文/杜大能耐(微信號：dudanengnai)

就是雙11大戰前夕，京東意味宣布徹底關閉拍拍網，有人說這是京東的話題炒作，但筆者還是覺得意料之內，情理之中，拍拍已死，在騰訊將其並入京東體系那天就死掉了，只不過這次是京東以C2C無法杜絕假貨為由，借拍拍之死不忘黑淘寶而已。

騰訊做不好的拍拍網 緣於有錢沒能力

拍拍的崛起緣於騰訊對於電商的布局，可以說拍拍就是仿著淘寶做的，但仿的四不像，遠沒有騰訊在其他業務上的成功。對於前陣子百度又砸重金重做電商，騰訊的電商之路可謂一路坎坷，幾經波折，騰訊做不好電商的論調也成為業內公認。而對於公眾而言，提到電商想到的首先是淘寶，京東這種專一的平臺，騰訊讓人更多的是企鵝形象的社交產品。再者騰訊的產品線非常長，從遊戲，社交，音樂，搜索，地圖。

電商在其中只是一個板塊，而非京東阿里這種戰略的位置。騰訊自身是一家科技公司，在商業尤其是市場營銷能力欠缺，拍拍是阿里的照抄，沒有足夠的創新屬性，就如同騰訊微博與新浪微博的關系，營銷能力不足，曝光量不夠，對於電商平臺是致命的，還有最重要一點，就是用戶已經習慣了一些電商的存在，大件上京東，小件上淘寶成為用戶習慣，拍拍做的沒有什麽特點，自然會被淘汰。

京東不願做好拍拍 緣於不願當冤大頭

而在拍拍並入京東體系後，京東做不好，或者說根本沒想著做好。先不談二者的競爭關系，品類的重疊，資源的浪費，京東恐怕一直都認為為什麽要做拍拍？再看京東本身的財務狀況，在倉儲自建物流的拖動下，毛利潤只有9.9%，而淘寶同期的利潤則高達70%，本就是泥菩薩過江的京東，有什麽理由收下拍拍這個累贅。一句話總結就是不賺錢，和月初蘇寧剝離pptv一樣。雖然蘇寧稱，是由於視頻行業競爭不斷加劇，PPTV一直在不斷加大版權內容、智能硬件等方面的投入。轉讓有利於PPTV的長期持續發展。

但歸根結底還是賠錢的買賣，無論是內部還是投資人都已怨聲載道。甚至在公布消息當晚，蘇寧雲商的股民在各種貼吧與QQ群中奔走相告，而拍拍的現狀本質上和PPTV是一樣的，自己不爭氣，被騰訊甩給京東，京東也不願當冤大頭。

京東開荒圈地忙 關閉拍拍實乃最好選擇

騰訊不疼，京東不愛，拍拍最終只是淪為電商大潮中的犧牲品，和早前退出中國的新蛋一樣，自身產品無特點，另外一點就是京東的重點根本就不在這塊。京東以自營電商起家，未來第一要務就是繼續拓展市場，建更多倉庫，開放更多平臺給合作夥伴。按照劉強東的計劃，京東希望未來能擁有60萬名員工，這樣的擴張節奏，蘊藏的風險十分巨大。如何管理一個擁有60萬名員工的企業，保持零售和物流兩個方面的效率第一，才是京東未來的主要任務。

在副業上，京東的註意了也不在拍拍上，京東白條主攻金融，京東農村主打農業生產資料電商，與阿里農村競爭，還有投了大力氣的京東到家，本地生活服務。京東做的更多是借助由3C售賣發展起來的京東品牌，四處開花，利用這部分的利潤彌補自建物流產生的龐大人員支出，而與京東商城業務重疊的拍拍在上述任何一方面對京東都是有弊無利，擴且騰訊和京東的合作也不僅僅是兩個購物網站的合作，而是將京東納入騰訊生態圈，成為對抗阿里系擴張的幹將，雙11開放微信入口就是例證，拍拍做的就是二者接觸的敲門磚角色而已。

最後來看下，京東這份聲明本身：鑒於C2C（個人對消費者）模式的電子商務在中國目前的商業環境中監管難度較大，無法有效杜絕假冒偽劣商品，京東集團決定，停止提供C2C模式（PAIPAI.COM）的電子商務平臺服務。這還真是打淘寶臉，直面淘寶假貨危機，畢竟中國最大的C2C平臺不就是馬雲家麽。

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標簽 雙十一 馬雲

i黑馬訊  1月15日消息 今日，在“2016年 今日頭條未來媒體峰會” 上，今日頭條 CEO 張一鳴發表演講，分析了未來媒體業的發展趨勢。“我們也許正處於這樣 一個時刻，一方面硝煙彌漫、瓦碩遍地，另 一方面，美好未來也正在即將到來。”

以下為張一鳴分享內容：

大家早上好，我是張一鳴。今天有100多位媒體行業的領袖和專業人士來到現場，非常高興能和各位 一起探討“未來的媒體是什麽”這個話題。

這讓我想起了8年前的 一件事。2008年的時候，蘋果上線了App Store，向全球開發者開放自己的平臺。當時我還在酷訊，有朋友告訴我，可以給iPhone開發專屬應用了。我當時的反應是：這個事也太小了吧？我們那一批創業者想要做的是系統、軟件，最低程度也該是一個網站吧？我想，怎麽會有人跑到一款手機的系統上去做 一個應用啊？如果說有開發團隊把這個作為自己的主營業務，我會感覺他們瘋了。

然而後來發生的事情大家都知道了，包括我們自己在內的無數創業者，都開始為手機開發應用。智能手機從改變軟件行業開始，幾乎改變了世界上每 一個行業，而媒體行業也是這個故事里的 一部分。

未來總是難以預見的。但是回過頭來看這件事，在2008年的時候， 一定已經有 一小撥創業者，因為蘋果的APP STORE，看到了移動互聯網可能給這個世界帶來的巨大變化。之後，他們通過自己的工作，最終讓 一個很小的趨勢，變成了我們今天所身處的“未來”。

媒體處於重大變革的前夜

科幻小說《神經漫遊者》的作者威廉姆-吉布森說過一句話：

“The future is already here — it's just not very evenly distributed.”

 翻譯過來就是：未來已經存在，只是沒有被非常均衡地分配。

要怎樣理解這句話呢？ 我們可以看看歷史上發生過的傳播媒介的變化。

大家現在看到的是西方第 一本以活字印刷術批量生產的圖書“古滕堡聖經”。這批書大概印刷了180本，前後耗時3到5年，售價大概相當於今天的23000多元人民幣，當時 一般的市民階層是很難買得起的。但即使是這樣，也要比中世紀 一本人工抄寫在羊皮紙上的《聖經》便宜很多。

我猜，古滕堡原本的商業計劃書大概是打算要顛覆 一 個奢侈品行業， 沒想到最後卻成了現代出版行業的祖師爺。 他在改造印刷術的時候絕對沒有想到過，有 一 天， 紙質出版物可以被如此低廉地生產和消費， 成為最廣泛存在的 一種信息載體。至少在5年前還是如此。

這是世界上最早以印刷機印刷的報紙《通告報》，產於1609年，距離古滕堡聖經的印刷大約有150年。我相信在《通告報》誕生時，誰也不會想到這是一個非常可觀的生意。可觀到什麽程度？根據世界報業和新聞出版協會（WAN-IFRA）的數據，2014年，全球仍有27億人在閱讀紙質版的報紙。

再來看另一個變化：1923年，貝爾德才開始研究圖像信號的遠距離傳輸。到13年後的1936年時，已經有16萬人可以通過電視觀看到柏林奧運會的比賽實況了。 即使如此，當時的人也不會想到，不到80年間電視行業會發展得如此繁榮，做一檔《我是歌手》這樣的電視節目，四個季度的累計收入可以高達40億人民幣。

大家可以想象一下，在每 一次重大技術變革的前夜，人們都會感受到的困惑和不安。而這種困惑和不安有時會讓大家忘了，巨大的光明就在前方不遠處。

就像印刷技術普及時，制作羊皮紙的工匠會感受到威脅；電視發明時，廣播從業者會感受到威脅。  所以我覺得，今天的媒體行業，即使真的像大家說的那樣，遇到了 一些困境的話，也並不是這個時代所獨有的困境。

差別只在於，此前新媒介的出現，是對舊媒介的補充，而非替代。但是當互聯網、移動互聯網出現後，媒體的變革比從前要大的多。不可回避的是，「一紙風行」的日子一去不複返了。

技術+內容：合作有風險，但不入局更危險

回到“未來的媒體是什麽？”這個話題，要回答這個話題，我們必須要看清楚，今天的媒體，正在發生著什麽。 我想給大家介紹與新聞業關系最密切的3家國外技術公司的做法，它們是：Twitte、Apple 和 Facebook 。

2015年10月，Twitter推出了自己的新聞聚合功能“Moments”。進入 Moments 主頁，你可以看到由 Twitter 的編輯為你選擇的重要新聞事件，點擊進入具體的某個事件，你就會看到相關的 Tweets。

Moments這個功能目前主要是Twitter的編輯團隊運營的，他們每天要在多達5億條Tweets里挑選有價值的部分展示給用戶——順便說 一句，在我看來這個過程是可以用算法來提升效率的。另 一方面已經入駐Twitter的媒體機構也是Moments的內容提供者，現在的合作夥伴里已經有Fox News、Getty Images、Mashable、MLB、NASA、紐約時報、Vogue 及華盛頓郵報等等。

2015年，蘋果也發布了自己的新聞聚合應用Apple News，所有的新聞內容都保存在蘋果公司的服務器上，用戶無需跳轉到第三方新聞網站。全球超過50家媒體與出版商與AppleNews達成合作，包括《紐約時報》、《經濟學人》、《時代》、《金融時報》、《衛報》和CNN等世界主流媒體。

Apple News也是通過編輯團隊來對信息進行人工的篩選、加工和推薦。我對這種生產方式的效率是不太看好的。而且考慮到蘋果之前的iBooks、Newsstand 兩個類似的產品，表現不理想，所以對於這次的Apple News，我的看法也比較保守。

重點說說 Facebook ，它在獨霸線上新聞市場方面的野心，比上面的兩家更大，也更有優勢。因為它在用戶活躍度方面的領先是壓倒性的，日活躍用戶 10.1 億，月活躍用戶 15.5 億。這讓每家媒體都希望在這個平臺之上攫取自己的市場份額，而 Facebook也鼓勵它們這樣做。

2015年5月份，facebook推出了 一項令人矚目的功能 Instant Articles。Instant Articles 包括給媒體機構提供生產工具、制作規範，以及極速預先加載技術。媒體機構在facebook發行內容的傳統方式是通過導流到媒體的主頁，加載速度和訪問網站的傳統方式接近，平均時長大概是8秒左右。而通過Instant Articles發布的內容，加載時間平均不到1秒，極大提升了用戶體驗。Instant Articles 還給傳統媒體提供了它們目前不具備的呈現方式，比如非常驚艷的圖片瀏覽體驗。 非常可惜，截圖不能傳達這個驚艷的效果，大家可以下載 一試。

拋開facebook巨大的用戶基礎不說，僅僅看加載速度和互動體驗的提升，如果每家媒體機構都組建專門的技術團隊去實現，從技術上說是非常困難的，而且有很大的經濟成本，99%的媒體機構是無法承擔的。但是facebook把它變成了 一項接近水、電、煤氣這樣公共服務的事情。

目前，包括了華盛頓郵報、紐約時報、VOX、赫芬頓郵報、BBC、國家地理等等很有風向標意義的媒體，已經接入Instant Articles。

facebook在11月份推出的另 一個獨立產品也挺值得關註的。這個產品叫Notify，功能很簡單，就是把入駐的媒體機構更新的內容自動推送給用戶。這樣 一來，用戶甚至連facebook的app也不用打開，直接從鎖定的手機屏幕跳轉到自己感興趣的內容。而用戶也可以通過notify的設置，高度定制化自己收到的通知。

其實 Facebook 這種通過 Timeline 來分發內容的形式，和今日頭條也挺像的。  一會兒我們會提到，今日頭條也打算把向用戶推送新聞的權利，交給入駐頭條號的媒體。

媒體機構對 Facebook 這些功能的反應如何呢？可以說，他們的反應出人意料的激進。

赫芬頓郵報（The Huffington Post ）走在最前面，它是 facebook instant article 的首批合作夥伴，也是 apple news 第二批合作夥伴。因為在 Facebook 上獲得了非常可觀的流量，赫芬頓郵報甚至挖了 Facebook 新聞業務的媒體合作主管 Liz Heron，讓她擔任執行主編（executive editior），計劃在2016年與各個平臺做更大規模的合作。

以另 一家估值10億美元的網絡原生媒體 Buzzfeed 為例，通過Instant article ，它在 Facebook 上發布內容的直接瀏覽量為11.3 億。而此前通過發布鏈接導流到自家網站的方式，瀏覽量僅有3.49億。直接發布內容吸引的流量，是導流到自家網站上流量的3倍多。

buzzfeed 的創始人 Jonah Peretti （順便說，也是赫芬頓郵報的創始人）公開宣布："你應該利用這個發布渠道展示內容，而不是給出 一個跳轉到網站的鏈接。" 他有自信這樣說，也是因為 buzzfeed 的盈利模式的創新：完全放棄傳統的 banner 廣告，為客戶訂制"原生廣告"，讓內容成為廣告的 一部分。

華盛頓郵報是老牌媒體中非常典型的代表。2013年被亞馬遜的CEO貝索斯收購後，華盛頓郵報就把自己看作 一家數字化公司。在Instant Articles 出現之後，華盛頓郵報也選擇去和facebook合作。

這家媒體的策略就像他們的CEO Fred Ryan說的那樣：“我們想要在所有平臺上觸達未來的讀者，我們毫無保留。”

這種策略讓華盛頓郵報獲得了巨大的成功，2015年10月，華盛頓郵報的用戶訪問量在歷史上首次超過了老對手紐約時報。到2015年11月，訪問量達到了歷史高峰7160萬人次，幾乎是被收購時的3倍。

再來看看紐約時報的做法，他們的做法可能比華盛頓郵報要保守 一些，但是他們同樣不想把任何 一個平臺上的用戶拱手讓人。目前，紐約時報加入了上面說到的全部分發平臺。此外，Google的AMP計劃（Accelerated Mobile Pages）和Sanpachat的Discover，紐約時報也是最早加入的媒體機構。

紐約時報的CEO Mark Thompson是這樣說的：“Yes, there’s risk. But there is danger of staying outside the party.” （是的，合作有風險，但不入局更危險。）

新媒體的未來已經能夠預見

通過上面這些情況不難發現，盡管海外的媒體市場環境和中國有著巨大的區別，但全球範圍的趨勢驚人的相似。主要有三點：

第 一點，內容市場需求空前旺盛。技術的革新，刺激了內容的生產和消費。從前人們在早餐時、上班路上、晚飯後看一張報紙，現在手機24小時不離手。下面這張圖是用戶使用今日頭條的時長的變化，大家可以看到，從2014年1月至今，從25分鐘到53分鐘，使用時長增長了一倍。這說明用戶希望看到越來越多的內容。

相比文字內容，富媒體內容，特別是視頻正受到用戶更多歡迎。以Google旗下視頻網站 Youtube 為例，它去年收入90億美金，估值超過千億美金。這個平臺上，出現了像 Vice 這樣，估值超過20億美金的媒體巨頭，Vice 在 YouTube 上有超過20個頻道，這些頻道的訂閱量已經超過了 550 萬。從這個角度來說，我建議在座的各位，多多嘗試做視頻內容。

第二點，也是最重要的一點：創作與分發分離。媒體專註於內容創作，將分發交給幾個主要平臺去做，已經是大勢所趨。在國外，這些平臺有 Facebook、twitter、Apple ，YouTube、甚至Snapchat。在國內，公認的是“兩微 一端”：微博、微信和今日頭條客戶端。

第三點，信息過濾的權力讓度。  從前，人們讓媒體幫忙過濾信息，去決定自己該知道什麽事情在發生，這個權力在媒體手中；今天，信息空前的膨脹，人們無法僅僅依賴媒體完成信息過濾，於是，原先交給媒體的權力被收回了。 到底把權力讓度給誰，才能解決"該看什麽內容"這個問題呢？   我認為主流的方式有兩種， 一種是把權力讓度給社交關系，讓每個人推薦自己喜歡的內容給朋友，大家 一起來幹編輯的工作，同時也消費朋友推薦的內容；第二種是把權力讓度給算法，讓算法來識別你的喜好，推薦你可能感興趣的內容。兩種方法都能大大提高信息分發的效率。

facebook、twitter、微信和微博就是把權力讓度給社交關系，通過社交圈子分發信息的例子。社交分發自有其優勢，但劣勢也很明顯。前《連線》（Wired）雜誌主編克里斯－安德森曾經說，"在推薦這件事上，友誼的作用被過分誇大了。"這一點很好理解，尤其在今天，大家可以想想，你們的微信都加了成百上千個朋友，但你要刷多少朋友圈才能看到對你有價值的信息？

而Youtube、今日頭條則走了算法分發這條路，這也成為了潮流，之後出現的同類產品，基本都模仿了今日頭條的方案。 大家看到的這些，就是世界各地模仿今日頭條推出的新聞應用，有些日活躍量還不小：

Dailyhunt（印度）1000 萬

SmartNews（日本）300 萬

Babe（印尼）120 萬

GÜNDEM（土耳其）未知

這里我想再多說兩句：說到算法，很多人會覺得高深莫測，又覺得冷冰冰的，也許會在無形中拉開了我們與大家的距離。但實際上，業內人士會知道，任何公司都是兩條腿走路，算法與人工並行的。比如你在 Facebook 看到的時間線，主要由算法推薦內容，同時也有 一個數百人的團隊對這些內容進行人工核查和調整。今日頭條也 一樣，我們有專業的內容運營的團隊，其中有不少人有傳統媒體的工作經驗，他們會幫助算法去發現、判斷內容的價值。 我們很在意發揮人的智慧和品位， 一直在尋找算法和人工之間的最佳結合點。

作為 一個前程序員，我明白技術對世界的驅動作用；同時，作為 一個重度內容愛好者，我也明白技術永遠不是最重要的東西，在今日頭條，技術的作用恰恰在於對"內容"的價值的深刻體認，而這些內容，正是由在座的各位所創作出來的。

以上和大家分享的，就是我對未來的媒體的看法。關於如何預見未來，我很喜歡 一個說法，來自英國前首相丘吉爾：“能看到多遠的過去，就能看到多遠的未來。”

“過去”是什麽？過去，就是“傳統”。今天，“傳統媒體” 一詞已褪去光環，聽起來甚至有點過氣。但我想特別強調的是，“傳統”是 一個很好的詞，是現實中演化出未來的基礎。

我們來看 一張二戰老照片。這是1940年10月22日，英國倫敦肯辛郡， 一座被德軍燃燒彈摧毀的圖書館，“荷蘭屋”圖書館。在這個被炸塌的屋子里，有3位頭戴禮帽的英國紳士靜靜地讀書，向我們展示了某種信念的存在，展示了對知識傳統的尊重。此時，距離二戰勝利還有不到5年。

再看這張圖，很美，對不對？我想大家 一定認不出，這就是當年僅剩殘骸的圖書館遺址，如今這里已經改建成荷蘭公園歌劇院。

我想，媒體業也許正處於這樣 一個時刻， 一方面硝煙彌漫、瓦碩遍地，另 一方面，美好未來也正在即將到來。

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標簽 張一鳴 新媒體

星巴克創始人霍華德·舒爾茨自2000年從公司首席執行官的位子上退居幕後成為董事會主席後，他就不再涉足公司的日常運營。在之後的時間里，星巴克的門店在全球各地不斷擴建，銷售利潤額不斷提高，股價暴漲。

直到2007年。

此時全球金融危機的苗頭已經出現，經濟開始陷入低迷。而星巴克在經過多年的發展後，產品線不斷擴充，甚至有點本末倒置。本來是為了提高咖啡銷量的早餐三明治卻人氣高漲大有蓋過咖啡本身的意味。

但這一點在當時的星巴克首席執行官吉姆·唐納德看來並不應該做出改變。當2007年11月末的財報發布後，《華爾街日報》發文指出：“在美國本土，同一家星巴克門店的銷售收益以及交易量的增長已經放緩。”

這位星巴克的創始人不得不在卸任7年後重新做回首席執行官來為星巴克帶來變革。

而變革的前夜需要做很多精細的準備，才能使得如此重大的人事變動不會對星巴克造成大的影響。

以下內容選自《一路向前-霍華德·舒爾茨自傳》，講述了在正式宣布重任CEO之前的新年假期里，霍華德·舒爾茨都做了什麽：

2007 年12 月末，我同家人一起到夏威夷度假，這是我們的家庭傳統。在我的生命中，家庭一直占據著極為重要的位置，何況一年只有這麽一次，我們四個人忙里偷閑，共享天倫之樂。但當想到新的一年中我將要做的事時，我就一點兒也輕松不起來了。

每天，我都要與西雅圖的切特以及紐約的吉姆· 芬格羅斯通電話，不僅要進行我們過渡期的戰略規劃工作，還要應對接下來幾天、幾周甚至幾個月可能發生的事。沒有清楚的答案，所以我們一起從頭到尾把有可能出現的新管理結構以及眾多夥伴的變動想了一遍。我的一個決定就是取消新設的首席運營官，讓星巴克的高層管理人員直接向首席執行官報告。我希望能對公司各方面的運營有個清晰的了解，從供應鏈到門店設計的每一個環節。在這個過程中，調整以及淘汰星巴克的一些領導團隊成員是不可避免的了。

在過去的兩年中，我一直在觀察和分析星巴克的錯誤，因此將它引上正軌就變得容易多了，對此我早已有了想法。我們需要重燃顧客對我們的熱情，以更高效的組織結構取代現在的團隊；放緩我們在美國本土的增長速度，實現持續發展並重整國際市場的發展，將重點放在諸如中國等新興國家；我們還需要關掉一些門店，不過還不確定具體的數目。

讓我很苦惱的是，在不打擊人們信心的情況下，我該如何確定我的工作重點，讓人們樹立起信心，贏得他們的支持，並且告訴他們，我們將不再采用以往的經營模式。

非常幸運地，我在夏威夷遇見了戴爾公司的創始人邁克爾· 戴爾，他也來度假，我們住的賓館離得很近。我和邁克爾是多年朋友，巧的是，11 個月之前他剛剛重返戴爾公司再次擔任總裁，取代了那個他親自選定的領導公司兩年的前任總裁。我們的境遇有著不同尋常的相似之處，雖然我們各自的業務—咖啡和電腦，看上去風馬牛不相及。邁克爾，這位回歸的創始人，對我可能的前景有著獨一無二的洞察力。

我們每天都會沿著科納海岸騎三小時的自行車，正是在那時我向他透露：“我想我不得不重新擔任首席執行官。”

邁克爾似乎並不感到驚奇，我們反複探討了一系列擺在我面前的戰略決策方面的問題：應對來自華爾街的壓力；保持鬥誌昂揚；面對經濟的衰退以及消費者信心喪失的現實；面對因再次承擔日常運營責任而產生的憂慮。我們一起騎車來到了邁克爾的家中，他向我講述了一年前他在戴爾公司所做的一系列工作，並毫無保留地和我分享了幫助他成功實現交接的文件資料。

有一個方法特別適用於星巴克，麥倫稱它為“變革議程”。當時這個詞不在我或者星巴克的字典當中，但它激發了我的共鳴。“變革”指出，星巴克即將發生改變的規模有著積極的內涵。而“議程”提供了一個可執行的框架，這是關鍵。我已經下定決心，大膽地向外界表明我們決策的迅速和精確。

然而，就在我開始對星巴克的未來有了大體構想時，它的現狀引發了我極大的焦慮。

在夏威夷的每天早上，我都會瀏覽一下公司的日常銷售報表。

但弄清楚這一切，對我而言極其困難。

星巴克糟糕的日常銷售報表顯示，與去年同期相比，我們的銷售額在減少，而且是以兩位數的幅度在下降。我們的同店銷售額也曾經出現過負增長，但我從未見過星巴克有這樣持續糟糕的表現，銷售額直線下降！每一天，在全美各地，光顧我們門店的人越來越少，那些光顧的顧客，其消費水平也比以前低了許多。當然，並不是僅有星巴克出現了這種情況，在美國的節日消費季中，消費者的消費額跌至4年來的最低水平。我感到很無助。我給西雅圖的夥伴打電話要求看一看美國每個地區的同店銷售數據，上面的數字讓我目瞪口呆，我根本不知道該怎麽辦。我吃不下早餐、無法享受天倫之樂，甚至幾乎不能動，我害怕我擔憂的一切都將成為現實。

2007 年12 月—我們2008 年的第一個財務季度—即將結束，我知道星巴克不會實現預期的收益。我必須回來重新擔任首席執行官，重新執掌這個剛剛度過自上市以來表現最糟糕的三個月的公司。

新年過後，我立即回到了西雅圖，召集吉姆· 芬格羅斯與其他幾位知道我要重新擔任首席執行官的人開會。

2008 年1 月7 日星期一，我們將公開宣布我的回歸，在此之前，我們需要為此做出像國際象棋規則一樣嚴謹的周密準備。時值西雅圖的冬天，窗外陰雨連綿，天色灰蒙蒙的，我們穿著休閑牛仔褲和圓領運動衫圍坐在我家的餐桌旁，非常嚴肅地討論著何時以及如何對人們做出交代。這些人包括吉姆· 唐納德、星巴克的最高級別管理團隊、成千上萬的公司和門店的夥伴、股東以及金融界、商業和媒體圈的人，還有那些關註網絡、報紙或者電視新聞的消費者。

但一切都要遵守行業規範和法律，並且要真誠、體貼地對待我們的夥伴。我還想親自接觸盡可能多的人，和他們面談或通話。這是一個需要精確執行的運籌帷幄的過程。首先，在我同吉姆· 唐納德進行秘密會談後，董事會也將開會，正式同意星巴克領導團隊的變動。在宣布人事變動之前，我們務必要先通告納斯達克—星巴克上市的股票交易所。聲明公布之後，我們必須與金融分析師約定電話會議日程，還要向證券交易委員會提交一份8–K形式的吉姆離職後的財務資料報表。

雖然星巴克的年度報告即將打印出來，我們依然還有時間修改我作為新任首席執行官寫給股東的反映星巴克新願景的信。

我必須要辭去在夢工廠董事會的席位，讓每一個人知道我踐行了承諾。我也辭去了在eBay（易趣網）的董事一職。

我們的夥伴如何得知這一消息對我來說最重要，沒有他們的支持，我們就不會取得成功。我知道許多人不願意看到吉姆· 唐納德離去。為了使這種負面影響降到最低，面對面的會議必不可少，我要親自與最高管理層面談，同時還要與夥伴們開會。我非常感謝旺達對我們制定溝通戰略所做出的貢獻。1 月7 日之前的一天，我邀請她來我家，之前我沒有告訴她自己來幹什麽。直到她走進我家，看見一些不熟悉的人們圍坐在擺放著筆記本電腦和文件的桌子旁工作時，她才知道了我的計劃。

旺達和我一起精心推敲出一封公開信，並將其公布在了星巴克的網站上。我想讓它喚起我們的傳統，讓大家回憶一下25 年前的第一家星巴克店是如何點燃了我的激情，以及這種激情是如何讓今天的我仍充滿活力的。我仍堅信我們最初的使命，但也不得不承認我們的失誤，我要傳遞成功的信念，告訴人們我們必須采用一種全新的經營理念。

重要的變化即將發生，星巴克人想了解這對他們自身以及他們的工作意味著什麽。因此，我們的團隊起草了一份問卷，盡最大的努力去了解並消除人們的憂慮。

我們明確表示，任何星巴克人都不會失去他們的醫療保險或是公司股票。對我來說，這是永遠不可能發生的事。但至於他們是否能留下來工作，我不能預測，也無法承諾。

為了確保我的本意能夠被準確地傳達到美國之外的地區，我堅持親自同星巴克的副總裁和合資夥伴們面談，他們經營著我們在46 個國家和地區的門店。同時，我們還必須與分布在不同地方的部門進行電話協商。

我們唯一的目的就是明確立場，並讓人們恢複對星巴克未來的信心，著手消除越來越嚴重的負面情緒，同時也承認公司面臨著真正的挑戰。我們不能總回顧過去或是責備誰，我想用具體的策略引領人們向前。為此，我將實施一個計劃，它將成為星巴克內在的堅實力量：我們自己的“變革議程”的範本。

我晝夜難安，經常在午夜陷入沈思，想著當我再次作為公司新任首席執行官站在星巴克人面前時要說些什麽。7 年過去了，我從未想過會回來。時間飛逝，我真的不能預測那一天夥伴們對我再次執掌公司的反應和態度。我沒有準備正式的演講，因為我相信自己可以找到適當的詞語來消除窘迫，表達我的樂觀。

面對這些，我已無暇再顧及其他，可我仍不時地分神想起自己的父母，特別是我的父親。因為正是我父親一生的悲劇激勵了年輕的我去追尋自己的夢想。現在，毫無疑問，再次擔任首席執行官主要是我自己的決定。許多人的生計和夢想—包括星巴克成千上萬的夥伴們—都依賴於公司的成功，我怎能拋棄他們呢？

最後，我的團隊複核了大量的文件，敲定了令人毫無喘息機會的時間表，我們很快就要行動了。

第一張多米諾骨牌會在星期日下午倒下。

盡管眼前障礙重重，但是我已經準備好了。我相信星巴克具有巨大的潛能可以重歸偉大之列，公司的輝煌時代還沒有到來。我相信星巴克品牌的力量，相信我們最初成立時的使命，最重要的是，我們相信自己。

我真的相信。

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標簽 星巴克 霍華德·舒爾茨