【趨勢】法律服務變革：從古老傳承到法律電商

http://new.iheima.com/detail/2013/1211/57041.html

今年8月份，黑馬企業綠狗網宣佈獲融資1150萬人民幣，投資方為晨興資本、真格基金及戴志康。今年10月份，老牌法律服務網站黑馬會會員中顧網宣佈獲得由劉曉松的深圳青松資本領投，融資額度數千萬元，這是在線法律服務行業迄今為止最大的一筆融資。今年10月份，法律行業的比較搜索工具法鬥士網獲得黑馬導師、2013年10大「年度創業家」莊辰超等人的清流資本100萬美金的融資，誓要打造律師界的去哪兒網。今年10月份，此前《創業家》雜誌報導的中國最大的律師事務所盈科宣佈戰略性投資律云網站，要在今後兩到三年的時間內持續投入1億元人民幣，圍繞律云打造一個集網絡服務、法律電商、線下呼叫中心於一體的全國優質律所共享的在線收案平台。另有多家法律服務公司獲得融資或正在融資。

與融資相對應的是併購市場的瘋狂，外資公司加快了佈局中國法律市場的步伐。世界上最大的法律數據庫公司LexisNexis(律商聯訊集團)儼然成了這個行業的大買家。今日清晨時分，LexisNexis 宣佈收購中國法律服務網站 LegalStudio 公司。LexisNexis公司表示這筆收購只是其在中國持續投資的一部分。

如果仔細研究這些獲得融資的企業的特點，我們不難發現這些企業都是一些圍繞「法律電商」進行模式與產品創新的公司。正如一位投資者所說的那樣，「我們看好法律電商的原因是因為法律電商將過去難以標準化的律師服務產品化，標準化，給了我們足夠的想像空間。"

本文來源於《法學家茶座》，介紹了法律電商對整個法律行業的意義。

法律服務行業是一個古老的行業。三名律師合夥人，籌集一筆不菲的註冊資本，租賃一間豪華的寫字間，裱一塊金字招牌：律師事務所，這便是一家傳統律師事務所的雛形;然後各自借助所掌控的既有資源，抑或各顯神通將六度人脈理論運用到極致，去拓展客戶資源渠道，將潛在客戶資源變為當事人，直至將自己的法律智識變為服務獲得對價，這便是最典型的律所運營狀態。如果這家律所業務拓展不錯，再招募一些志趣相投的律師成員，然後，每個人再去重複上述運營流程，師傅教會徒弟，高級合夥人告訴團隊律師，複製再複製，日復一日，永遠停不下疲憊的腳步。

這一切，似乎都是正常的不能再正常的常識，十年、二十年過去了，儘管每天都有成功和不成功的律師在抱怨，暗自訴說自己來自內心深處的疲憊，即使在絕大多數律所都面臨瓶頸限制而無計可施時，仍罕有人質疑這一傳承已久的服務模式。直至美國知名在線法律服務提供商Legalzoom申請IPO，法律服務網站Rocketlawyer成為包括谷歌風投在內的多家硅谷風險投資機構的寵兒，這個古老行業的耕耘者——律師事務所開始被震撼了：標準化的法律服務，諸如法律文件的審核和創建、法律意見等業務插上互聯網的翅膀時，可以創造如此巨額的財富，更為重要的是，創造巨額財富的工作，都是在律師和當事人素未謀面的前提下輕鬆、高效進行的，這幾乎是對傳統法律服務模式認知的顛覆。

在西方法律電商日益興盛並成為人們生活的一部分時，一些老牌的法律服務網站相繼推出自己的法律電商產品，如黑馬會會員中顧網就推出了法律盒子這款產品。法律盒子的特點有三個，一是平台化，它不是律師事務所，其本身並不切入法律服務本身。它是律所的平台，不與任何律師搶業務，相反它幫助律師銷售自己的法律產品。第二是產品化，它呈現給消費者的不是律師，而是一個個標準化的法律產品，用戶可以用比委託律師更便宜的價格購買這些服務。第三，只與大所、中顧品牌所合作，讓這些律所以商譽做保證，確保法律產品的服務質量。未來有望上線第三方支付，進一步保護消費者的交易安全。

法律電商是大勢所趨，在趨勢面前，或選擇，或被選擇，惟智者先行天下。在趨勢面前，法律從業者應該主動做出選擇，將互聯網與傳統法律服務行業無縫融合，讓律師事務所的服務變得再無疆界。中顧的律師事務所應順應傳統法律服務模式升級改造的這個大趨勢，去挖掘法律電商的市場藍海。從產業和經營的角度講，今天的問題不再是律師服務應該上網，不再是律師可不可以賺錢，而是律師要思考如何能在「網律時代"，在中顧法律盒子這樣的法律電商平台上賺到錢。

記得在一次多名律師和互聯網人士組織的一個創新沙龍上，大家討論，法律電商藍海市場究竟有多大。相信數據更能說話。2012年，全國律師行業創造的營收是800億元，而中國5000萬家中小企業99%都沒有自己的法律顧問，被法律風險嚴重侵蝕著他們的商業肌體，這背後，恰是我們的律師英雄用武之地。根據第三方數據統計，這背後蘊藏著5000億以上的法律服務市場藍海。另外，讓人驚訝的是，有300億的個人非訴法律服務市場沒有進入主流法律服務市場的領域，這是一個尚未開發的金礦。十年來的經驗證明，傳統的法律服務模式，已不具備開拓這兩塊藍海市場的能力。西方成熟的法律電商模式，提供了一種進入並有效挖掘法律服務市場藍海的進路和選擇。當互聯網已經成為每個人生活、每家企業運營不可分割一部分的情況下，標準化法律服務這一與互聯網具有天然結合基因的服務類型，便成為了法律電商的內核。毋庸置疑，法律盒子等法律電商產品是迄今為止，將西方的法律電商的內核發揮得最為淋漓盡致的，他們的適合國情的創新解決方案，為律師事務所的全面升級法律服務模式提供了契機。

當我和一家知名的律所主任談及法律電商時，他的前衛與遠見讓我驚嘆。他說：「希望年輕律師不要重複我們老一輩律師的艱難創業歷程，在他們已具備較強專業素質的情況下，我們更希望他們能快速的將業務格局打開，讓自己的智慧能夠惠及更多的人。這時，傳統的法律服務模式，已經不再適用於他們。一些法律電商提供的法律服務解決方案，讓我非常驚訝，這是我們所沒有的創新能力。現在我們律所已經和他們達成了戰略合作。借助合作，我們可以彌補自己在互聯網領域的短板，集中優勢力量打造業務核心競爭力。」

互聯網正在改變幾乎所有的服務行業，服務的電子商務化，已經是大勢所趨。當超級大所借勢互聯網對法律電商藍海市場虎視眈眈時，古老傳承而來的法律服務模式，或選擇者改變、轉型，抑或選擇墨守成規。這已是一個無須討論的命題，變則通，不變則衰。今天律師面臨的問題不是上不上網，而是盡快轉型，推出法律產品，贏得未來的競爭!

黑馬評論：

法律電商的出現是一個必然。因為法律電商產品是消費者、律師和律所共同的需求。造成法律產品熱的原因很多：首先，是價格更便宜，產品體驗能升級，更有市場競爭力。其次，是傳統的律師服務太依賴律師本人，服務不穩定。再次，就是律所很依賴某個律師，如果律師一走，律所往往會失去客戶。而法律產品則是，消費者知道有產品，不知道有律師，如果認可，會推薦給朋友。

那麼為什麼這些過去十年賺著錢的黑馬企業中顧要去開發法律電商平台呢?

利益驅動。

首先，法律電商產品市場潛力巨大。中國律師只有20萬，賣律師推廣服務空間很小，雖然美國律師人數是中國律師3倍還要多，考慮到中國社會體制的轉型和經濟容量等因素，表明中國還有很大的成長空間，但是這個市場成長速度有限，賺律師錢必須深挖需求才行，且可能是長久戰。因此，過去賣律師服務的法律服務網站都在找新的路。而借助互聯網技術的法律電商恰恰就是一個有無限想像空間的領域。

其次，有流量優勢。以黑馬營5期學員霄勇的找法網為例，該網站過去多年從事律師展現業務，靠收取律師營銷費和中介業務盈利，黑馬會會員高度強的中顧網與之模式相似，做律師推薦服務已經8年之久。兩家如同律師界淘寶一樣。無論是流量和數據積累在垂直網站方面都是非常高的(兩家網站差不多，中顧日均ip80萬，PV400萬)。實際上，它們已經成為這個行業的收案入口(流量來源 搜索引擎、直訪用戶、微信等)。中顧現在推出法律電商產品，很以複製淘寶養天貓的方式。

資本市場和競爭對手的影響。有一位投資者就對i黑馬說過，垂直領域的網站只有深挖市場一條路，不往產業鏈的上遊走，就難以獲得更多的變現機會。另外，一些提供本地化服務的網站如58、趕集網相繼上線律師檢索業務;百度等巨頭接二連三地上線法律產品的做法;再就是一些垂直市場的法律電商品牌如黑馬企業綠狗網相繼獲得融資，這些都對傳統的法律服務網站的模式有一定的衝擊。

當然，難度也不小，首先不是每一家律所都懂得如何開發法律產品。也不是每一家律所懂得如何將自己的法律電商產品弄到中顧、找法這樣的平台上去。所以做網商的方法和搞平台地推的方法都很重要，而這些訣竅，盡在黑馬營的導師分享中。歡迎大家密切關注《創業家》雜誌的相關報導，關注黑馬營、黑馬會和黑馬大賽創業導師的私貨分享。

總之，我們很認同文中的一句話所說的那樣："今天律師面臨的問題不是上不上網，而是盡快轉型，推出法律產品，贏得未來的競爭"。

李嘉誠資產騰挪背後的傳承邏輯

http://www.xcf.cn/tt2/201312/t20131213_529941.htm
2013年11月下旬，短短一週時間，李嘉誠兩度出售香港樓產，最近幾個月以來，自擬出售百佳超市的新聞不脛而走之後，「長和系」拋售中國內地和香港資產的新聞頻頻曝光：減持長園集團、出售上海陸家嘴東方匯經中心和廣州西城都薈廣場、計劃拆分港燈和屈臣氏上市……大洋彼岸，「長和系」卻在過去三年間對負債纍纍的歐洲投資了100餘億美元，英國媒體更稱，李氏家族「幾乎買下了英國」。這一系列資產大騰挪引起眾說紛紜，「脫亞入歐」、「棄港投歐」等言論紛繁入耳。

 

　　大多數媒體分析，李嘉誠的資產大挪移是由宏觀經濟因素驅使的。歐洲經過債務危機後，資產價格處於歷史低位。而內地與香港地區經濟增速放緩，房地產價格在市場需求與政府調控的博弈之下是否繼續上漲是未知數。因此李嘉誠減持價格高估的資產，轉投價格較低的歐洲資產，這也符合他一貫的商業政策。

 

　　筆者認為，宏觀經濟因素只是李嘉誠「脫亞入歐」的表面原因。更深層次的原因是「長和系」因李嘉誠面臨退休，過去由其關係、聲譽所帶來的競爭優勢即將減弱，因此「長和系」的版圖從中國香港及內地等依賴政商關係、人脈網絡的市場遷移到憑藉法制保障商業交易的歐美發達市場，而在這些海外市場中李氏家族第二代也能憑藉過去長期淬煉的專業優勢繼續將家業發揚光大。

 

　　李嘉誠的特殊資產造就「長和系」

 

　　1950年，李嘉誠在香港筲箕灣創立長江塑膠廠，依賴塑膠花賺得人生第一桶金，自此走上叱咤風雲的創業道路。如今，「長和系」的業務已遍佈全球，而李嘉誠也從「塑膠花大王」成為了亞洲首富。李嘉誠的成功主要在於卓越的商業頭腦和敏銳的投資眼光。他懂得審時度勢，在最有利的情況下達成交易，並深諳經營之道：通過長期投資耐心等待可觀回報，通過業務多元化來分散風險，憑藉多維度的資金運作來保持穩健的財務狀況（見2012年6月本專欄）。

 

　　除此之外，李嘉誠為人稱道的是他的人際關係處理能力和以此構建的政商關係網。李嘉誠的人際交往能力，早在創業初期與其關鍵的商業夥伴—匯豐銀行1977-1986年的執行主席沈弼（Sandberg）的交流中就已顯現。一位認識李嘉誠的華人企業家表示，李嘉誠很懂得和沈弼交朋友：「沈弼是蘇格蘭人，小氣、貪財、固執、寡言，朋友不多，與他交往很難，話說重了容易得罪他，說輕了他又覺得你在拍馬屁沒誠意，只能實事求是，再加一點小幽默」；「多年來，他有一幫忠心耿耿的商業夥伴，在爾虞我詐的商場上，建立一段長期而穩固的友誼，太難，但他做到了。」

 

　　李嘉誠憑人際交往能力構建的政商關係使其擁有很大的影響力。他在國際上擁有諸多頭銜（表1）。在中國內地李嘉誠也備受重視。在香港地區，他曾獲委任為基本法起草委員會委員、港事顧問及香港特別行政區籌備委員會委員。1992年最後一任港督彭定康上任前，香港立法局9名非官方議員中，有6名是李嘉誠私人「幕僚」，獲聘為長實集團的董事。李嘉誠與匯豐銀行關係密切，曾任匯豐控股董事會非執行副主席達7年之久。這些人脈為李嘉誠帶來諸多商業上的便利。

 

　　在李嘉誠的商業帝國版圖擴張中，商業智慧和政商關係缺一不可：他憑藉前者做出正確的判斷和選擇，而後者則可幫助他執行這些判斷和選擇。這兩者，是李嘉誠賴以成功的特殊資產。

 

　　接班安排：新市場淬煉二代優勢

 

　　如今，屬龍的「李超人」已85歲，李氏家族的繼承問題迫在眉睫。2012年5月25日，李嘉誠公開了他的財產分配計劃。長子李澤鉅會掌管「長和系」下的所有資產，他將得到長江實業及和記黃埔40%以上的股權，以及加拿大赫斯基能源公司35%的股權。次子李澤楷會得到李嘉誠的現金資產，以併購他喜歡的公司，或發展新事業。李嘉誠也將家族信託中原本分配給李澤楷的1/3權益轉給了李澤鉅。

 

　　但是這些有形資產的分配僅僅是李嘉誠家業傳承安排的冰山一角。真正必須克服的挑戰是無形資產的傳承，讓家族後代在沒有父輩蔽蔭下能夠持續發展家業。李嘉誠財產分配雖公佈不久，但他的接班部署與接班人的鍛鍊早已開始。

 

　　長子李澤鉅

 

　　繼承家族事業的長子李澤鉅低調內斂，在公開場合很少發表獨立的見解。由於「長和系」早已職業化經營，外界也很難考察到李澤鉅個人的能力與領導力。李澤鉅的潛沉、不為人知，在某種程度上反映了他作為接班人淬煉的主戰場從來都是歐美市場。

 

　　李澤鉅1964年出生，小學於香港聖保羅英文書院畢業後不久即移居國外讀中學，1981年到斯坦福大學深造，遵循父親的安排選讀土木工程專業，後又攻讀了結構工程碩士學位。1986年畢業後，李澤鉅被派到加拿大主持長實分支機構。在溫哥華，李澤鉅第一次有機會展現自己的商業眼光。他看中了當地海邊的世博會舊址，欲在此建設居民住宅區，並出售給香港人。這一設想得到了李嘉誠和董事會的認可。然而，工程的進行並不是一帆風順。部分溫哥華市民認為不該讓香港商人來加拿大倒賣房地產，闖進工地抗議鬧事。加拿大卑詩省的議會也作出一項限制李澤鉅企業的房產只能在溫哥華出售、非加拿大居民不能購買的議案。李澤鉅親自出面和省總督交涉，最終卑詩省議會發佈了一項聲明，闡述李澤鉅開發世博會舊址是為加拿大排憂解難，當地居民不該排外，危機自此解除。一年後，李澤鉅的「萬博豪園」在香港和溫哥華暢銷，成為他戰績簿上精彩的一筆。

 

　　第一槍打響後，1990年，李澤鉅主持和記黃埔集團收購英國「兔子」電訊公司。1996年，他分拆長江基建上市，獲得25倍認購額。同年，李澤鉅遭匪徒綁架，後幸得父救脫險。2003年，李澤鉅以其多年乘坐加拿大航空的觀察，在加航陷入困境時，通過私人公司收購加航31%的股權。

 

　　1999年，李嘉誠逐漸淡出長實，李澤鉅開始掌握集團的管理權。2000年，李澤鉅進入核心管理層，而長江集團也在李澤鉅的資本運作中，逐步轉型為國際企業，業務遍佈全球50多個國家和地區，行業分佈也十分廣泛。

 

　　從初出茅廬到進入集團核心管理層，李澤鉅在商業運作上日臻成熟，商業頭腦和投資眼光也十分出眾。李嘉誠曾表示：「如果我臨時告訴澤鉅，要去休兩個月的長假，我相信公司照樣能運轉得穩穩當當。從他小時候起，我就一直在以身作則，教育他如何成為一名領袖。」李澤鉅「總能與父親想到一起」，並秉承了父親「在穩健中求發展，發展中不忘穩健」的戰略思路。同時，多年的海外求學及商業運作經驗，使他能在國際市場上把握機會進行交易，也具有經營國際資產的能力。

 

　　當然，李嘉誠也有意讓兒子繼承自己的人脈，將兒子引薦給「政經大佬」，並讓兒子去維護和他們的日常聯繫。李澤鉅同樣身擔數職（表1）。然而，外界的看法是李澤鉅處理人際關係的能力恐不及父親。有評論指出：「李嘉誠很念舊，他清楚記得誰人幫過他。從這個角度看，他是非常真心的朋友。」

 

 

　　不難看出，李澤鉅在家族長期培養下擁有充沛的海外資本運作及經營經驗，但在人脈關係的維繫上優勢並不明顯。

 

　　次子李澤楷

 

　　比起內向、行事低調、穩重老成的李澤鉅，小兩歲的李澤楷更為人們所熟知，他是媒體的寵兒，總是有關於他的衣著、緋聞的報導見諸各報紙雜誌。李澤楷在13歲時，便被送往美國讀中學。1983年考入美國斯坦福大學就讀自己喜歡的計算機專業，而非父親所希望的土木工程專業，雖然對外宣稱獲得斯坦福文憑，後來卻被揭發其實沒有畢業，由此可見李澤楷我行我素的性格。離開斯坦福後，李澤楷在加拿大工作了四年，1990年回到和黃任職，他觀察到衛星電視的商機，在導師馬世民和父親的協助下，成立香港衛星電視公司。1993年，李澤楷出售衛星電視，成立了盈科公司，自立門戶，並於1995年將其在新加坡上市。1998年李澤楷成功遊說香港政府建立「數碼港」，2000年收購香港電訊，但之後互聯網泡沫破滅，電訊盈科在負債壓力下長期虧損（見2012年2月本專欄）。2009年，李澤楷買入美國國際集團（AIG）的機構性資產管理項目，2013年以165.86億港元收購荷蘭ING香港、澳門及泰國的保險業務，準備揮師進入金融業。

 

　　李澤楷與父兄一樣，也有著獨到敏銳的商業直覺，但行事風格並不保守穩健，反而尋求標新立異，敢拚敢闖，有冒險主義精神。在人脈關係的建立與維護上，李澤楷性格西化、不太注重傳統，並不很在乎方方面面的關係。

 

　　隨家族比較優勢變化的資產轉移

 

　　儘管近期李嘉誠的資產出售和拆分計劃使得「版圖西移」的討論沸沸揚揚，但實際上，「長和系」早已邁出走向世界的步伐。從2003年11月到2013年10月的10年間，和記黃埔（00013.HK）進行了65筆重大的投資收購和出售拆分事項（表2）。其中，2003-2008年，和記黃埔及其旗下公司的資本運作就有43筆，因此「長和系」並非最近才加大對海外市場的投資力度。

 

 

　　從不同地區交易數量也可看出，這10年，「長和系」資產逐漸從發展中地區向海外發達市場轉移。在這65筆交易中，40筆發生在發達國家，其中32筆為收購，8筆為出售；且主要集中在英國、加拿大、澳大利亞等對產權保護執法力度較大的普通法系國家。而發展中國家和地區的資本運作共25筆，其中17筆為收購，8筆為出售，而僅在中國內地的出售就有6筆（圖1）。

 

 

　　統計不同地區交易金額則可更直觀地觀察到「長和系」近10年的資產轉移。「長和系」在不包括香港在內的發達地區併購額高達1995億港幣，遠遠超過在香港及發展中地區併購總和；而其在香港及包括中國內地在內的發展中地區出售總金額則高達2465億港幣（圖2）。「長和系」從新興市場向海外發達地區的資產轉移一目瞭然。

 

 

　　從圖3可看出，這10年間「長和系」股價在扣除大市變動後贏取了正向回報，至2013年10月，和記黃埔和長江實業（00001.HK）的月累計異常回報率分別為21.78%和39.24%。這表示，近10年的一系列資本運作、資產轉移對「長和系」的價值有正面貢獻。例如，2005年6月出售香港國際貨櫃碼頭的兩成權益和中原－國際貨櫃碼頭一成權益後，和記黃埔和長江實業的股價超額收益率均超過3%；2010年10月收購英國電網為和記黃埔和長江實業均帶來超過2.8%的超額收益率。

 

 

　　為了更精確地考察「長和系」這一系列海外資本運作的價值效果，我們對這些資產併購、處置事件的市場效應進行量化—計算事件首度公開披露日前後15日調整大市變動後和記黃埔的日累計股票異常回報率。過去10年間李嘉誠家族的資本運作，從所有樣本事件平均的日累計異常回報率來看是成功的，平均每次併購出售為和黃帶來1%的額外價值（圖4）。進一步對比各地區的平均累計異常回報率時，在除香港地區以外的發達市場，長和系的資本運作獲得了最高的累計異常回報率，如重金砸入的英國市場平均每次併購出售都為和黃帶來2%的額外價值。此外，李嘉誠家族在香港的資產運作事件的累計異常回報率超過1%，接近所有事件的回報均值。反觀其在新興市場的資產交易，事件發生後市價折損明顯，除中國內地外的發展中地區平均價值損失超過1%，而發生在中國內地的資產交易伴隨的公司價值損失更達1.5%。

 

 

　　即使將資產併購和出售事件分開來看，上述結論依然成立，發達地區買賣資產的異常回報率均超過發展中地區。在不同地區的併購事件中（圖5），長和系在發達地區的資產收購平均累計異常回報率是2%，顯示這些資產收購對集團有增值的貢獻。反觀在內地等發展中地區以及中國香港的資產併購卻造成集團價值平均超過1%的損失，在中國內地的併購平均價值損失更超過2.5%。在不同地區的出售事件中（圖6），香港、發達市場的資產出售都帶來近3%正面的市場反應，而在中國內地、發展中地區的出售則帶來超過1%負面的市場反應。在發達地區，「長和系」的資產經過長期的經營，業績良好，出售能沽得好價錢，為股東帶來最大收益，因此市場反饋是正面的；發展中地區的資產出售則恰恰相反。

 

 

　　另外，對比李氏家族不同時間段在不同地區市場資產交易事件的價值反應（圖7），我們發現無論是早期（2003-2008年）還是近期（2009-2013年），李氏家族在發達地區的資產交易都伴隨正面的市值反應，平均達到近2%。而在發展中地區的資產交易，早期伴隨平均超過2.5%的市值損失，但是近期卻有平均近2%的增值，2013年在上海、廣州的資產出售中，「長和系」都成功實現了高拋，財務回報頗為可觀。這或許顯示李澤鉅經過長年海外市場的淬煉，已更有能力接替其父主導全球事業的發展。

 

 

　　綜合以上分析可以看出，這10年中，李氏家族在環境透明、法制健全、市場競爭充分的發達地區投資並運營資產，為「長和系」帶來了增長和收益，對「長和系」的價值有正面影響；而在需要良好的政商關係、對私有財產保護較為薄弱的發展中地區，「長和系」並沒有優勢，市場對於「長和系」在這些地區運營資產的長期收益能力不持樂觀態度。「長和系」的比較優勢在後李嘉誠時代將從政商關係轉移到職業化的市場競爭。

 

　　「超人」傳承的啟示

 

　　李嘉誠60年前從香港一個塑膠花工廠起家，到今天成為坐擁「長和系」商業帝國的「超人」，靠的是卓越的商業頭腦和敏銳的投資眼光，還有他的人際關係能力和借此構建的政商關係網。李嘉誠清楚他身後最難延續的正是這些特殊的無形資產。他知道他不能海選接班人，但是他可以選擇唯一接班人最能做的事業。他也知道接班人最能發揮的事業與市場不會是自己發跡成功的事業和市場。他決定配合兒子政商關係不足但熟悉海外市場體制的既有條件，借開拓海外市場培養兒子的能力，讓兒子能在體制較健全的市場發揮能力，借多次的成功取得信心與聲譽，成為日後接班的本錢。李嘉誠接班安排的特點就是充分考慮到接班人比較優勢的不同，而將資產事業有序轉移到接班人熟悉擅長、法制健全的海外市場。相較其他諸多華人商業家族為爭奪家產掀起波瀾而最終家業破碎，李嘉誠的接班人培養與事業選擇是難得的佳例。從他的事業與接班佈局中，我們可以得到一項重要啟發—比較優勢。

 

　　在市場競爭中，企業需要瞭解自己的優勢，揚長避短，才可找到立足之地。接班人總會有優勢上的不同，企業的發展也應隨之而轉變。有些企業家進入了一個誤區，認為傳承意味著接班人應完全按照現有的模式和父輩的意志來發展企業。事實上，企業的傳承並不一定是「照單全收」、「一成不變」，而是在接班人與企業的長期磨合中，發掘接班人與企業契合的比較優勢，並充分發揮這些優勢，這樣接班人不僅能在沒有父輩光環籠罩的時候使得家業長青，更可使企業迸發出新的生命力。在李氏家族的傳承中，李澤鉅政商關係方面的優勢不足，但擁有豐富的海外市場經驗。因此，「長和系」逐漸從以關係為基礎的發展中市場轉向法制健全、競爭透明的海外發達市場，而市場給予的正面反應也說明這個轉變能為企業帶來更大的價值。民營企業家在傳承中可儘早讓准接班人在企業中鍛鍊，充分瞭解其比較優勢，並據此逐漸轉變企業的治理結構和發展軌跡。

 

　　在包括中國內地在內的許多新興市場，政商關係對於民營企業的生存與壯大至關重要，民企領導人通常要花費大量時間和精力與政府周旋、應酬，也會通過與熟悉的關係人進行交易來降低外部交易成本。這對於許多從高中就奔赴英美讀書的富二代來說並不那麼容易接受。比如，娃哈哈創辦人宗慶後的女兒宗馥莉曾表示，花太多精力與政府官員打交道讓她倍感頭疼。

 

　　宗馥莉道出了不少海外留學的民營企業家子女的心聲。許多子女已習慣國外的生活方式，不願回國繼承家業，造成民企後繼無人；留學歸來的子女在家族企業裡也許會發現，在學校學的管理理念、商業運作方式在家族企業裡起不了那麼大效用，多年在海外也導致他們沒能建立起國內的政商關係，以至於業務效率低下，交易成本增加。他們或許會想將業務移至法制更健全他們也更熟悉的國家，也可能因為經營不下去而將家族企業出售。這不僅是民營企業家族的損失，也是社會的損失。從國家政策的層面而言，只有不斷健全和完善法律制度，營造透明競爭的市場環境，才能推動這些對社會有價值的民營企業在國內繼續投資、發展和壯大。

 

【十三香】王守義長孫創業感悟：對於家族要有傳承的使命

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0125/58254.html

從揮霍的富三代到創業者，王太白完成了心態的轉變。這個十三香創始人王守義的長孫說，“一個人對於家族，要有傳承的使命，對社會，也要有擔當。”“跌倒了，要像史玉柱那樣再爬起來，我們還年輕。”沒讀過多少書的王守義，給長孫取了個名字，叫王太白。王太白遺傳了這個回民家族的面相，高鼻梁、粗黑眉毛、長睫毛，臉型立體。但他比爺爺清瘦。有一年爺爺的忌日，王太白蹲在地上，拿著小棍寫爺爺的名字，比劃半天，像發現家族的隱秘代碼一樣，心頭一震，爺爺的名字剛好十三畫，自己和另外一個堂弟的名字也是十三畫，家族企業的當家產品又恰好叫“十三香”，冥冥中的關聯引人遐想。爺爺為何對“十三”情有獨鐘?王太白百思不得其解，只怪爺爺在世時，自己沒發現這個秘密，否則他可以向爺爺請教。後來，在朋友圈里，王太白自命名“十三阿哥”，但朋友總是直接把他叫“十三香”。“來，十三香，喝一個。”去年11月底，在王太白參加的一個“二代”聚會上，朋友們如此向他勸酒。王太白靦腆地笑了笑。看起來，他是一個喜歡安靜的人。回國前的王太白完全不是這樣。彼時，他是一個出手闊綽的“二代”，外號“銀行”。他有一位要好的哥們兒外號“雷鋒”，是河南某個煤老板的兒子。兩人都是把英鎊當人民幣花的主兒，錢借出去了往往有去無回。“那段時間，心是懸著的。每揮霍一次，心就空一次。雖知道那是父母的錢，不是自己的，但畢竟年少氣盛，抵抗不了誘惑。”王太白坐在朋友位於上海金茂大廈50層的公司中，回憶在英國那段鮮為人知，卻如同過山車般跌撞的時光。他的少年時代過得很孤獨。上世紀90年代，王家上下忙於新建廠房，擴大十三香生產規模。大人們紛紛將孩子送到外地私立學校去念書。這樣做，既可以防止孩子們在家鄉遭到仇富者的綁架，又可以讓孩子們受到很好的教育。16歲前，每到周末，同學們都被父母接回家，學校就剩王太白一個學生，父母根本沒時間管他。“今後我當爸爸了，不會把孩子完全交出去，一定會花時間陪伴他。”雖然有些埋怨父母，但他深知父母年輕時都曾挨過餓，自然希望留給子女盡可能多的財富，不要輸在起跑線上。事實上，王家對教育後人極不自信。王守義的二兒子王銀良勉強讀完了小學，但為了溫飽，王太白的父親王鐵良從9歲開始，就跟著二哥到縣城演雜技。因為讀書 太少，王家幾兄弟在經營家族生意中多次被人欺騙。上當受騙多了，意識到文化知識的欠缺，成為企業做大做強的絆腳石，於是找家教來給大人們上課，對後代的教 育也嚴肅起來，孩子們無一例外的被送到最貴的私立學校念書，畢業後，又全都去了英國留學。王太白是在16歲生日當天，一個人拉著行李箱，從北京飛往倫敦留學的。先讀的是兩年制A-level課程。那兩年，他和普通留學生一樣，一年也就幾十萬的學費和生活費。父母不常去英國看兒子，只能 在物質上盡可能滿足他，陸陸續續在他賬戶上打了三四百萬。“當你還不到20歲的時候，賬戶上趴著幾百萬現金，你會怎麽做?”他反問我。他買了一輛市面上為數不多的超級跑車，後來就迷上了跑車，時尚雜誌上多數頂級跑車，曾經都是他的座駕。他不知道，自己的家族企業早已陷入危機：2003 年，王守義去世時，把企業交給了三個兒子：二兒子王銀良控股，三兒子王銅良和四兒子王鐵良也是股東。但當時的十三香品牌，內外交困，陷入商標之爭的泥潭。 市場上不少香料，甚至還有家族成員私下生產的香料，都打著“十三香”的招牌。父輩忙著商戰，無暇顧及到海外讀書的後人。但王太白也有打造自己的商業帝國的夢想：30歲之前賺夠1個億。一部香港TVB電視劇《創世紀》所描繪的資本在地產界的呼風喚雨，讓王太白對房地產興趣大增，他告訴家里要投資移民，在他生活的曼徹斯特買了十幾套房 子。當時的曼城，滿街都是賣房子的，這個英國第三大城市，聚集了大量出手闊綽的中國人。房價節節走高，人們的購買沖動愈強，沒人料到一場席卷全球的風暴就 要降臨。2008年金融危機，幾天工夫，曼城房價腰斬，低價房滿天飛，無人接手。加之匯率波動，一夜間，王太白手里的財富蒸發掉了 2/3。母親前前後後匯到賬戶上的幾千萬現金只剩下幾百萬。跟父母承諾的投資回報，全部化為泡影，房貸利息每天都在增加，投資虧空越來越大，他只能向家人求救。這一次，家人沒有再給他匯錢，並要求他拋掉房產回國。他做投資家的美夢破滅了。那是王太白人生最灰暗的一段日子。女友走了，房子拋了，跑車賣了。回到國內，按二伯對家族成員立的規矩，奔馳、寶馬都不許開，何況跑車。他現在的坐駕，成了價值十幾萬的雪弗萊。自由支 配財富的權利受到了限制，家人對他的信任也首度破產。他動員父親投資房地產，父親根本不聽。他跟二伯說，也沒用，二伯還要求他在公司好好做事，“你爺爺當 年留過遺言，不準家人做房地產生意，掙慣了快錢，就不會再安心做實業了”。在家族企業上班，讓接受了8年英式教育的王太白滿眼看不慣父 輩的保守。1984年，二次創業的王守義，花了100元錢註冊了十三香。次年，王太白出生。如今他都快30歲了，公司不多元化發展，也不上市，連產品價格 多少年來都不變，就是幾塊錢。他一提上市，父親就說，“上市是圈錢。”他和父母一代人說不到一塊兒去，就對他們說，回公司上班可以，先在外面創業一段時間再回去。母親心疼兒子，給了400萬創業資金。錢一到手，他直接去收購當地的房地產公司，囤地。經歷過曼城的深重打擊後，他心中的《創世紀》夢比在英國還要強烈。“這個電視劇我看了快200遍了。”現實總比電視劇複雜，資金也不是一次投入400萬就行了，這只是開始，後續資金的缺口源源不斷打開。再次要錢時，家人堅決不松口，並要求他把手里囤的地全部賣掉。父子之間第一次發生尖銳沖突。他懷揣著一張只能透支5萬的信用卡，離家出走。“反而是在沒錢的日子，才知道哪些人是真正的朋友。”這段時間他沒向身邊朋友借過一分錢。那時候他看了幾部名人傳記，劉永好的，史玉柱[微博]的，黃光裕的，還有關於褚時健的報道。史玉柱給他的觸動最大，“現在我會對‘現金流’三個字非常重視，而剛回國時，激進得很，還指責父親不懂資本杠桿，保守。現在我也學會保守了。”僵持一段時間，父子妥協，父親答應不把兒子囤的地賣掉，前提是，法人代表由兒子變更為父親，因為後續資金補充，沒有收入的兒子根本無力支撐。法人一變，公司一些大的決策就再也繞不開父親了。咬牙堅持了一年半沒有現金流的日子，地價終於漲上去，他和父親商量，可以賣掉了。賣了1.8個億，差不多賺了1.3個億。但他答應家人不會再做房地產生意了。連續經歷兩次人生低潮，他自認為已經蛻變出來，也不再把掙1個億看作自己的人生目標，“傳承家族企業才是我的使命。”因為有一天，他忽然發現父輩正在老去：二伯都快七十的人了，父親也已經對企業沒有多少眷戀，開始玩盆景，當起閑雲野鶴來。留給年輕人的時間不多了。真正讓王太白從心底里發生改變，是在他與二伯爬了一次山之後。這次爬山經歷讓在場的另一位“二代”朋友夜不能寐。“看到你伯父，我忽然覺得追逐錢財沒啥 意義了，生活可以如此簡單。”朋友當天和王太白討論了一宿財富觀，結論是：看重金錢，命都可能搭進去;看淡金錢，把事做了，反而什麽都有了。2013年夏，青城山。王太白陪在成都療養的二伯王銀良爬山。以前，他聽經銷商說過，公司每年一度的經銷商大會都會舉辦爬山比賽，二伯總是第一個爬到山 頂，把眾人遠遠拋在後面，他不信。那天，二伯穿了件普通體恤、短褲，搖著折扇，嘻嘻哈哈，一口氣就登上了山頂，而王太白和他這位朋友，爬到半山腰就大喘粗 氣。二伯在體力上把小自己近40歲的年輕人比了下去，這讓年輕人羞愧無比。王太白其實並不吃驚，他知道，二伯每天都堅持兩分半鐘的倒立 訓練，幾百步蠍子走路(倒立行走)，還要打一套養生拳。爺爺活了80歲。從爺爺開始，王家男子都掌握了一套養生技能。“他們兄弟幾個，都在堅持鍛煉身體， 他們從小表演雜技的功底都還在。反倒是我們年輕人，沒把身體當回事。”王太白在成都陪二伯調理身體期間，也在調理自己的身體，“我負責房產項目期間，應酬太多，喝酒喝壞了腸胃。”十幾天的同吃同住，以及青城山之行，令王太白不由得欽佩起二伯來。這一次，他受到的教育不是來自電視劇和人物傳記，而是伯父的言行。“對企業要看重，但對金錢要看淡。做事要專註，不分心。”伯父身上的優點，正是他曾不屑的，如今他為自己當年的狂妄感到如芒在背。仿佛是在一瞬間，他理 解了父輩的理念：吃虧是福，當你不管跟誰做生意，都不怕吃虧，到最後，所有人都會願意和你合作。“沒有人願意和精明算計的人做生意。用這句話，我交了不少 真朋友，也明白了為什麽調味料這種不起眼的產品也能做成大生意。”他開始自覺模仿父輩的言行。雅安地震後，他在微信 朋友圈和微博里發起募捐，成立同德慈善基金。不少朋友都捐款了，還有陌生人的捐款。他和一群二代朋友開車把捐款變成物資送到災區，參加救援時，香港衛視記 者的鏡頭對準了他，但他婉拒了。按照家族的規矩，不經允許，他是不能隨便接受外界采訪的，低調是二伯對後輩做事的基本要求。“在駐馬店的9個縣，全部有十 三香捐建的學校和公路，但二伯從來不上電視，也不參加各種表彰。”“那你為什麽會接受我的采訪呢?”“經過這麽長時間的低潮和反思，我開始意識到，一個人對於家族，要有傳承的使命，對社會，也要有擔當。在國外留學的二代，很多都迷茫過，走失過，他們原本沒有錯，只是一出生就帶著使命，無形中的壓力會讓自己變得叛逆，最終迷失自我。我敢說出自己的過去，需要很大的勇氣，因為我希望對其他人有所借鑒。如果 我是反面教材，能讓社會上更多的父母和孩子，知道如何正確駕馭財富，不也是很有意義嗎?”2013年，王太白給自己做了個3年規劃：建原料基地和物聯網;實現產品升級;借助電商平臺，打開海外市場。“你害怕‘富不過三代’這句話嗎?或者害怕企業在自己這代人手上垮掉嗎?”我問。他沈吟了3秒鐘，說：“對‘富不過三代’這句話，我理解比較深刻，持中立態度。順風順水長大的，沒有太強的韌性，失敗的幾率大。二代和三代，缺的不光是經歷，還要學會如何合理支配財富，增強控制風險的能力，在創業中增加歷練，踏實做事，實在做人。大多數沒落的家族企業，都是先從內部沒落的。我會註重兄弟姐妹的團結，不停地吸收新東西，跌倒了，要像史玉柱那樣再爬起來，我們還年輕。” 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：曹順妮 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

皮特卡恩家族辦公室：退出家族企業後的財富傳承

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201401/t20140124_546343.htm

　　在2013年的《家族辦公室評論》年度頒獎儀式（Family Office Review Award）上，資產管理行業翹楚、皮特卡恩家族辦公室（Pitcairn）首席投資官（CIO）裡克·皮特卡恩（Rick Pitcairn），當選年度最佳CIO。與此同時，皮特卡恩家族辦公室也獲得了年度最佳聯合家族辦公室（Multi Family Office，MFO）及年度最佳聯合家族辦公室CEO等獎項。

　　歐美家族辦公室普遍比較成熟而且數量龐大，其中不乏許多名滿天下者，比如洛克菲勒家族辦公室（Rockefeller Family & Associates）、羅斯柴爾德家族辦公室、甲骨文家族辦公室（Oracle Capital Group）等。皮特卡恩家族辦公室為何能夠力挫群雄，獨攬三項大獎？

　　在頒獎典禮上，裡克·皮特卡恩這樣總結：「變革從來不是皮特卡恩家族做出的選擇，而是一種事實。我們的工作就是幫助家族在（外部）變革的驅動力與（家族）持續性的需求中尋找平衡。」

　　筆者之一（高皓）曾在2012年帶領清華五道口全球家族企業課程學員赴美國費城近郊拜訪過皮特卡恩的家族莊園Cairnwood Estate，並與其家族繼承人就家族辦公室議題進行過熱烈討論，深感這一家族數十年來管理家族金融資本的理念獨特且先進。

　　家族辦公室的成功，離不開與家族共享的獨特價值觀及經營理念。皮特卡恩家族辦公室在迅速變化的投資世界中堅持其傳承理念及核心價值觀，為國內家族提供了一條可參照的資產管理路徑。

　　歷史源流

　　皮特卡恩家族辦公室的歷史要從約翰·皮特卡恩（John Pitcairn）說起。

　　這位蘇格蘭移民1883年與約翰·福特（John Ford）聯合成立了匹茲堡平板玻璃公司（PPG），到19世紀末，PPG的平板玻璃年產量達到2000萬平方米，成為行業領先者。在不斷深耕產業鏈的同時，PPG逐漸將業務擴展到塗層、光學材料、化學材料等可與平板玻璃共享銷售渠道的行業，並改名為PPG Industries。現在，躋身世界500強的PPG Industries在37個國家擁有生產基地，僱傭3.8萬名員工，2012年錄得152億美元的收入。

　　約翰的三個兒子雷蒙（Raymond）、西奧多（Theodore）和哈囉德（Harold）都參與了家族企業。三人懷有不同的夢想，雷蒙鍾情於建築，監督了費城近郊布林·艾斯大教堂（Bryn Athyn Cathedral）的建造；西奧多熱愛藝術及宗教；哈囉德則是航天愛好者，成立了一間航空快遞公司（後來成為美國東方航空公司）。三兄弟在1923年成立了一家控股公司掌管家族持有的PPG股份，以便在維持家族利益的同時也能繼續為各自的理想而奮鬥，這便是皮特卡恩家族辦公室的雛形。

　　由此可見，皮特卡恩家族辦公室在成立初期就非常重視家族成員的需求，尋找家族整體利益和家族成員個人追求的平衡點。這也是它一直保持的特性。這家控股公司在之後的60年裡幫助家族控制公司，它擁有PPG公司16%的股份，這構成了皮特卡恩家族財富的75%。1973年時，家族控股公司的資產發展到2億多美元，累計為多位家族股東分紅7.5億美元。

　　到了上世紀80年代，皮特卡恩家族已發展到第三、四代，分支及成員為數眾多。三代以後的家族通常意見難以統一。為了讓財富持續增長，家族需要尋找新的創富之道；而隨著創始人的離去，家族後代也不再與家族企業保有強烈的情感連接。此時，是否繼續保留家族企業，已成為家族成員在檯面上討論的問題。

　　1985年，皮特卡恩家族決定，將持有的PPG股份以5.3億美元全部出售，完成家族與創始企業的完全脫鉤。為了管理這一大筆財富，皮特卡恩家族在1987年成立了皮特卡恩信託（Pitcairn Trust），一家單一家族辦公室（Single Family Office, SFO），專門管理家族的流動資產。家族可投資金融資產由此被重新分配於數個多元化的投資組合中。

　　1989年10月31日，皮特卡恩信託推出了皮特卡恩家族傳承戰略信託（Pitcairn Family Heritage Strategy），一隻專門投資於家族企業股票的信託基金，並在同年將家族辦公室的服務對外開放，正式成為聯合家族辦公室（MFO），為其他富有家族提供財富管理服務。在MFO成立的前兩年裡，皮特卡恩家族辦公室大約為十幾個家族成員管理著1.4億美元的資產。

　　2000年，皮特卡恩信託將皮特卡恩家族傳承戰略信託、皮特卡恩分散價值型基金、皮特卡恩國際股票基金、皮特卡恩應稅債券基金註冊為共同基金，名為「皮特卡恩家族基金」，並重組於皮特卡恩信託的新分支—皮特卡恩基金（Pitcairn Fund）名下。

　　2004年，皮特卡恩基金擴大其客戶群並加入了星座投資管理公司（Constellation Investment Management）的星座基金系列。同時，皮特卡恩信託大力擴展投資領域及服務，涉足信託、不動產及稅收籌劃等領域，旗下管理著200億美元的資產。為了迎合家族辦公室的多元化服務，皮特卡恩基金在2004年改名為皮特卡恩金融集團（Pitcairn Financial Group），圍繞家族需求，承擔所有職能，進一步到達家族辦公室的頂端，成為全能型的專業MFO（表1）。

　　在過去的十幾年間，皮特卡恩家族平均每年投資9億美元於股票市場（圖1）。如今，皮特卡恩家族辦公室已擁有90年的歷史，也有26年聯合家族辦公室的經驗，旗下管理著360億美元的資產，其110個家族客戶中42個都是幾代以上的家族。

　　今日使命

　　當家族後代擁有不同職業、各自追尋理想的時候，假如沒有一家共同的控股公司或者其他替代的家族控股結構，家族成員很容易分道揚鑣，導致家族和財富的分裂。在從實業家族轉型金融家族的道路上，皮特卡恩家族成功找到新的財富創造點，把家族的控股公司發展成為一家專業的MFO。

　　這家全能家族辦公室除了基本的財富管理外，還涉足不動產、稅收籌劃、慈善活動、家族日常事務及傳承計劃等領域。其業務可分為四大部分。

　　傳承計劃：為客戶設定接班計劃，協助家族成員進行溝通，為家族下一代擬定教育培訓計劃，建立彈性的家族治理結構。

　　信託計劃：以對家族的深刻理解和管理信託的長期經驗，提供創新的信託策略，實現受益人的長期價值最大化。其投資理念仍是對長期回報的追求，他們認為，更多的超高淨值財富家族會偏好投資於PE與基礎建設。

　　家族日常事務：幫助家族從個人理財、支出預算到稅收籌劃等方面管理財富，包括個人理財與預算、賬單支付及物業費用等；行政管理與會計涉及到更廣泛的家族實體，比如基金會或家族有限合夥公司；稅收籌劃則從個人、公司、信託和基金的整體角度將利潤最大化；財務申報幫家族提供一張整體的投資分佈圖，分析其財富結構。

　　聯手SFO：與其他SFO聯手，為已有SFO的家族提供專業技術和資源的支持，提出相應的傳承計劃，同時保持客戶的獨立和隱私。

　　皮特卡恩家族辦公室於2010年收購了美國知名家族企業J. M. Huber Corporation（業務涉及工程器材、自然資源、科技服務等，2012年總收入16.84億美元，2013年獲瑞士洛桑國際管理學院全球家族企業獎）控股家族旗下的聯合家族辦公室Shelterwood Financial，借勢將領土擴張到紐約及華盛頓，自此在費城、紐約和華盛頓三地擁有辦公室。

　　MFO的優勢在此顯露無疑，家族辦公室的高成本通常都令人頭疼，但MFO的規模經濟可適當將此成本降低，同時，龐大的資產規模可以吸引更多的精英人才，廣闊的合作網絡也能更及時地捕捉商業機會。

　　皮特卡恩家族辦公室不但幫助超高淨值家族管理財富，還細化到為這些家族篩選優秀的投資經理。對裡克·皮特卡恩來講，投資環境變幻莫測，充滿未知性，選擇一名正確的投資經理變得比以往更加重要。首先，皮特卡恩家族辦公室通過定量分析，調查候選人過去的投資效益，在確定一部分優秀的投資經理後，開始瞭解他們的朋友圈、投資門路、投資決策過程和對未來的展望。不僅如此，投資經理的品德也是重要的考量因素：投資收益雖好但是缺乏透明度，或者獲利後沒有與員工分享收益的，一律不考慮。

　　當然，裡克·皮特卡恩也指出：「沒有任何事物是一成不變的。」因此，投資策略及投資情況需要時常重新評估，皮特卡恩家族辦公室設定的一般週期為3-5年，但投資績效應保持持續性的監督。

　　除了與家族財富相關的業務，皮特卡恩家族辦公室提供大量的資源，經常通過發表文章、接受採訪、參與峰會或討論等模式提供投資建議。它還利用其廣大的商業網絡與多家金融顧問公司和家族企業機構協會建立了合作關係。

　　皮特卡恩與分佈於全球的六間家族辦公室聯手，在2011年成立了威格摩爾協會（Wigmore Association）。它由七間家族辦公室的CIO組成，每年舉行兩次會議（表2）。CIO們可以通過會議進行交流，分享各自的投資理念和對家族需求的觀點，分析當前經濟狀況和市場走勢。該協會目前的主席是裡克·皮特卡恩。

　　獨特理念：專注於家族企業投資組合

　　在皮特卡恩家族辦公室的投資理念中，唯一的任務就是「以家族理念進行投資」。

　　儘管皮特卡恩家族早在1985年便賣出了自己家族企業的所有股權，但其後裔依然對家族企業的獨特優勢抱有信心。他們深信，創始家族作為實際控制人能為企業創造巨大的價值，為股東帶來長期穩定的資本回報。正是這種理念和信仰促成了1989年皮特卡恩家族傳承戰略信託的誕生。

　　皮特卡恩家族認為，家族的所有權及控制權對企業有著積極正面的影響。他們篩選了一批市值超過2億美元的樣本企業，構造了132間家族企業的數據庫，通過實證數據證明了家族企業在長期收益上超越其他企業。在哈佛商學院的皮特卡恩家族傳承，基金案例採訪中，皮特卡恩金融集團的CIO埃裡克·菲德（Eric Feder）認為，家族企業通常擁有以下的特點：

　　·強大的企業文化—更能留住人才及對其進行培養；

　　·專注企業的長期增長—更低的分紅，為了企業增長而將資金再投資；

　　·更低的債務水平；

　　·更專注於股東的投資回報率；

　　·更少關注於短期的季度盈利，對資本長期增值具有堅強的承諾。

　　總的來說，家族企業並不強調短期業績，而著重於長期利益。因此，皮特卡恩信託推出的家族傳承基金的終極目標是達到長期資本增值。皮特卡恩信託認為，創始家族或家族基金會持有10%或以上流通股的企業才是家族企業。目前，其家族企業數據庫已擁有600多間家族或基金會控制的企業。通過定量分析和基本面分析，皮特卡恩家族辦公室會建立了一個由50-60只股票組成的投資組合。

　　其中能看見一些著名家族企業的身影，比如伯克希爾·哈撒韋（Berkshire Hathaway）、微軟（Microsoft）、甲骨文（Oracle）、沃爾瑪（Wal-Mart）等。這一基金的短期效益雖不穩定，但從長期回報看，1989-2006年，其年回報率是9.47%，1996-2006年間的總體回報比威爾希爾5000指數（Wilshire 5000 index）高出5.3%（圖2）。

　　同時，菲德也指出，皮特卡恩家族辦公室不參與家族企業的管理，他們是因為控股家族的獨特貢獻才投資這些企業的。對於投資組合中表現不佳的企業，他們會通過用腳投票的方式清倉，而不會通過謀求董事會席位或者股東代理權等行為影響公司的管理決策。

　　雖然該基金在2006年時被Touchstone Investments收購，但可以看出，皮特卡恩家族辦公室非常認同家族持續治理的重要性。除了鍾情於家族企業及可以保證長期增值的投資外，皮特卡恩家族辦公室的投資理念也相對保守，裡克·皮特卡恩描述：「我們是保有財富的行業，而不是創造財富的行業。」

　　面對經濟全球化，皮特卡恩的投資方向也絲毫沒有落後，就如皮特卡恩信託董事長德克·榮格（Dirk Jungé）所言：「我們都在全球經濟的框架下經營，而市場卻比過去所有時刻更加錯綜複雜。」

　　家族成員的自由退出機制

　　作為超高淨值家族財富管理的頂層設計，專為一個家族提供服務的SFO和為多個家族提供服務的MFO各有所長。SFO通常有著更好的隱秘性，家族能夠享受完全定製化的服務並對辦公室擁有絕對的控制權，而MFO卻能通過規模經濟攤薄運營成本，共享不同家族在各個領域的經驗及人際網絡，增加投資經驗及機會，並吸引更多的投資專業人士。

　　約翰·皮特卡恩的三個兒子各自擁有九名子女。到了1950年，皮特卡恩家族已有61位後代，他們從事著不同的職業。從SFO到MFO的轉變無疑是一次重大的決定。如此龐大的家族規模，難免眾口難調，雖然皮特卡恩控股公司設定了家族年度匯報及家族會議等治理機制，但這些仍不能根治問題。

　　事實上，皮特卡恩家族辦公室創辦時的關鍵政策—「自由聯合」，正是考慮到了這點。家族成員可以自由地離開新創建的家族信託，加入也全憑自願，並非強迫。這種設定照顧了所有成員的感受，保持了大家族中不同成員之間的和諧關係。

　　如今，將近一半的家族成員退出了皮特卡恩家族辦公室。部分成員追尋了別樣的投資理念，另外的成員則反對向其他家族開啟家族辦公室的大門，而自行成立了SFO。

　　位於波士頓及費城的卡恩伍德公司（Cairnwood Cooperative Corporation）便是一間管理皮特卡恩家族分支的SFO，其聯合創始人是萊爾德·彭德爾頓（Laird Pendleton，為雷蒙·皮特卡恩之女蓋布麗埃爾·皮特卡恩和威拉德·彭德爾頓後代）與鄧肯·皮特卡恩（Duncan Pitcairn），兩人均是家族後代，而Cairnwood正是皮特卡恩家族莊園的名字。

　　如此並存的兩種家族辦公室，既有轉型為專業MFO以維持財富增長的，也有為需要的家族分支提供隱私和定製化服務的，也是皮特卡恩家族的特色之一。

　　家族辦公室在傳承規劃與實施中的作用

　　對於掌握巨大財富的超高淨值家族來說，財富的傳遞與後代的培養，構成了傳承的核心問題。這也是皮特卡恩家族辦公室的另一核心工作。

　　2012年11月在瑞士蒙特勒舉行的投資網絡—馬庫斯·埃文斯峰會上，皮特卡恩家族辦公室CEO萊斯利·沃斯（Leslie Voth）指出：「規劃家族世代間的傳承是一間家族辦公室的關鍵成功因素。家族私人財富的傳承要求設定明確的目標，擁有付出有效資源的意願，以及為了符合各代人獨特需求的溝通機制。」

　　當家族沒有明確的傳承規劃時，接班人與在任領導可能陷入迷霧，錯失交棒良機，更可怕的是，這很可能令家族成員間的關係出現不可逆轉的裂痕。沃斯談到：「傳承規劃的溝通至關重要。」在他看來，家族辦公室應提供傳承規劃的建議，首先在辦公室與家族層面進行溝通。當確認傳承規劃後，設立家族治理結構，再與下一代進行溝通，協助家族傳承。因此，皮特卡恩家族辦公室會在繼承流程的特定環節中進行指引，而繼承計劃也會因應家族的需求而變化。

　　在設定傳承規劃的同時，皮特卡恩家族辦公室也要確保下一代成員與家族的關係，確保年輕一代對家族事業的興趣。

　　雙平台模式 讓年輕後代施展才華

　　在家族治理上，裡克·皮特卡恩認為家族成員的參與很重要：「在一次會議中很難聽到所有成員的想法，但我們可以通過家族委員會達到這個目的。」皮特卡恩的家族委員會由12-14名家族成員組成，每人負責與不同家族分支進行交流。從家族委員會成立的1982年至今，總共有大約70位家族成員在其中服務過。

　　通常，家族董事會或委員會由老一代家族成員組成，只有指定的繼承人才有機會快速成為其中一員。這種封閉式的結構在家族中構成了制度性的階層，無法鼓勵年輕人的創新想法。對此，皮特卡恩家族辦公室在家族治理的結構上苦思良策，其獨特之處在於，形成了兩個平行的董事會，即傳統董事會與附屬董事會。

　　傳統董事會由皮特卡恩的十名資深家族成員與四名非家族成員組成。同時，他們設立了「名譽董事」一職，為有能力的家族成員開啟董事會的大門。如果家族成員中有出色的創業家，他們的投資理念或商業計劃能在此董事會上提出，如果計劃可行，更會得到家族的幫助。

　　對於附屬董事會，裡克·皮特卡恩說：「家族逐漸壯大時，年輕人沒有能夠幫助他們進入董事角色的工具，我們想到，為什麼不為年輕人設立一個董事會，來告訴我們他們在『幹什麼』和『為什麼』？」附屬董事會通過研討會或金融培訓課程來培養家族成員，為家族未來的領導人提供施展拳腳的空間。附屬董事會成就了一批有才華的家族後代，例如克里斯·克爾（Chris Kerr）在13歲時就對家族事業顯露出濃厚的興趣，在36歲時成為皮特卡恩正式董事會唯一的第五代成員。

　　目前，傳統董事會裡三代共存，第三代人佔據兩席，第四代七席，第五代一席。11名附屬董事會的成員均是時常參加董事會組織的金融講座、財富繼承等培訓課程的年輕後代。

　　從第二代開始，每代人都會通過婚姻為家族帶來新的成員，在以後的歲月裡，姻親的數量還會呈現爆炸式增長。如何安頓這些人、將他們容納入家族，同樣是家族傳承的關鍵問題之一。更何況，姻親中也會出現人中豪傑，如拿捏不當，便會錯失帥才。在大部分家族裡，姻親都被視為外人，他們的發言權往往較小，也不會被授予重要的位置—但皮特卡恩家族就是例外，他們盡其所能將姻親融入家族，讓富有活力的年輕人轉變成家族的未來。

　　上世紀60年代初，雷蒙·皮特卡恩見其擁有化學工程師背景的女婿吉姆·榮格（Jim Jungé）更適合擔當領導者角色，便讓吉姆出任家族控股公司的領導人。時間證明了雷蒙的決策非常明智：吉姆在家族財富的管理上大下功夫，建立起一套財富增值的戰略，最終給家族帶來了1.4億美元的財富。在此之後，家族姻親的意見便成為皮特卡恩決策流程中的一個重要環節。

　　家族金融資產管理與事業平台轉換的絕佳樣本

　　中國民營企業目前正處於關鍵選擇的十字路口。無論第一代創始人主觀意願如何，大多數民企事實上很難傳承給子女。相比財富傳承而言，家族企業傳承的難度係數高出不止一個數量級。根據近年的多項大樣本調研結果，半數以上的二代不願接班；即使由於興趣或者責任使然，也會如巴菲特所說「家族企業的傳承好像在2000年奧運會金牌選手的後代中，選擇2020年奧運會的參賽選手」，成功傳承難上加難。

　　歐美經驗顯示，大多數創始人及家族最終會選擇出售企業的控股股權，將獲得的財富傳給子孫。最近幾年，國內採礦（煤炭、鐵礦等）、製造、快速消費品等行業的家族出售企業的已不在少數。未來十年，家族企業出售浪潮更將蔚為壯觀。家族出售企業之後面臨的問題將是：如何管理數量巨大的可投資金融資產？與初創企業脫鉤之後，家族的下一個事業平台在哪裡？

　　對於第一個問題，皮特卡恩家族提供了一個絕佳的案例。家族辦公室與皮特卡恩家族命運密切相關，家族的所有關鍵性決定都有皮特卡恩家族辦公室的身影。隨著PPG創始人約翰及其特殊資產的離去，漸漸對家族企業失去興趣的後代四分五裂，這時的家族辦公室作為家族財富管理的頂層設計者，將家族成員緊緊地連在一起。

　　皮特卡恩家族把分散的金融資本彙集在一張資產債務表中，進行統一的財富管理；通過成立家族董事會及家族委員會管理家族資本；規劃家族成員的教育及培訓成長計劃，管理人力資本；通過參與慈善活動和與其他SFO合作擴大家族的社會資本，充分利用所有資源充實家族辦公室的功能，成就了家族辦公室業內的經典案例。

　　對於第二個問題，皮特卡恩家族的實踐同樣提供了一個可供參考的樣本。家族辦公室在功能上替代了家族企業PPG，在管理家族事務的同時，逐漸變成新的皮特卡恩家族企業，同時扮演著雙重角色。皮特卡恩家族企業的模式轉變並不是個案，出售創始企業股權之後將家族辦公室作為新的事業平台是不少家族的選擇。

　　筆者之一（高皓）曾經在2012年赴紐約拜訪過著名的德裔猶太望族—古根海姆（Guggenheim）家族第7代繼承人。古根海姆家族是僅次於羅斯柴爾德家族的世界上最富有的猶太家族，其1881年以5000美元本金發跡於美國科羅拉多的採礦業，一戰前曾控制全球銀、銅、鉛三種重要金屬產量的80%。家族第二代所羅門·R·古根漢姆（Solomon R. Guggenheim，其妻子Irene Rothschild來自羅斯柴爾德家族）以其私人藏品為基礎，創辦了蜚聲全球的古根海姆博物館。同很多超級巨富家族一樣，古根海姆家族曾一直自己管理財富，但是自從1985年家族創辦金融機構Guggenheim Partners以來，古根海姆管理的資產從50億美元迅速增長到1900億美元，金融業代替了採礦業，成為家族新的事業平台。

　　中國家族辦公室的大時代正徐徐拉開帷幕，傳承與創新將構成家族財富發展的兩大主題。正如萊斯利·沃斯在2013年的FOX財富顧問論壇中所說：「投資模式改變了，並會繼續改變下去……然而，改變之中也需延續。」經歷了逾90年的時代與環境變遷之後，皮特卡恩家族辦公室仍然不忘初心：為家族尋找永續之道。

中華傳承 井底望天

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_521090fd0102v1um.html

（背景：關於井大博客里《正確的國家觀和民族觀》網友回複的討論）

主要大家沒有明白，當年孫中山他們為啥要提五族共和。那是因為當時國家有被徹底瓜分的危險。

目前對西藏和新疆的主權主張，離不開＂自古以來＂這個提法。以西藏為例，主要的被國際法認可行使主權的事實，是在清朝乾隆時候的駐藏大臣制度所確實下來的。而新疆的近代行使主權，明顯是在清朝乾隆年間，打敗了準格爾，在北疆設立伊犁將軍府，在東疆設立了吐魯番王和哈密王，在南疆各地區，設立了伯克官僚體系。

在前現代時期，戰爭和武力獲取領土是作為歷史不光彩事實而認可；但從二戰結束之後，這種殖民行為絕無可能接受。所以美國之前可以吞並夏威夷，但今天不能吞並伊拉克。

因此中國對新疆和西藏的主權，從清朝進行有效主權和行政管理，到獲得世界上絕大多數國家的認可和國際法的認可（英國對西藏的中國主權，是最近幾年承認的，之前只承認宗主權），是今天中國捍衛自己主權和領土完整的法律武器。

要是你中國自己在歷史上，否定清王朝的合法性，把清朝定義為一個侵略者和殖民政府，按照一些同學的理論，那麽這些法律武器，你就會自動喪失，而這個正是海外各種疆獨和藏獨組織的理論基礎。

按照這些分裂勢力的理論，就是你中國對西藏和新疆的主權，是建立在解放軍的1950-51年的軍事行動實現的，那麽在國際法上是占不住腳的。而且這種理論，就很自然把解放軍的軍事行動，定義為中國在西藏和新疆實行帝國主義和殖民主義。

不要以為，上面講的＂自古以來＂這個是我個人的觀點，這個理論，是自從中華民國提倡五族共和之後，多少代中國外交官在西方帝國的強勢進逼下，在中國國力衰弱的情況下，為保衛中國領土的據理力爭。

 

問：藏族人用事實證明了他們是支持解放軍解放西藏的，解放軍入藏是受到廣大藏族人民歡迎的，只有少數邪惡反人類的奴隸主是反對的，達賴是一小撮分裂份子，代表了少數落後的奴隸主，代表不了西藏廣大人民

答：你去過西藏嗎？你對達賴的評價令人無語。

當年西藏的噶夏政府，在13世達賴喇嘛的主持下，進行政治改革，算是學習英國體制的現代化改革。

這個改革，主要是把喇嘛作為政府管理官員的角色改變。當然最後改革改到了達賴喇嘛本人和大部分高級喇嘛頭上，比如幾個大寺廟的主持上面，就改不下去了。

這個過程導致了中低層喇嘛集團的利益受損，所以在解放軍入藏的過程中，開始這個利益集團是支持的。因為他們覺得你外來漢人，必須靠我們這批有實際管理能力的人。

但是後來發現解放軍帶來的是世俗力量為主的民主政府，里面並沒有他們的位置。這批人成為後來西藏發生叛亂的中堅力量。

以後請切記，不要動不動，就提西藏廣大人民，這種又空又泛的概念；也不要動不動，就去代表啥啥人民。

只能說，當時西藏的主要意見，是有各種實力的社會精英代表的，這個包括各大寺廟的喇嘛團體。

也可以這麽說吧，達賴喇嘛在藏民中的影響力非常大，沒有他的參與，西藏不少問題很難解決。

當年解放軍進藏以後，號召大家自願將家族里面的農奴釋放為自由人，只有兩家響應，一個是達賴喇嘛家庭，一個是阿沛阿旺晉美家庭。

所幸的是，達賴喇嘛本人不支持藏獨。但他個性軟弱，缺乏五世達賴喇嘛和十三世達賴喇嘛的狠勁，也沒有辦法搞定海外的各派藏人勢力（和背後的西方情報系統勢力）。因此中央對達賴喇嘛的談判大門是永遠打開的，當然目前看來，也不可能達到效果。反正短期和中期是無解的。

至於大西藏的提法，目前各藏區的行政格局是清朝的時候確定的，是不會改了。

這個問題看來是我廢話太多了。

西方學者、藏獨和疆獨學者等等的這些觀點，讓人聽得耳朵起老繭了。不如介紹些西方學者、藏獨和疆獨學者，與這些同學交流，你們也許覺得相見恨晚呢。因為大家的理論基礎，來源同一個地方，呵呵。

最恨滿清的是誰？大家猜猜？是東突分子。因為他們基本認為，如果不是滿清，他們早成功建國了。

传承暂缓

http://www.xcf.cn/newfortune/bzdh/201410/t20141024_649787.htm

　虽然阿里巴巴9月19日的IPO狂欢淹没了此前一天万达商业地产冲刺港交所的新闻，当下中国最具人气的继承者，仍非王思聪莫属。

　　这个1988年出生、伦敦大学学院哲学系毕业的网红富二代，初出道时被指热衷游戏不务正业，高调炮轰有点坑爹，却玩电竞玩成代言行业的“王校长”，玩微博玩成粉丝648万的“国民老公”，最近又因其2012年设立的北京普思资本投资的云游控股和乐逗游戏分别于2013年10月在港交所、2014年8月在纳斯达克IPO，为自己贴上了“PE玩家”的新标签。普思资本网站显示，其投资项目还包括瑞尔齿科、环球数码创意等名企。

　　虽然普思资本的资金来自万达，虽然这两单投资均在Pre-IPO阶段进入，但其投资成绩仍令人刮目相看。不过王健林显然不急于交班。万达商业地产招股书显示，王思聪仅持有万达集团母公司大连合兴2%的股权，王健林手上则留有98%。在万达集团，王思聪也只担任董事的虚职。

　　相比之下，出生于1989年的合生创展太子女朱桔榕已于2012年出任常务副总裁，2013年再升副主席，接过管理权杖只差一步。在股权传承上，1981年出生的杨惠妍早在2007年就代家族持股，至今仍持有碧桂园58%的股权。由此看，1954年生的王健林，比1959年生的朱孟依、1955年生的杨国强，传承的脚步更审慎。

　　在中国民营企业家中，审慎是一种典型心态。新财富观察到，即使创一代积极放手后代在管理岗位上历练，在股权传承上仍异常谨慎。而这一做法也得到资本市场的支持，新财富考察A股市场40余位已成为董事长的富二代发现，在他们成为唯一实际控制人前后，其公司的超额收益率由83.17%剧跌至33.9%。

　　古往今来，无论财富、王权，继承原本不易，经济新常态下的增长乏力、产能过剩以及新兴产业的冲击，则令此途更见艰险。李兆会驾驭的海鑫钢铁破产重整，罗煜抛售主政的海翔药业股权，越来越多失败的接班案例，使得企业家们开始对权力交接再行斟酌。比如，根据大中华地产控股2014年中报，黄世再持股已上升至55%，其女黄文稀持股降至19%；而在2011年，黄文稀的持股比例最高达77%。

　　新财富统计发现，前述40多位富二代中，2008-2011年间任董事长的有25人，此后上位的只有2人。不确定的前景与失败的前鉴之下，传承在放缓乃至走回头路，富二代们面临着更长的观察期。

　　韩剧《继承者们》有言，欲戴王冠，必承其重。然而，假如下一代不能承受冠冕之重，是否应当给他们更充分的选择？这方面，有个不羁独子的王健林或有深入考量。有报道指，普思资本定位于家族办公室，王健林希望在此投资5亿元给王思聪“上当20次”，并直言万达不一定传给他。无论对于富二代、家族还是企业，更多准备与选择，都不失为一种明智的安排。

“創一代”VS.“富二代”：中國家族傳承面臨哪些挑戰?

來源: http://www.yicai.com/news/2015/07/4647326.html

“創一代”VS.“富二代”：中國家族傳承面臨哪些挑戰?

一財網 薛皎 2015-07-20 13:30:00

中國家族財富傳承的雅士利樣本：拼爹壓力也很大

來源: http://www.yicai.com/news/2015/09/4693040.html

中國家族財富傳承的雅士利樣本：拼爹壓力也很大

一財網 陸琨倩 2015-09-29 22:15:00

在奶粉行業，或者無人不識張利鈿。他19歲創立了雅士利集團，後來雅士利成為了國產奶粉第一大品牌。最近，張氏家族二次創業了，這回希望借到的“東風”是互聯網。由張利鈿投資了5億元，兒子張雁鋒擔任CEO的世界嬰童網最近上線。

用眼力、默契偷學 小野禎一抓到父親精髓 父子傳承〉磨劍三十多年，如今自信成熟

2015-11-23  TWM

今年十月二十七日，壽司之神小野二郎歡度九十歲生日。迄今仍是金氏紀錄、世上年紀最長的米其林三星主廚的他，沒人知道哪天會宣布交棒，儘管如此，外界對繼承他衣缽的長子小野禎一也不減關注。 小野禎一的身影一直佇立在鎂光燈外，身為壽司之神小野二郎的傳人、也是長子，他有無法逃避的使命。他必須忠貞無悔地守護父親壽司之神的名聲，傳承父親一甲子功力所萃取的江戶前壽司的精髓，更必須不斷追求進步，以企求超越巔峰的可能。 二○○七年，當東京米其林第一次宣布，數寄屋橋次郎為米其林三星餐廳時，所有的焦點與光芒都集中在高齡八十二歲的小野二郎身上。禎一在父親身邊亦步亦趨、安靜跟隨，他始終是堅持信守地擔任伴隨者、次郎壽司的二廚，不多說一句話。 然而事實上，這對父子在工作中的默契、以及流程中不須言語，僅看表情與身形便能理解並緊跟節奏，其實正是小野二郎能夠站在壽司檯時全神貫注，流暢且一絲不苟完成每一貫壽司的重要關鍵，這是無可取代的傳人默契。 一九五九年出生的小野禎一，現在是數寄屋橋次郎的店主，跟隨父親學習捏壽司超過三十三年，直到二十年前才由父親手上接下採買的重任。每天清晨，他五點半起 床去築地市場挑選當天最好的魚貨，準備一整天開店事宜。然而在他十九歲、在父親的遊說下進入壽司職場時，其實曾經抗拒過的。原本想當戰鬥機飛行員、賽車手 的他，頭兩年甚至常常想逃跑。 「我在年輕的時候，就常在想說：我為什麼要受這樣的辱罵、為什麼要被父親盯成這樣，為什麼要吃這麼多的苦，有很多的抱怨。」他笑說。 「進入壽司這一行，到被師傅肯定是職人的那一天，至少需要十年的時間。」禎一所描述的，無疑地便是「台上一分鐘，台下十年功」的道理。 做雜事學起 練忍耐力十年，才能學剖魚他一樣從基本訓練開始，一開始只能做雜事，譬如擰很燙的毛巾、處理漁獲內臟等要丟棄的髒物、每天將桌椅拖到走廊上對餐廳內部大掃除，確保店裡不會有異味，光這樣的訓練至少要一、兩年，目的都在鍛鍊「忍耐力」。 忍耐力訓練出來之後，才能開始學剖魚。「第四年才可以替客人泡茶與倒茶，第十年可以煎玉子燒，煎玉子燒的技術成熟後，才能處理魚料。」他說，這一路漫長的 訓練過程，每個階段都被嚴格要求，不僅處理壽司本身所需的技藝要練，連如何跟客人打交道，也被嚴格要求，「因為壽司不是只會捏就好，還要學習怎樣經營壽司 店、接待客人、應對、在板前捏的時候如何與客人互動，這些都是要學的。」即便身為小野二郎的兒子，禎一也沒有被寬待。二郎也承認，在教導自己兒子技藝時， 比任何徒弟都嚴格，連倒茶給客人的時間慢了幾秒都會被罵。但禎一不敢違逆，謹遵既是師傅、也是父親的教導，不敢稍有鬆懈。但他說，捏壽司的技巧要能精進， 光聽教導還不夠，更多的是來自細心觀察父親工作時的一舉一動，「偷學」每個細節而來。 禎一說：「要達到職人境界，不是等前輩教導，而是自己要去偷學，我父親也說，別人告訴你的很容易忘記，但自己偷學到的技藝，是忘不了的。」他告訴自己， 「學習的腳步是不能停歇的，就算我已經跑了一百步，但一抬頭，父親又往前一千步，我還要更努力才能跟上腳步，沒有停止的一天。」即便已經跟在父親身邊三十 多年，迄今禎一做的每一件事，仍是以父親的滿意為標準，只要得到父親認同，就是他最開心的時候。因為他知道爸爸滿意，客人也一定會一○○％滿意。 小野禎一也很清楚外界看待他的角色。對一般人來說，可能就是他切魚、父親捏壽司，但他認為，正因為每天工作日復一日，所以必須更加全心投入，他這麼說： 「我必須隨時應變，並且不斷動腦，好讓我父親的工作可以比較順利，包括切魚的時機與厚薄。」不僅如此，工作時他隨時注意父親工作的狀況，如果當天的狀況稍 微不一樣，便立刻調整，「像這樣所面臨的隨機應變，也是讓自己不停進步的方式之一。」 培養好默契 光看動作，就知道父親要什麼禎一強調：「我父親就像一位指揮家，不用講一句話，在他身邊的我們，看到動作就知道下一步要遞什麼、給什麼，是完美的團隊合 作。」這種團隊默契很微妙，譬如，如果二郎身體有狀況，或旁邊的徒弟沒跟上節奏，禎一可以清楚感受到父親所受的影響，會立刻要調整速度，默契要培養到這個 程度，需要配合很久，「即便我已跟在他身邊三十多年，但還是幾乎天天被他念。」他笑著回憶︰以前在當學徒的時候，二郎對他的每個步驟都要等到確認符合要求 標準後，才會放手讓他做下一步，在跟了父親身邊十五年後，就像彈奏一首樂曲，所有章節終於全部熟練到爐火純青，才得到父親的肯定，父親對他說：「你這樣做 很好！以後就照這樣，按照你的方法去做吧！」那天，是禎一最高興的一刻。 即便如此，他認為前面還有很長一段路要走。「我父親壽司的特色是，拿起來是重的，入口很輕盈，而我現在還在拿起來很輕、吃起來很輕的階段，還沒有達到厚重 的程度。父親也有自己的老師，但他到現在都認為他沒有超越他的老師，對我來說，如何盡量接近父親捏的壽司，怎麼樣能追上父親、跟上父親，是我現在設定的目 標。」儘管禎一自認技藝未達到高度，但日本知名的料理評論家山本益博在電影《壽司之神》（Jiro Dreams of Sushi）中提到：「我聽說米其林進入日本進行第一次審查評選時，他們吃到的是小野禎一做的壽司，二郎沒有替他們服務。」也就是說，當時禎一的技術就已 有相當的水準，且獲得米其林的青睞。 其實，禎一早就能獨當一面，但他學到父親謙沖為懷，不自滿的精神，也是不斷追求更好。 數寄屋橋次郎開業五十多年來，幾乎都是小野二郎站在板前為客人服務，連當年米其林頒獎結束後，他依舊回到壽司檯繼續工作。直到近年，在醫生叮嚀下，二郎開始減少工作時間，僅在晚上工作，中午則由禎一捏製壽司。 自信的眼神 技藝備受肯定，已能獨當一面這兩年來，吃過三次小野禎一捏的壽司，更吃過小野二郎壽司近三十次的愛飯團美食旅遊網站東京板板主胡家雯表示：「禎一的壽司近 來在流暢度、技術與眼神上，都傳達他能夠有自信的接棒。」禎一也說︰「我現在可以完全理解，過去為什麼要受這麼嚴厲的指導，現在的我不會沒有自信，很感謝 父親的指導與養育之恩，想發自內心的對父親說謝謝。」三十多年的磨練，禎一的技藝已備受肯定。他所送上的每一貫壽司，都努力傳達由父親身上領受到的精神， 在客人的舌齒味蕾間閃閃生輝。現在的他羽翼飽滿，隨時可以展翅翱翔，但他也牢記父親小野二郎一直以來的教誨，「要一輩子持之以恆，那是最重要的事。接下來 只要一直持續下去。」他，準備好了。 撰文 / 高靜玉、許秀惠

台灣企業典範傳承 令人動容 ——億豐三兄弟在窗簾產業的璀璨

2016-01-04  TWM

經營方向與核心能量，決定了窗簾製造公司的深層價值。億豐三兄弟從創辦人打下的固定尺寸窗簾市場， 深化飛揚出在客製化品牌的一片天，展現出億豐的深層價值億豐綜合工業﹝八四六四﹞，二○一五年十二月二十二日重新在台股掛牌上市，是一家在中部以「製造窗 簾」起家，進而勝出全球的卓越典範。它是台灣精英的榮耀，台灣企業的驕傲！ 創辦人粘銘和他的學生黃續鐔﹝二○○七年億豐下市前，曾任億豐總經理，深受粘創辦人倚重﹞，在我第一線走訪請益中，是我請益最多，感受企業家「虛能引和，靜能生悟，仰以察古，俯以觀今」最深刻的台灣第一代「師生情誼」精英！ 粘創辦人三位公子，傳承了父親栽培，全都在美國完成優秀學歷；傳承了父親教誨，三兄弟正派，分進合擊；傳承了父親打下的業務基座，在窗簾領域予以深化、飛 揚，展現風華。這是台灣企業經營傳承的典範，是台灣子民勝出全球的驕傲，更是台股在一片低迷中，令人興奮鼓舞的公司。 一片窗簾，從最便宜三美元﹝Ready-Made，固定尺寸﹞起，最貴的可到二○○美元﹝Custom-Made，客製化﹞，經營方向與核心能量，決定了窗簾製造公司的深層價值。 億豐公司三兄弟從創辦人打下的固定尺寸窗簾市場，深化飛揚出在客製化品牌的一片天，展現出億豐的深層價值，在其重新於台股掛牌後，其市值的拉升，會是一六年台股非常值得追蹤的一家好公司。 本文由工作夥伴陳俊佑﹝一九七六年∼，中山大學企管系）、施旭澤﹝一九八三年∼，南加大企業管理研究所）和我共同撰述，與讀者共勉。 美國是全球窗簾市場最大國家，在高階窗簾市場規模逾一○○億美元，也分為客製化與固定尺寸產品，其中客製化產品市場規模是固定尺寸產品的五倍。全球窗簾品 牌龍頭Hunter Douglas（HDG，市值十三億歐元），創立於一九一九年，藉由專屬設計師俱樂部直接打入客戶住宅設計，北美占四三％，歐洲占三八％，亞洲與澳洲合計 一○％，拉丁美洲占九％，一五年前三季營收十九．一億美元，年減五％，淨利一．○八億美元，年增一○．八％，其優勢在設計與行銷。據點雖超過十萬個，但卻 要依賴一百多家代工廠生產，成本降低不易，這給了擅長生產成本控管的億豐崛起機會。 再細看美國客製化市場，分布全美的「中小規模商家」眾多是特色，它們從設計、製作到測量尺寸、安裝全都必須手工操作，雖能以低成本方式生存，但卻無法提供 多樣化產品與穩定的品質給客戶，這樣的生態對這些「中小規模商家」的業務擴張，當然受到了限制，這也給了億豐切入客製化市場更飛揚的環境。 億豐公司就在這樣的內容中崛起，它以自己完整的生產製造優勢，帶給這些「中小規模商家」更多客製化高品質產品與售後服務，而開啟了其深層價值的營運前瞻能量，讓億豐在美國客製化市場征戰，順利啟航。 第一代創辦人粘銘成功在大型通路商代工產品市場打下基座，成為通路龍頭；○七年下市後，第二代三兄弟粘耿豪、粘肇紘、粘凱隆分進合擊，從其下市後，沉潛布局八年，跨入美國高端窗簾客製化市場，拉升出公司獲利根基。 億豐綜合工業，一九七四年成立，股本二十九．三億元，為美國木質百葉門、窗及軟性窗簾（蜂巢簾、羅馬簾）供應商，美國占營收七九％，歐洲占一三％。 董事長兼總經理粘耿豪（美國南美以美大學法學碩士，負責戰略布局）、副總粘肇紘（美國波士頓大學企管碩士，負責業務開拓）、粘凱隆（美國西北大學企管碩 士，負責打入日本市場，是億豐窗簾業務東拓日本的靈魂人物）三兄弟，在○七年億豐被歐系私募基金CVC以每股新台幣四十一．二八元，總市值一八○億元收購 下市後，積極改造生產流程優化與美國市場新布局。 粘家三兄弟以﹁客戶沒有成功，億豐就不可能成功﹂為理念，分工征戰全球，挑戰新市場的強烈企圖，是台灣第二代成功傳承第一代精英精神的優質典範。 億豐建立起的競爭優勢如下：一、建立生產與交貨的遠距離溝通平台：美國傳統客製化木質百葉門、窗，皆由當地木工施作，工期需八至九周，交貨期經常無法控 制。億豐跨越該項障礙，在中國廠區，建立豐田式管理的即時生產流程，並跨入原物料生產，同時在柬埔寨設立新廠，解決中國生產端的缺工壓力，更以創辦人粘銘 的英文名「Norman」為品牌，在美國建立十一家區域銷售中心，開拓訂製品牌窗簾市場，拓展至今已達三七○○家中小型零售商與設計師團隊，以「直接到府 丈量，建立遠距離溝通平台，確守準時交貨」，開創出億豐在客製化市場的競爭優勢。 二、成立新設計團隊應對新市場：窗簾產品有市場區隔，因此億豐成立新團隊，以消費者習慣或潮流作為設計導向，一一年億豐跨入蜂巢簾市場，推出隱藏式拉繩設計，或以輕量的鳳凰木材質的百葉窗來搶占市場，對產品持續不斷地設計精進，將競爭優勢更進一層地深化。 億豐一一年至一四年訂製品牌窗簾營收，從約新台幣四十億元成長到約七十三億元，年複合成長率二二％，毛利率從一二年的三六．七％提升到一五年前三季的四四．五％。 從美國市場觀察，一五年美國景氣回溫，新屋開工數回到七年來新高的一○六萬戶，對比過往○六年至○七年，美國新屋開工戶數平均約一八○萬戶榮景，還有很大成長空間。 億豐一三年至一四年營收為一二一億元、一三九億元，稅後EPS︵每股盈餘︶分別為六．九二元、八．四八元，一五年前三季營收一二一億元，EPS七．一九元。前三季負債比、流動比、速動比分別為六二％、二九一％、一九七％，是一家值得信賴的台灣優質好公司。 撰文 / 呂宗耀