📖 ZKIZ Archives

三年前，台灣遊戲業一片大好；三年後，台灣遊戲業卻哀鴻遍野。明明捷運上捧著智慧型、平板電腦的玩家日益增加，為何台灣遊戲業賺不到錢？台灣瘋狂慶祝「台北暗殺星」電玩競技隊贏得世界冠軍，為何台灣業者反而笑不出來？

撰文‧翁書婷

來自台灣的「台北暗殺星」電玩競技隊，十四日在美國洛杉磯接受各國觀眾的熱情歡呼，因為他們打敗韓國隊成為最新的電玩世界冠軍。

但是當他們獲頒超大獎杯及一百萬美元獎金，台灣的網路遊戲業者的心卻正在淌血，因為他們知道，台灣遊戲業最黑暗的冬天即將來臨。

他們參加競賽遊戲︿英雄聯盟﹀( League of Legend)的第二季電玩大賽，這是全球目前最受歡迎的線上遊戲之一，推出一年以來，全球有七千萬玩家上線競賽，台灣則有二五○萬名玩家，台灣得冠軍後 代表這款遊戲在台灣市占率將進一步擴大，廠商將賺進大把鈔票。只是這些白花花的銀子進得不是台灣業者的口袋。某位法人代表就說：「﹃英雄聯盟﹄其實出自中 國騰訊之手！」他說得沒錯！這款遊戲的美國開發商Riot Games早就被中國最大的網路公司騰訊以二．三一億美元收購，是純正的中美混血企業。

以前，中國遊戲公司的產品便宜又好玩，是玩家在高價的韓國遊戲外另一項選擇。

重代理輕研發 嘗到苦果中國自二○○六年開始，逐漸成為台廠喜愛的遊戲代理來源，「因為中國遊戲價格比韓國遊戲便宜一半，品質也越來越好。」曾在智冠任職的高階主管說， 短短六年內，台灣代理的中國遊戲就高達一三○款，「代理遊戲就可以輕鬆賺錢，誰還要費心費力地搞研發。」隨著中國遊戲公司越來越強，台灣遊戲商只能淪為替人打工的，更糟的是，台灣這兩年多了很多有陸資背景的遊戲公司，分食台灣線上遊戲市場。「中國北京完美、盛大遊戲、火龍等知名遊戲開發商，最近將手上遊戲直接交給由自己間接投資的台灣公司代理，而不是台灣公司，因此讓台灣業者看的到卻吃不到。」遊戲產業振興會會長、雷爵網絡董事長張厥猶說。

張厥猶直言，這些公司成了台灣遊戲公司的惡夢，遊戲代理市場被分食，能拿到代理權的遊戲都是二、三線產品。因為最熱門的遊戲，母廠都想自己做。

騰訊當然也不例外，︿英雄聯盟﹀出自騰訊，而代理則是騰訊所投資的新加坡商Garena。前年三月Garena特別成立台灣競舞娛樂子公司，全權代理︿英雄聯盟﹀在台業務，隨著這款遊戲在全球受到網友歡迎，台灣也一樣紅火、暢銷，同業估計每個月進帳一億元以上新台幣。因此這白花花的銀子進的不是台灣業者的荷包，反而是進了騰訊的口袋。

台灣遊戲市場被中國敵手的台灣子公司瓜分還不是最慘的，子公司在台灣營業要聘員工、要繳稅，至少對台灣有貢獻。現在網路無國界，更可怕的威脅還在後頭：境外營運。

所謂境外營運，指的是遊戲母廠不需在台設立子公司，也不用代理商，只需在台灣打廣告、行銷宣傳，讓玩家直接連線香港、韓國、美國等海外伺服器，台灣玩家用信用卡付費，就能玩到海外遊戲公司的遊戲。

這樣一來，台灣不僅靠代理為主的公司沒得代理、後端通路金流服務也沒得賺，連為人打工的機會都沒有，若這種模式成為常態，對台灣網路遊戲業殺傷力極大。

這只是壓垮台灣遊戲業的稻草之一。

改變太晚

缺席的行動遊戲市場

翻開今年前兩季的財報，遊戲橘子、華義、紅心辣椒、樂陞、昱泉等公司都虧損。

就連﹁遊戲教父﹂王俊博也在危機邊緣掙扎，對比三年多前遊戲業當紅時，旗下子公司中華網龍獲利破十億元，股價一度飆上五一九元；最近網龍獲利卻出現連四季兩位數以上的衰退，股價只剩下五十八元。到底台灣遊戲業出了什麼問題？

鏡頭拉回台北捷運裡，擁擠的下班人潮，乘客們卻不以為意，專注自己手上的智慧型手機與平板電腦；有的忙著用軟體LINE傳訊息，有的全神貫注在遊戲之中，這些行動裝置為韓國、日本遊戲公司賺進了大把的鈔票，反觀台灣遊戲公司不但沒能分杯羹，還被這把火給燒到。

「當蘋果iPhone出來時，很多人不相信裡頭的遊戲對我們有威脅，因為行動遊戲和線上遊戲等級差太多了。」張厥猶回憶指出。當時台灣遊戲公司對行動遊戲根本不以為意，那是個台灣遊戲業當紅的年代，一款成功的線上遊戲，就能替公司帶來上億元營收，「台灣遊戲業眼前只看得到線上遊戲，砸下的研發成本動輒三、四千萬元，行動遊戲、網頁遊戲這種小成本製作，對他們來說，根本看不上眼。」可是，三年過去，局勢已經不一樣了，當年台灣遊戲公司看不上眼的小製作，如今卻一個個抓住消費者的眼球，還進一步回頭蠶食線上遊戲業的大餅。

「這是一種排擠效應，以前玩家可以連續玩三十個小時不間斷，有了手機遊戲後，玩家注意力就被分散了。」王俊博無奈地說，布局慢半拍的台灣遊戲業，卻是這兩 年才開始動作，不只還在摸索階段，「連如何從行動遊戲賺到錢，都還是個大問題。」三國、武俠題材變票房毒藥照理說，智慧型手機、平板電腦的出現，為遊戲業 培養更多玩家，市場大餅更大。台灣遊戲業的獲利卻是不增反減，問題就出在：台灣遊戲題材太固定，走不出武俠的老題材。

即使是不常打線上遊戲的人，應該都不難發現，線上遊戲的電視廣告，從︿三國群英傳﹀、︿蒼天on line三國戰紀﹀到︿三國鼎立﹀，永遠有打不完的三國遊戲。

「武俠是華人最擅長的題材，不只台灣，大陸遊戲廠也做，甚至日本、韓國都在做。」王俊博說，不管是自製遊戲還是代理，只要是三國、武俠類型遊戲，幾乎都是票房保證。

但現在玩家已經玩膩了，於是昔日的三國、武俠票房保證不再有效，甚至失靈變毒藥，像是網龍︿黃易群俠傳二﹀、︿霸刀﹀與宇峻︿三國群英傳二﹀等遊戲，營收貢獻都不如從前。

一名觀察遊戲產業已久的法人指出，三國題材的遊戲，廠商只要替它換個皮，就能繼續再推一次，反倒不走武俠遊戲的傳奇，近期營收、獲利卻能屢屢超越同業。今 年傳奇推出的︿聖境傳說﹀、︿精靈樂章﹀，都因類型迥異，走的是日式Ｑ版可愛風深受玩家喜愛，還成功進攻日本市場，海外授權超過十個國家。

傳奇總經理周俊男解釋。「我們是細水長流型的，希望玩家可以玩的久，不像同業，靠一款遊戲的短期爆發成長來獲利。」而且傳奇目前完全不做遊戲代理，只埋首 拼研發，周俊男說，「雖然自己研發的遊戲，強度可能不如海外代理回來的遊戲，但是投入的經驗卻會回饋在未來研發的遊戲裡，而且如果去做代理，就不會好好專 心做研發本業，這也是為什麼遊戲代理商切入研發很難成功。」傳奇策略的成功，從營收數字上就看得出來，在今年第二季，傳奇光是海外銷售就貢獻總營收超過五 成，在台灣遊戲紅海中，走出一條自己的康莊大道。

長期輕研發、重代理又偏愛三國、武俠的台灣遊戲業已進入最冷寒冬，而且危機的浪頭還是一波波地襲來，「最後就看誰活得比較好，站在海灘上沒有被海浪捲走。」王俊博感慨地說，台灣遊戲業的生存遊戲正要展開。

為了爬出谷底，王俊博最近砸下三千萬元新台幣，在高雄打造多間錄音室，請來音樂演奏家為網龍最新遊戲︿亞特蘭提斯﹀配樂，「光是這些錄音設備，就花了我們三千萬元；雖然花很多錢，但現在是關鍵時刻，這些錢不能省。」王俊博指了嶄新的錄音設備說。

因為對王俊博等業者而言，今年是台灣遊戲業最關鍵的一年，「看到蟲出來，但還沒看到鳥飛來，而黑暗總會過去！」

產業挑戰加劇

——具陸資背景的遊戲公司變多

台灣公司

名稱 中國股東

名稱 主要遊戲作品

艾望互動 北京完美 〈神魔，暗黑世界〉遊戲怪獸 盛大遊戲 〈裂痕〉火龍科技 上海久遊 〈流星蝴蝶劍〉樂酷科技 北京武神 〈水滸無雙〉台灣競舞 騰 訊 〈英雄聯盟〉台灣易遊 香港易遊 〈天啟，星曲WEB〉

前中信金董事長辜濂松過世百日之後，中信辜家第三代從日本傳來好消息，辜濂松的長孫辜昱銓在日本東京灣橫須賀市，獲得亞洲青年角力錦標賽冠軍，顯然傳承了辜家優良的運動細胞。

據了解，辜昱銓是在今年二月奪冠，當時他參加的是一六八磅（七十六公斤）量級的比賽。最後一場，他遇上的對手先前已贏過他兩回，但這一次，他堅持到最後一刻，終於拿下冠軍，而這已是辜昱銓連續第二年奪冠。

辜昱銓是日本聖瑪莉國際中學的學生，該校位在日本東京都世田谷區，是當地名流匯聚之地，許多駐日外交官的孩子也都就讀該校，還是常春藤盟校之一。

辜昱銓在國內的知名度雖然不高，但若無意外，他很有可能是中信辜家未來的接班人選；他曾在爺爺辜濂松的告別式上，最後一刻家屬上台答禮時，以長孫的身分驚鴻一瞥，留給外界深刻的印象。

辜昱銓身高一八○公分，和父親辜仲諒身形相當，像同一個模子印出來的，父子兩人曾一起參加中信慈善基金會舉辦的活動。

據一同參加活動的中信員工表示，辜昱銓待人和氣，慈善活動時和大家打成一片，而且身手矯健，運動細胞很好，從小打高爾夫球、棒球、籃球、羽球，幾乎各種球類都很拿手，父子倆更常一起上果嶺較勁，辜濂松生前對這位長孫的體能表現也很滿意。

據說，辜仲諒提起兒子相當自豪，還說「我兒子穿起角力服裝好帥氣！」這次辜昱銓一舉拿下冠軍，辜仲諒雖然未能出國為兒子加油打氣，但隔海聽到兒子的好表現，還是開心不已，也沖淡不少父親過世的哀傷。

（林月然）

在英國每四件運動短褲，就有一件是它生產的；它的業績出色，去年每股純益近五元；這家公司去年底才上櫃，馬上受到矚目，被稱為「台灣成衣三雄」 之一。這家「隱形冠軍企業」就是銘旺實業，它是如何辦到的？

撰文‧許瓊文

位在新北市五股區的中興路上，某家隱身在一棟辦公大樓內的公司，辦公室簡單樸實，若不是特別留意，鮮少人知道，它是去年甫掛牌，就躋身「台灣成衣三雄」 行列的銘旺實業。

被喻為全球最負盛名的德國中小企業管理專家赫爾曼．西蒙（Hermann Simon），也是《隱形冠軍》一書作者，被稱為隱形冠軍概念之父。在西蒙的研究中，德國經濟和國際貿易的基石，並非前五百大企業，而是公眾知名度低的中小企業者。但這些中小企業其實多半是某個細分市場的領先者，銘旺實業正是西蒙口中的「隱形冠軍」企業。

翻開銘旺近三年的財報，從二○一○年到一二年，營收從十四億元成長到十九億元，ＥＰＳ（每股稅後純益）在去年甚至高達四．八九元，默默穩定成長。

雖然業績出色，但銘旺過去「惦惦吃三碗公飯」，低調穩健地經營，一直到去年年底上櫃，以每股三十三元掛牌，才開始受到關注。

銘旺成立二十八年，直到去年底掛牌後，搭上全球休閒活動風潮的列車，以機能性成衣代工在資本市場迅速躥起後，股價從三十多元一路飆升到八十多元，媒體以「台灣成衣三雄」將它與聚陽、儒鴻兩大紡織業股王齊名。

但相較聚陽、儒鴻的高能見度，外界對銘旺這家成衣代工新秀，所知有限。《今周刊》專訪從未接受媒體採訪的銘旺實業董事長陳國雄，揭開這家低調企業的神祕面紗。

家族集團高知名度

陳國雄卻低調耕耘紡織

事實上，陳國雄出身商人世家，他的大哥是和桐化學董事長陳武雄，二哥是被喻為基因教父的陳奕雄，也是賽亞基因科技總經理。

銘旺的辦公室就坐落在五股中興路上的大都市科學園區，土地正是家族的和桐集團所有，與賽亞基因科技辦公室相鄰，而其中一棟大樓命名為「陳源河紀念大樓」表示陳家兄弟對父親的紀念。

相較兩個哥哥的高知名度，默默在紡織業耕耘的陳國雄顯得低調許多，就連競爭對手也不清楚這家企業的狀況。儒鴻企業董事長特助許佑豪就說，「我們也很好奇，這家企業成功的原因。」雖然紡織產業曾被喻為「夕陽工業」，但陳國雄卻認為「只有夕陽管理，沒有夕陽工業。」在他的帶領下，銘旺經歷兩次的關鍵轉型，如今主要客戶遍及歐洲、美國，在東南亞擁有四處生產基地。

為接單而買下一座大馬工廠

在別人不去的國家練兵

成立於一九八六年的銘旺，起初是做轉單交易的貿易商。一九九八年，陳國雄為了接世界知名運動品牌愛迪達（Adidas）的訂單，購入原本就在替銘旺代工的馬來西亞工廠。這個決定，讓陳國雄從貿易商一腳跨入製造業。

當時，歐美對全球紡織品設立進口配額限制，所以台灣的紡織廠多半只要靠配額，就能有穩定的獲利。但陳國雄有危機意識，他在馬來西亞購入廠房，除了成為愛迪達的代工廠，也往上游跨足製造業，降低成本，並訓練出接單世界一流品牌的能力。

銘旺的第二次大幅成長，是二○○○年在緬甸設立生產基地，尋找專屬的代工廠，這也是陳國雄獨到的見解決策。

當時，緬甸是東南亞最封閉的國家，受軍政府統治，不允許外資進入，更別說要設廠，資金的進出更是困難。

但陳國雄卻看上「緬甸因為受到美國貿易牽制，很少能出口美國，但卻是東南亞出口歐洲、航運路線最快抵達的國家」。

於是，陳國雄逆向操作，避開各大紡織廠爭相競逐的美國市場，改以歐洲為目標。

因為深耕緬甸得早，當許多企業才要到這個國家投資，陳國雄的腳步又比別人早一步，離開最大城市仰光，轉往鄰近小城設廠，「仰光的工資一定會變高，銘旺新廠九月工廠會完工，預計招募一千六百多名員工，是當地首家進駐的外資。」陳國雄說。

緬甸曾是英國殖民地，深耕緬甸的銘旺，因此被英國一家運動用品代理商Tex Line相中。Tex Line是英國第一大運動品牌零售商Sport Direct的代理，旗下擁有許多歐洲著名的運動品牌服飾。

「通常第一筆訂單，都是幾打地訂，但是Tex Line是一次下一個貨櫃。」陳國雄回憶，當時也不知道對方是這麼大的企業，還想是不是搞錯了。Tex Line再創銘旺的高峰，「據說，在英國每四件運動短褲，就有一件是銘旺生產的。」銘旺獨立董事，也是世新大學財經系教授郭迺鋒說。

○六年，全球紡織品配額限制解除，陳國雄為了追求更低廉的生產成本，又將觸角伸往中國、越南及寮國。

「開始要建立各地的生產特性。」陳國雄說。由於中國、馬來西亞人力成本較高，就專注生產少量、多樣、高單價的戶外機能服飾；緬甸、寮國因為勞力充足，則專注於普及化、平價、量大的服飾，加上寮國銷往歐洲是「零關稅」，這兩個國家都以歐洲為主要出口市場。

除了開拓市場，陳國雄帶人管理也有一套。

他笑著說，「我就是校長，親自招募年輕的新血。這些新員工待在台灣總公司一年後，就直接被丟到海外工廠去，從最基層做起。」如今銘旺各地的經理、廠長等四十歲上下的高階幹部，都是陳國雄一手帶出來的。

陳國雄回憶，早期網路還不發達，每天晚上十一點，他一定坐在電話前，與各地主管一個一個地溝通，聽他們回報的問題，同時傳達總部的指令，「我最高紀錄，一個月打了十萬元的電話費，當時管理部最高的成本，就是電話費。」就是這樣一點一滴，陳國雄建立起銘旺的紡織版圖。

在病床上決定讓公司上櫃

作為六十歲生日大禮

經過二十多年的埋首經營，陳國雄在去年滿六十歲，送給自己一份大禮，就是順利讓公司上櫃成功。

很少人知道陳國雄曾經罹患過三種癌症，但是他並沒有因此被病魔擊敗，「甚至他是在病床上，決定公司要公開發行、掛牌上櫃。」郭迺鋒說。

雖然那已經是○四年的事情，原本預計三年後要掛牌，卻遇上全球金融海嘯，「只好延後兩年。」陳國雄說話的時候，顯得有些不清楚，會刻意地用手遮起嘴巴，外人可以看出他的淋巴曾經動過手術。

幾經起伏的掛牌之路，並沒有讓陳國雄氣餒，他反而認為「每個企業都是由虧轉盈，每個突破都是艱辛的過程。」他笑著說；「一開始，我的員工還笑我，董事長發給我們的股票會不會是壁紙？」專注戶外機能服飾的品牌夢

布局台灣及中國市場

與其他紡織代工廠很不同的是，陳國雄一直有個品牌夢。一九八六年銘旺成立，他就以「哈克士」註冊為自有品牌，專門銷售運動褲、海灘褲等，與當時台灣的品牌「蘋果牌」、「選手牌」一較高下。

「後來台灣品牌不敵國外品牌競爭，紛紛結束經營。」陳國雄忍痛結束品牌，專注代工本業。如今，銘旺經營上軌道，原本想退休的他，續任董事長再衝品牌事業。

銘旺重啟過去「哈克士」品牌，陳國雄很謹慎行事，「我希望用最低成本、最短時間，最多五年讓這個品牌轉虧為盈。」他先測試市場水溫，目前在台北板橋、高雄夢時代設點，中國南京也有十二個據點。

從代工跨入品牌，對陳國雄及銘旺來說，都是新的挑戰與考驗。

銘旺實業

成立時間：1986年

負責人：陳國雄

資本額：3.38億元

主要業務：成衣代工

主要客戶：Tex Line（英國第一大運動品牌零售商Sport Direct的代理）、Gear、Chia Moon、Marmot等，以機能性服飾為主的品牌商

近三年獲利：

單位：億元

2010 0.6

2011 1.4

2012 1.7

六月十二日，端午節上午，沉潛多時的王建民，重新站上久違的美國職棒大聯盟投手丘。他的背水一戰，台灣球迷感同身受；其中，有一位特別不同，他是與王建民相識二十四年、一起長大的好朋友，永慶房屋南京建國店資深店長蔡孟龍。今年，對王s建民和蔡孟龍來說，都是再起的一年。

連字都不太會寫》兩百字開發信要花一小時

第一季，永慶房屋各店業績揭曉，蔡孟龍率領的南京建國店以二八○％的達成率、總銷超過五億的成績，首次登上二百五十家直營店第一，讓他成為實至名歸的冠軍店長。但很少人知道，十年前，他放棄棒球、在房仲業從零開始，這條路，走得不比王建民輕鬆。

十三年前，懷抱著對王建民的祝福，蔡孟龍看清自己在棒球界的發展有限，選擇離開，投入房仲業。但進入永慶房屋的第一天，他便發現，打了近二十年棒球的自己，和現實社會已經脫節。

「我那天才知道，中華民國竟然有《民法》這種東西！」課程上，蔡孟龍幾乎是「鴨子聽雷」。更慘的是，對過去只顧打球、不習慣寫字的他來說，就連一、兩百字的客戶開發信，他都要花上一小時完成。

「那時，很多同學都已經是職棒選手，什麼都還沒做就有一百萬的簽約金入帳，而我卻只是到處按電鈴的無名小卒……。」蔡孟龍坦言，那是人生中最辛苦的時期：白天，當別人選擇用最省力的方法開拓業務時，他只懂得土法煉鋼；例如，挨家挨戶按電鈴、找屋主時，其他業務通常試了幾次，沒有回應後就放棄，他卻會一直站在門口，一路「往上按」，按到其他樓層有回應為止。寫開發信時，針對同一位屋主，其他業務能寫三封就算勤奮，不擅寫字的他卻寫到近二十封。

連寫十八封信》誠意攻下七成老闆級客戶

他不鬆手放棄，也因此等到生命中的貴人。

「沒有人寫過十八封信給我，只有他！而且每封內容都不一樣！」十年間，將金額超過十億、近二十個物件都交付給蔡孟龍處理的林清曜，便在他的「誠意」攻勢下大受感動。

蔡孟龍的老實與虛心受教，不只打動林清曜，也因此接觸到許多上市櫃公司老闆，現在，客戶中仍有七成是買得起六千萬起跳豪宅的企業主。光靠這十幾二十位的VIP客戶，就足以讓他在三十歲前成為永慶房屋業績前三名的經紀人，年收入達三百萬。

但是，要讓有錢人滿意、持續回流，當然不是容易的事情。蔡孟龍說，VIP客戶資訊多、時間少，挑選房仲的標準也嚴格，所以，第一次接觸時，他就把對方需求如預算、偏好、是否重視風水、工作地點等資訊都掌握好；甚至透過到家拜訪，理解客戶喜歡的格局、朝向，並觀察拖鞋數，了解家庭組成，「我遇過一家七口，想找三房，但一直沒看到滿意的；直到我建議買兩房各兩戶，他才驚覺這更適合他們！」「不只客戶想要的，你連他『需要』的都要準備好。」

因此，在實際帶看前，蔡孟龍除了針對需求尋找物件，還會先把附近預售屋行情、同棟成交價全部整理清楚，豪宅客在意的「鄰居名單」也一併備齊。除此之外，他還會額外帶看其他行政區不同價格的類似物件，讓客戶比較優缺點，「服務有錢人一定要功課做足，把所有可能被問的問題都準備好，因為他們最討厭聽到『我不知道』，而且，介紹物件，一定要先說『缺點』！」

林清曜分析，許多經驗豐富的買方早就看清業務員的把戲，所以，他們需要是透明的資料、誠實的服務，但很多房仲卻做不到，只想「高來高去」，顯得更不專業。

一度迷失揮霍成性》長官深夜懇談救了他

不過，不到三十歲就迎來人生「好幾桶金」的蔡孟龍，卻也在財富自由的同時，開始迷失自我。

「那是我人生遲來的叛逆期，」蔡孟龍說，由於從小在絕對服從的球隊裡長大，所以，當名利、自由一應俱全時，他突然失去了努力的動力，「買賓士、月花二十萬、一年出國四、五次，覺得『反正我是明星，有什麼不可以！』」

蔡孟龍透露，那段時間，他的業績剩不到三分之一，高層甚至有意讓他離開永慶，但都被當時的店長、現任永慶房屋店面事業部經理鄭朝鶴一手擋下，「直到我財務出現狀況、店長不只一次深夜到宿舍樓下懇談，我才慢慢清醒過來。」

半年後，他重回第一線按電鈴、寫開發信，並在鄭朝鶴引薦下晉升店長、開始為別人負責；學會從球場上的MVP，變成冠軍隊伍的總教練。

「如果要說我從王董（王建民）身上學到什麼，絕對是『不放棄』的精神，」他說，回首過去十年，如果他放棄寫第十八封信、店長放棄開導他，便不會成就現在的自己，一如王建民為了爭一口氣，要在大聯盟拚戰到最後一刻一樣，只要不放棄，什麼都可能發生。

他原本是高雄一名專科生，精華光學董事長陳明賢現在變身成為全球隱形眼鏡大王。從業務做起的他，又是如何將一家五百萬資本額的公司，打造成市值四四○億元的全球第五大隱形眼鏡製造商？陳明賢光鮮亮麗的背後，藏著二十七年奮鬥的血汗。

撰文‧楊卓翰

二十七年前，陳明賢只是一家隱形眼鏡公司的小業務員，騎著機車在大街小巷裡穿梭；今天，他已經變成精華光學的董事長，代步工具從機車變成飛機，在兩岸奔波，帶領他的公司登上台灣生技股股王。現在看來，隱形眼鏡是各界都想轉入的熱門產業，但是陳明賢早就悄悄做了三十年的苦工，才在這幾年浮出枱面。

陳明賢在接下董事長時，精華光學的股價只有一百元；九月二十四日，精華光學已經來到八一五元。他接任董事長只有七年，公司股價就漲了七倍、營收增加一．五倍，一年產量超過五億片。現在，精華光學不但是台灣最大的隱形眼鏡商，市值也從數十億元，變成今天的四四○億元，成為台灣的拋棄式隱形眼鏡巨人。

這位低調的董事長，直到今天，還坐在當業務經理時那三坪的小辦公室，辦公室外面擺著推貨車，走出去對面的長廊就是工廠。他沒有請助理，法說會的簡報檔都自己做、用平價轎車代步、還住在工廠旁邊的宿舍。

陳明賢這輩子只做過一件事，就是賣隱形眼鏡。但是，他花了將近三十年，把隱形眼鏡賣到精，讓博士倫、蔡司、 Hoya等國際一流的大廠，都來找他代工，還把他的隱形眼鏡品牌「帝康」市占率，做到全台灣雙周拋第一。

隱形眼鏡厚約○．○五公分，好的隱形眼鏡，讓你感受不到它的存在，因為透明，讓你看不出工夫下在哪裡。陳明賢的訣竅大概也是這樣，默默地、悄悄地做。

陳明賢棲身的廠辦，在新北汐止一棟不起眼的大樓，就算用心找，還不一定找得到。但這裡人潮忙碌，全台灣的隱形眼鏡出口量，有七成都是從這裡發貨。陳明賢成為台灣隱形眼鏡大王的傳奇，就從這裡開始。當年，他還只是一名微不足道的小配角！

一九八三年，精華光學創辦人周春祿，找了過去的同事及朋友張溪石、褚富雄一同創業，成立了精華光學的前身── 康得美光學。周春祿是台灣第一代的隱形眼鏡技師，而張溪石和褚富雄，一位交遊廣闊、一位有錢有地。三人在康得美的定位清楚，周春祿掌技術、張和褚掌人脈和資金，都是公司裡的大老。

而陳明賢，那時候才剛過二十五歲，還在念高雄工專(現為高雄應用科技大學)電子科，是個初出茅廬的小伙子。半工半讀的他，應徵加入公司當業務。

草創期

一輛機車跑遍全台眼鏡行

「一群創業團隊裡，就是陳明賢的輩分最小。」張溪石說，當時，年紀最大的周春祿五十五歲，其他創辦人也都是四、五十歲，比二十七歲的陳明賢整整大了一倍歲數，他在公司的地位可想而知。

「但他跑業務很厲害，公司一開始沒有客戶時，就是靠他一家一家眼鏡行跑出來的。」張溪石在退休後，從未接受過媒體採訪，但講到這位晚輩，六十五歲的張溪石眼神裡，又恢復當年的精神和熱情。

當時，隱形眼鏡還是「西方人的行業」，周春祿的大兒子，精華光學總經理周育然曾這樣形容。從視光光學、醫療眼科，到材料與製程的掌握，都得完美結合，才有辦法生產；因此，當時隱形眼鏡市場都是國際大廠把持，國產的隱形眼鏡根本沒有通路敢賣。

那是一個連「光陽機車」都還沒沒無聞的時代，陳明賢騎著光陽的Honda貼牌機車，跑遍眼鏡行。為了要讓店家接受自己的產品，陳明賢幾乎把眼鏡行當成辦公室，請他們介紹案子，而且親自驗光、配送，把服務做到最好。

陳明賢曾說，那時他是公司唯一的業務員，就算遠在嘉義、彰化，只要有生意，大半夜他都得從工廠的所在地高雄出發，自己來回載貨。當時西濱公路路況極差，騎士墜海事件層出不窮，陳明賢不論颳風下雨，還是騎著機車往來奔馳。「一個不小心，就騎到海裡去了。」他笑說。

工作雖然拚命，但半工半讀的陳明賢，當時卻也是班上的活躍分子，還會召集同學到康得美的辦公室來辦讀書會。同班同學陳麗嬌說，假日讀書會時，陳明賢時常得處理公司業務，「他就會在外面忙到忘了同學還留在公司，害我們都不知道怎麼辦。」另一位老同學劉永瑞笑著說：「這就是大家佩服他的地方：他專注一件事的時候，很可怕！」這也是為什麼陳明賢每個月報業績時，張溪石等前輩會如此驚訝：「他從來不在公司，還要上課，但是客戶卻一家一家談成。」張溪石說。不過，陳明賢並不是變魔術，每一家客戶，都是他自己在眼鏡行蹲點的結果。這也是為什麼，陳明賢能慢慢獲得周春祿等人的尊敬，從小業務員變成提攜的創業夥伴。

陳明賢連談戀愛也發揮「惦惦吃三碗公」的精神，在同學都不知情的情況下，悄悄追了班花。二人在畢業後結婚，成為現在默默支持他的妻子。「收到喜帖時，大家都嚇一跳，原來他﹁惦惦吃三碗公﹂，真是太低調了！」劉永瑞說。不過，就在二人新婚之際，陳明賢熱情投入的工作，卻起了變化。

沉潛期

貼近通路 換來向上晉升機會其實當年康得美的合夥人之一，還包括了現在加美眼鏡董事長楊國顯。加美光學當時已是台灣本土規模最大的隱形眼鏡製造商，但周春祿等人卻因為和擔任廠長的楊國顯理念不合，最後在一九八六年分道揚鑣，另外創立精華光學。

新創公司後，精華光學把生產基地移到台北。而周春祿找來帶領新業務團隊的第一號人物，就是陳明賢。

當時陳明賢雖然剛結婚，但仍決定把妻子留在高雄，自己一個人到台北打拚。「兩個人都很辛苦啊！南北分隔，老婆連生小孩都要靠自己。」陳麗嬌說。

高雄、台北兩頭燒，負責業務的陳明賢，那時每天工作至少十五小時。他整合過去在第一線眼鏡行蹲點的經驗發明「一條龍」的配銷模式。要知道，隱形眼鏡若要配得好，從幫客人驗光開始，就得掌握。如果眼鏡行店員不會驗光，陳明賢也就沒生意做。因此，他親自訓練眼鏡行店員，一家一家把店員從不懂隱形眼鏡教到會驗光、會賣，和通路的關係也越來越好。

一九九六年，隱形眼鏡市場從過去硬式的長戴型，逐漸轉變成矽膠注模的拋棄式(軟式)眼鏡為主。

「雖然都是隱形眼鏡，但硬式和軟式的製程完全不同，從配製到產品包裝完全都是另一套。」張溪石說。陳明賢貼近第一線，馬上看到這個轉變，老創辦人周春祿更是大聲疾呼，公司應該趁此機會轉型。這也是為什麼，精華這家小公司反而比其他大廠更快發現市場變化，成為台灣第一家成立注模廠的製造商。

這個轉型，改變了精華的命運，而從陳明賢的通路大軍中，精華又發現台灣、日本的消費者更愛放大片和變色片這種歐美大廠視為小眾的特殊眼鏡，因此比國際大廠更快投入研發。

精華發揮小而快的實力，技術甚至領先光學大廠蔡司，讓他們都不得不來下訂單。「從以前精華的業務要一家一家跑，現在是大家反過來要一直向他們要貨。」一家眼鏡行業務經理說。

起飛期

默默行銷打下市場

雖然陳明賢在接下董事長後，股價漲了七倍，但當時他在接班時，也有不為人知的挫敗和波折。精華人口中尊稱的「老前執行長」周春祿過世後，○三年，做了快二十年的董事長張溪石也準備退休，陳明賢原本以為自己的機會終於來了，但董事會卻認為他太年輕，結果，在董事會中沒有一席提名陳明賢接任董事長，而由負責財務的李銘哲接任。

不過，李銘哲接下董事長一年後就到美國分公司發展業務，由張溪石暫代董事長。終於在○七年董事改選時，張溪石將自己的投票權全部投給陳明賢。那個昔日的小業務，正式變身為董事長。

至此，陳明賢主外、周育然主內的黃金陣容終於到位。陳明賢掌握公司市場行銷，和繼承父親生產技術的周育然，成為公司新一代的核心人物。此時，由陳明賢主導的品牌「帝康」更準備要起飛。過去，精華光學始終都是一家「賣隱形眼鏡」的公司，在行銷上，從來沒有大規模宣傳。

這件事，在陳明賢上任後有了轉變，二十年來，精華第一次開始雇用代言人、辦產品發表會。但是，一路走來奉行﹁默默哲學﹂的他，和國際大廠的行銷模式相比，又是另一套獨門絕活。「每次我向陳董(陳明賢)提廣告和行銷企畫案，他都說，這個不要講、那個不要講，我們就是要默默地做。」曾負責行銷精華光學十幾年的縱橫行銷公司執行長蔡正容說。

不砸錢行銷，客人從哪來？靠著他與業務團隊二十年來在通路建立的關係，實際上已經培養一群自動自發的業務員 ──眼鏡行。雖然行銷成本低，但陳明賢會把省下的利潤回饋給通路，因此，對沒有特別喜好的客人，眼鏡行往往都會主動推薦帝康。這正是「陳明賢式」的行銷法：不靠華麗外表，而是真材實料打下市場。

口碑，就這樣一點一滴累積起來。○五年，精華光學在國內的銷售額僅有三億元，陳明賢接任後，每一年都創下新高，在去年則達到十一億元規模。「帝康」這個過去不被老精華人重視的品牌，在陳明賢手上變成一大成長動能。

直到現在，陳明賢仍住在台北公司的宿舍裡，行程滿檔的他，堅持在周休二日回到高雄，陪妻子一起在假日打太極拳。他曾把做生意比喻成太極，認為從黑點往外看，處處都是白的。如今，中國正是那塊全白的市場，等著陳明賢去開發。相對於台灣隱形眼鏡配戴率超過三五％，據分析，中國四億的近視人口中，隱形眼鏡配戴率還不到五％。

因此，陳明賢也親自飛往上海，成立帝康分公司，以代工方式進入市場，不久前，陳明賢終於拿下中國博士倫的代工訂單，正式進軍中國市場。

未來，你可能依舊不會常在媒體看到這位隱形眼鏡巨人，但可以肯定的是，陳明賢一定在不顯眼的地方拚搏新市場。看不到的地方，往往才是關鍵！

陳明賢

出生：1959年

現職：精華光學公司董事長經歷：康得美光學業務經理學歷：高雄工專（現為高雄應用科技大學）二專部電子工程科

四十萬人口的小城市、啟用四十五年的老舊球場、拿著大聯盟後段班的薪水，運動家隊如何扭轉劣勢，成為讓洋基、紅襪等豪門球隊尊敬的美聯強權？

撰文‧鄭閔聲

美西時間十月十日晚間八點三十分，奧克蘭競技場（O.co Coliseum）爆滿的四萬六千名地主球迷，緊握著手中的綠色毛巾，期盼美國職棒奧克蘭運動家隊九局下半的最後反撲，能再次上演電影《魔球》裡的逆轉戲碼，扳回沉重的三分劣勢。

奇蹟終究沒有發生，當最後一位打者擊出的軟弱右外野飛球被接殺，運動家隊也確定在季後賽第一輪的美國聯盟分區系列賽中敗下陣來。這個結果或許會令當地球迷感到惋惜，但若說這是運動家隊的失敗，恐怕沒人能夠認同。

運動家隊，一支在本世紀以來不斷用極小成本創造超高勝率，故事曾被好萊塢改編為電影《魔球》的球隊，位在舊金山灣東岸的城市奧克蘭，這座城市的人口約四十萬人，稱不上全國性大都會。

在舊金山灣區，他們的人氣遠不及國家聯盟豪門舊金山巨人隊；十幾年來，每年團隊薪資總額都排在大聯盟後段班，但屢屢能在強敵環伺的美聯西區脫穎而出。去年、今年，已連續兩個球季拿下分區冠軍，靠的是以總經理比恩（Billy Beane）為首的經營團隊，和獨樹一幟的管理策略。

九月間，《舊金山紀事報》專欄作家史菈瑟（Susan Slusser）曾指出：「運動家隊去年的冠軍是充滿奇蹟；今年這座冠軍卻是一絲不苟、無懈可擊，完全依照計畫進行。」《魔球》的故事或許球迷耳熟能詳，但在專家眼中，二○一三年的運動家隊，卻是「魔球管理學」最極致的一次演繹；回顧季前、季中到季末，運動家隊的幾次布局，其實都蘊含著值得企業界深思的管理啟示。

球季之前：

簽下沒人看好的老投手

啟示：

績效導向 不信經驗與直覺在挑選球員時，一向算盤打得精明的運動家隊，去年球季結束後卻做出了一項跌破所有球迷與專家眼鏡的決定── 與爆出禁藥醜聞的投手柯隆（Colon）續約一年；一年過後，證明這筆交易不但沒有失敗，甚至成為運動家隊打出佳績的關鍵之一。

為何這筆交易會讓市場跌破眼鏡？因為柯隆幾乎曾經被認定是球員生涯將宣告終結。他是○五年賽揚獎（最佳投手）得主，去年以兩百萬美元加盟運動家後，雖投出十勝、自責分率三．四三佳績；但八月他被查獲使用禁藥遭禁賽五十場處分，許多球團都懷疑，即將滿四十歲、又有諸多傷病史的他，復出後能否維持原有體能與球威。

那麼，為何運動家隊敢一賭柯隆的身手呢？首先，運動家評估球員價值時，抽象的天賦（stuff）或身材條件，從來不是決定因素。球隊要問的問題很簡單：「這名球員能拿到，或省下多少分數。」運動家隊實地觀察柯隆禁賽期間在多明尼加登板的表現，發現他的控球與球速皆無衰退跡象，既然身手未退，過去的數字也就仍有參考價值。數字合格了，剩下的，是要把賭注壓低，也就是薪資談判。

運動家隊給了柯隆一份總值近六百萬美元的一年合約，但其中只有一半是薪資，另一半則是得靠成績表現才能到手的「激勵獎金」。大概也是抱持著再次證明自己的決心，柯隆這一季卯起來拚，整季繳出十八勝六負、自責分率二．六五的超高水準表現。

管理學大師彼得．杜拉克曾說：「組織的目標是發揮人的長處，並中和他的弱點。」對運動家來說，根據客觀的統計數字，確定了柯隆「能為球隊省下分數」的長處；至於他的弱點──年齡與受傷風險，運動家則是透過高比率的激勵獎金合約，一則避險、一則刺激，果然達到了杜拉克所說，「組織的目標是發揮人的長處」效果。

開季之初：

再次打造薪資超低年輕球隊

啟示：

不期望隻手扭轉局勢救世主開季之初，運動家隊正選名單確定，攤開一看，又是一套與「華麗」二字完全扯不上關係的「親民」陣容。

二○一二年球季，運動家隊薪資總額五千五百萬美元，排名大聯盟倒數第二，只比墊底的聖地牙哥教士隊多了十三萬美元；今年的運動家薪資約六千萬美元，還是只能排在全大聯盟第二十七位，也就是倒數第四，但季末依舊穩居美聯西區王座；平均每贏一場球，只需要六十三萬美元。

檢視運動家的薪資結構就能發現，全隊沒有一位球員薪資破千萬美元，先發陣容也只有三人年薪超過三百萬美元。開季的五名先發投手，除了四十歲老將柯隆三百萬與安德森（Anderson）的五七五萬美元，另外三人薪水皆不及五十萬美元，幾乎就是大聯盟球員的基本工資。

相較於紐約洋基、洛杉磯道奇競相端出天價合約綁住明星球員，運動家不迷信超級球星的作法，又符合了杜拉克的一句管理名言：「沒有一個組織能夠依賴天才，天才總是太稀少而不可靠。」「善用年輕人生產力、不倚賴大牌，在美國是常見的提升效率手段。」台大經濟系教授林向愷舉例，以工商管理聞名的卡內基美隆大學，就願意提供較高薪資聘請剛取得學位的年輕學者，但要求更大量的學術產出。這樣的策略，讓卡內基美隆的研究排名，一直在全美名列前茅。

熱愛棒球的文化評論家詹偉雄則認為，《魔球》以後，運動家隊已對年輕球員發出了這樣的訊息：「只要我在那裡打得好，就能出頭。」這宛若成為運動家隊的品牌形象之一，吸引有潛力的新秀爭相加入球隊。對於飽受人才難覓之苦的國內企業來說，運動家隊的組隊訣竅，或許格外具有意義。

球季之中：

沒有人把自己當成明星球員

啟示：

願景清晰 讓個人戰力極大化信仰統計數據及科學分析的比恩認為，贏球的唯一方程式，就是比對手得更多分數；而想得分，就得不斷的上壘。與去年那支一度大幅落後、卻在球季最後一天封王的年輕隊伍相比，今年的運動家隊成員，顯然對自己該做什麼，更加了然於胸。

這方面，從數字分析就能清楚看見。今年運動家全隊上下沒有一門超過三十支全壘打或一百分打點的明星重砲；但全隊卻有七人擊出十支以上的全壘打，六人貢獻五十分以上的打點，人人都是獲勝的重要拼圖。

與其執著於可遇不可求的關鍵一擊，運動家隊的野手都很清楚，自己最重要的任務是上壘和推進隊友；所以，即使沒有巨砲，團隊打擊率在美聯也僅排第九，但整季卻能搶下美聯第三的七六五分，靠的就是同樣排名美聯第三名的五七三次保送，以及不斷推進隊友的共同意識。

「如果要讓組織成員有共同的願景、一致的理解角度與努力方向，就必須先針對『該做些什麼』？做出明確定義。」今年球季中的運動家隊，精準詮釋了杜拉克的這一句管理名言。

在《魔球》一書中，比恩進行球員交易時共有五大守則，其中第一項就是，「不管你有多成功，改變永遠是好事。」

球季之末：

王牌離隊 從年輕球員找備胎

啟示：

不試創新 在改變中找解答去年季初，比恩先送走了即將成為自由球員、薪水勢必暴增的王牌投手岡薩雷茲；未料另外兩位先發投手陸續在季中受傷，就連柯隆也因傷病與禁藥問題，球季最後兩個月缺席。不得已之下，去年一六二場季賽中，運動家隊共有一○一場是由大聯盟資歷未滿一年的菜鳥擔任先發投手。

在這之前，美國職棒從沒有一支讓菜鳥投手先發超過七十場的球隊，能打進季後賽。運動家隊怎麼做到的？答案很簡單，就是不斷嘗試、不斷調整，直到找出正確解答。

今年結束後，運動家王牌救援投手包佛（Balfour）又將成為自由球員，比恩自知無力留人，從球季後半段開始就積極「試用」年輕牛棚投手，幾經操練調整；據報導，目前比恩至少已經找到三個可能的「解答」。事實上，今年大放異彩的三壘手唐納森，去年之前都還是捕手，運動家就是這樣不斷調整陣容，因應局勢變化。

這正是杜拉克說的：「創新不是科學或技術，而是一種價值。」透過嘗試找到創新的過程，沒有百分之百的方程式，只能不斷嘗試調整，而對組織來說，願意在改變之中找到解答，的確就是一種珍貴的企業價值。

球賽之外：追求最適合的市場規模啟示：企業是因消費者而存在由於奧克蘭市場潛力有限，再加上球場老舊導致票房長期不振，運動家隊無法像紐約洋基一樣，每年付出大把鈔票補強陣容；更不可能期盼有道奇隊電視轉播權利金數字，四處招兵買馬。總經理比恩所能做的，就是在最有限的預算下贏得最多的比賽，並且盡可能在優秀年輕選手身價暴漲之前，透過交易換回更多潛力新秀，持續透過贏球提升運動家身價。

文化評論家詹偉雄表示，職業運動最重要的功能，就是成為支持者日常生活之外的情感投射；換句話說，球團經營方針應該符合當地支持者需求。奧克蘭運動家向來是票價相對低廉的「藍領階級」球隊，支持者最希望看見的就是平凡人的勝利，比恩以最低成本求取最佳戰績的經營方針，完全符合顧客需求。

這項觀點也符合彼得‧杜拉克所言：「商業的目的是維持與增加客戶，行銷的目的則是了解客戶。」詹偉雄說，《魔球》雖然提出了一項違反常態的觀點，實際上還是完全符合美國企業工具理性思想的產物；但他認為，職業運動的成敗，絕不只是單純的科學分析而已，美國經營者如何細緻地將職業運動的競技性想像，與城市文化生活結合產生經濟效益，更是台灣企業應該學習的課題。

因為工廠倒閉而失業的廠長石超，被比利時客戶拱出來標會創業，他鑽研精鑄技術，做出上千種不鏽鋼閥，其中球閥精密度、銷量雙雙衝到全台第一，德系名車、荷蘭潛艇都是他的客戶。

撰文‧林麗娟

從台中市太平區狹窄彎繞的太平路轉進巷道，藏著一家隱形冠軍；公司工廠裡日夜生產的產品，有些裝在德國百萬名車裡，有些裝在荷蘭海軍的潛水艇內，有些則供給台灣的ＬＣＤ面板大廠。他們做的東西，叫做「閥」。

所謂「閥」，簡單地說就是「控制開關」，而位於台中太平區巷弄裡的晉得鋼閥，價格雖比同業高出七、八倍，但耐高壓、高溫的特質，也讓這家資本額僅五千萬元的公司，能把產品賣給各行各業。

被比利時客戶押著創業接單一九八○年代初期，晉得創辦人石超剛從南開工專機械科畢業，雖然服完兵役時獲得瓦斯抄表員的穩定工作，卻想著要學以致用，半年多以後，應徵到烏日一家小工廠。

沒想到，這位菜鳥黑手沒隔幾天就被老闆宣布「升為廠長」，原來，廠長必須「校長兼撞鐘」，從操作、維修機器，到載貨、工廠管理，樣樣都得做，「每天最早到廠、最晚下班，工時超過十二小時，只差沒睡在廠裡，所以根本沒人想要這份苦差事。」石超笑著說。

但沒多久，石超就發現了公司潛伏著極大的危機，儘管產品的樣本、圖片很漂亮，越洋得到比利時閥門大廠Belven公司的訂單，但沒想到產品的良率竟然不到兩成，苦撐一年半之後，終於因為周轉不靈宣布關廠，還積欠了大筆的員工薪資及下游廠商貨款。

急得如熱鍋上螞蟻的Belven駐台代表很快找到賦閒在家的石超，拜託他「負責交貨」，否則無法面對需貨孔急的歐洲客戶。他更當場與Belven董事長Robert溝通，電話那頭是這麼說的：「你懂技術，那你就開公司接著做，我保證把每一張訂單都給你。」一群下游廠商在旁急敲邊鼓：「對啦！我們已經被你的老闆倒帳了，現在，我們鑄造、加工，接著給你組裝，你來當老闆！」一九八四年，石超決定放手一搏，妻子奔走標會籌資六十萬元，租了個騎樓就開始組裝，而Robert甚至指示在台代表必須住在附近旅館，每天要比石超更早到騎樓盯著，「哪管只有五個、十個成品，我都要搶著拿走！」Robert回憶。

石超回想起來深有感觸：「Robert可以說是我事業上的貴人，為免我沒錢買料或遭受匯差上的損失，他破例承諾開給我台幣信用狀，所以我做了一年就回本了。」來自比利時的貴人，不但在石超創業前四年給了他足夠撐起工廠的訂單，還不吝引介石超給國外客戶，「透過Robert的介紹，訂單愈接愈旺，也因為Belven走少量多樣化的產品路線，我從那時起就開始研發製造各形各樣的鋼閥，一路做到了上千種以上的產品。」

嚴訂良率收服歐日大廠

一九八六年，石超把小工廠正式命名為「晉得」，為避免重蹈前東家的覆轍，他看重技術改良甚於一切，產品的「不良率」僅千分之二，產品七成外銷歐洲市場，賓士、福斯、ＢＭＷ、Audi汽車，陸續成了他的客戶，塑化龍頭台塑和國內面板大廠友達、奇美電等，廠內也可見到晉得的產品。

除了技術本位，客戶至上也是晉得客戶滿天下的原因。曾是晉得原件供應商的聯強精密鑄造董事長吳俊隆回憶，一九九一年十二月二十九日，華航貨機墜落金山附近，晉得隨機託運一批要交付給德商的閥門產品，雖是意外，「但石超第一時間就拜託我盡量供應零件，一周之內就交貨給心急如焚的德商，讓德國人都豎起大拇指。」已進入公司接棒的石超長子、晉得總經理石圓宇表示，「技術」一直是晉得賴以成長的根本元素，除了透過「客戶折磨」練出利基產品之外，二○一一年成功開發不鏽鋼結合陶瓷材質的新閥品，也已取得台灣、中國、歐洲多國專利，並已順利量產；而晉得最大宗的明星產品則是不鏽鋼球閥，光這一項就為晉得創下每月外銷兩萬個、年營業額接近六億元的業績，與全年二十二億元的營業額相比，約占二七％。

Belven催生了失業廠長石超的創業，扶植了晉得的直線成長，「因為晉得，我們自己也坐上了比時利最大的鋼閥大廠，還順勢打入中歐市場。」Robert說。而他的兒子Geert接任董事長後，日前特別來台拜訪石圓宇，「我對他(石圓宇)說，我們都是第二代，以後要繼續攜手合作，拚下更多市場。」這家從「收拾爛攤子」而創業有成的隱形冠軍，還要繼續用技術本位拚下去：「畢竟我失業過一次，不想再失業啦！」石超半開玩笑地說，也透露出他生於憂患的生命力。

石超

出生：1957年

現職：晉得鋼閥董事長

經歷：小鋼閥廠廠長

學歷：南開工專機械科

家庭：已婚，育有四子

晉得鋼閥

成立時間：1986年

負責人：石超

資本額：5000萬元

主要業務：

不鏽鋼球閥、逆止閥、管件、閘（球）塞閥

員工人數：140人

近年獲利：預估今年營業額22億元