對中國人而言，德國正在成為歐洲最受青睞的投資地。
「歡迎！」在德國的杜塞爾多夫（Düsseldorf）下飛機後，機場各處的標識上除了德語、英語，就是簡體中文。作為德國吸引外資第一大州的北萊茵-威斯特法倫州（北威州）州府，杜塞爾多夫正與諸多歐洲城市競爭著來自中國的遊客、消費者和投資者。
據安永公司6月公佈的一份針對400家大型中國公司的調查，已在歐洲投資的中國企業中，有63%選擇了德國。
德國聯邦外貿與投資署（GTAI）的數據也顯示，2011年，中國在德國的非併購類直接投資項目達158個，首次超過美國成為在德投資項目最多 的國家。2000年中國人收購德國企業還是天方夜譚，記錄為零，而2012年截至目前已發生了九宗。此外，德國還是中國目前在歐洲最重要的貿易夥伴。
金融危機改寫的世界市場格局，讓中國企業獲得收購歐洲企業的機會。德國擁有很多細分領域的「隱形冠軍」，他們中的很多企業，近年來在來自中國的競爭對手的挑戰下日漸式微，繼而成為了中國企業收購的對象。不過，對很多企業來說，收購完成，跨國管理的巨大考驗才正式開始。
「非典型」的典型收購
說起2010年對世界染料業龍頭——德國德司達集團（DyStar）的收購，浙江龍盛集團股份有限公司（600352.SH，下稱龍盛）的財務總監羅斌堅持認為，這是一樁「非典型」的海外收購。他甚至用「幸運」來描述這樁收購。
「非典型」在於，並非龍盛主動出手收購。德司達出現財務困難後曾與龍盛接洽，希望其出資收購，但後者並未表態。直到德司達進入破產程序，另一印 度企業KIRI發起收購，無奈體量小、籌資受挫，在德司達破產程序即將結束時，邀請龍盛作為合資夥伴進入。這令龍盛處於有利的談判地位，並最終獲得控股地 位。
龍盛曾為德司達代過工，同時也是競爭對手。德司達原本是全球染料業銷售額第一。但在2008年-2009年的金融危機中敗下陣來，地位被龍盛取代。從某種程度上說，德司達是在與龍盛的競爭中落敗而死。
「金融危機衝擊後，我們及時調整了戰略。」羅斌說，為了應對應收賬款風險的增大，龍盛憑藉自己在市場中的巨大份額，短期內把價格提高了1倍，用 高利潤來填補賬款損失，然後再迅速把價格降下來。「而德司達判斷失誤，庫存大量增加，資金鏈也出現問題，銀行不敢貸款，就撐不住了。」
2009年9 月28 日，德司達集團向法蘭克福法院提出申請，正式進入破產程序，後被龍盛和印度KIRI收購。
將德司達收入囊中後，龍盛獲得了德司達在全球的14個生產基地、覆蓋50個國家或地區的銷售網和7000多家客戶，其中包括耐克、阿迪達斯、李維斯、沃爾瑪等大量高端客戶資源，以及1800項專利。
龍盛一舉成為全球性跨國企業。「我們自己是不可能花七八年去建這樣一個全球銷售網絡的，因為很長一段時間內都不會盈利。」羅斌說，但現在德司達 的海外子公司許多都已渡過了這段成長期，開始盈利。此外，染料行業的環保要求日益提高，通過收購德司達，浙江龍盛也省去了一大筆研發成本。
其實，羅斌稱為「非典型」的這樁收購恰是一個典型。德司達落入最大競爭對手的中國企業手中，並非巧合。染料業從歐美發達國家轉移至中國、印度等發展中國家，是近十年來的大勢所趨。
同樣情形可見於今年頗受關注的三一重工收購德國混凝土泵巨頭普茨邁斯特（Putzmeister）。為普茨邁斯特提供諮詢服務的奧緯諮詢（Oliver Wyman）製造業實踐主管考茨實（Thomas Kautzsch）說：「金融危機中普茨邁斯特考慮企業重組時，我們給他們的建議就是要找一家中國企業合作。只有這樣才能與卡特彼勒（Caterpillar）這樣的全球大企業競爭。」
普茨邁斯特雖然沒有被金融海嘯吞沒，但同樣因管理失誤出現流動性問題，再加上歐洲市場需求急挫80%，營業收入從2007年10億歐元的高點一 落千丈，連續兩年虧損。而在發達國家經濟衰退的同時，仍保持相對高速增長的中國混凝土泵市場佔全球比重迅速上升，三一重工的市場地位也水漲船高。因此，普 茨邁斯特很快向三一重工拋出了繡球。
「只要你相信未來在中國」
「被收購的公司只有兩種，一種是病入膏肓的，一種是健康的。」匯豐集團旗下的德國HSBC Trinkaus AG的投資銀行部主管法烏茨（Florian Fautz）說。奧緯諮詢的考茨實也認為，金融危機令許多「隱形冠軍」折戟，故而投奔中國競爭對手，中國投資者處於相對有利地位，但這種窗口機會或許會隨 著歐洲經濟好轉而消失。不過，對於德國許多在細分市場中仍有一定優勢的「隱形冠軍」而言，尋找中國夥伴是鞏固未來在全球市場地位的上策。
「如果賣方企業認為產業未來在中國，願意尋找中國投資者，我們就有機會幫你談判到一個比較低的價格。」法烏茨說：「現在有很多這樣的企業。」
類似於德司達、普茨邁斯特這樣的中小型企業最受中國公司歡迎。它們往往規模不大，專注於某一非常細分的市場——從車牌到牙刷；產品結構「單 一」，但以其可靠的質量、獨特的創新在全球市場佔有重要份額，故也被稱為「隱形冠軍」。這種中小型企業佔德國企業總數的92%，僱傭了德國60%的勞動 力，貢獻了德國GDP的50%。
為什麼能產生這麼多「隱形冠軍」？奧緯諮詢的考茨實認為，德國分散的聯邦制權力結構使得各個地區都能吸引和留住人才。德國一些傳統製造工藝也通 過學徒制等體系流傳了下來，應用於現代製造業。這些中小型企業較為專注於客戶服務和創新，因此德國擁有歐洲國家中最高的專利數。許多類似企業都是家族企 業。
未來三年內，有43萬家德國家族企業需要完成接班，其中較具規模的企業可能在7000到1萬家左右。「我知道許多企業，都找不到合格的接班人。」德國匯豐的一位員工告訴財新記者。普茨邁斯特的創始人、今年79歲的施勒希特（Karl Schlecht）之所以要賣掉公司，這也是原因之一。收購家族企業並不容易，最重要的是贏得原企業主的信任，因為「家族企業往往是幾代人建立起來的，有一些感情紐帶在」。
另一類待售企業是由私募基金擁有的公司，在德國有5000家以上，私募基金平均持有期四年至六年，50%以上退出時賣給了戰略投資者。上市企業也可能成為收購目標，這取決於關鍵股東的出售意願。
德國有高質，中國有市場，二者的互補顯而易見。如三一重工，就稱普茨邁斯特是其一直以來的「老師」。通過這樣的交易，考茨實認為，三一重工獲得 了更大的客戶群，進入了原先較難打入的美國市場以及很強的品牌效應。反過來，普茨邁斯特在中國市場的力量也大大加強，從原來不到100人的團隊變為 2000人，能獲得原來不易獲得的一些資源，如地方政府的支持，其在中國的營銷收入預計也將有成倍增長。
匯豐的法烏茨給中國企業的建議是，如果有意來德國收購，收購過程中要早做準備，最好在本地聘請諮詢顧問來熟悉標的企業、理解文化差異，特別重要 的一點是要表現出「按照時間表完成目標的能力」，因為德國人的時間觀念非常強。此外，要證明收購的可靠性，需要提出令人信服的戰略和想法，並展現財務上的 能力或銀行的支持。
過去中國收購給德國公眾的普遍印象是中國企業買下德國企業後就會關掉，把生產移到中國以縮減成本。因此，強調收購後僱員的職業發展機會、保持待遇等也是中國投資者的溝通重點。一些中國企業也開始聘請公關公司助其進行符合當地民眾心理的正面宣傳。
錢很重要，比錢更重要的是懂行
雖然也有些中國企業去海外併購並不是去「治病」，而是去「學習」，但天下沒有免費的午餐，考慮出售的企業總有這樣或那樣的內部問題。收購完成後如何對企業進行重組和整合，是中國企業面臨的最大挑戰。
在龍盛看來，德司達正是敗在了內部管理的致命傷上。德司達集團於 1995 年7月由拜耳、赫斯特等公司的紡織染料部所合併而成。2000年又兼併了巴斯夫的紡織染料業務。2004年，德司達被美國的白金私募基金收購。
龍盛財務總監羅斌認為，多年來的兼併重組讓企業內部組織日益複雜，「辦公室政治」令德司達的管理變得低效，私募基金股東不懂行，無法有效約束管 理層。羅斌舉例說，德司達原來在中國的銷售團隊，幾乎全是外籍員工，工資遠高於中國員工，還得照顧子女就學問題。「這大概跟他們的客戶都是出口型企業，採 購人員要求英語很好有關。但這是毫無必要的。」羅斌說，龍盛接手後裁減了德司達中國團隊裡的外籍員工。
德國總部的力度更大。龍盛砍掉了德司達在德國的所有製造工廠，以每人10萬歐元的價格遣散了工人，將總部搬到了新加坡。之所以沒有遇到在歐洲常見的來自勞方的阻撓，是因為德司達當時已進入破產程序，工會已經解散。
和聯想收購IBM個人電腦以及TCL收購法國湯姆遜一樣，龍盛也在收購後經歷了與本地管理團隊的艱難磨合。「一段時間內不服氣，但後來看到我們 確實比較有想法，比較懂行，就慢慢好了。」羅斌說， 「也看到我們願意花錢。」他強調準備好錢很重要，收購後的重組耗資巨大，可能會讓一些沒有充分準備的企業招架不住。「兩邊信心都磨沒了，這樣耗一段時間， 就只有退出了。」「如果真的是很有問題的公司，重組投入可能是無底洞，收購可能成為一場災難。」奧維諮詢的考茨實說，因此，最好從內部人獲取信息以區分一 家標的企業能否「扶得起」。「此外，懂行有時比錢還重要。」他認為三一收購普茨邁斯特後的人員管理值得參考。「普茨邁斯特的CEO進入了三一的董事會，在 集團內部頗受尊重，是20個最重要的管理人員之一。其次是將財務激勵與其未來業績掛鉤。這都有助於維持管理層的動力。」
三一還對普茨邁斯特的員工承諾，他們的職位不會被裁掉，雖然有一些生產可能會搬到其他地區，但因為三一為普茨邁斯特定下了未來五年內營業收入成長3倍的目標，新的產品線將保證原有員工有用武之地。
在歐洲眼中，中國投資者的形象仍然模糊。
9月17日在倫敦的皇家國際事務研究所（Chatham House）一個關於中國投資歐洲的討論會上，有聽眾問道：「都說所謂的『中國投資戰略』，請問這個『戰略』到底是什麼？」歐盟貿易司負責遠東貿易關係的副主任帕倫蒂（Antonio Parenti）坦承看不清楚。
他說，歐洲對中國的擔心往往在於，不清楚某家企業的背後是否有政府的影子。他舉例說，一家電纜行業的中國公司收購一家歐洲企業，出價為該企業年營收額的20倍，但與一般投資者出高價後會開出很嚴苛的條件不同，該中國企業卻沒有什麼要求。這難免讓人生疑。
也有學者和分析人士反問，如果說是中國政府的「走出去」指揮棒引導著中國企業的海外投資，為何實際投資流向與中國商務部制定的《對外投資國別產 業導向目錄》並不吻合？匯豐中國的工商金融服務中國區總監何舜華認為中國企業並非盲目行事，雖然金融危機後出現了一些投資機會，盲目抄底並不多見。「現在 中國企業更多是想自己需要什麼，而不是有什麼就買什麼。」■