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等待有兩種

2016-08-01  TCW

一場上海的研討會裡，十四名台灣派駐中國的銀行行長、兩百多名台商，大家探討著全球景氣的走向。 英國脫歐後，景氣更加低迷了；中國企業的壞帳最近常無預期的被炸開來，銀行家們如坐針氈；對台商而言，外銷訂單的能見度越來越低，雪上加霜的是，有些企業更面臨二代接班的混亂期。 這個時候，該做什麼？ 「等！」在中國扎根二十年，看遍台商起落的富蘭德林證券董事長劉芳榮說了自己的答案。他的想法是，景氣不會一下子變好，所有人只能等待。但有意思的是，等待有兩種，一種是傻等，另一種則是「努力的等」。 傻等，便是什麼都不做的等待；努力的等，則指的是「邊布局、邊等待」；當你把眼光拉長到三、五年之後，你就會知道，在等待的過程中，此刻必須做什麼布局。 「未來五年，你希望自己變成什麼樣子？」從這一點回推，現在，你該做什麼事情來達到目標。這跟巨大董事長劉金標的「未來決定現在」論點，不謀而合。 劉芳榮舉例，每次景氣不好，他公司的業務（財務顧問）就變好，從SARS到金融海嘯，屢試不爽。他觀察後發現，景氣好時，老闆們天天忙著在外頭搶訂單，沒空練內功，唯有景氣差時，企業才願意認真坐下來談一些中長期規畫或內部整頓。 正如本期的特別企畫「L型經濟下的逆境賺錢股」，這些上半年令人刮目相看的企業，也都有這樣的特質；他們在逆境時，都「努力的等」。 曾經，他們之中有人瀕臨破產，有人當了二十年的小角色，但在低潮時，他們卻都選擇望向遠方，而沒有將眼光只放在此刻的訂單上；面對逆境，他們不但沒有限縮研發資源，反而還用一種打落牙齒和血吞的態度，加倍投資未來。這樣的等待，很煎熬，也很寂寞。 然而事實證明，在春燕歸來的時刻，努力等待的人們，終將贏得最後的勝利。 撰文者郭奕伶

上大學，培養這兩種能力最重要

來源: http://www.infzm.com/content/119298

清華大學校園一角。（新華社記者 羅曉光/圖）

九月，開學季。此刻的你，是在收拾行李，踏上校園，準備好張開雙手迎接大學生涯了？還是埋頭工作，匆匆一瞥日歷，花幾秒鐘哀悼已經逝去的大學時光？不管如何，那些在大學的日子，永遠值得記住。

“人生苦短，學海無涯。”他寫道，“所以，年輕人們應該學習那些最有用、以及最能讓他們的人生增添光彩的東西。”

“知道”（nz_zhidao）告訴你，上大學培養哪兩種能力最重要。

（一）

本傑明・富蘭克林大概是史上頭銜最多的人了，單靠兩只手真的數不過來。

作為賓夕法尼亞大學的學生，我和他最直接的聯系是：他是這所大學的創始人；除了辦大學，他還創辦了美國第一家醫院、第一家公共郵局、第一家公共圖書館；在美國，他是家喻戶曉的國父，雖然從來沒當過總統，但先後參與起草《獨立宣言》和美國憲法，被譽為“沒當過總統的總統”，頭像印在一百美元的鈔票上；他還是科學家、發明家，那個傳說中放風箏研究閃電的人也是他；噢對了，他還是個媒體人，不僅自己當記者、寫文章、編報紙、寫暢銷書，而且是出版商、印刷商。

有很多角度可以解釋富蘭克林驚人的成功。在又一個新學年開始的時候，我翻開他1749年參與創辦賓大前身時所撰寫的《關於賓夕法尼亞青年教育的建議》，從中尋找他的教育理念——如果讓他來建一所學校，培養出更多像他一樣的人，他會怎樣做？

“人生苦短，學海無涯。”他寫道，“所以，年輕人們應該學習那些最有用、以及最能讓他們的人生增添光彩的東西。”

那麽什麽是最有用、最能讓人生添彩的東西呢？他列了一長串課程的名字，從歷史到幾何，從道德到地理。但最核心的內容是很簡單的兩個字：讀，寫。

本傑明・富蘭克林畫像。（維基百科/圖）

（二）

富蘭克林設計的大學培養方案，和如今美國的文理學院有近似之處。這些文理學院一般只有本科生，招生不多，課堂很小，教育的核心就是讀和寫。

當然，讀寫教育的內涵遠比這兩個字看上去要豐富得多。“讀”不僅僅意味著閱讀書本，它指的是獲取和輸入信息：如何選擇閱讀的內容，如何獲得這些內容，如何對信息來源作出恰當的評估，如何高效率地、有批判性地吸收其中的信息，將其整合進自己的知識體系。這些，是每一個專業的學生都應該掌握的能力。

“寫”也是一樣，它的內涵遠遠超過我們狹義理解的書面寫作，而是關於如何輸出信息、表達自己的能力。富蘭克林在《關於賓夕法尼亞青年教育的建議》中就特別強調口頭表達的重要性：如何正確地遣詞造句，如何準確傳達自己希望表達的信息，如何吸引讀者/聽眾保持持續的註意力，乃至如何掌控自己的音調，既不低聲下氣又不過於高亢尖利。

即便不是文理學院，美國的大學一般也會在全校必修課程中設置讀寫教育的模塊。模塊內的課程只要是以訓練讀寫能力為內核，學科領域並不受限：數學系、生物系、計算機系都可以開出“高密度讀寫”類型的課程，只要學生在課程中受到了信息獲取和表達的訓練，比如，至少兩次信息搜集和整理訓練，至少四次長篇寫作，至少兩次課堂演講，等等。

畢業生在畢業合影時拋起學士帽。（維基百科/圖）

（三）

富蘭克林自己的人生成就在很大程度上正是建立在高超的讀寫能力之上。

從小，他就癡迷於閱讀，他把身邊所有願意借書給他的人都“搜刮”了一遍。雖然只在學校上過兩年學，但他依靠這些書籍進行自學。他的自學方式很特別，也很值得借鑒：在讀完一本喜歡的書之後，根據自己的記憶把書的主要內容重新寫一遍，或者進行體裁的改寫，這既是對閱讀能力的訓練，也是在培養自己的寫作能力。

16歲時，他給自己哥哥辦的報紙投稿，署的是自己的真名，但被多次拒絕。後來他改用筆名，成功發表了14篇書信體作品。在這些書信中，他假扮成一個叫Silence Dogood的中年寡婦，以她的口吻講述了很多有意思的事情。所有人都在猜這個寡婦是誰，誰也沒想到“她”其實是個十幾歲的少年。

後來，富蘭克林用另一個筆名Richard Saunders寫作了著名的《窮理查年鑒》，從27歲寫到52歲，每年都持續出版。這一系列作品給他帶來的不僅是經濟上的回報，更是名聲和社會資本——當然，還有在不斷實踐中愈發成熟的寫作能力。

富蘭克林的出版事業自然是與讀寫能力緊密相聯的，而他在政治和商業上的成就也被廣泛認為與讀寫能力相關——畢竟，沒有哪一個行當是不需要輸入和輸出信息的。富蘭克林曾在費城組織一個名為Junto（共讀會）的讀書俱樂部，成員來自各行各業。大家每周五晚上聚會，討論自己的閱讀所得，辯論道德、哲學、政治等方面的問題，交換商業心得，並且每三個月撰寫一篇文章，在會上宣讀並回答其他成員的提問。這種以讀和寫（包括演講、辯論等口頭表達）為核心、成員之間互相學習提高的模式，令所有參與者——特別是作為組織者的富蘭克林本人——在事業中獲得了難以估量的收益。

富蘭克林生活的年代和今天有著巨大的差異，而如今讀寫能力的重要性和挑戰性只有增，沒有減。信息雖然看上去越來越易得，但要想在充斥著垃圾信息汙染的爆炸式的環境中高效獲得最有用的信息，並對信息價值作出最準確的判斷，其難度或許遠遠超過富蘭克林四處找人借書的難度。而在這個註意力越來越碎片化，表達方式越來越多元化的年代，想要讓自己獲得把話說清楚、並且有人聽的能力，也越來越需要付出更多的努力。

輸入信息，輸出信息，以及貫穿整個過程的獨立思考、邏輯思維、批判性視角，是富蘭克林成為富蘭克林的重要原因。對於剛走進大學校門的你，不管你學的是什麽專業，不管以後從事什麽職業，讀寫能力都應該是你最應該重視和努力培養的能力。

（作者為賓夕法尼亞大學博士生）

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這一對CP，可能代表了技術型創業者的兩種落地方式

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0919/158805.shtml

推薦人：常皓靖

推薦星級：★★★★

閱讀時長：4分鐘

推薦理由：愛迪生和特斯拉代表著技術型創業者的兩種落地方式，分別是商業化和極客式。你更喜歡哪種？本文由線性資本（ID：LinearVenture）授權i黑馬發布。

每個有理想、有情懷的企業家心中一定會有一個榜樣，這個榜樣會成為他不斷前進的動力與標桿，一定有很多人想成為第二個喬布斯，也不只一個人想成為下一個比爾蓋茨，這取決於每個人的風格。作為一家把科技當作第一生產力的公司，我們對合夥人的科學追求也很重視，當然同其他行業一樣，對科學的追求絕不僅僅有一條道路，你可以成為大發明家愛迪生那樣將科技完美商業化的人，也可以成為特斯拉那樣一心專註於科學的極客，無論怎樣，這兩種科學追求最終都是殊途同歸的，怎麽走，就看你更喜歡哪一種了？

將科技完美商業化的愛迪生

提起愛迪生，我們總會想到他大發明家的稱呼，卻時常忽視他作為創業家的身份，實際上，愛迪生是兩百多年商業史上最成功的兼具發明家與企業家兩重身份於一身的人。能證明其發明天賦的例子實在太多太多，可是如果我們換一個角度來看他的人生，就會驚呼，原來他的商業才能，絕不遜於他的發明專利。

愛迪生從小就愛做些小發明，在一路波折坎坷之後，他終於有了自己的專利，從他賣出專利獲得第一筆錢的時候，他的創業之路就開始了。愛迪生先是用賺來的4萬美元開了家自己的工廠，很明顯他不是那種把錢鎖在保險櫃里等它們生娃的人，他很快雇傭了50名工人生產自動收報機和其他儀器，自己擔當工頭。之後生意興隆，愛迪生做出了蠟紙、油印機等發明，1879年他創辦了“愛迪生店里照明公司”，不到一年，就讓白熾燈上市銷售，1882年又建立了第一個電力照明廠，之後發明和創業的點子像不需要腦細胞一樣成群結隊地湧來，塑造了我們認識的那個愛迪生（小編要是get到哪怕一個點子現在也不至於坐在電腦前碼字了）。

從他的創業之路上我們可以看到，愛迪生不是單純的發明者，他從一開始就追求系統的解決方案，愛迪生並不是唯一發明燈泡的人，英國物理學家斯旺於1879年1月先於愛迪生制造出燈泡並安裝在家里，愛迪生的電燈當年10月才首次實驗成功，從技術上看，斯旺的燈泡更優秀，於是愛迪生購買了斯旺的專利權，並用於自己燈泡的生產中。其實在設計玻璃罩真空管的時候，愛迪生就已經確定了一個系統：他的燈泡是專為電力公司使用而設計的。之後他獲得了給燈泡用戶的接線權力，還安排了分銷系統，因此迅速取得全球壓倒性優勢，可以說斯旺發明了一個產品，愛迪生則創造了一個產業。

除此之外，愛迪生發揮領導才能，讓眾多天才為他服務，他組建了發明家團隊，可以說是現代的科學研究發明體系，他組建的門羅帕克實驗室是蘋果、Google、微軟等現代頂級研究院的前驅，在這個實驗室中先後有1093項發明研制成功，這也能解釋為何愛迪生一生有那麽多發明創造了，後來事實證明，科技實驗室是將科技發明成果成功實現商業化轉化的有效途徑。

將科技完美商業化，是愛迪生一生的追求。

專註於科學的極客特斯拉

與愛迪生的名字相比，特斯拉似乎並沒有那麽出名，因為每個人都一定知道愛迪生的故事，但是不一定每個人都了解特斯拉的偉大。

與愛迪生相比，特斯拉顯然低調了很多，他的一生獨立開發並取得專利七百種，合作開發超過了一千種（其中最著名的要數交流電專利），其中包括無線電遙控技術、X光攝影技術、特斯拉線圈、振動器等等。如今世界聞名的尼亞加拉大瀑布就是天才科學家30多歲的一項設計，其中共運用了他的9項發明專利，包括他發明的交流發電機和交流電輸電技術。

坐擁如此多的發明專利，特斯拉卻分文未放入自己的錢包里；他了然愛迪生的賺錢原理，卻從不效仿（實際上他厭惡這種做法），在晚年他受不了財團的威脅，毅然將交流電專利撕毀，讓其成為永久免費資源，如果當時交流電的發明專利不送給全人類免費使用，則每一馬力交流電就將給他帶來2.53美元的專利費，一年之內，他的現金就會超過世界首富。他一生的專利，以及科技成果帶來的金錢，除了用於設備或生活開銷，全部贊助給世界各國的貧苦政府，用以照顧老百姓。

不僅如此，在諾貝爾物理學獎創立開始的三十年里，他一個人就被評選出九次，與愛迪生一起兩次，卻把這十一次的諾貝爾獎全部讓賢。也許與他的發明創造相比，諾貝爾獎都只是浮雲吧。相對於愛迪生將科學商業化的目標，特斯拉的夢想更加單純，他的夢想是給世界提供用之不竭的能源，並且從來不在意他的財務狀況，最終也不幸在窮困的情況下病逝，享年86歲。特斯拉的生活方式像是一名專註於科學的極客，他的生活態度更像是一名智者，一名脫離塵世，一心追逐自己夢想的智者。

用科技造福人類，是特斯拉一生的追求。

最後我們也必須承認，無論是愛迪生商業化的科學追求，還是特斯拉極客式的科學追求，都承載著改變世界的夢想，最終是殊途同歸的。真正決定你前進方向的，也許是個人追求和生活態度吧。那麽對於這兩種極客式和商業化的科學追求，你更喜歡哪一種？

在產品和運營的“不確定”面前，兩種工作方法和判斷邏輯

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1126/160035.shtml

本文轉載自公眾號三節課（微信ID：sanjieke）,作者黃有璨。

1.

做產品或做運營，總會面臨很多“不確定”的狀況，即：你想幹一件事，但你完全不知道這件事用戶認可不認可，喜歡不喜歡，做完之後到底有沒有意義。

每逢此時，你往往會變得很糾結。

我個人一向喜歡依賴於兩類工作方法。

2.

方法一，是為數據和理性而做。也即，你所做的每一個決策，都需要有數據來進行佐證和檢視，也需要持續圍繞著數據再進行調整和優化。

好比，三節課的微信公眾號想要開一個新的內容欄目，但我們又不知道有多少人會喜歡它，我們就可以先試著發幾篇對應的內容出來，再通過發出來後的閱讀數、用戶反饋等進行下一步決策和調整。

又好比，如果微信想要推出“付費入群”的功能，但又不確定用戶對這個功能的反饋如何，更不能確定這個功能上了之後會不會頓時間一大堆群都開始收費，小廣告滿天飛讓用戶不堪其擾，於是，他們就可以通過先小範圍發布一個帶有此功能的測試版本，讓一部分人先用用看，再通過對這個小版本的數據監測來決定是否要正式面向全部用戶上線此功能。

換句話講，你想做的每一個決策，在做之前你就需要想好可以用來去檢視和驗證這個決策的對應數據，並對之進行監測。同理，在拿到監測的數據之後，接下來的產品和運營方向如何推進和調整，你也需要嚴謹參照數據來進行思考和評估。

我們在三節課的課程中常說的“向叠代要數據，向數據要叠代”，大抵也就是這個意思。

3.

方法一重邏輯重理性，好在嚴謹和客觀，但問題則是評估成本和溝通成本都很大。比如，你可能從一堆數據中發現了某個關鍵的蛛絲馬跡，並圍繞著這個蛛絲馬跡做了一系列追蹤後有了一個特別重要的判斷，但面對老板和同事時，為了要把這個判斷的邏輯講清楚，你可能需要做一大堆的陳述和分析，還要確保他們能聽懂。

又比如，假如你不幸身在一個“就差幾個程序猿”了的創業團隊，你會發現，很多時候你是根本沒機會看到那麽多數據的——因為根本沒有資源幫你做數據後臺、數據埋點等等相關的一大堆東西。

此外，數據也會存在自己的局限。好比，像調性、社區氛圍這樣的東西，你就很難通過數據來界定。

4.

於是，就有了第二種方法。

方法二，則是為了自己和直覺而做。它的具體做法，是無論如何要先把自己變成一個典型用戶，再去做一個可以讓自己“有感覺的”，真的發自內心喜歡甚至熱愛它的東西出來。

我在《運營之光》中講過一個故事——我有個朋友，有段時間，她在做一款“反社交的社交產品”，定位則是面向一群“害怕與抗拒現實世界中負擔沈重的社交，但仍然對美好事物充滿向往，雖然有很多東西想要表達，但又不希望被那些不會理解自己的'異類'看到”的用戶。

是的，就是這麽個怎麽聽怎麽抽象的產品和用戶群，她做起來，卻如魚得水。在她的團隊里，每一個界面展示出來的東西好還是不好，每一篇要推送發布的內容用戶是不是會喜歡，每一處產品的核心邏輯要怎麽來設定，鮮少會看數據做分析，而大部分都會是她來說了算。而神奇的是，她的決策，鮮少出錯，幾乎90%以上她看似拍腦袋所決定的東西，事後都被證明，用戶非常喜歡。

這一切的秘密很簡單。要知道，她本身就是一個“害怕與抗拒現實世界中負擔沈重的社交，但仍然對美好事物充滿向往，雖然有很多東西想要表達，但又不希望被那些不會理解自己的'異類'看到”的人。正因為這樣，某種意義上，她其實是在給自己做一款產品。所以，無須數據，也無須複雜的邏輯判定，很多時候，只需要確保做出來的東西可以讓她自己認可和喜歡。

她知道，只要做得到這一點，這八成就一定會是一個用戶們喜歡的東西。

這個邏輯聽起來似乎很神奇，但它真的是有效的。

5.

4年前，我跟幾個朋友創業做了一個學習類的網站，我們為一群“學習控”型的用戶提供各種五花八門的學習課程——上至如何早睡早起，下至如何2小時內學會打德州。

在創業起初，為了離用戶更近一些，我花了差不多2個月的時間讓自己成為一個典型的“學習控”。為了做到這一切，我在2個月內往返奔波，參加了大約50場主題各異的線下學習課程和沙龍，與用戶們大量交流和攀談，並嘗試著完成那些我們的目標用戶最常幹的事：記筆記、畫腦圖、寫日記、早起等等，直到我慢慢真的可以讓自己變得很享受這一切。

然後，奇妙的事情發生了。在那之後，我發現，我們網站上線的課程，但凡是能讓我覺得很喜歡的，上線後的銷售額和報名量基本都不會差。而另一部分讓我覺得不太喜歡的課程，往往結局都很慘淡。

甚至是，同樣主題但講師不同的兩門課，有時候我在看一眼之後大體就能判斷出來哪一堂會更受用戶歡迎。

在那之後，我憑借這種直覺做出的很多決策都獲得了成功。

必須要說，真的身處這種狀態下，是一種很讓人興奮的感受。在那個時刻，身為一個產品或是運營，你既具備能力和空間可以去推動你的產品和服務發生變化，又可以完全憑借自身的標準和判斷來獲得一大群用戶的認可和贊揚，再也沒有比這更讓人感到興奮和滿足的事情了。

那感覺，就像你是一個背負了巨大使命，而又確實具備某些特異功能可以拯救世界的救世主。那會帶給你巨大的成就感和滿足感。

6.

這樣的方法二，是一種摒棄嚴密的邏輯和理性的分析，而更多依賴於感性和直覺的方法。它的好處是，一旦你真的可以做到把自己變成一個典型用戶，那麽你判斷一件事的決策成本會變得極低，同時你也能夠從中獲得更高的工作成就感。

但壞處則在於，你也很容易因此而遇到天花板或陷入局限。好比我那位做“反社交的社交”產品的朋友，如果她長期執著於只做一款可以讓當下的自己滿足的產品，那哪怕再美，這也會是一個非常小眾的產品。

7.

在實際工作中，這兩種方法往往需要搭配起來使用，才會更容易成功。

而就個人而言，我更喜歡采用的方式是：通過第二種方法的邏輯來判定什麽一定不能做和什麽也許能做，再通過第一種方法的邏輯來確定什麽一定能做。

好比，要做三節課的微信公眾號運營，我會在充分了解用戶的前提下，完全憑借自身的喜好來判定我們一定不會做什麽，以及可能會做些什麽。

我舉個真實的例子——

一年前，我憑借直覺做出了這樣一個判斷：三節課的微信公眾號一定不能一味轉載那些早就爛大街，被轉得滿世界都是了的所謂“幹貨”；一定不能發一大堆我們自己都看不過來的行業資訊；也一定不能再發一大堆自嗨型的活動總結。

相對的，我們可能需要通過很多細碎的工作如文案、互動、活動、運營機制等把這個公眾號變得更有調性一些；我們可能可以去講更多真實的三節課學員的故事；我們也可能可以通過去做一系列的分析報告，一步步帶大家去學會如何認識產品和看待分析產品，以及去主動對於行業內發生的很多經典的運營活動進行分析和解讀——我覺得，相比起一味看很多公說公有理婆說婆有理的“幹貨”而言，這樣會有價值多了。

然後，在依靠方法二有了“絕對不做”的底線和“也許能做”的猜想之後，我會再通過邏輯和數據來一一判定，到底什麽是一定能做的。例如——

我們的產品分析報告對外發布了一段時間之後，閱讀、轉發和點贊是不是真的那麽好？或者說，頻次大抵在一個什麽節奏會更合適？

我們的那些關於人的故事大家又是不是真的會喜歡看？

然後，你就會看到，在三節課公眾號里，我們那種純粹的產品分析報告開始少了一些，發布頻次開始降到1個月一篇；而關於“人”的故事和解讀，則差不多會提升到每2周左右一篇。

當然，你也會註意到，三節課公眾號里開始有了占比越來越多的互聯網行業產品事件報道和運營活動複盤。

然後，也正是依賴著這樣的工作方法和判斷邏輯，我們在短短不到1年的時間里把“三節課”這個微信公眾號變成了一個在互聯網圈內還有些知名度，以及口碑還算挺好的微信公號。

在我眼中，一個好的運營或產品，是一定需要能夠在這兩種狀態間不斷切換的。

8.

還是依照著這樣的邏輯，關於三節課的微信公眾號，我在2016年臨近結束的時候又有了一些新的想法——

我感覺，因為關於產品和運營的各種方法論和說法實在太多太雜，這導致了對於很多概念大家也往往處於一種越聽越模糊越聽越抽象的狀態。典型比如說，對於“用戶運營”這樣的概念，很多人其實是非常難以理解的。所以，也許我們可以試著從事情的本質出發，帶領大家每周都去重新思考和梳理一個類似的概念和話題。

我感覺，很多新人們其實缺的不是“幹貨”，而更多是一些學習方法。所以，也許除了方法論和案例分析之外，我其實可以花點時間試著來聊一些關於互聯網人的學習方法。

我也感覺，其實我們應該圍繞著一些不是那麽標準的問題，試著開放一部分欄目，讓用戶來與我們共同去創造出來一些有價值的內容。只要看看《聽說騰訊在微信和QQ之外又上線了一款社交產品？》這篇文章的評論區，你就知道三節課的用戶們其實能夠貢獻多麽優質的內容了。

……

我覺得，要是這些事情中的一半都能做好做實，這個公眾號也許會變得更好，更加性感，影響力也更大。

從2017年1月開始，我會依照著今天提到的邏輯，試著去落地這些所有的想法。

你也許已經見證了在過去一年里三節課微信公眾號上發生的一切。關於這套邏輯在接下來半年內是否還能一樣有效，歡迎繼續見證。:-)

農業部：集體資產股權管理有兩種模式 最終由群眾決定

日前，中共中央、國務院印發了《關於穩步推進農村集體產權制度改革的意見》(以下簡稱《意見》)，對農村集體產權制度改革作了總體部署。

3號，在國務院新聞辦召開的發布會上，針對第一財經記者提問為什麽經營性資產股份合作制改革中股權管理提倡實行不隨人口增減變動而調整的方式，農業部副部長陳曉華稱，在實踐中，股權管理主要有兩種形式或者說兩種模式。在確定管理模式的時候，很重要的就是要由群眾來選擇和決定。

他解釋說，一種是動態管理，也就是能夠在一定時期內隨著人口的增減而調整股權或者份額。第二種是靜態管理，生不增、死不減，保持穩定。從現在已經開展的改革和已經進行的試點來看，多數地方或者說多數老百姓是選擇靜態管理模式的，不以人口的增減和變動，而隨時隨意去調整股權關系。

比如，廣東佛山市南海區搞股份合作制改革已經搞了20多年，到今天為止，仍然是限定在社區內，他們的說法就叫做“確權到戶，戶內共享，社內流轉，長久不變”。從中央安排的29個縣來看，有24個縣是選擇的靜態管理的模式，不隨人的變動而隨意調整。從這一點上看，應該說是多數群眾的選擇。

陳曉華表示，同時從制度設計上來看，農民的幾項基本權利應該相互銜接，農民的土地承包關系要求保持穩定並長久不變。正因為這樣，所以中央提倡不以人口的變動而隨時來調整股權。

至於《意見》中提到探索農民對集體資產股份有償退出的條件和程序，現階段農民持有的集體資產股份有償退出不得突破本集體經濟組織的範圍，但是可以在本集體內部轉讓或由本集體贖回。之所以要限定退出範圍，陳曉華稱，不論是流轉範圍的確定，還是運行規則的制定，最為重要的是要有利於保護農民的基本權利，包括財產權利和民主權利。

他提到，農村集體經濟組織和其他經濟組織有很大的不同，按照法律規定，它的財產屬於成員集體所有。同時，農村集體經濟還有一個很大的特征，就是它的社區性，主要表現在土地等基本生產資料集體所有。針對這種特殊性，為了保護農民的利益，特別是防止外部資本的侵占，文件明確兩點：第一，改革的範圍嚴格限定在集體經濟組織內部;第二，股權的流轉不得突破集體經濟組織的範圍。這兩點規定非常重要，現階段也是符合農村實際的。

知識付費的三個要點：一個機會，兩種能力

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0418/162634.shtml

本文由三節課（微信ID：sanjieke）授權i黑馬發布，作者黃有璨。

一、“知識付費”是機會麽？

這一波“知識付費”是一個怎樣的機會？或者說，是不是機會？

所謂“知識付費”，其實如果對標到過往的商業世界中，會涉及到“出版、教育、傳媒”三大行業——在傳統世界里，這三大產業都是實實在在靠“內容”和“知識輸出”在掙錢的。

2017年3月，羅振宇在那次宣布羅輯思維改版的閉門會議上，曾經提到過一個觀點：

這一輪“內容付費”和“知識付費”’，本質上是我們原有的教育、出版、傳媒三大產業之間的邊界和邏輯發生松動之後所出現的一個機會。

這個邏輯，我個人傾向於認同。具體來說，或許可以總結為以下2點：

第一點，傳統的“內容產業”或“知識產業”，習慣通過某種實體產品（如紙質書、報紙、雜誌等）或服務（如線下課程等）來為用戶交付“內容”，而今天，人們已經越發依賴於手機、PC等終端來處理和接受一切信息。

傳統的“內容”產品可能需要適應用戶們新的使用習慣和場景，轉變為一種新型的在線內容產品——這種轉變可能不僅僅只是從實體內容產品到在線內容產品的簡單轉變，甚至包括用戶的付費邏輯和使用邏輯，可能都需要被重構。

舉個最簡單的例子，傳統人們在線下閱讀的場景，可能是在書房里泡杯茶關上門無打擾的場景，這種場景下的用戶天然是容易專註、容易產生沈浸感的，你可能無需考慮“如何對用戶的使用負責”的問題。但當你在手機上消費內容時，你勢必會面臨閱讀過程中一會來了一條微博推送說誰又出軌了，一會微信又有人給你留言了等等的不斷打擾，這個時候的用戶天然是不容易專註的。

因此，可能“如何讓用戶更好更持續的使用我的產品”也會成為了你在內容產品設計中必須要考慮的一個問題——這就是互聯網環境下的“內容產品化”所需要面臨和思考的新問題。

第二點，用戶的“學習動機”和“學習習慣”開始發生變化，也導致需要有許多新形態的內容產品來滿足人們的新需求。

在原來，人類對於學習的基本假設都是“階段性”的，例如20多歲以前上小學中學大學，然後此後事實上是把上學期間獲得的知識來進行變現，又或者報個什麽職業證書班，然後拿個證就可以去上崗工作了。所以過去有“學成歸來”這樣的說法。可是到今天，已經不存在“學成”的概念，學習已經是一個所有人都知道，必須是終身從事的事業。

此外，過去我們的學習往往會采用分科治學的方式，即學物理的鉆研物理，學化學的鉆研化學，搞文學的專註搞文學等等。但到了今天，因為技術革新和各種產業重構層出不窮，甚至誰都不知道未來將會如何，這個時候，再采用“分科治學”的方式對待“學習”，無疑是危險的。

對應的，大家都不得不開始進行大量跨界學習，尤其是在許多前沿知識面前。例如，今天幾乎每一個稍稍想要在未來走在前沿的人，都一定或多或少會想要了解和學習“人工智能”相關的諸多東西。

包括，對於現在的許多傳統行業來說，當他們不得不考慮要通過互聯網來做生意的時候，類似互聯網運營、新媒體營銷這樣的東西也會成為他們不得不去學習的東西。

以上兩點，導致了原有“內容產業”的模式和產品，可能已經漸漸無法滿足當下用戶們的需求，也導致了所謂“出版、教育、傳媒”幾大產業間的邊界開始發生松動。

邏輯上，當一個行業開始發生松動，可能需要被重構之時，往往意味著有諸多新機會將會出現。因此，關於它是不是一個機會，我的答案是肯定的。

二、知識付費會成為一部分人的噩夢？

為什麽說這一波知識付費，註定將會成為一部分人的噩夢？

上面其實說到了，新時代的內容產品，可能需要去適配新的用戶使用場景和習慣。這當中，可能包括用戶的購買、使用、交互等邏輯都需要去徹底重構。就像，把傳統的線下課程直接錄下來放網上就想賣錢這個事，註定是行不通的，這個在過去幾年里已經在在線教育領域被無數次驗證過了。

所以，想要擁抱這一波“內容付費”，你可能首先需要具備“線上”環境下的內容產品設計能力。邏輯上，一定會有一些傳統的內容工作者因為不夠熟悉在線產品的邏輯和特性，沒有能力設計出來新的“內容產品”而慢慢被淘汰。

而另一些原本就是互聯網出身，又正好懂內容的人，則可能更容易抓住這個機會。除此之外，還有一個特別重要的邏輯：傳統內容產業在產品流通和分發方面所長期依賴的某些關鍵“渠道”也正在發生松動。這里要再次引用我在《運營之光》里提及的一張圖：

可以看到，在過去，我們整個社會的信息傳播分發模式都是高度“中心化”的，信息的傳播和流通高度依賴於關鍵節點，這件事在傳統內容產業內也是一樣的邏輯。

在傳統內容產業里，有一些核心的渠道，其價值是非常巨大不可替代的，比如說我出了本書，它能不能進入到中信在全國各個機場的書店，這件事在很大程度上可能就決定了我的銷量。包括你辦一本雜誌，這個雜誌發行方面能不能進入到全北京80%以上的報刊亭，往往也決定了這個雜誌的銷量；以及你拍一部電影，院線的排片量怎麽樣，可能也很容易決定了這個電影票房的上限在哪里。

這就是過去的邏輯——我能占住關鍵渠道才足夠牛逼，占有不了核心渠道就沒辦法了。

但現在，形勢卻出現了很多變化。簡而言之，在社會化的環境下，信息的傳播和分發越來越呈現出一種“分布式”的情況，每一個用戶個體都在這個時代被“賦能”，人們也越來越依賴於朋友圈、群組、知乎等社會化媒體來獲取信息，而不再一味依賴於“核心渠道”。

換句話講，原有的“核心渠道”，價值正在不斷被削弱，就像現在看電視新聞和看門戶網站的人已經越來越少是一樣的道理。於是，這樣的背景下，很多時候能否撬動大量用戶為你背書，才會成為成敗與否的關鍵。

舉兩個小例子。

其一，我去年出版了一本書《運營之光》（請註意，增補了7萬字的《運營之光2.0》正在接受預訂，京東可購），上市之初其實我並沒有特別想要說去做多麽大的推廣動作，基本就是在三節課和我個人的微信公號發了一篇公告，除此以外什麽事都沒做。但公號發文幾天後，出版社就來跟我說，這本書在京東上的預售在短短幾天內已經達到了數千本，引起了京東官方的高度關註，於是決定要給更多資源，加強這本書的推薦和售賣的力度；

其二，《大聖歸來》，一部眾所周知爆款的電影，也是類似的邏輯，最早院線排片極少，但上映後引發如潮好評和呼籲，無數人呼籲給它更多排片，於是導致院線不得不加大排片，最終成為一部爆款。

在以上兩個例子中，你都會發現，我們與中心渠道間的關系被翻轉了——我們可以先從一種分布式的環境里達成某種效果，再回來反推原本的核心渠道向我們發生傾斜。

換句話講，過去的時代，“核心渠道”擁有至高無上的話語權，它就在那里，你要麽想辦法占有它，要麽就錯過它。但今天，你有了第三種選擇：如果你能撬動用戶的力量，你也許可以讓自己就成為一個高勢能的中心節點，甚至以此去影響到很多原本的“核心渠道”向你靠攏。

因而，這一波浪潮中，我認為，有能力去“撬動’用戶’的力量”的內容機構必然會擁有更多的機會。

但相反，如果你作為一個內容機構，現在還高度依賴於某些“核心渠道”的話（例如一個仍然還依賴於傳統發行的出版社，或者一個還在高度依賴於渠道廣告投放的培訓機構），你很容易變得越來越難受。要麽就是你占有渠道的成本變得越來越高（就像百度廣告費用年年都在水漲船高），要麽就是你正在依賴的這個渠道指不定哪天突然就不好使了。

以上，算是回答了第二個問題。

三、如何抓住這波“知識付費”的機會？

到底具備什麽樣的能力和條件，或者說需要做對哪些事，才能抓住這波“內容付費”的機會？

其實上面第二個問題已經隱隱給出了第三個問題的答案方向：內容產品化和運營，將會是這一波“內容付費”浪潮中至關重要的兩種能力。下面我會分別展開來具體講講。

所謂的內容產品化，說起來輕松，其實真的還挺不容易的。我理解的“內容產品化”應該是：把內容當做一個你跟用戶互動的手段，通過內容帶給用戶某種特定的體驗，或幫助用戶實現特定的目的。

這當中，用戶在觀看體驗你內容的每一個環節需要有什麽樣的體驗和感受，都是需要你來控制和影響的，而絕對不是一個視頻放上去，你愛看不看這樣的感覺。設計一個內容產品要考慮的東西其實非常非常多，我挑三個最重要的說。

1、考慮用戶的預期

第一是要考慮用戶的預期，這個直接影響到用戶的付費意願。

就我的感受來說，可能兩種內容型產品用戶是特別願意付費的，一是“幫你節省時間或成本類”的（至少是看起來節省了時間），比如說看一本書要3天，一個人花20分鐘給你把這本書最精華的部分講清楚了；比如說李翔商業內參或當年徐達內老師的《媒體札記》這種，一個巨牛逼的人幫你把最新的資訊都看了一遍，挑著最有價值的給你說。

另一種，就是各種“實現理想自我”型的了，各種跟學習、成長、技能習得相關的東西都算，現在最常見的付費內容產品基本都跟這個相關，就不解釋了。

2、考慮用戶的學習體驗路徑

第二是要考慮用戶的學習體驗路徑設計，這個決定了用戶最終使用這個產品可能得到的價值感。

就我們在三節課的經驗看來，大一點講，最常見的學習體驗路徑設計邏輯有兩種。第一種邏輯可能就是上來先給你推一些容易的東西，讓你看完學完就覺得自己會了，馬上得到一個正反饋，這樣用戶就有了繼續想往下走的動力。然後，往後難度逐級提升，整個過程類似於爬坡一樣。

第二種邏輯就是上來給你一個真實的現象，或者真實的問題，是離你的生活場景非常近的，但這個現象和問題你一定解決不了，你經過了大量的思考也發現解決不了，也知道這個問題解決過後會很有價值，於是你就有非常強烈的動機想學習一下解決的方法，這樣開始進入到課程中，跟著你的操作步驟來，直到最後問題得到解決。

如上兩種學習體驗設計邏輯，都特別容易讓用戶在一開始就有較強動機往下走，且到了最後得到的價值感也還會比較不錯。

3、思考學習過程中的交互邏輯

第三則是要思考學習過程中的交互邏輯，這個決定了用戶的學習完成率和過程中的學習體驗。

簡而言之，“在線學習”本身也是需要互動的，假如只是你一味單向輸出，那整個學習過程對於用戶來說可能會是非常單調乏味的。因此，你可能需要一些交互節點和過程來確保用戶更願意往下走，以及確保用戶在走的過程中可以盡可能體驗良好。當然，交互邏輯的設計也需要依托於現有工具來考慮，所以為了讓交互邏輯盡可能良好，三節課才不得不自己開發了一套在線教室……

以上講完了內容產品化，下面來聊兩句運營。

前面已經提到了，在這個時代，能夠有能力撬動用戶力量的人，會有更大概率能夠在這一波“內容付費”浪潮下獲得收益。而能否撬動“用戶的力量”，在我看來，核心就取決於運營。請註意，我們提到的是“運營”，而不是“推廣”或“營銷”，這幾件事可能是非常不同的。

前面已經提到，在這個時代，用戶個體的話語權正在變得越來越強，因而，你最好要先能夠撬動“用戶的力量”，才會讓走得更堅實，更何況是“內容”這種本身就高度依賴於用戶個體認可、背書和傳播才能獲得成功的產品。

相對來說，如果你能先擁有了“用戶的力量”，再來通過渠道、推廣投放等方式來加註，可能會更加事半功倍，最直白的講，你的投放轉化率會顯著上升，ROI則會降低。而所謂“撬動用戶的力量”，在我看來可能包括了如下幾個要點：

你必須要通過輸出你的觀點、見解來贏得至少一部分用戶的認可和信任，尤其是如果你的“內容產品”是偏專業性質的內容產品；

你必須要找到方式來向用戶證明，你的內容產品是可以給他們提供價值的；

你要學會制造與用戶間的趣味互動，以此帶來傳播；

一定程度上，最好你還要能夠引發用戶的參與，讓用戶來推著你走；

學會依托、甚至是能夠制造某些話題，讓用戶願意加入表達和圍觀。

以上幾點，其實在“得到”過去一年多的發展歷程中，體現得是比較充分的。你會發現，得到過去一年多的用戶和收入增長，其實並未高度依賴於“推廣和投放”，或者說，即便有推廣，也更多都是高度偏向用戶互動和用戶參與式的推廣，或者是事件話題型的推廣，例如去年的“我願意幫李笑來一個忙”海報和馬伯庸的“仗義證”等，又如前不久剛剛完成的雙羅“長談”。

當然，如果你一直在關註三節課的話，你會發現，三節課也基本都在遵循著以上提到的幾個要點在行動：過去一年多，我們在推廣上面的投入費用幾乎是0。當然，我們的知名度和造出來的聲勢，肯定要比得到要小多了，這跟用戶受眾、資源、操盤能力和所處階段也都有關系。

你應該能夠感覺得到，這種互聯網環境下面向用戶的“運營”和傳統時代更多只註重轉化和渠道占有的“市場推廣”其邏輯是完全不同的。

考慮到篇幅長度，在關於“運營”方面，我就不過多舉例子了，但接下來一段時間內，無論在內容產品的產品形態方面還是在售賣、甚至服務方面，我可能都會結合一些案例來分享我更多的思考。以及，我們自己也會通過一些我們認為是“正確”、“合理”的方式來去進行一些嘗試，並在嘗試後把我們的更多思考和成果毫無保留的分享出來。

從這個層面上講，也確實不是每一個自媒體或大V都有必要去做“知識付費”，對一部分人來說，也許通過廣告來變現效率高多了。

兩種人生，你選比爾·蓋茨，還是他的這個老搭檔？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0608/163483.shtml

來源 | 馮侖風馬牛（ID：fengluntalk）

文  | 馮侖風馬牛

世界上最知名的企業家們，在自我總結「個人特質」時，經常出現這兩個詞：專註、好奇心。在一件事上專註到極致，同時始終保持對這個世界的好奇和探索。

這個天平的兩端，有人保持穩穩的平衡，齊頭並進，也有人嚴重傾斜。「傾向專註」和「傾向好奇」，會讓人擁有怎麽樣不同的畫風？看看微軟的兩位創始人比爾·蓋茨和保羅·艾倫，就一目了然了。

保羅·艾倫

單論名氣和財富，蓋茨連年榜首；但如果讓人選擇「你最想過上誰的生活」，艾倫卻更可能高票獲選。他有錢有閑還有大把的愛好，對這個世界始終保持旺盛的熱情。

更妙的是，他的財富足以支撐他去做任何想做的事情，實現他幼時的所有夢想，上天入海，音樂體育，名流派對——「你以為有錢人真地像你想象的那麽快樂嗎？不，有錢人的快樂是你想象不到的！」

艾倫出生在西雅圖一個普通的中產階級家庭，爸媽都做圖書管理工作，他媽媽很喜歡這份工作，因為可以讀很多的書，滿足自己的愛好；他爸爸卻不一樣，一心想當橄欖球教練，只不過為了求穩，才選擇了當圖書館副館長。

留有遺憾的他後來經常對艾倫說：等你長大了，要做自己喜歡做的事情。不管做什麽工作，一定要喜歡。

艾倫按他父親說的，做了喜歡的事

艾倫小時候喜歡過的、想做的事情包括：擁有一支球隊，最好是他喜歡的籃球或者橄欖球；成為一名宇航員，因為他愛看科幻小說，夢想著像書中所描繪的那樣，在宇宙翺翔。

上了中學之後，他的夢想更落地一些：當一名搖滾吉他手，或者計算機編程人員。

艾倫的中學上的是西雅圖最好的私立學校湖畔中學，那里尖子生雲集，人才輩出，他就是在那里認識比爾·蓋茨的，一起參加學校的編程小組，一起為一家公司打工，編寫程序。同時他也參加搖滾樂隊。

整個中學期間，他都在自己喜歡的兩項職業上搖擺不定：是要做程序員還是搖滾歌手？直到在中學畢業典禮上，一位同校的鋼琴天才奉獻了一場大師級的演奏，艾倫大受觸動，同時意識到自己在音樂上的天賦或許不值一提，於是他果斷棄暗投明，選擇了編程這份更適合他、對他而言更有前途的職業。

 艾倫和蓋茨｜商業巨子也曾經是小鮮肉

當時計算機還是個龐然大物，只有大型機構才能負擔得起，跟「個人」完全不沾邊，但是艾倫堅信個人電腦時代很快就會到來。他看過很多科幻小說，書中描繪的「人人都有擁有個人電腦」的未來畫面令他十分著迷，他也相信它們不止存在於小說中。

果然 1974 年，「PC 之父」愛德華·羅伯茨推出了個人電腦——牛郎星 8800，艾倫心想他們的機會來了：這臺電腦只有硬件沒有軟件，一般人用不了，如果他們編寫出一套能在牛郎星上運行的軟件，讓大眾都能夠使用，這臺電腦一定大有前景。

於是他興奮地買下了刊登這一消息的這本期刊《大眾電子學》，拿著它一路跑過 6 個街區，到蓋茨在哈佛的宿舍，對著正在期末考試複習的蓋茨說：你看這是什麽？

《大眾電子學》封面所刊登的牛郎星 8800

蓋茨曾經說過，如果沒有艾倫為他描繪的前景，PC 的未來，他大概不會半路輟學，也就沒有後來的事了。艾倫什麽都願意去嘗試，但蓋茨不一樣，他更專註，一旦作出選擇更容易執，一路走到底，所以他審慎做決定。

在兩個人的合作中，艾倫充當的是謀士的角色，在紙上描繪藍圖，蓋茨則負責步步質疑，掐滅艾倫那些美好願景中不切實際的部分，找到一個最佳方案。「我們之間的合作有一種張力，大多數時候它都行之有效」。

他們兩個當即打電話給羅伯茨，然後用 8 個禮拜的時間，寫出了一套 BASIC 程序，用它和羅伯茨簽下了合作協議，他們的軟件搭載他的硬件一起出售。因為簽合同必須成立公司，「微軟」由此誕生。依靠 BASIC 他們賺到了第一桶金，並且以此作為敲門磚，跟 IBM 建立合作，這才有了後來的微軟帝國。

 32 年之後，老臘肉們拍了一張和過去一樣的照片

艾倫職業生涯的第一個階段可以概括為「在微軟中規中矩的階段」，一個兢兢業業的創業者：扼住了時代脈搏，勇於做決定，快刀斬亂麻，最終在這個領域成為了領航者。

而他的第二個職業階段則真正稱得上是快意逍遙，羨煞旁人。29 歲那一年，艾倫得了淋巴癌，治病休養幾個月，回到公司的時候無意中聽到蓋茨在抱怨：保羅休息了這麽久，對公司沒有貢獻，我打算稀釋他的股份。氣得艾倫當場就沖進辦公室，和蓋茨大吵了一頓，然後 2 個月之後就離開了微軟。

對於這段過去，蓋茨的回應則是：我和艾倫的記憶有出入。

離開了微軟，但艾倫仍然擁有這家上市公司 28% 的股份，不差錢，從此他開始盡情追逐夢想。首先是擁有一支球隊——他有了兩支：西雅圖海鷹和波特蘭開拓者。

吃著爆米花，看著自家球隊的比賽，生活樂無邊

他花 6500 萬美金買下了 NBA 開拓者隊，然後又砸更多的錢買他心儀的球員：只買貴的，不買對的。一下子就讓開拓者成了當年整個聯盟薪資最高的球隊。

但是這支最貴的球隊非但戰績不佳，而且到處惹是生非——買過來的都是刺頭，打架家暴，醜聞不斷，導致整個賽季一塌糊塗。

事後艾倫也不禁感嘆：管理球隊就跟管理公司一樣，要看是否合拍，即便一支球隊里每個人都是喬丹，也見不得就能所向披靡。

完成了買球隊的夢想，艾倫又跑去組建了兩支搖滾樂隊，發了專輯，像模像樣。他還砸下 2.4 億美金打造了一個「西雅圖音樂體驗中心」，里面各種奇妙的音樂體驗設施、先進的電子導遊系統，應有盡有，已經成了西雅圖知名的旅遊景點。相比之下，建立一個科幻博物館，珍藏近半個世紀各種科幻藝術作品，都只是小菜一碟了。

音樂體驗中心的外觀很科幻

當然他也沒有冷落他的宇航夢：他出資建造了「飛船一號」——第一架成功把普通人帶到亞軌道空間的私人航空器；設立了外星智能探索研究所，尋找外星生物；他的公司最近還造出了世界上最大的飛機 Stratolaunch，它可以用於在空中發射火箭。

一旦 Stratolaunch 測試成功，就意味著太空運載的將來會像快遞一樣方便，基於這種便捷，一些想象力里的產物，比如太空電梯，也將不再只局限於想象中——未來的現實會比艾倫過去在科幻小說中讀到過的畫面更魔幻、更激動人心。

Stratolaunch 之於太空運載，就好比空中的快遞中轉站

「我和比爾不一樣，他一段時間只將註意力放在一件事情上，而我喜歡把眼前好奇的東西全都攬過來學習。」這樣的艾倫，在商業上的成就顯然不如蓋茨，但是與商業上的充分成功相比，精神上的樂趣更讓他覺得有意思。

他說他自己並沒有遠大的理想，只不過為興趣而生，但是興趣又何嘗不會無心插柳？ 基於興趣的 Stratolaunch，又何嘗不會成為阿姆斯特朗那「個人的一小步」？

共享單車、共享充電寶，兩種不同的共享豪賭

來源: http://www.iheima.com/promote/2017/0614/163596.shtml

處於風口期之上的共享單車和共享充電寶，正在資本推動下進行各自的市場豪賭，經過上半年激烈的市場爭論和快速發展之後，共享單車和共享充電寶這兩個最受關註的共享產品的市場發展路徑越來越清晰，雖然二者都在賭未來，但側重點截然不同。

共享單車：常態化的需求，市場已經被證實

與共享充電寶不同，共享單車如今已經證實了確實存在足夠大的市場需求，而且這種需求是常態化的可持續的，這是摩拜和OFO能夠短時間內持續獲得巨額融資的關鍵。但風光的背後，共享單車的發展也還存在一些不確定因素，作為共享單車市場最大的兩個玩家，摩拜和OFO都在賭未來。

一賭：監管部門默許支持，給予更大的生存空間。

無樁、隨意停放，是共享單車最大的便捷之處，而這種方便了一部分用戶的交互體驗已經給社會公共環境帶來了許多新的問題，若按照過去行政執法態度，共享單車早就被叫停了。但如今的情況是，共享單車已經成為中國城市化和互聯網化發展的一張重要名片，並在外國引起了不小的轟動效應，而且共享單車的創新發展確實給一部分民眾帶來了方便，所以監管部門已不可能直接叫停共享單車，但監管治理要求肯定是會有的，各地主管部門也出臺了一些政策，例如電子圍欄等。整體來講，監管部門給共享單車留了足夠大的試錯空間。

二賭：未來會成為出行平臺，接入更多出行方式。

共享單車已在全國撬動了數千萬的用戶，並且已經成為一部分人末端交通的最佳選擇，當用戶養成這種使用習慣時對於平臺方來講是非常有潛力的，同時對於另外一些潛在的競爭對手則是非常擔心的。摩拜也好、OFO也好，二者的目標都不僅僅局限於共享單車這一個業務上，就如當初的滴滴沒有局限在打車業務，而是在形成一定用戶規模和粘性之後迅速推出專車、快車、拼車、代駕、大巴等一系列的出行服務。共享單車是滴滴難以覆蓋到且具有極大潛力的新出行方式，所以滴滴迅速成為OFO的大股東之一。

三賭：後續資本會持續加碼，該退退、該合合。

共享單車市場的競爭基本已不會出現太大的第三方變量，市場會在OFO和摩拜當中選出最終勝者，近期摩拜和OFO分別在尋找6億美元和5億美元的新一輪融資，其他共享單車很難獲得如此大額的融資。資本的力量正加速市場大洗牌，這種碾壓式的融資方式將嚇退大部分其他共享單車品牌的投資方，另外近期已有共享單車小玩家倒閉的現象出現，用不了多久就會出現共享單車企業抱團取暖的局面，單個共享單車品牌已無法抗衡摩拜和OFO，合並抱團或許還好有一絲生存的希望，至少還能爭取一下成為摩拜OFO之後的第三極。

四賭：經過前期消耗式擴張後，民眾素質會提高。

對於有大量共享單車被私用、被廢棄、被損壞等情況，摩拜和OFO肯定心知肚明，為何如此他們卻還要加大單車投放力度呢？目前的摩拜和OFO都處於消耗式擴張期，這個階段主要目的是教育用戶、培育市場，對於共享單車這個新鮮產物，肯定會有無聊之人搞破壞，可再無聊的人也有一天會厭煩，同時公車私占的人畢竟是少數，市場中投放了足夠多的單車不怕被私占，而且目前大部分用戶都在自發維護共享單車。摩拜和OFO賭的就是消耗式擴張可以加速提升民眾素質，這樣未來的消耗成本才會降低，盈利能力才會得以顯現。

共享充電寶：應急性的需求，市場尚未被證實

與共享單車相比，目前共享充電寶的立足根基並不是常態化的需求，而是應急性的需求，差別在於前者的單個用戶的重複使用頻次足夠多，而後者單個用戶的重複使用頻次非常少。共享充電寶尚不能證明自身具有足夠大市場需求，但卻已吸引了如此多的資本聚集在此，很明顯大家都是在賭未來。

一賭：手機電池技術短時間內不會有重大突破。

共享充電寶出現如此大的爭議，最核心的問題就是對電池技術的判斷存在差異。共享充電寶公司的調研得出的市場判斷是短期內手機電池技術仍難以有重大突破，有近7億手機網民的潛在市場做支撐，共享充電寶有足夠的市場空間。事實也是如此，16年主流手機品牌電池容量在3000mAh以上的產品有109款，17年到現在只有43款，其中超過4000mAh的手機分別為16年28款和17年12款。短期內電池容量再難有質的突破，而無線充電技術也被證明華而不實，所以資本才會如此積極的加入到共享充電寶的市場競爭之中。

二賭：可讓用戶養成出門不帶充電寶的使用習慣。

共享單車讓用戶養成了末端出行的使用習慣，共享充電寶也想讓用戶養成出門不隨身攜帶充電寶而使用共享充電寶的習慣，因為除了電池技術外，用戶隨身自帶充電寶的使用習慣是制約共享充電寶發展另一大關鍵門檻。那些對充電有剛需的人往往都會隨身攜帶充電寶，這部分人是共享充電寶最有價值的目標用戶，如果不能爭取到他們，共享充電寶就沒有足夠的粘性用戶，這就意味著其營收能力不足。而要想打動這部分人，共享充電寶就需要做到足夠的方便，布點要足夠多，用戶體驗要足夠好，不然隨身攜帶一個充電寶又沒多重。

三賭：互聯網應用對手機電池消耗不斷提升。

除了在賭未來將爭取更多的高頻用戶外，共享充電寶也在賭未來會有更多的即時性的隨機需求出現，因為隨著公共wifi的普及和流量價格越來越低，手遊、直播、視頻等互聯網行業快速發展，而這幾項應用都非常耗量，所以移動互聯網市場發展越活躍，相應的共享充電寶的潛在用戶就越多，甚至不排除共享充電寶與手遊公司合作，手遊付費用戶可以免費使用共享充電寶，畢竟與手遊花費相比，共享充電寶花不了幾個錢。目前，用戶對於共享充電寶的接受程度還不高，所以用戶會自主的控制手機用電情況，在外盡量少用耗電的應用。

四賭：作為標配服務，無需為小場景支付場租費。

共享充電寶之所以能如此快的大肆擴張，很重要的一點是大部分的餐飲娛樂服務類等小場景不跟共享充電寶公司收場租費，因為對於這些小場景店來講，客人偶爾會有充電需求，有第三方公司願意提供充電設備，他們當然願意免場租與其合作。不過，小場景方與共享充電寶公司之間的蜜月期能持續多久是個疑問，如果共享充電寶市場使用情況有所好轉，難免會有其他競對公司用一些公關手段將對手踢出場外，畢竟這種免費的合作關系並不牢靠，市場不熱時大家相安無事，一旦市場出現變量，與小場景方的合作就不再那麽容易了。

共享單車、共享充電寶都在賭阿里、騰訊會充當接盤俠

如今阿里和騰訊作為中國互聯網市場的超然存在，二者也成為資本市場投資的風向標，在判斷項目是否值得投資之前，會考慮一下這個項目的未來是否能被AT看中，一旦被這兩大巨頭之一看中，就算一條腿上岸了。AT在共享單車市場分別選擇了OFO和摩拜，而騰訊在共享充電寶市場選擇了小電，阿里暫時還未做出選擇。

對如今的AT來說，就是錢多，資源多，流量多，投資新項目如家常便飯，只要在大方向上對二者的宏觀戰略布局有利，他們就會參與投資。對於共享單車這類已經經過市場驗證的項目，二者都在加大投資，而對於共享充電寶這類還在探索期的項目，即便最後失敗了也產生不了多大的經濟損失。

接下來共享經濟這個領域少不了AT的身影，因為共享類項目基本都是關乎大量用戶的市場需求，而只要有用戶聚集的地方，就會有AT的身影，所以現在共享經濟領域創業，不僅要理解用戶需要什麽，還要明白阿里和騰訊會不會為此買單。說白了，在共享經濟的創投產業鏈中，創業者、早期投資人不只在賭未來的市場潛力，同時某種程度上也在賭AT是否會為此接盤。

目前來看，共享單車賭贏了，而共享充電寶尚未有定論。

雙頭蛇兩種性格蛇迷：睇落嚇人但無毒

1 : GS(14)@2016-04-13 17:05:28

美國堪薩斯州驚現一條兩頭蛇。42歲的蛇迷塔爾博特（Jason Talbott）在野外發現那條蛇，先拍照，再收養牠。塔爾博特表示，那條蛇最特別的地方，是想移動時，必須兩個頭合作，否則不能好好咬東西。他發現，蛇的兩個頭各有不同性格，一個比較兇猛，見到甚麼都想咬，但由於雙頭同體，想動身搵食，就要兩頭配合。塔爾博特說，那條「兩頭蛇」看來嚇人，實際上無毒，殺傷力有限，皮也咬不破。他表示，兩頭蛇出現的機率估計是萬份之一，但存活率不高。英國《都市報》





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20160413/19569428

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兩個紅衞兵　兩種反思　「革命就有代價」

1 : GS(14)@2016-05-21 19:01:00

■造反派紅衞兵賈冀豫已經退休，至今仍相信文革是偉大的創舉。易仰民攝


【文革50年】記者黃兆康、易仰民、彭志行北京直擊「冀」是河北的簡稱，「豫」則是河南的簡稱，「冀豫」是文革中兩個紅衞兵的名字。一個名字，文革中相似的身份，五十年後不同的反思。老紅衞兵王冀豫文革中打死一個人，被捕入獄，徹底深思，認為自己犯下罪孽，遭受報應，眼睛瞎了；造反派紅衞兵賈冀豫指自己文革中不傷一人，至今仍覺得文革是偉大的嘗試，深深觸動到人民思想深處。文革系列八之六



「一場促進人民靈魂的大革命，能沒有代價嗎？」紅衞兵在文革時期，對抗的是資本主義；文革後迎來改革開放，賈冀豫到保加利亞經商賺了第一桶金，至今在北京過着退休生活的他有幾個物業，稱對改革開放是基本肯定。發動文革50周年前夕再回首，他稱當時「真正亂的只有三年」，並指就算有死人都是代價，「抗日戰爭死了好幾千萬人，不如當時都投降了，不要抗日了？哪個革命沒有代價啊？」



■紅衞兵擁護毛澤東，高呼「造反有理」，開啟文革一頁。

■文革時的賈冀豫（後排中）到過廣州串連，與當地紅衞兵交流。



指四人幫有功勞

「毛主席發動文革很簡單，共產黨不要脫離人民。」賈冀豫指當時共產黨奪權後，幹部儼如「新的資本家代替了舊的資本家」，背離革命的初衷，便抵制文革，才產生混亂，「（幹部）操縱群眾來保他自己，觸動他們的利益，所以拚命的反抗，引起了好多混亂。」「有人把毛主席發動文化革命，極其狹隘地理解為他和劉少奇的私人權利鬥爭和爭權奪利，這是非常庸俗的看法。」在賈冀豫眼中，文革是理念上的分歧，而劉少奇根本比不上毛澤東，「毛主席的權威是無可比擬的，毛主席自己說動一個小指頭就能把劉少奇打倒。」「四人幫對上海抓革命抓得非常緊，文革十年中國經濟的發展最著名的是兩彈一星，所謂的十年浩劫，絕對是胡說。」賈冀豫認為四人幫在文革中有功勞，他亦嘗試解釋官方對文革的曖昧態度，「如果當年抓四人幫是正確的、否定文革是正確的，我們可以在人民大會堂開會慶祝抓四人幫40周年，開嗎？不開。」「習近平沒有忘記廣大的窮苦人，他三上井岡山（共產黨革命聖地）。」習近平被視為近年權力最集中的中共領導人、被諷「習皇帝」，賈冀豫也為他平反，「在一定的時候，個人權威是需要的，不然群龍無首，一點權威都沒有。」


■賈冀豫當年到天安門見毛澤東時，購買放毛像的相框仍然珍重保存。易仰民攝

「加強集權　免於分裂」

「如果不是文化革命，今天的中國已經四分五裂了，你看到蘇聯沒有？文革實際上加強了中國的中央集權制。」文革對後世的影響，賈並不認為是「浩劫」，他反覺得文革讓中國免於分裂。賈也指內地主流的媒體今年刻意避開提到文革，似能解釋中共對文革的看法，「廣大的人民群眾認為應該重新評價文革，透過這幾十年來的現實更說明當初發動文革的初衷是不可否定的。」





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20160521/19620926

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