糟糕的9月——圖示八十年美股表現對比
http://wallstreetcn.com/node/53901在股票市場裡，歷史經驗是一個很好的指導手冊，但你千萬別把它當真理看。
古根海姆公司（Guggenheim Partners）的Scott Minerd用下面這張圖表對過去的美國股票市場月度回報率做了一次對比。
「從歷史記錄來看，9月通常是美國股票市場表現最差的一個月份。從1929年開始，標普指數在每年9月的平均回報率僅為-1.1%，是僅有的3個負回報月份之一。其中回報率最差的一個月是1931年的9月，當時標普指數狂跌30%。」
而今年的9月，將充滿了不確定性：
「步入9月，美國和全球經濟都面臨著幾個宏觀經濟方面的不確定因素。比如美聯儲可能會縮減資產購買項目、美國兩黨關於預算問題的爭論以及德國大選，這些都可能增加全球金融市場的波動性。」
但是，最重要的是，往往是那些未知的不確定性才會造成最大的傷害。
索羅斯 (八十) 楓葉資料室
http://danielkyip.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=4753869「接班人之苦」
當德魯肯米勒去索羅斯家會面時，索羅斯的兒子對他說，德魯肯米勒將是索羅斯的第十個「接班人」，其他人沒有一個待長過。明知山有虎，偏向虎山行。一方面顯示了德魯肯米勒過人的自信，另一方面也是由於德魯肯米勒對索羅斯的崇拜之故，正所謂「士為知己者死。」
用德魯肯米勒自己的話說：「索羅斯已成了我所崇拜的偶像。他比我大約早了二十年就採取了我今天採取的交易策略了，我所執行的正是他的交易哲理，擁有一批以買入為主的核心股票，另外擁有一批以賣出為主的核心股票；然後利用按現金交易的透支機制，進行標準普爾五○○股指期貨、債券和外匯交易。僅僅通過我與索羅斯的交談，我就已學到許多東西，所以我認為去他公司工作對我毫無損失，最壞情況也不過是我去他公司工作一年內又給解聘了；即便如此，我也可以學到我在這一行業中獲得教育的最後一章，並仍然有選擇地去管理自己的瑞格遜基金。也許，一切都會好起來。」
「開頭的六個月固定相當艱難的，儘管我們的交易哲理相仿，我們的策略卻從來沒有得到過緊密配合。當我出發上跑道時，他就成了一位教練，他可是位氣勢逼人的教練。在我看來，索羅斯是世界上活著的最偉大的投資家。但如果他對你管束太多，經常使你中斷你的交易節奏的話，那麼世上最偉大的投資家來做教練，也會是一種障礙而不是幫助。一個廚房裹不能有兩個大廚師，這不會成功。
也許部分錯誤是我造成的，因為他總是推薦他認為好的股票，而我受其脅迫太大。對於像他那樣已有輝煌交易成就的人，我畢竟很難不附和他的觀點。一九八九年八月，事情終於發生了。索羅斯把我所建立的債券全部賣出平了倉，他從前從未這樣做過。更糟糕的是，我對這筆債券交易的確是深有信心。不用說，我也十分焦躁不安。在這件事上，我們之間首次發生了不顧一切的、豁出去的爭論。」
「之後，索羅斯原則上決定六個月內不來過問我的工作。坦率地說，當時我對這樣的安排太過於樂觀，因為我當時以為他會這麼辦，但事實是，他簡直不能容忍這樣。然而，情況出現了轉機。一九八九年下半年東歐事務迅速上升。近幾年來，索羅斯的主要精力投注於東歐及前蘇聯的經濟體制改革之中。索羅斯在十一個國家中設立基金來幫助實行這一目標。由於他去了東歐，他就是想幹預也沒有辦法了。」
「那時事情又都湊在一起了。不僅我的交易可以按我的想法執行而不再受干擾，而且同樣留意東歐的形勢，我第一次有機會為索羅斯的量子基金幹一樁大買賣。當柏林牆倒塌之時，我以前所未有的信心看好德國馬克，並對此大做多頭交易。我如此看好馬克的原因之一，是根據喬治．索羅斯在他的一本有關基本貨幣理論的書《金融煉金術》中的建議。他的理論是，如果伴隨著擴張性的財務政策和緊縮貨幣政策出現巨大的財政赤字，則該國的貨幣將會升值。一九八一年至一九八三年時期的美元，為我們提供了一個完美的例證。那時由於巨大的預算赤字，公眾輿論都認為美元將貶值，然而由於緊縮的貨幣政策吸引美元大量流入美國，結果美元不但不貶值，實際上反而升得很快。」
「柏林牆倒塌之時，正是這樣一種情況。我看得很清楚。西德為了重建東德準備承擔巨額的財政赤字，而且德意志聯邦銀行並不打算放鬆對通貨膨脹的控制，所以我一頭衝向德國馬克。這會是一筆美妙絕倫的交易。」
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索羅斯 (八十一) 楓葉資料室
http://danielkyip.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=4775902「最大限度」
史坦利．德魯肯米勒的能力恐怕也是極為罕見的。他對一億美元投資組合能達到近四○%的驚人報酬率，但是對於幾十億美元資金的基金他也能實現這樣水平的表現更是令人難以置信。自從他從他的導師，也是他崇拜的偶像喬治．索羅斯手中接掌「量子基金」以來，經過他的積極管理，使基金實現了每年平均三八%以上的資金報酬率。這成就，這驚人的業績固然與索羅斯的決策直接相關，但世人並沒有因索羅斯太過耀眼的光環而忘記德魯肯米勒的存在。他曾先後被評為「國際九大投資基金經理」、「影響全球金融的十二強人」。
「你把這稱為一筆資金嗎？」索羅斯的這句話後來成為華爾街的名言之一。一九九二年摧毀英格蘭銀行的時候，索羅斯說動了德魯肯米勒在拋空英銬上翻番加碼，正如他所料，更多的利潤流進了量子基金。「索羅斯給我上了一課。」德魯肯米勒說，「當你對某筆交易充滿自信，你就要突破瓶頸。這需要具有野豬般的勇氣，需要有勇氣在一個巨大的利潤槓桿上保持平衡。對索羅斯來說，只要你在某件事上決策正確，所獲的好處就沒有上限。」
這是一個千載難逢的好機會。風險與回報比異常有利，量子基金應該建立一個特別大的資金，德魯肯米勒聽從了索羅斯的建議。所以說，雖然在英鎊上做空頭實際上是德魯肯米勒的主意，但使量子基金集團的投資槓桿角度如此傾斜卻應歸功於索羅斯。德魯肯米勒認為，索羅斯教給他的最有意義的一課是：「對或錯並不重要，最重要的是你在正確時收穫了多少和你在錯誤時損失了多少。僅有的幾次索羅斯批評我，都是因為我雖然在市場中判斷正確，但沒能最大限度地利用好機遇。」
在狙擊英鎊的戰役中，德魯肯米勒具有很大的影響，他也從索羅斯那裹也學到了不少東西。「德魯肯米勒是個很公允、心胸開闊的人，所以他能夠吸引素質高的人才來公司。量子基金的名聲也提高了，在英鎊事件之後尤其如此。我們一直能夠吸引最好的年輕人加入公司，所以我們現在擁有極有深度的經營階層，這是我們過去從來沒有過的。」
索羅斯 (八十二) 楓葉資料室
http://danielkyip.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=4799555「金融領袖網」
研究過索羅斯投資技巧的人很多，但是他們都沒有忽略這樣一個重要的事實：也許索羅斯最突出的特點、最關鍵的秘密，也是最能解釋他投資天才的原因之一，就是他有能力在一個具有強烈排他性的「俱樂部」中獲得一席之地，這個「俱樂部」的成員都是國際金融界的領袖人物。
在有了得力助手的時間後，從量子基金的日常業務中抽身出來的索羅斯有了更多的時間來打理基金以外的事情，當然，這樣說也許並不準確，因為索羅斯所走的「上層路線」對他的基金的好處簡直無法估量。
這個「俱樂部」不是通過申請就能獲得會員資格的，因為這裹面的參與者大都是富有國家的政壇要人和經濟領袖，包括總理、財政部長、中央銀行行長等。據粗略估計，其「會員」總數最多不超過二○○○人。
索羅斯是進入這個俱樂部的少數幾個政壇外人物之一，他不是民選領袖，所以他的身份地位當然不能和其他成員相提並論。但是經濟社會的興勃使得政界人物的經濟權力逐漸縮小，而像索羅斯這樣的投資家在金融市場中的影響力日漸強盛，索羅斯在這個俱樂部中的地位也就得到了越來越大的提升，在那些政壇領袖心目中的地位也越來越重要。他們希望認識索羅斯，聆聽他對全球經濟的看法。最重要的是，他們想瞭解他可能做些什麼。當然，索羅斯也有著同樣的興趣去瞭解各個國家的領袖將做出什麼樣的決定。
幾乎沒有多少投資人能夠像索羅斯那樣打進這個俱樂部甚至接觸到其中的某個成員，別人只能從新聞媒體上看到這些領袖講過些什麼話，做過些什麼事，而這些資訊當然都是經過了各種各樣的扭曲或者過濾了的東西。而索羅斯則能夠輕而易舉地接觸到他們，這當然使他享有了與其他投資家相比最為獨特的優勢。他可以和某個財政部長共進早餐，和某個中央銀行總裁一起吃午餐，或者禮節性地拜訪某個總理。
在這些輕鬆愉快的外交場合，索羅斯總能夠從那些權貴的嘴裹掏出有利的消息，或者對他們施加某種個人影響。舉例說，在八○年代初的某一天，索羅斯應邀到英格蘭銀行，和與會人士一同探討如何通過緊縮銀根的辦法來重振金融市場。這是因為他在一九八○年買進了價值十億美元的英國債券，結算後他淨賺了一億美元。這使得銀行家和政客們都對索羅斯的金融影響力有了重新的認識。
索羅斯 (八十四) 楓葉資料室
http://danielkyip.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=4841703「踏出辦公室」
倫敦華寶證券公司(S.G. Warburg Securities)的首席國際經濟學家喬治．馬格納斯曾指出：「索羅斯對於全球發生的事情及其發展的確是了如指掌，他的歐洲背景使得他在同僚中鶴立雞群，那樣的背景給了他不一樣的觀念，去探索這個世界如何拼湊在一起，特別是關於德國的重新統一和所有其他重要的歐洲事務，他的世界觀很少受到某一國家或者另一國家園內問題的錯綜複雜關係的污染。他的作為在於高屋建瓴，構造一個宏大的圖像，並將其轉化為自己的投資機會。」
這樣的世界觀給了索羅斯很大的自信，他總是顯得信心十足。馬奎支對此感受頗深，「他不是那種停留在自己的成功之上陶醉的人，他只是說，『好的，親愛的夥計，情況就應該是這個樣子的。』」「你經常能夠聽到索羅斯使用這樣的語句，例如『這很明顯』，或者『如此這般的必然性再明顯不過了，或者『產生這樣的結果的因素非常簡單也非常直接』。他能夠對整個樹林明察秋毫，而別人則往往一葉障目。」
其他投資家不僅缺少進入全球金融領袖俱樂部的途徑，而且即使他們獲得了這種途徑，也很少有人像索羅斯那樣頻繁地使用，他們不會像索羅斯那樣願意花那麼多時間和全球領袖們接觸，他們會覺得那是不務正業。
這些投資家更為習慣於交易室裹的混亂嗜雜，他們中的絕大部分認為周旋於上層人物之間會讓人分心，沾沾自喜，至少可以說是浪費時間。但索羅斯的想法與別人不一樣：他能夠了解待在交易室裹的重要性，但也看到了踏出辦公室的價值。
踏出辦公室並不僅僅是為了見一見某些重要的決策人士，也為了給自己留出一些時間來思考。如他所說的：「要想成功，你需要空閒。你需要有悠閒自在的時間。」索羅斯的朋友拜倫．韋恩對這種以退為進的生活態度和職業態度深有感觸。
韋恩說：「他體會到自己不能依靠在別人的身上。有人整天與經紀商談個沒完。索羅斯不認為這是利用時間的有效方法。他提倡與少數真正能提供幫助的人交談，並且抽出時間來自己思考、閱讀和反省。他尋找那些擁有哲學敏感的人，而不是只對那些能掙許多錢，卻缺少精神的人懷有興趣。他認為這些都是無法在辦公室裹完成的工作。」
「有一次，他同我說了一些非常有意義的話：『拜倫，你的問題就是你每天都來上班。因此你的想法是因為自己每天來上班，所以才應該做些什麼。我不是每天來辦公室上班，我只在需要的時候才來辦公，所以我在那一天會做一些真正有意義的事情。而你每天都來上班，每天都在幹一些事情，於是就無法意識到某一天是特殊的一天。』」
魏格曼：巍然屹立八十年 一隻花蛤
http://blog.sina.com.cn/s/blog_519b8db20102e3d2.html 為什麼在同一個環境下，有的企業成功了，有的企業卻衰落了？這是一個令人深思的問題。或許有人將其歸結於運氣，但僅憑運氣顯然不足以解釋其中的問題。就比如零售業，一直以來零售業都屬於慘淡經營、殘酷競爭、低利潤的行業，就是沃爾瑪也不例外。但是卻有那麼一家連鎖超市巍然屹立了八十多年，它就是魏格曼食品超市。
魏格曼是一傢俬人控股企業，成立於1930年，最初由約翰·魏格曼和沃爾特·魏格曼兄弟在紐約州西北部羅切斯特發起。上世紀三十年代，食品零售業充斥著商店合併、連鎖擴張、零利潤銷售以及成本節約等的趨勢，為了獲得更大的銷量，各個商店不惜任何代價。而魏格曼一開始就與眾不同——不願跟隨行業的主流。比如，首次採用配有製冷機的食品展示窗，首次利用水蒸氣噴霧保持蔬果新鮮度。這些舉措迅速引起人們的關注。
從1950年至1976年，魏格曼實現了緩慢而穩定的增長，這段時間由沃爾特的兒子羅伯特·魏格曼領導。羅伯特·魏格曼密切關注新出現的行業趨勢，並努力趕在前面，他喜歡與競爭對手唱反調，稱自己的銷售哲學是「去做別人沒做過的事，為顧客提供他們當時不具備的選擇」。有人曾經這樣描述魏格曼：說它真的跟其他商店，跟其他所有東西都不一樣。每一家魏格曼商店的面積都達到了12000平方米以上，相當於普通超市的三倍。一走進商店，就看到高高的屋頂、柔和的燈光，一列列新鮮的農產品向遠處延伸，一邊是一排排烘焙得噴香的面包，一邊是陳列在冰櫃裡的半成品食物。確實，魏格曼大得超乎我們的想像。僅用於陳列普通食品的貨架走廊就多達26道，還沒算上展示農產品、肉類、魚類、烘焙食品、熟食、速凍食品、預加工食品、奶酪、橄欖等各種產品的寬敞區域。其貨品種類豐富得令人驚嘆，那種感覺無法用語言形容。光是袋裝蔬菜類食品就多達9種，水果的種類幾乎齊全，有幾十種壽司，9種不同的蘑菇，14種不同的橄欖，300種不同的奶酪。
現任的CEO是丹尼·魏格曼，這是魏格曼家族的第三代領導人。魏格曼經營的道路並不平坦。2008年經濟危機時，在丹尼的領導下，魏格曼主動降價，為顧客提供了價值1200萬美元的折扣。其實經濟衰退可以降低公司的成本，因為在此期間，商品和燃料價格一般會呈下降趨勢。但是，「像現在這樣的困難時期，我們少賺點錢是應該的。」丹尼·魏格曼如是說。至2010年底，魏格曼食品超市已經擴張到77家。魏格曼的魔力讓人無法抗拒，2012年，魏格曼收到了7000多封連鎖店未能覆蓋的地區的來信，要求公司到那裡開設分店。有行業分析師稱，魏格曼正掀起食品銷售行業的改革大潮，推動整個行業向「全品超市」方向發展。
著名的管理學家亞德里安·斯萊沃斯基總結了魏格曼形成魔力的六大行為方式：
1、魏格曼能夠減少或消除產品與服務中的不便、昂貴、令人不快和厭煩的種種問題。比如，每一個去超市購物過的人都能體會到收銀台前排隊又慢又長的煩躁，而魏格曼設置了比同行門店更多的收銀台。有人觀察到，一個週日的下午，全部26個收銀台中有19個在工作，每個收銀台前排隊的顧客數量不超過兩人。即使是半夜，依然還有6個收銀台在工作。羅伯特·魏格曼會親自監測收銀台前的排隊情況，如果顧客等待的時間過長，他就會十分緊張。
2、魏格曼懂得如何調動客戶情感上的興奮度，來強化卓越的產品性能。每家超市都有寬大漂亮的食品加工區，在魏格曼，其世界級廚師會手把手地教顧客烹飪技法，當眾展示烹飪訣竅和他們的拿手好菜，許多美食家對魏格曼讚不絕口，這還真是聞所未聞。店中隨處可見介紹菜系搭配和正餐規劃課程的標誌、宣傳品。魏格曼的庫存商品平均達6萬種，比行業標準高出42%。這使得顧客在這裡可以充分發揮想像力和創造力，為家人做出花樣百出的菜餚，成為富有創造性樂趣的休閒娛樂方式，全家人都能夠參與進來，充分享受魏格曼的購物之旅。
3、魏格曼能夠為每一位員工賦予創造需求的力量。羅伯特·魏格曼在1950擔任總裁的第一天，就給所有人加薪。在過去 20 年中，魏格曼為17500 多名全職和兼職員工支付了共計 5400萬美元的大學獎學金。對公司來說，派奶酪部的經理去倫敦、巴黎和意大利，花上十天的時間對奶酪生產商進行考察，這樣的事再正常不過了。總體來說，魏格曼公司的人員成本要佔到銷售額的15% 到 17%，而在其他大部分超市，這一比例是12%。「在魏格曼，人才是我們最重要的資產。我們不會紙上談兵，而是用實際行動證實。」因此，魏格曼總是高居「最佳僱主」榜單的前幾名。
4、魏格曼擁有足夠的膽識，能夠認真聽取顧客的建議。2008年，魏格曼推出一個在線購物工具。顧客可以用它列出自己的購物清單，以便在購物不會忘記需要購買的物品。顧客很喜歡這個工具。但沒過多久，有些顧客抱怨說，他們碰到了軟件故障；有些顧客則希望能夠獲得其他幾項新功能。魏格曼認真聽取顧客的意見。最終在一所大學的幫助下，對網站和在線購物工具進行了改進，增加了許多類似的功能。有人盛讚這個工具是「用過的最了不起的軟件」。傾聽顧客的建議並不容易，但帶來的回報卻很神奇。
5、魏格曼是孜孜不倦的實驗者，永遠保持對新趨勢的敏感。魏格曼是食品銷售業的創新者，基本上每一次食品零售領域的重大技術進步，都是從它開始的。早在20世紀70年代早期便開始使用條形碼。1999年，魏格曼開創了用於貨品供給規劃，預測和補充的零售商製造商聯合項目。2002年，發起了首個食品行業第三方質量認證項目。2007年，加入首批試用射頻識別（RFID）技術使用隊伍，為了讓食品更新鮮更快速到達客戶手中。只要食品行業中出現令食品超市更富魔力的創新思想，魏格曼就會懷著開放的實驗精神去做。
6、魏格曼對自身的獨特性倍加珍惜。魏格曼認為，把事情做對，要比把事情做快更為重要。魏格曼不是上市公司，因此它不受制於很多上市公司面臨的盈利增長的壓力。魏格曼絕對禁止快速擴張，在這方面它表現出非凡的自我約束能力。按照吉姆·柯林斯所說的，只保持日行二十英里的速度。雖然各地顧客經常強烈要求魏格曼到當地開設分店，但魏格曼還是將新店開張的速度控制在每年2家。與其他超市相比，這樣的擴張速度十分緩慢。即使要開張新店，如果沒有完全做好員工的培訓工作，魏格曼也絕不會允許新店開張。而一旦開張，顧客會覺得新店好像運營了很多年一樣，一切都是有條不紊。
根據財富中文網的一篇文章《魏格曼之道》報導，僅僅到2005年，魏格曼在紐約、賓夕法尼亞、新澤西、弗吉尼亞等州才設有 67家超市，2004 年的總銷售額達到 34 億美元。其經營利潤約為7.5%，相當於四大食品公司利潤的兩倍，甚至超過了天然食品銷售商全食超市公司（Whole Foods）。魏格曼每平方英呎的銷售額比業內9.29 美元的平均值高出50%。其實環境對所有的企業都是一樣的，但是優秀的管理者並不認為環境能夠決定他們的結果。在他們看來，積極的行動或準備會改變環境的作用，從而把命運緊緊掌握在自己的手中。在這一方面，魏格曼是一個很好的案例，當然，魏格曼成功的原因肯定不止這一些，但這些卻是這家百年老店卓越的主要原因。
6/11 明報訪問：八十後「交易經理」盧誌威：買債收息租樓住更靈活 by 盧志威
來源: http://www.hunghuk.com/2014/11/07/611-%E6%98%8E%E5%A0%B1%E8%A8%AA%E5%95%8F%EF%BC%9A%E5%85%AB%E5%8D%81%E5%BE%8C%E3%80%8C%E4%BA%A4%E6%98%93%E7%B6%93%E7%90%86%E3%80%8D%E7%9B%A7%E5%BF%97%E5%A8%81%EF%BC%9A%E8%B2%B7%E5%82%B5%E6%94%B6/
一個80後告訴你『他』為什麼是有錢人
假如你是一位「八十後」，出來工作後仍與家人同住，事業順利，已儲得數百萬元而即將結婚，會有何打算？相信大部分人都會選擇置業，和另一半享受二人世界。從事金融投資的豐盛資產管理組合交易經理盧誌威，正是上述的「八十後」，他雖早有足夠資金買樓，卻另有打算，計劃將投資組合中約200 萬元撥出來買入高息債，實行用收到的債息租樓住，理由是覺得這樣更靈活，更有利尋找或等待其他投資機會，賺取更高的回報。
提供現金流足以支付租金
盧誌威坦言，他十七歲已開始炒股，之後入讀理工大學的工商管理學位，在學期間認識了知名基金經理黃國英，獲其賞識而幫他兼職做分析工作，及畢業後加入黃國英剛成立的資產管理公司，成為該公司第一位非後勤員工，除了負責分析工作，及後更獲分派一定金額「操盤」。
「其實我算是好彩，畢業正式出來工作是2008 年，已過了雷曼事件，正值全球股市低位，之後邊做邊學，並開始獨立操盤，也令自己的投資日趨成熟。」
置業計值博率現水平唔抵買
他說，將會短期內結婚，自然要搬出來住，雖有能力，但不打算買樓。「對我來說，樓主要作居住用途，租樓也可以，要投資有其他方法和工具，我的計劃是將擁有的投資金額，撥出約200 萬元買高息債或相關工具，提供的現金流便足以租樓住。」
盧誌威指出， 現在一些內房債如雅居樂（3383） 的孳息接近11 厘， 他便有興趣吸納，再配合其他一些較短期的高息債以平衡風險，平均派息一定遠高於住宅平均2 厘多的租金回報率，這樣既不用供樓，也足可抵消租樓支出，餘下的資金便可更靈活作投資。
讀書時收入已超申公屋資格
「買樓與否，除了自用，肯定有投資成分，如此便一定要計算值博率，以現時的樓價水平，再升空間肯定有限，並不適合大手落註。」雖然現時一些大學生在讀書已開始申請公屋，盧誌威說從沒此意， 「一來申請公屋，便等如將註碼放在升值有限的工具，二來自己在讀書時的兼職收入，一早已高於申請公屋的收入上限，除非打算瞞騙政府，這又何必呢。」
盧誌威的個案，或可反映一些年輕人指沒辦法買樓，便沒有出路的說法極有問題。「只要有寬廣視野，處處是投資機會，最重要是肯學習，多看世界，自已最近賺得最多的一筆投資，便是交易歐羅兌捷克克朗的交叉盤，對一般人而言可能從未聽過有這種工具，但多看多發掘，機會多的是。」
事實上，慮誌威剛出了一本新書《一個80後告訴你『他』為什麼是有錢人》，書名中的「他」，是指已賺得大筆金錢的富豪，而書中指出，這批富豪可分為八大範疇，當中靠買樓或投資物業發達的只佔其中之一，證明買樓並不是致富的唯一出路。
著書分析有錢人致富未必靠樓
那置富的八大範疇是什麼？ 「一是自己做老闆， 即創業者。二是做企業領導人或當CEO。三是慧眼識英雄， 當猛人的『二把手』如巴菲特的拍檔芒格或李嘉誠的『頭馬』霍建寧。四是以名氣換財富，當名人或明星。五是用別人的錢賺錢，比如做基金經理。六是做發明家，用想像力改變一切。七則是最多香港人希望的靠買樓致富，其實是利用槓桿。而最後則是藉長線投資股票，利用複式增值效應。」
買樓發達 其實在利用槓桿
沒有研究，便沒有發言權。盧誌威雖然不打算買樓自住或投資，卻也有深入研究物業市場，並在新書特闢一章專論樓市。
書中述及，靠投資物業發達，尤其是要做大富豪，一定曾利用極高的槓桿，而買樓最有趣的地方，便是可以只付首期，然後透過按揭，如樓價急速上升的話，利潤可以極其驚人。
量力而為 以「神童輝」為鑑
不過，運用槓桿是「雙刃劍」，順風順水可以快速置富，但當一旦市況逆轉而樓價大跌，又不能及時出貨，便會變成負資產。盧在書中指出，因香港樓市而令身家大上大落的表表者，當數有「神童輝」稱號的羅兆輝，由一名普通經紀，短時間內因炒賣物業而獲得數以億元，甚至十億元以上的身家，但貪勝不知輸，九七年後樓市大跌因炒過龍不及走避，最終要破產甚至潦倒得客死異鄉，無疑給予大家投資時要量力而為的教訓。
養成儲蓄習慣 吼低入市
盧誌威在新書中指出，其實香港現時樓價已偏高，因現時就算月入3萬元，大約每月只可供1.2萬元的樓價，這樣大概可買一層在新界或新市鎮約330萬元的樓。「不過，根據政府數據，每月就業收入有3萬元以上人口，只有58.7萬人，即是說只有8.2％的人口，能負擔獨自在新市鎮置業（不靠父母或另一半的資助）……當買樓成為只有8.2％人可以獨自負擔的事，更別說香港人到底要預備多少錢才能退休？這個社會真的能安定繁榮？」
盧認為，「地產作為一項商品，會遵從自身的周期運行，除非香港的發展可以永遠欣欣向榮，否則總會有回落向下周期。」所以勸喻年輕人不要因買不到樓而灰心，如力有不逮，可以等待，但更重要是有持之以恒的儲蓄習慣，以待樓價回落時也有首期可以上車，不會白白錯過。
明報記者 陸振球
攝影 劉焌陶
《鴻鵠財誌》創辨人盧誌威，現任豐盛資產管理組合交易經理，證監會持牌人，Yahoo財經欄名《鴻鵠經誌》出自史記「燕雀安知鴻鵠之誌」，鴻鵠於古中國是白色鳳凰，善高飛，寓意，燕雀身小深信貧富不問出身，只憑誌氣決心。
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盧誌威.
吳政學終出手 八十五度Ｃ人事異動 大陸市場沒起色 謝健南鎩羽而歸
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Ｆ-美食董事長吳政學兩年前三顧茅廬，重金禮聘統一超商前營運長謝健南出掌執行長兼總經理。不料這兩年營收雖成長獲利卻衰退，導致股價重挫，讓退居幕後的吳政學再也忍不住。 撰文‧林麗娟 周一(十二日)下午，八十五度Ｃ台中辦公室總部貼出人事異動公告，確定兩年前風光接任執行長兼總經理的謝健南不再直接管理大陸市場，改由原來監察人的李定中擔任大陸市場總經理。公司內部人士解讀，這是吳政學對謝健南管理績效不滿的具體表現。 一二年八月，謝健南從統一超商營運長一職「退休」，被視為流通教父徐重仁陣前大將的他，一退休即吸引各路人馬積極延攬。 最後，Ｆ-美食董事長吳政學開出三年上億元身價合約，加上謝健南認為以統一超商經驗有助於八十五度Ｃ國際化，個人能力有所發揮情況下，成功地擊敗對手，一三年一月風光地請到謝健南擔任總經理。 一上任，謝健南祭出願景三句：「半年方向要對，一年要有效果，三年養出能永續成長的生態體系。」如今，未等到合約第三年結束就鎩羽分權，這永續的第三年還有待觀察驗證。 據了解，吳政學這兩年幾乎退居幕後，放手讓謝健南大展身手。舉凡謝所做的轉型二代店、鼓勵內部創業，帶進自己統一超班底人馬十幾人，分任顧問、副總經理、協理、經理、特助等，吳政學都抱持全力支持的態度。 然而，這兩年中國經濟成長停滯，公司績效沒有同步顯現，謝健南面臨市場嚴格考驗。 ﹁從台灣遙控，怎看得準？﹂一三年，謝健南繳出的第一張成績單：每股純益四．○七元，比前一年度六．九三元衰退四成；一四年前三季，每股純益為二．二四元，也比一三年前三季的三．四二元衰退。去年十月初，股價還有二五○元，目前已經跌到一六四元；吳政學的壓力可想而知。 據Ｆ-美食一位資深幹部透露，謝健南負責大陸市場營運，但他一個月進大陸辦公室的時間平均約三天。「從台灣遙控大陸，這樣怎麼會看得準？」謝健南接受本刊求證時表示， 目前Ｆ-美食在打基本功，短期績效可能不好看，但是可換來下一波的成長期。他認為，八十五度Ｃ要往國際品牌走，相對於中國人力與租金成本上揚，美國市場更具想像力。 「我本來就有設分區總經理的想法，現在新設中國，而我現在還是執行長。大陸總經理仍然要跟我報告。」謝健南回應本刊求證時回答。 但他承認，自去年第三季，台灣發生食安危機後，確實他有許多想法和董事長吳政學不同。但是，雙方積極溝通，也都了解對方的立場。 「我和吳董想法是大方向有共識就好，上市公司追求ＥＰＳ，但希望他要耐心點，改好體質，以後路就順了。」但吳政學的耐心是否禁得起市場考驗？人事異動後，這位統一超商前大將在八十五度Ｃ的路怎麼走？是外界關心的重點。 謝健南 出生：1956年 現職：美食達人公司台灣總經理兼執行長經歷：統一超商營運長；美食達人公司台灣暨大陸總部等 學歷：中原大學企管系 |
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說史150504八十萬禁軍教頭
來源: http://www.tangsbookclub.com/2015/05/04/%e8%aa%aa%e5%8f%b2150504%e5%85%ab%e5%8d%81%e8%90%ac%e7%a6%81%e8%bb%8d%e6%95%99%e9%a0%ad/
說史150504
八十萬禁軍教頭
朝日歷史小品系列15
讀過《水滸傳》的，都知道 林沖是「八十萬禁軍教頭」，武藝超凡，印象中在整部小說裏，對陣未嘗一敗。
這「八十萬禁軍教頭」的名號，聽起來真的很威風。 不過，這到底是個多大的官？要回答這個問題，首先要知道什麼是「禁軍」，為什麼會有「八十萬」。
在唐代以前，「禁軍」指的就是天子的近衛扈從，即所謂的「禦林軍」。禁軍為數不多，但原則上應該是全國最精銳的部隊。不過自從安史亂後，地方上形成藩鎮割據的局面，各「軍區」已不再受中央節制指揮。 因此，中央唯有將「禁軍」編制擴充，規模最盛時共有十支部隊，各有番號，其中最出名的就是「龍武軍」和「神策軍」。 「禁軍」的涵意也擴大了，變成「受中央直接指揮」軍隊的總稱，除了負責衛戍京師重地外，也要承擔出征作戰的任務。
這種藩鎮割據的情況，在五代仍然繼續。 宋建立後，為了改變這種局面，費了一番氣力，將所有兵權收歸中央。 然而，地方上也不能完全無兵駐守，因此遂建立了一套「二級兵制」，將屬於國家「公務員體制」的士兵分為「禁軍」和「廂軍」兩級。 其中「禁軍」是正規軍，較為精銳。他們除了駐守某些特別關鍵的戰略要地外，主要集中在京師。這種軍事部署方式，亦配合宋初的「彈性防禦」戰略。
由於宋遼邊界以平原為主，缺乏關隘險阻以供防守。 因此宋的防禦戰略，是讓遼軍進入宋境（反正也很難阻止），然後用「戰略縱深」減低其鋒芒，再派出中央「禁軍」與遼軍以「會戰」方式分勝負。***
至於「廂軍」，則分駐各地，名義上負責戍務和治安，但實際上主要負責修築城池、鍛造兵器、造船、鑄錢、染織、修路築橋、興修水利、傳遞公文和運輸官物等後勤或支援工作。
廂軍的薪水只有禁軍的一半，而且還沒有「作戰津貼」之類的額外收入，因此質素較禁軍差很多。 由於北宋實行募兵制，士兵都是職業軍人，為了保持社會穩定，軍職是終身鐵飯碗。也就是說，不勝任禁軍者也不會被「炒魷」，最多只能將其「燉」到廂軍。
然而，地方上的總兵力太多（儘管只是「廂軍」），朝廷又不放心。為了保持禁軍的整體戰鬥力，只能不斷增加禁軍的名額。北宋開國時（960年），太祖只有二十萬禁軍，已能掃平六合，一統天下。六十年後的仁宗朝，禁軍數量竟然增至八十三萬！
原來禁軍真的有八十萬，而且既然仁宗朝（1022-1063）已有八十三萬，根據這個強勁的「增長趨勢」，到了北宋末的徽宗朝，又何止「八十萬禁軍」。 莫非林沖真的有本事教八十萬人？且慢！
首先在 王安石變法（約1069-1076）時，曾經用「肥雞餐」和「體能測驗」令大量兵員「自然流失」。*** 也就是說在「大牛市」中曾經發生過一次「股災」，令「兵員基數」大幅降低。 故此，到了徽宗之時（1100-1126），禁軍總數大約只有六十萬。 況且，林沖人在汴京，分身乏術，真正駐在汴京附近的禁軍，其實不過五至十萬左右。（有趣的是，其中還包括一支約六七千人的「軍樂團」！）所以「八十萬」雲雲，只是用來壯壯聲威，讓職位銜頭聽起來好像「勁」一點而已，就正如今天從銀行走出來的一大堆都是「董事」、「總裁」一樣。 當然，這「八十萬」也可以視作對仁宗朝「禁軍（人數）輝煌時代」的「致敬」。
至於所謂「教頭」，其實就是「武術教練」，負責教授「禁軍」各種武藝— 這似乎也挺威風，是嗎？又且慢！
我們不妨拿「國家隊教練」來作比較。 「國家隊教練」通常都不只一個，負責操練體能的「體能教練」；負責指導戰術的「戰術教練」；負責教授個別技術的「技術教練」….. 通通都可以稱作「國家隊教練」。就算是國家隊的「總教練」，也不是教授「籃球」、「足球」、「排球」等所有的「國家隊」吧。
同樣道理，「禁軍教頭」也是有專業分工的，有教刀劍的、有教斧頭的、有教特種兵器的（「金槍手」徐寧就是「金槍班」教頭），還有像林沖一樣教槍棒的。 「教頭」之下又有「副教頭」，之上還有「都教頭」，其實是一個非常龐大的訓練團隊。各種名目的「八十萬禁軍教頭」，全國有五千七百個，單是汴京城內（不計城外周邊軍寨）就已經有「教頭」二百七十個，「都教頭」三十個。
宋代各級人員編制「人手充裕」（也就是冗員多）是公認的了。你看林沖每天不是陪老婆到廟裏上香，就是找 魯智深喝酒。後來找 陸謙報仇，也可以「伏」他足足三天。 由此可見，「八十萬禁軍教頭」的日常工作應該是挺清閒的。
至於這個官究竟有多大，就很難說了。宋代武官的官階，共有三十一個級別，其中並無「八十萬禁軍教頭」一項。事實上，這只是一個「職位」，嚴格來說還不是一個「武職」，只是一個「教職」；不能算武官，只能算「教官」。讀過之前《I am a doctor》的各位，應該都會記得「掂既就唔使教書啦！」
不過，也有些「教頭」是兼任其他較高職務的。或者應該反過來說，有些武官因為武藝高強，會被委任為「客籍教練」或「兼職教練」。 話說攻打梁山之時，朝廷就派了「左義衛親軍指揮使」丘嶽和「車騎將軍」周昂去支援 高俅的軍隊，他們二人都是「八十萬禁軍教頭」。 到後來 宋江被招安去打遼國時，受阻於「混天陣」，朝廷也派了「八十萬禁軍教頭」王文斌前往助陣，他的職位是「鄭州團練使」。
「八十萬禁軍教頭」有時甚至可能是個外加的「銜頭」，是「武藝高強」的象徵。因此，若像上面的 王文斌是「鄭州團練使」，我們會知道他是「從五品」（已經不小了，和「駙馬都尉」、「州刺史」同級了。）。但若單單只是「八十萬禁軍教頭」，只能說是一個軍吏，連「軍官」也說不上。
不過，有一點可以肯定的是，能夠成為「八十萬禁軍教頭」的，武功應該不錯。《水滸傳》中第一個出場的「八十萬禁軍教頭」王進，只不過教了「九紋龍」史進半年，後者就已經可以輕勝原來的師傅「打虎將」李忠了。 就算上了梁山，說不上超一流，也算是一流高手吧！ 然而，武藝高強跟會不會用兵打仗並無直接關係。 正如我們以前說過，隨著戰爭規模的擴大，中國軍隊的指揮官早就將自己從部隊的最前方，調到全軍的最後方了。 相比於個人的武藝，更重要的是操練、部署、戰術、調度，以至後勤。至於小說中常見的「單挑制勝」，其實也幾乎真的只有在小說中才會出現。這個「單挑」神話，我們以後有機會再談。
也許有人會覺得林沖武藝高強，懷才不遇。其實看他後來到了梁山，立的「戰功」都是「單挑」勝了對方的頭目，但卻絕少看到他以戰術或戰略取勝，甚至作為一個「前教頭」，竟然從來不見他參與軍隊的操練。由此可見，他大概不是一個好軍官，甚至連一個好教官也不是（又，他的徒弟「操刀鬼」曹正，比史進實在差太遠了！）。充其量，也只能說是一個好的「武術家」而已，「上唔到位」，本來也是正常不過嘛！
說史150504八十萬禁軍教頭
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說史150504
八十萬禁軍教頭
朝日歷史小品系列15
讀過《水滸傳》的，都知道 林沖是「八十萬禁軍教頭」，武藝超凡，印象中在整部小說裏，對陣未嘗一敗。
這「八十萬禁軍教頭」的名號，聽起來真的很威風。 不過，這到底是個多大的官？要回答這個問題，首先要知道什麼是「禁軍」，為什麼會有「八十萬」。
在唐代以前，「禁軍」指的就是天子的近衛扈從，即所謂的「禦林軍」。禁軍為數不多，但原則上應該是全國最精銳的部隊。不過自從安史亂後，地方上形成藩鎮割據的局面，各「軍區」已不再受中央節制指揮。 因此，中央唯有將「禁軍」編制擴充，規模最盛時共有十支部隊，各有番號，其中最出名的就是「龍武軍」和「神策軍」。 「禁軍」的涵意也擴大了，變成「受中央直接指揮」軍隊的總稱，除了負責衛戍京師重地外，也要承擔出征作戰的任務。
這種藩鎮割據的情況，在五代仍然繼續。 宋建立後，為了改變這種局面，費了一番氣力，將所有兵權收歸中央。 然而，地方上也不能完全無兵駐守，因此遂建立了一套「二級兵制」，將屬於國家「公務員體制」的士兵分為「禁軍」和「廂軍」兩級。 其中「禁軍」是正規軍，較為精銳。他們除了駐守某些特別關鍵的戰略要地外，主要集中在京師。這種軍事部署方式，亦配合宋初的「彈性防禦」戰略。
由於宋遼邊界以平原為主，缺乏關隘險阻以供防守。 因此宋的防禦戰略，是讓遼軍進入宋境（反正也很難阻止），然後用「戰略縱深」減低其鋒芒，再派出中央「禁軍」與遼軍以「會戰」方式分勝負。***
至於「廂軍」，則分駐各地，名義上負責戍務和治安，但實際上主要負責修築城池、鍛造兵器、造船、鑄錢、染織、修路築橋、興修水利、傳遞公文和運輸官物等後勤或支援工作。
廂軍的薪水只有禁軍的一半，而且還沒有「作戰津貼」之類的額外收入，因此質素較禁軍差很多。 由於北宋實行募兵制，士兵都是職業軍人，為了保持社會穩定，軍職是終身鐵飯碗。也就是說，不勝任禁軍者也不會被「炒魷」，最多只能將其「燉」到廂軍。
然而，地方上的總兵力太多（儘管只是「廂軍」），朝廷又不放心。為了保持禁軍的整體戰鬥力，只能不斷增加禁軍的名額。北宋開國時（960年），太祖只有二十萬禁軍，已能掃平六合，一統天下。六十年後的仁宗朝，禁軍數量竟然增至八十三萬！
原來禁軍真的有八十萬，而且既然仁宗朝（1022-1063）已有八十三萬，根據這個強勁的「增長趨勢」，到了北宋末的徽宗朝，又何止「八十萬禁軍」。 莫非林沖真的有本事教八十萬人？且慢！
首先在 王安石變法（約1069-1076）時，曾經用「肥雞餐」和「體能測驗」令大量兵員「自然流失」。*** 也就是說在「大牛市」中曾經發生過一次「股災」，令「兵員基數」大幅降低。 故此，到了徽宗之時（1100-1126），禁軍總數大約只有六十萬。 況且，林沖人在汴京，分身乏術，真正駐在汴京附近的禁軍，其實不過五至十萬左右。（有趣的是，其中還包括一支約六七千人的「軍樂團」！）所以「八十萬」雲雲，只是用來壯壯聲威，讓職位銜頭聽起來好像「勁」一點而已，就正如今天從銀行走出來的一大堆都是「董事」、「總裁」一樣。 當然，這「八十萬」也可以視作對仁宗朝「禁軍（人數）輝煌時代」的「致敬」。
至於所謂「教頭」，其實就是「武術教練」，負責教授「禁軍」各種武藝— 這似乎也挺威風，是嗎？又且慢！
我們不妨拿「國家隊教練」來作比較。 「國家隊教練」通常都不只一個，負責操練體能的「體能教練」；負責指導戰術的「戰術教練」；負責教授個別技術的「技術教練」….. 通通都可以稱作「國家隊教練」。就算是國家隊的「總教練」，也不是教授「籃球」、「足球」、「排球」等所有的「國家隊」吧。
同樣道理，「禁軍教頭」也是有專業分工的，有教刀劍的、有教斧頭的、有教特種兵器的（「金槍手」徐寧就是「金槍班」教頭），還有像林沖一樣教槍棒的。 「教頭」之下又有「副教頭」，之上還有「都教頭」，其實是一個非常龐大的訓練團隊。各種名目的「八十萬禁軍教頭」，全國有五千七百個，單是汴京城內（不計城外周邊軍寨）就已經有「教頭」二百七十個，「都教頭」三十個。
宋代各級人員編制「人手充裕」（也就是冗員多）是公認的了。你看林沖每天不是陪老婆到廟裏上香，就是找 魯智深喝酒。後來找 陸謙報仇，也可以「伏」他足足三天。 由此可見，「八十萬禁軍教頭」的日常工作應該是挺清閒的。
至於這個官究竟有多大，就很難說了。宋代武官的官階，共有三十一個級別，其中並無「八十萬禁軍教頭」一項。事實上，這只是一個「職位」，嚴格來說還不是一個「武職」，只是一個「教職」；不能算武官，只能算「教官」。讀過之前《I am a doctor》的各位，應該都會記得「掂既就唔使教書啦！」
不過，也有些「教頭」是兼任其他較高職務的。或者應該反過來說，有些武官因為武藝高強，會被委任為「客籍教練」或「兼職教練」。 話說攻打梁山之時，朝廷就派了「左義衛親軍指揮使」丘嶽和「車騎將軍」周昂去支援 高俅的軍隊，他們二人都是「八十萬禁軍教頭」。 到後來 宋江被招安去打遼國時，受阻於「混天陣」，朝廷也派了「八十萬禁軍教頭」王文斌前往助陣，他的職位是「鄭州團練使」。
「八十萬禁軍教頭」有時甚至可能是個外加的「銜頭」，是「武藝高強」的象徵。因此，若像上面的 王文斌是「鄭州團練使」，我們會知道他是「從五品」（已經不小了，和「駙馬都尉」、「州刺史」同級了。）。但若單單只是「八十萬禁軍教頭」，只能說是一個軍吏，連「軍官」也說不上。
不過，有一點可以肯定的是，能夠成為「八十萬禁軍教頭」的，武功應該不錯。《水滸傳》中第一個出場的「八十萬禁軍教頭」王進，只不過教了「九紋龍」史進半年，後者就已經可以輕勝原來的師傅「打虎將」李忠了。 就算上了梁山，說不上超一流，也算是一流高手吧！ 然而，武藝高強跟會不會用兵打仗並無直接關係。 正如我們以前說過，隨著戰爭規模的擴大，中國軍隊的指揮官早就將自己從部隊的最前方，調到全軍的最後方了。 相比於個人的武藝，更重要的是操練、部署、戰術、調度，以至後勤。至於小說中常見的「單挑制勝」，其實也幾乎真的只有在小說中才會出現。這個「單挑」神話，我們以後有機會再談。
也許有人會覺得林沖武藝高強，懷才不遇。其實看他後來到了梁山，立的「戰功」都是「單挑」勝了對方的頭目，但卻絕少看到他以戰術或戰略取勝，甚至作為一個「前教頭」，竟然從來不見他參與軍隊的操練。由此可見，他大概不是一個好軍官，甚至連一個好教官也不是（又，他的徒弟「操刀鬼」曹正，比史進實在差太遠了！）。充其量，也只能說是一個好的「武術家」而已，「上唔到位」，本來也是正常不過嘛！
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