的單一股東。 入主豐聲後，能率依樣畫葫蘆，將旗下轉投資的粉末冶金廠毅金併入豐聲，協助豐聲轉型。在能率集團的規畫下，豐 聲未來將生產鏡頭光學環，納入能率光學產業供應鏈的一環。豐聲自能率入主後，減資重新掛牌上市，股價從十元一路飆漲至五十四元，身為大股東的能率自是豐聲 股價大漲的最大贏家。 從怡安科技、上奇與豐聲的三個購併案可歸納出，能率集團趁著上市櫃公司經營瀕臨崩潰之際，掌握危機入市原則出手進行購 併。為了不引起市場波動，增加收購困擾與難度，能率不喜歡從市場公開收購或搞惡意購併這一套，而是盡可能與大股東先進行充分溝通，讓整樁購併案更順利、更 單純化。 ﹁借殼上市﹂之所以惡名昭彰，是由於早些年台灣某些股市大戶行借殼上市之名，行掏空公司之實，引起投資人反感。 然 而，能率的借殼上市卻反其道而行，在入主被借殼企業後，反把能率集團下獲利優秀的事業體灌入被借殼企業，一方面達到快速上市目的，省下一筆可觀的申請上市 費用以及時間與人力，同時讓原有企業的散戶股東獲得解套、甚至是獲利的機會，達到雙贏。 借台日交流 挖掘潛力企業能率集團總裁董炯熙謙言，他不懂高科技產業，因此，進行購併時對原有企業的經營團隊總是禮遇有加，並對其自主權給予充分尊重。 詮 訊出身的佳能總經理曾明仁即指出，佳能購併詮訊後，新老闆董炯熙不但連佳能都交給他全權經營，後來能率陸續購併的致伸與明基數位相機部門，均是由他所提 出，並獲老闆充分支持而成案。﹁他除了春節過完開工時帶領主管拜拜，發發紅包外，幾乎很少進佳能，通常都是我到台北市能率總部向他報告佳能情況！﹂曾明仁 說。 董炯熙體認到，佳能一年約五百億元營收，未來難與一線電子專業代工廠（ＥＭＳ）競爭；因此，於○七年七月時，決定放棄佳能經營權，將大 部分持股轉讓予華碩，引進華碩入股佳能，雙方成為盟友（能率對佳能持股目前僅剩○．四％）。 由於當時華碩與佳能換股比為一比一．七一，佳能 原本就處於折價，加上華碩股價當時逼近一百元，把佳能股票轉換成華碩股票的能率集團，因華碩股價近二年來表現不理想（目前有五十六元），帳面虧損慘重，反 而是能率這幾年來最﹁失敗﹂的一筆投資。 ﹁童子賢每次看到我都連聲說，歹勢，股價跌這多；我一直安慰他說，我對華碩長期發展有信心。﹂董炯 熙甚至表示，等和碩自華碩正式獨立後，還要加碼和碩，以示對佳能盟友的支持。 董炯熙近來熱中於台日商務交流協進會的籌辦，並擔任副理事長一 職。董炯熙希望藉這個平台加強台、日雙方的技術交流，並協助台灣企業引進日本先進技術共同研發。他表示，台、日技術交流的過程中，或許會發掘到一些深具潛 力的中小型精密工業投資標的，未來能率集團甚至考慮入股投資。 這位投資大亨，未來會在台股中搜尋怎樣的殼？製造何種飆股，值得拭目以待。 飆 股製造機 能率集團點股成金 時間 投資標的 成就 股價表現2002年 佳能購併詮訊 佳能成功轉型成數位相機全球第一大代工廠 佳能股價從26元漲至53元2003年 能率入主怡安科技 注入數位相機機殼廠應華營收，怡安改名應華 應華股價從17元漲至160元2005年 能率入股上奇 協助上奇拓展中國市場通路，中國營收已占上奇4成 上奇股價從11元漲至30元2007年 能率轉讓佳能持股予華碩，取得後者約1％股權 為佳能找到富爸爸，強化佳能在成本與客戶拓展的實力 華碩從2年多前近100元價位重挫至56元，但佳能股價依然持穩2008年 能率入主豐聲 割捨光碟片市場，毅金併入豐聲，轉型為光學零組件廠 豐聲股價從10元漲至54元 | ||||||
2010-05-27 AD
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| 世民用了近兩年 多的iPhone，終於決定不再工作。這是一個尷尬時刻，因再過多一個月，新的iPhone 4G便要面世。更抵死是，早兩天，朋友在facebook上貼了Walmart由星期二起，將iPhone 3GS售價下調至97美元的新聞報道，世民留言說風凉話：「iPhone壞了，買一部新的更化算。」怎料48小時不到，報應就來了。 iPhone 罷工，惟有在facebook上廣告友好，未來一段日子，把世民視作不在香港好了，不要打電話，也不要期待我像過去幾年般，見電郵即覆。又有朋友「贈興」 留言，說我的iPhone是感應了富士康的「11跳」。這Gag實在不好，因為說不定，我就要為此再多買一部。 富士康接二連三到第十一，每 次有事，Twitter上均被人大推特推。說實在，頭一、兩宗可能是偶然。畢竟，富士康單是一個龍華廠已有25萬工人，整個深圳更有40萬員工，那可是一 個北美中型城市的規模。可是再發生多幾宗自殺案，陰謀論也越傳越厲害。事實上，在第七、八宗自殺案發生後，Twitter上的人基本上已認定富士康是地獄 式血汗工廠。 真相是甚麼？世民也不知道。不過，可以肯定，富士康的做法不夠完全。從新聞報道得知，富士康已要求員工「自願」簽署承諾，不會 傷害自己和他人。天啊！如果這樣的表面工夫會有效，天下間為甚麼會有警察和社工？ 重點是找出系統問題 教授危機管理的時候，世 民例必要學生記緊兩件事：第一，先照顧所有人的人命安全；第二，盡可能以最短時間，收集最多資訊。死者有沒有共同點？生活習慣？家庭背景？財務狀況？富士 康管理今次危機的負責人都掌握了這些資訊嗎？ 危機管理不是公關，也不是法律上的防備工作。危機管理，重點是找出系統問題，然後堵塞漏洞。如 果我是富士康管理層，現在第一件事是請偵探和商業人類學家，到廠房和宿舍明查暗訪。說不定，問題跟工作壓力完全無關。可是從現在的表面證據看，富士康的管 理層似乎只不過是主觀地希望，下一宗自殺案在別家企業的工廠發生。 利世民 http://hkliberty.wordpress.com | ||||||
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| 在商場上橫掃千軍的鴻海董事長郭台銘，遭逢員工輕生跳樓的大考驗，上週三（26日），他親上火線，第一次打開神祕的富士康 廠區大門，並在中、外3百多名記者面前彎腰鞠躬，拜託不要再報；事隔2天，他再度上陣，大手筆調薪22％，轉移社會焦點。 本刊調查，郭台銘 上週十萬火急，危機處理，一來是跳樓事件已驚動北京，深圳與中央先後組團進廠調查；二是蘋果等歐美品牌大廠，不容這把火燒到自家來。郭台銘能否順利「鞏固 訂單」，考驗還沒完。 郭台銘小檔案 現職：鴻海集團總裁 事業：1974年創鴻海，目前鴻海集團為全球電子代工龍 頭，下有鴻海、鴻準、廣宇、建漢、奇美電、沛鑫、富士康國際等7家台、港掛牌公司，2009 年營收逾2兆元。 生日：1950年10月8日 學歷：中國海專畢業 家庭：與亡妻林淑如育有2子女；續絃曾馨瑩， 育有1女，現正懷第2胎。 「我要跟社會、家屬感到抱歉，因為沒辦法有效防止事件發生。」「除了道歉還是道歉，除了痛惜還是痛惜。」二十六日 快中午，科技強人郭台銘頂著深圳烈日，在富士康龍華廠區有史以來的第一場全球記者會上，九十度鞠躬，面露一臉倦容的他，才起身又彎下腰，「我拜託你們，向 你們三鞠躬，能不能不要再報導下一跳，不要再問『what's next ?』請幫助我們多報導光明面。」 道歉加薪 暫止風暴 過 去，郭台銘馳騁全球代工業，一呼百諾，帶兵殺價搶單，敵我態勢全掌控手中，但是面對接二連三員工輕生跳樓，卻無能為力。科技硬漢道歉的姿態，透過中、外三 百多名記者，傳送至各地。 這場記者會，沒能止住當夜的「第十二跳」。二十八日郭台銘再上火線，宣布深圳廠區員工加薪二二％，對勞方大力釋出 友善，這場延燒數個月的跳樓風暴，暫獲止息。 本刊調查，郭台銘上週十萬火急台北、深圳二頭飛，迅速滅火，是因為他驚覺眼前的二大難關，一是 中國官方態度，二是品牌大廠的關切。 輿論撻伐 官方關切 鴻海今年深圳廠區接二連三發生員工跳樓自殺事件，引起中國輿論嚴厲撻 伐，央視甚至製作專題探索。隨著人數增多、間隔時間越短，二十一日第十跳後，郭台銘首度表態：「只能默默地做，什麼都不能說。」「員工多達八、九十萬人， 管理不易。」 然中國輿論並不滿意。上週二清晨第十一跳後，代表中國的國家通訊社|新華社，罕見的「追稿（號外）」並發表社論。「新華社的追 稿，有二層意義，一是大陸官方對富士康處理不滿意，再者連中央也關注此事。」一位大陸政協對本刊表示。 人在台北歡迎四川採購團的郭台銘，上 午一收到訊息，立刻脫口而出，「將邀請中外媒體前往深圳廠區採訪。」由於事前沒準備，要開全球記者會的話一出，鴻海土城總部的董事長辦公室，立刻動員起來。 急撇污名 開放採訪 鴻海在一九九八年落腳 深圳龍華，龍華廠是鴻海集團在大陸的發源地，製造產品包括桌上型電腦零組件、手機零組件及最新科技產品等，因商業考量，門戶森嚴，也因此，從未對媒體開 放，而顯得神祕。 這次郭台銘急要撇清「血汗工廠」污名，破天荒大開門戶。「原本郭董要派專機，搭載台灣記者前往深圳，」一位知情人士透露， 「中國官方認為不適合，最後只好請媒體自行前往。」 由於是頭一回，郭台銘從台北出發前，還跟幹部做了心理建設：「我們沒做壞事，盡心照顧員 工，這是老天給我們的考驗，我們要微笑處理，不然員工也會慌了手腳。」怎知一到龍華廠現場，四面八方湧進的中外媒體，竟多達三百人，鴻海動員六、七輛大巴 士搭載，並調來通路業務的賽博數碼主管負責媒體溝通。 員工擔心 調薪受限 郭台銘親上火線滅火，除了道歉，還陪著眾家媒體繞 廠，說明要不計代價，布下天網、地網及隱形網等防範措施，當天晚上，又搭專機回台，參加在日月潭涵碧樓夜宴四川採購團。儘管東道主郭台銘遲到二小時，但四 川省委書記劉奇葆主動提出，要川震後已培訓的百名心理醫生，趕到深圳龍華廠協助，並當場打起越洋電話調度。 未料，當晚又傳出第十二跳，隔天 二十七日清晨，再傳第十三起割腕事件後，郭台銘決定再回深圳親自坐鎮。他跟主管說：「不管媒體怎麼說，我們回去做改善的措施。」 郭台銘這次 動作更快更大，一出手，就是宣布「深圳廠區調薪二二％」。聽到加薪，富士康員工王濤告訴記者：「雖然高興，但很擔心只是空歡喜一場，因為過去加薪都以幹部 為主，普工薪水能比基本高些，有加班費可以拿，就很不錯了。」鴻海上上下下還沒弄清楚誰被加薪前，中國民工薪資、福利問題已取代連跳事件，成了輿論新焦 點。 「富士康工資加上福利，原本就優於鄰近中國工廠。」一位台商說。華南地區從七月起，將調整基本工資二○％，郭台銘卻提前一步，背後與中 國官方的關切，已從地方提升到中央有關。 中央官員 親訪郭董 本刊調查，早在「第九跳」時，深圳市副市長兼公安局長李銘就前往 富士康，就近期連續員工跳樓事件進行調查；而郭台銘在記者會上鞠躬時，深圳市委書記王榮亦率團前往調查，深圳市總工會也約見富士康集團高層，進行重點調 查。 「十一跳」前都是地方層級處理，中央官員始終未公開表態；直到十二跳，北京有了動作，由中共中央政治局委員、廣東省委書記汪洋領軍，召 集人力資源和社會保障部（人保部）、全國總工會、公安部等官員，緊急啟程趕赴深圳一週，深入調查墜樓的原因，三十日汪洋還與郭台銘會談，並聽取基層員工心 聲。 期間，本刊記者在深圳採訪時，當地媒體一度傳出中國國家主席胡錦濤將 赴深圳龍華。除了中國官方壓力外，郭台銘另個難關，就是品牌大廠的態度。 防堵大廠 轉單效應 鴻海現在約有四分之一營收來自於 美國蘋果公司，包括iPad、iPhone、Macbook、iPod 等，iPhone、iPad新產品則幾乎都是獨家讓鴻海代工。就在郭台銘忙於滅火時，原本每半年就定期派人駐廠檢視的蘋果、惠普和戴爾、諾基亞等大廠紛表 示，將調查自殺是否與工廠勞動環境有關。 「大家都怕步入多年前NIKE代工廠（寶成）雇用童工被消費者抵制後塵，所以一定要表態。現在就看 老郭怎麼讓事情落幕。」一位NB廠高層私下透露。 事實上，半年前，供應蘋果iPhone觸控螢幕面板的勝華蘇州廠，曾發生員工抗議事件，一 度關廠，蘋果趕緊找第二供應商分散風險。 至於是否會引發轉單效應？「短期應不會有轉單效應，不過品牌客戶已經築起一面防火牆，未來轉單與 否，就看這把火是否會燒到他們。」一位代工業者分析。深圳龍華廠、觀瀾廠合計有近四十萬名員工，相當於一個三重市人口，連大陸媒體都坦承，以大陸自殺率計 算，富士康深圳廠區不算特別高，而全國自殺率的數字，就是品牌大廠的底線。 有些資深分析師認為：「尤其是蘋果，特別重視社會觀感。現在沒抽 單，不代表未來不抽。」 專線聯絡 客戶高層 對於鞏固訂單，郭台銘比誰都還急。本刊調查，郭台銘兩岸奔波之際，不曾放過任何一 個固單機會。像是半個月前，發生第十跳時，恰好是台灣惠普四十週年慶，幾位重要的惠普高層來台，郭台銘不但親自出席記者會，會後還留下來參加慶祝酒會。 「原本當晚郭董還有二個私人飯局，他硬是延遲行程，待到八點半才離席。」 此外，郭台銘在接獲跳樓意外的第一時間，都透過專線電話主動通知蘋 果、惠普總裁，而不是讓客戶經媒體才知道。 面臨客戶跟官方壓力，郭台銘坦承：「這二個月來，最怕晚上十一點及凌晨接到電話。」「已經一個多 月沒睡好覺了。」郭台銘能否安度眼前難關，還有待考驗。 國外內各界反應 ◎立法院長王金平 為了避免自殺現象在台 商工廠間出現傳染效應，政府應伸出援手。 ◎鴻海集團前執行顧問信懷南 富士康絕對不是血汗工廠，但絕對是個壓力鍋。 ◎ 遠東集團總裁徐旭東 富士康1個廠太多人，讓整起事件看起來相當嚴重，若分散為8到9個廠，也許就不會被這麼誇大。 ◎倫敦金融 時報 富士康必須保證每個產品的設計、技術都不會外洩，以贏得客戶的信任，這讓它變成一個高度警戒的環境。 ◎華爾街日報 年 輕族群的自殺率在全球都是最高的…自殺是很複雜的問題。富士康的問題象徵中國經濟更廣泛的結構性問題。 ◎ZDnet 大家說中 國自殺率是每10萬人有14人，據世界衛生組織1999年統計，應是每10萬人有13個男性、14.8個女性。因此富士康員工自殺率比中國平均低很多。 鴻 海集團 5月市值蒸發3千億元 註：2010年5月為富士康發生員工跳樓事件最頻繁期間。 ◎股價分析 員工輕生事 件，不但讓郭台銘難眠，也成了股民夢靨，5月以來鴻海股價一路從最高價的152元跌至31日最低的122.5元。花旗、美林先後指出，鴻海今年不致於有被 客戶抽單的疑慮；不過，「過度集中訂單在鴻海的大客戶，會想要分散風險。」 也有分析師認為，郭台銘積極在NB與液晶電視二大市場布局，明年 NB出貨量至少上看2千萬台，加上奇美電側翼助攻液晶電視，成長動能依舊暢旺。至於調薪，「這不是鴻海一家公司的問題，所有代工廠都要面對。」 鴻海集團 5大國際客戶和代工對手 風 水命理師 蔡上機看富士康 ★天時 ◎郭台銘屬虎 就紫微斗數來看，僕役宮有天刑、擎羊星，屬下有血光之災。 解 決之道：農曆5月後可稍緩。 ◎今年犯太歲 太歲當頭坐，無喜必有禍。 解決之道：生子後可改運。 ★地理 ◎ 觀瀾、龍華到處修路 地脈受傷，尤其是廠區門口附近被破壞，不利於陽性的能量。 解決之道：可用山海鎮、八卦鏡等暫時改善。 ◎ 廠區內宿舍造型不佳 外觀像是墓碑，配合雨遮後，也像是靈骨塔、寺廟等。 解決之道：多用紅色、亮色，制服、建築物都可。 ◎ 區外宿舍井字密集 陽光不易進去，陽消陰長，居住者易有灰色思想，意志力脆弱。 解決之道：擺些紅色或可發亮的東西，能抑制負面思想。 ★ 人和 ◎次數頻繁密集 跳樓情況太過密集，造成陰性能量聚集，也有心理暗示作用。 解決之道：多些熱力活動，像是運動會、園遊 會、歌唱比賽等。 | ||||||
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| 今年以來十三個接連自殺的富士康 員工，傳達出一個令人深思的訊號：台商管理的基本假設，已經受到嚴重挑戰。 同樣的管理方式，十年前，可以讓富士康工人躋身有房有車的「小 資階級」，現在卻讓新一代大陸工人痛苦得跳樓，問題究竟出在哪裡？ 「大陸工人的工作目標，已經改變了，」中央大學EMBA執行長林文政觀 察，他們要的，不再只是一個能賺錢，卻冷冰冰的「冷酷工廠」，「他們要的是更人性化的管理，」林文政說，「他們已經用生命投下了一票。」 「能 靠嚴格紀律，要求大陸工人執行單調工作的時代，即將結束，」元智大學講座教授許士軍分析。採訪過程中，從心理學者到人資專家，都不只一次的提出這個觀點。 以前台灣企業賴以高成長的假設，未來卻會是成長的絆腳石，最核心的關鍵是，企業該如何重新定位員工，才能再次激發大陸員工的潛力，創造成 長？該繼續相信用棍子和胡蘿蔔激勵員工，還是看見大陸員工的心理需求，把工作的控制權還給工人？ 這是一堂昂貴的企管課，也是鴻海集團和台 商共同面對的問題，從這次事件裡，我們找到六個值得台商深入思考的管理迷思。 第一課：薪水越高產值越高？身心靈平衡的環境，更能激勵人心 過去鴻海集團對人性的基本假設是，只要給更多的錢，員工就會願意更努力的工作。鴻海給員工比同業更高的薪水，但卻限制員工的社會互動，郭 台銘相信，工作時間長一點，員工比較不會胡思亂想。 於是，工人變成執行SOP（標準作業流程）的機器，逾四十萬名深圳富士康員工離鄉背 井，住在三平方公里範圍裡，每天工作十二小時，同寢室沒有同鄉的人。 在生產線上，同事大多互不相識，禁止交談，點焊必須在規定的秒數內完 成。其間，不時會有幹部設下測試陷阱，如果中計，就要扣績效、被處罰。如此精密的控制，還是無法阻止員工「胡思亂想」，甚至自殺。 因為， 金錢的背後，工人們付出的是不自由、緊張和長期被孤立的心理壓力。根據法國社會學家涂爾幹的名著《自殺論》 （Le Suicide），貧窮或有錢，並不是決定人是否會自殺的主要原因，他發現，自殺的高危險群，是突然失去自己堅信的價值，無所適從的人。 這 正可以用來解釋富士康內部的連續自殺現象。這些自殺者多半是剛進廠的年輕人，有些人在遺書裡表示，「前途茫茫，不知何去何從，」他們原本抱著致富的美夢來 到工廠，希望像十年前的工人一樣翻身。然而，按照現實大陸的物價，他們工作十幾年都不見得能買車、買房。 環境改變，過去刺激績效的軍事化 管理方法卻未變，雙重壓力夾擊，令這些年輕人頓失目標，陷入茫然，跳樓就成了解脫的選擇。 台大工商管理學系教授陸洛分析，不管再怎麼努力 也達不到目標的無望感，和嚴重受挫的低自尊，是引發自殺的主要原因。陸洛是唯一在大陸土生土長、在台大任教的教授，她說，現在大陸工人要的，是對自己生活 的掌控感，和公司的歸屬感，「機械式的管理有其極限。」 藝珂總經理陳玉芬分析，現在西方已在提倡「健康公司」的概念，公司必須追求「身、 心、靈」平衡，身指的是工作環境，心是指員工關係，靈則是未來希望，顧及這些方面，對員工的激勵效益更高。 第二課：股東比員工更重要？能 顧及利害關係人，才能永續經營 另一個難題是，股東重要，還是員工重要？應把大部分資源投注在未來的成長上，還是放慢腳步，多考慮員工的立 場？ 郭台銘的選擇，一直是全力為成長衝刺，鴻海集團每年成長的目標，就是三○％，沒人敢對這個目標說不，一旦這個循環停止，也沒人知道會 有什麼後果。 郭台銘用高薪與高成長雙軸，解決過程中的問題。因為快速成長，資本市場仍把營業額兩兆元的鴻海列為「高成長股」，願意給鴻海 高股價，鴻海也有更多錢可以分給員工，讓員工忍受更高的壓力。 不過，郭台銘也曾認知，招數有時而窮，郭語錄有一句，「做生意就跟『滾雪 球』一般，會越滾越大，哪天滾不出來，就變成它滾你。」 這回，壓力滾到郭台銘身上，富士康跳樓事件，顯示員工與公司的衝突性升高，「這已 經是員工生命權，和公司獲利間取捨的問題，」林文政說。若不面對，將影響公司的永續經營。在工運歷史上，工人破壞機器、暴動的例子，並不稀奇。 過 去，股東第一，是歐美企業信奉的天條，但是在恩能（Enron）及世界通訊（WorldCom）的會計醜聞、雷曼兄弟公司倒閉引發的金融海嘯後，所有人開 始思考，這些公司雖然都替股東賺了大錢，卻過度犧牲其他人的利益，導致公司無法永續經營。在歐美，公司的經營觀點已經從股東至上主義 （stockholder approach）轉向到利害關係人主義（stakeholder approach），要兼顧所有的利害關係人（包括員工、供應商、投資人等），公司才能永續經營。 管理大師彼得杜拉克把企業視為一個「社 會機構」，他向來不贊成把人視為機器，更不贊同把經濟簡化到只剩金錢。他曾疾呼，不該把員工視為資產負債表中的成本，而要把他們看作公司最有價值的資產， 透過管理技術提升，增加員工的生產力，才是解決問題的根本。 許士軍比喻，這個改變，是重要的典範轉移，「就像用弓箭打仗，遇到帶槍的人， 無論弓箭用得再怎麼純熟，都是輸，」同樣的道理，面對中國工人的改變，如果只是把強調紀律的管理技術再改良，忽視員工的其他需求，絕不可能在下一階段競爭 中勝出，「除非你遷到其他更窮，能接受你嚴格紀律的地方，」許士軍說。否則未來做決定時，就要把員工的需求納入考慮。 第三課：好員工可完 美複製？態度、性格與領導技巧難如法炮製 郭台銘成功的原因之一，是他從英特爾學來的一個重要概念：完美複製（Copy Exact）。一個成功的做法，可以複製；一個好的員工，也可以複製。 這是鴻海的成功核心，每一個工作的職能，都按照過去的經驗，定義得 十分仔細，一個好的經理，該有哪些能力，該如何訓練，一清二楚，員工升級，要通過考試；鴻海集團的成功經驗，一路從最高階傳遞到最下層的線組長。 但 是鴻海的快速擴張，讓管理能量跟不上公司每年三成的成長幅度。有形的技巧、知識可以精確的複製，但無形的態度、性格、領導技巧，卻無法如此。就像玩比手畫 腳，同樣一個動作，從第一個人傳到最後一個人，領會的意思天差地遠。 另一個問題是，過去造就這些成功經驗的外在條件已經改變，鴻海剛到大 陸時，工人會在車間大小便，有必要進行嚴格的軍事化管理。但是當新世代工人的挫折忍耐力越來越低時，還能不能繼續複製過去的成功經驗，其實大有問題。 一 九五九年，美國管理學者潘羅斯（Edith Penrose）提出的企業成長理論（Penrose effect），已經解釋了鴻海目前遇到的問題。這個理論認為，真正限制一家公司的要素，不是資金，也不是技術，而是公司的管理能量。當公司只專注衝刺下 一年的成長，無暇提升內部的管理能力，最終將因為管理能力不足，遇到成長的瓶頸或極限。 第四課：人性化管理效率低？能自主控制者，效能與 良率反而高 鴻海的管理模式，建立在一個古老的人性假設上，人究竟是性本善，還是性本惡？ 管理學裡，也有這樣的爭論。一九 六○年美國麻省理工學院管理教授麥格里哥（Douglas McGregor）在《企業的人性面》（The Human Side of Enterprise）一書中，提出兩種理論，X理論認為人天生不願工作，必須透過紀律、獎懲，才能讓員工動起來，一不小心，員工就會偷懶。Y理論則認 為，人有自我實現的需求，會主動配合組織的目標，就像看到公司即將失火，不用命令，員工自動會想辦法滅火，減少公司的損失；這可說是心理學家馬斯洛（ Abraham Maslow）一九四三年提出的心理需求理論的應用。 鴻海採行X理論，但心理學和製造業的發展案例都證明，人性化的管 理不見得會降低效率。 在心理學裡，有一個著名的「自主控制」（autonomy control）實驗，實驗者比較兩組工廠裡的工人，一組工人完全無法控制生產線的速度，生產線送來一個零件，就組裝一個零件；另一組工人前面放了一個按 鈕，每按一下，生產線才會送來一樣零件，工人可以按自己的需要，調配生產速度。 結果顯示，有自主控制的工人，生產效率不輸完全被動的工 人，因為，能自主控制生產速度後，工人會願意競賽，證明自己的效率高。 在生產設計的理論裡，也早已不認為生產線上的工人，只能重複單調的 工作，透過工作輪調，訓練一個工人的多種能力，更能提高效能和良率。 豐田式生產就是一例，日本豐田汽車公司把生產流水線，改裝成三到五人 一組的U型工作站，像打籃球一樣，互相補位，合力完成工作。同組員工可以提議改善生產方式，自行調整生產順序，學習其他人的工作方式，從中找到自己的價 值。 一輛三萬個零件的汽車，豐田的生產線十小時可以組裝好，不良率是百萬分之七，遠比台灣電子業千分之五的水準低。善用員工智慧，兼顧人 性和效率，是豐田站上全球車廠之王的關鍵。 「沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡 單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。」豐田生產模式發明人大野耐一在書中留下這段話。 第五課：信任感不影響管理？缺乏信 任，老闆恐淪為員工提款機 台幹和陸幹之間的信任問題，是鴻海累積管理能力的另一個阻礙。 最早成立的富士康深圳廠已有二十 幾年的歷史，逾四十萬員工當中，台籍員工只有三千多人，卻掌握大部分的資源，深圳廠的四十萬名員工中，陸籍幹部最高只能升上協理。 這不只 是鴻海的問題，林文政回憶，有一次他應邀到大陸和一家台商的高階主管面談，三十個主管裡，有八個是大陸籍，令他驚訝的是，談到大陸主管的表現，幾乎所有的 台籍主管都對大陸主管給了負面評價，林文政仔細觀察大陸主管的表現，再和人資查核，發現「他們的表現，都相當的優秀，」林文政說。 「如果 你是台籍主管，你會不會把你的管理知識全部都教出去？」一位台商說，不管是怕對方跳槽，還是怕被取代，背景不同造成的信任問題，都變成公司內管理能量累積 的阻礙。 在組織行為學裡，曾有一個關於信任的知名實驗。實驗者在校園裡，替「南加大福克斯博士」舉行演講會，邀請醫生、心理學家、公司主 管參加，儘管演講者的用辭模糊不清，深奧難懂，所有人還是給予「福克斯博士」非常高的評價，事實上，這個「福克斯博士」只是實驗人員精心訓練出來的一個演 員。 「信任是溝通的基礎」，大陸清華大學出版的《管理溝通》一書中解釋，沒有信任，原本可靠的資訊也沒有溝通的基礎。「信任會帶來信任 （trust brings trust），」陸洛觀察，由於兩岸的過去的特殊背景，很容易把對方污名化，缺乏信任，大陸員工很快也學會只把老闆當成提款機。 第六課： 加薪能減低離職率？留住人才，先找到員工幸福感來源 在富士康深圳廠，作業員的流動率在三五％以上，今年平均每個月都要招募一萬多名員工。 平均每三個人，只有兩個能撐過一年。但並非每個廠都有高離職率，山西廠就不然。 差別不是薪水，而是員工的社交生活。在龍華，外地來的員工 大多住在單身宿舍裡；在山西，大部分員工都是當地人，為了避開對手挖角，鴻海把最重要的模具人才都集中在這裡，儘管工作辛苦，但下班之後，員工就可以回家 吃飯。林文政觀察，這裡的人際互動比龍華廠頻繁得多，「山西廠附近，有相當多的賓館，」除了工作，山西廠員工談戀愛、交朋友的活動比龍華廠員工多。 「人 都有歸屬感的需求，」陸洛分析，被群體認同的歸屬感，對自己生活的掌控感，都是幸福感的重要來源。 在馬克斯的理論裡，當人自身的需求被忽 視，完全被工作支配時，就開始進入「異化」的過程，在工廠，工人只會重複生產線上的單調動作，慢慢變成自己都不認得的面貌，慢慢變成機器的一部分，甚至忘 了自己的夢想、個性，變成一個自己都不認識的人。這種情況下，如果不滿足員工的心理需求，無論給多少錢，都不如讓員工回家吃飯，更能降低員工的自殺率。 總 結來說，郭台銘的根本功課是，該不該尊重個別差異？這不只影響鴻海的勞工，也影響鴻海的未來。因為在高速成長的紀律下，鴻海的十個部門，不論屬於什麼樣的 產業，前景如何，都被要求動作一致，每年達成三成的成長目標。 「這妨害各事業部培養自己的管理能力，」一位鴻海主管觀察，鴻海每個事業 群，都是營收上千億的公司，所處產業不同，管理方法、策略也應不一樣。 郭台銘過去一直相信，只要維持高速成長，管理上的小缺失、集團間的 差異，就可以被忽視，這造成各事業群沒有時間去培養自己的管理能量，無法針對自己的特性和需求去配速，導致管理能力嚴重不足。 解決方案 是，讓一個鴻海拆成幾個不同的公司，只不過，郭台銘不提，也沒人敢拍板。 這次的跳樓事件，預告一個重要的變局，也指向同一個結論：從今年 開始，台商擅長的勞力密集生產模式，將面對更嚴苛的挑戰，成本也將更高，光給錢，已經無法解決大陸員工日益升高的生活壓力，必須能跳出舊有的管理迷思，才 能突破管理能量不足的限制，面對不再有廉價大陸勞動力的新世界。 延伸閱讀：股東、員工誰重要？──公司經營兩派觀點 股東至上 主義（Stockholder Approach） 著重：利潤企業倫理：公司僅對股東負責主張：為求利潤，讓資源運用效率極大化，就等於盡了社會責任代表人物：美國經濟學家Milton Friedman 利害關係人主義（Stakeholder Approach） 著重：社會責任 企業倫理：公司應對股東、員工、供應商乃至於社會大眾等所有利害關係人負責 主張：公司經營影響面甚廣，須調和、平衡不同利害關係人的利益 代表人物：美國企管學者Edward Freeman 資料來源：《企業倫理與企業社會責任》 延伸閱讀：哪一種管理最有 效？──員工管理兩大理論 X理論 對人性假設：人會好逸惡勞、工作越少越好對員工行為假設：對集體目標漠不關心，對工作缺乏進取心、不愛變革管理方針：恩威並施，一方面用制度強迫、處罰， 另一方面用金錢報酬換取員工效力和服從 Y理論 對人性假設：人類不會天生討厭工作願為集體目標努力，希望在工作上發揮才智 對員工行為假設：激發員工積極參與管理和決策，擔負更多責任、並滿足 管理方針：自我實現的需要 資料來源：《企業的人性面》 | ||||||
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| 富士康深圳廠區員工跳樓自殺事件 一波接一波，郭台銘為了應付創業以來最大的危機，每天只睡四小時，可說是心力交瘁。面對各界的批評聲浪，郭台銘一直選擇沉默，藉著一年一度的股東會，郭台 銘面對股東大吐苦水，尋求溫暖的慰藉。 撰文．謝富旭、羅弘旭 受到大陸廠員工一連串自殺事件影響，今年鴻海股東 會是歷年來最受外界與媒體關注的一次。鴻海土城總部前，不僅停滿台灣各大新聞台派出的ＳＮＧ轉播車，近百名勞工團體成員也到場抗議。然而，在鎂光燈的聚焦 下，台灣﹁電子代工業強人﹂卻收斂起霸氣，展現罕見的虛心受教身段，讓台灣社會感受到很不一樣的郭台銘。 今年股東會，鴻海小股東發言踴躍， 尤其是關心鴻海宣布大陸基層員工大加薪後，對公司獲利與股價的衝擊。以往，若面對言不及義的小股東，郭台銘總是不假辭色地厲聲呵斥。不過，今年的股東會， 言不及義的小股東仍不少，但郭台銘卻神情認真地一一傾聽，即使發言時限鈴聲響起也不打斷，讓股東們暢所欲言。 甚至當鴻海員工向郭台銘報告， 勞工團體在大門口燒金紙抗議，他也刻意壓抑怒氣，語氣平和地向現場股東徵詢：「他們這樣做，如果媒體大肆報導，會不會影響鴻海股價？」「如果會的話，要不 要乾脆請他們進來會場表達意見？」郭台銘的提議雖然在部分股東的反對下作罷，但他卻交代下屬要「善待」抗議者，提供點心與飲水。 郭台銘「變 了」，或許有人會質疑他這種「變」，是為了挽回鴻海企業形象的一場秀。不過，即使這是一場「秀」，卻也顯露出﹁強人﹂迫切想重新凝聚鴻海員工向心力，以及 扭轉鴻海困局的強烈動機。郭台銘的「變」，會不會成為鴻海集團啟動新一輪企業改造的契機，透過以下郭台銘在股東會的第一人稱「內心告白」，或許可理出頭 緒： 談自殺危機 官方調查結果﹁無關工作﹂昨天(指股東會前一天，即六月七日)我晚上十點才回到台灣，不過，昨天卻是這些日子 以來我睡得最好的一天，我睡了六個小時。今天我一早起床，就開始讀股東會的相關文件。為了處理這個事件(指大陸廠員工自殺事件)，過去一個多月來，平均我 每天只睡四小時。 這十二例員工自殺事件，喪失了寶貴的生命令人惋惜，我自己是背了十二個十字架，願意承擔沒有管理周全的瑕疵，對我個人的衝 擊也很大。創業這麼久以來，從沒有像這次一樣，讓我一度興起「不如歸去」(指退出經營)的念頭。 但這次事件，讓我學到很多，歷練很多，在這 次危機中，我學到人生最寶貴的經驗，就是當大陸經濟結構改變的過程中，我沒有很細微的去關注這件事。因此，也開始思考鴻海未來十年的發展道路該如何走。 大 陸政府派了一支兩百人的調查團，到我們深圳的工廠調查。結果，調查團發現，這些員工自殺與工作無關，所以我今天能回來開股東會。 即使如此， 我也不是沒責任，我最大的責任在於，在出現第二次或第三次(自殺)時，我們就要趕緊進行危機處理，但我卻拖到第六跳才驚覺事態嚴重。但這時媒體已經大幅報 導，推波助瀾，造成了五月密集的自殺事件。 為了防止員工跳樓自殺，我們十天內，在深圳廠區鋪設了一百萬平方米的安全網，買到整個深圳的繩子 都缺貨了，就是要盡可能防止意外發生。第六跳後接下來的十三天中，媒體不斷攻擊我，那段時間，我無法回台灣，我女兒打預防針不舒服，隔著電話跟我哭了三十 分鐘，我也只能在電話的另一邊聽她哭。 談加薪效應 掛保證不影響明年獲利 你問我為 什麼富士康調整這麼多，應該說，這是合理的價位，是符合深圳當地的消費水準和生活水準的價位。我相信，一名具有熟練技巧的作業員，底薪從二千元（人民幣， 下同）起跳不過分。事實上，很多富士康的資深員工與技師薪水早就遠高於二千元。 富士康加薪效應，可能造成全國效應，新聞已經開始報導。生產 線工人一定會比價，我們也願意找到更優秀的員工，如果其他企業不願意調價，我們也沒有辦法。但我們反而可以挑選更好、更穩定的員工，員工不會因為別的廠加 薪五十元就跳槽，有一群穩定工作的員工，凝聚向心力，生產效率反而會更好。 因為我們做一個經營者，要維持股東、員工和客戶之間的利益，這三 角的平衡要如何做得好，是一大挑戰。 薪資調整，絕對不是只有我們一家，物價、通貨膨脹一定會上漲，這是整個經濟現象，鴻海只不過在經濟現象 的引爆點上，受到比較多的關注而已。 我們認為加薪會影響單一季度的獲利，但加薪從今年十月一日開始調整，在這之後的二個季度會受一些影響， 但如果從明年全年度獲利來看，我們有信心不會受影響。 第四季目前看來不錯，如果有足夠員工和零組件（物料來源），加薪效應會否造成負面影響 還難說，但明年上半年不是電子業旺季，會有影響，但下半年可以彌補回來，全年到底影響如何？要看訂單。這樣的調整，中長期絕對是有利，短期三到六個月的轉 換期會有些影響。 我們要強調，我們不是﹁血汗工廠﹂，那你會問，不是﹁血汗工廠﹂，為什麼要轉型？ 我要解釋，我們現在有很多 單純、單調，而且附加價值不大的工作，把這些工作用自動化機器來取代，這是我們的強項，我們有很多的工廠，都可以做到無人化的工廠。 未來鴻 海的發展，關於需要勞力，短期無法完成自動化生產的工作，會遷移到大陸中西部，生活水準比較低的地方。 剩下在深圳部分，我們會趕快發展無人 化、效率化的工廠，減少單純附加價值不高的工作，用設備來取代人工。 未來鴻海員工人數不會急遽擴充，甚至可能會減少，但產值和營業額會持續 成長，我們工作的人數從量的成長，會變成質的提升，比如說基層的員工，未來都會操作機械設備與軟體，這也會讓員工的附加價值提高。 我不會、 也不想為鴻海股價抱屈。有部分股東為我訂出了一個「股價不回二○○元，不能退休」的目標，我只能說，我會盡我最大能力。 談鴻 海未來 工廠轉市場 中國仍是重點我前些日子對外資說，現在鴻海遭遇到一點小小的危機，你們卻一直賣鴻海的股票，實在沒有義氣。鴻海是大型權值股，股票很好脫手，當股東需要錢 應急時，鴻海可以當成你的提款機；如果你因為現在鴻海遭遇到一點小困難就賣鴻海股票，我只能說，如果你判斷錯誤的話，真的很可惜。 中國要從 世界的工廠變成世界的市場，除了工廠這塊我們絕對不會放棄之外，鴻海還會從百分之百外銷轉為一半內銷、一半外銷。 我們會替我們的客戶，到中 國一、二級的城市開賣場或五、六級的城市開店鋪，工作滿五年的員工，我們會訓練員工回家鄉創業，提供二十萬元人民幣的創業貸款和十八萬元的裝修經費。過去 鴻海百分之百產品外銷，隨著中國結構的調整，將變成外銷和內銷並重。 | ||||||