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轉載雷軍: 解析蘋果谷歌偉大的基因 米可

http://blog.sina.com.cn/s/blog_5834cdc10100bqkd.html

1. 有個問題想想就覺得匪夷所思

 

    一個做音樂播放器和手機的公司，十年下來，卻僅做了五個型號的音樂播放器和兩款手機，這個公司有戲嗎？在山寨機流行的時代，想想這個問題都覺得匪夷所思。看看深圳數碼產品的小作坊，一天就可以完成這個公司十年所有產品的數量。再看看Nokia和Moto， 一年少說也會推出幾十種型號。
   儘管如此，提起這個精益求精的公司，人們還是會為之瘋狂，因為它早已成了時尚的代名詞，這個公司就是蘋果。提起iPod，我相信大家都不陌生，因為它早已引領了消費電子的潮流，雖然這些年iPod只出過iPod, iPod Mini, iPod nano, iPod Shuffle, iPod Videod等五款產品,而手機也只推出過 iPhone 和 iPhone 3G兩款型號，但蘋果的市值卻一度超過了Google.這些不能不令人佩服。
   喬布斯做產品的思路就是孤注一擲，所有的研發、市場和推廣100％在一段時間裡面專注在一個產品上，甚至只有一個型號一種顏色，不留任何後路，他成功了！iPod剛出的時候只有一個型號，過了一年才出iPod Mini；iPhone 剛出的時候也只有一個型號，今年才有 iPhone3G。喬布斯堅信只有專注，才能把每件事情做到極致。這樣，每個產品出來都是石破天驚，橫掃市場，締造了蘋果王者之氣。
   分析Apple，分析喬布斯，最重要的就是專注！

   (有不少網友覺得蘋果做了很多產品, 並不專注, 但實際上蘋果在一段時間內還是非常專注. 有空看看這篇文章:喬布斯腦袋裡面怎麼想的)

 

2. 我曾要求金山人人都能背的 google十誡

 

   為了推動金山的互聯網轉型，為了讓金山同事更好地理解互聯網的精髓，我曾在金山推動了一場向 google學習的運動，其中一條就是要求人人能背Google十誡。
   時至今日，我還能很輕鬆背出來。這十條中給我留下最深刻的印象是「把一件事情做到極致」和「僅有優秀是遠遠不夠的」。仔細揣摩一下，就可以理解為什麼google每個產品都讓用戶癲狂，因為極致。Google做的每個產品，的確做到了能做的極致！
  學習google，就是要學習google 對於產品品質極致的追求！
 
3. 創業必須牢記這兩個關鍵詞：「專注」和「極致」

 

   互聯網產品成功的關鍵因素是用戶口碑。資源永遠有限，對於創業公司尤其如此。只有專注，才能集中所有資源做一件事情，才能把這件事情做到極致；也只有極致，才能從內心深處打動用戶，用戶才願意口口相傳，就能形成良好的口碑傳播效應。
   Goole 和 Apple之所以偉大，就是因為擁有專注和極致的這樣的基因。創業者從創業開始，如果堅持「專注」和「極致」，才有機會做成一家象google和Apple一樣偉大的公司！

 

Google的十誡
1.一切以用戶為中心，其他一切紛至沓來  Focuson the user and all else will follow.
2. 把一件事做到極致. It's best to do one thingreally, really well.
3. 快比慢好. Fast is better than slow.
4. 網絡社會需要民主. Democracy on the web works.
5. 您不一定要在桌子前找答案. You don't need to be at your desk to need ananswer.

6. 不做壞事也能賺錢. You can make money without doing evil.
7. 未知的信息總是存在的. There's always more information out there.

8. 對信息的需求無所不在. The need for information crosses allborders.
9. 不穿西裝也可以嚴肅認真. You can be serious without a suit.
10. 僅有優秀是遠遠不夠的. Great just isn't good enough.

270部經典電影融進7分鐘短片：看電影也是偉大的習慣 東方愚

http://www.zhanghua.cn/?p=5267

晚上發現這部名為《致電影的一封情書》的視頻短片時，我真的很激動。7分7秒的片子，一共融合了270多部電影的300多個鏡頭，而且剪輯的還是那麼流暢。

幹這事的，是一位網名叫作@握不住的靈魂 的小夥子。他是哈爾濱一所高校的學生。大學期間最大的嗜好就是看電影。「四年，兩千部。」他這樣說。

這是什麼概念呢？一年五百部。也就是說，不管風吹雨打，週末還是過年，這四年平均每天都要看1.369部。一部電影時長大體是倆小時，也就是平均每天他都會花2.738個小時，看！電！影！

他於2013年畢業前夕製作上述短片。他在向電影致敬，更是為自己的堅持以鼓勵。「你若問我電影是什麼？是你無法拒絕的、必須放棄的、失去自我的時刻，無怨無悔的時光。」4月20日他搞定一切的時候，激動地寫道，「今晚終於能跨過自己心裡的終點，從頭來過吧！」

他的後半句話很男人。能和過去說Byebye的，能將終點當起跑線的人是有格局的、有潛力或說終將成大事者。但他的前半句話說的不對，這他媽不是什麼失去自我的時刻，是真正進入自我狀態的一個個牛逼時刻。

也許小兄弟是在悔恨自己太沉迷於看電影而談的女朋友不夠多吧——這也是其把電影視為情人的原因吧。不過沒關係啊兄弟，你每天都在跟情人見面、深交，有的時候坐在凳子上，有的時候趴在桌上，有的時候可能還是在野外，有誰能像你們一樣如此朝朝暮暮形影不離呢！

任何看似不經意的事情，一旦你堅持，一旦形成習慣，久而久之，能量就會打到超乎你自己的想像。你覺察到的，是自己因為堅持而改變——生活改變，工作改變，脾性改變，甚至整個人生軌跡都朝當初沒有想過的方向前行。而外界看見的，是你在改變你週遭的一切，你在改造世界。這話一點也不誇張。

所有成功的人，未必一定是天資聰慧之人，但一定是有一種或幾種好習慣的人。即使不扯這惡俗的「成功」二字，有一個好習慣一定會使你終生受益匪淺。

這種習慣一般與外界的壓力關係不大，而是內心的召喚使然。只有這樣，你才能褒有熱情，從一而終。另外，養成習慣，最好告別儀式感，管它何時何地，管它發生的時候環境曼妙還是喧鬧，干就是了。

蔣介石寫日記寫的好勤快，「幾十年來，我每日必有日課，每日必有日記，雖在造穴顛沛之中，也沒有一日間斷。我在閱讀某一種書籍時，沒有終卷以前，絕不旁騖其他書籍。」他說。蔣介石傳記作者布賴恩·克羅澤說記日記的習慣「纏住了他（蔣介石），他一直將這個習慣保持到死。」其實不是日記「纏住」了老將，是老蔣在和生活、在和自己較真。而較真的人是「可怕」的。

斯蒂芬-金寫小說如痴如醉，「除了聖誕節、國慶日和我的生日外，我都在寫作。」不過他又說自己撒謊了。「我那樣講，是得給記者提供一些有趣的素材，多少有些俏皮的『料』，」他說，「事實上我每天都在寫，管他什麼工作狂啥的，聖誕節、國慶日和我的生日，我也在寫作；對我來說，寫作才是一种放松。」

王小波寫過一篇文章談自己的為何而寫作，」有人問一位登山家為什麼要去登山——誰都知道登山這件事既危險，又沒什麼實際的好處，他回答道：『因為那座山峰在那裡。』我喜歡這個答案，因為裡面包含著幽默感——明明是自己想要登山，偏說是山在那裡使他心裡癢癢。除此之外，我還喜歡這位登山家干的事，沒來由地往懸崖上爬。」

好萊塢編劇教練羅伯特·麥基則說，「全世界的劇作家——哪怕是天才寫的東西，有90%都很差，只有不到10%是很好的作品。如果你想每個作品都寫得很完美，你會發瘋的。你得意識到，這90%的所謂垃圾是為了讓你寫出那10%的驚世駭俗的作品，越是天才的作家越能明白這個道理。」

絮叨這些，其實也是在給自己鼓勁。我是個財經寫作者，我從內心熱愛寫作，我也有寫日記的習慣，儘管狀態時長時壞，頻率有高有低；我認識的不認識的、著名的非著名的把讀書和寫作當情人的朋友有許多，他們都是我的榜樣；而我現在在向財經影視人轉型，我正計劃每天看一部財經電影，這也是為什麼我看到@握不住的靈魂 四年如一日堅持看片之習慣時那麼激動。我彷彿看到無數個孤寂和苦逼的夜晚他練功的樣子——正如我現在雙城生活中在北京度過的每一個夜晚。

Elon Musk比喬布斯更偉大？

http://wallstreetcn.com/node/54630

Elon Musk是誰，為什麼現在有不少人認為他比締造今日蘋果輝煌的喬布斯還了不起？

在這個求新求變的時代，以上問題似乎不難回答。

Musk是SpaceX和時下最火爆的電動汽車公司特斯拉的創始人，也是超速城際交通系統Hyperloop的教父。根據Musk的Hyperloop設計，我們從美國紐約到加州的時間可以縮短到半小時。

而且，Musk和喬布斯一樣，也有一項改變眾多消費者習慣的創意。早在1999年，他與人合作成立了PayPal，現在我們已經可以將PayPal視為掀起在線交易革命的先驅了。

在商業社會，再好的創意也要體現商業價值。最近特斯拉的股價高漲也讓Musk的人氣又旺了一把。
雖然預計特斯拉今年僅交付2萬輛車，但這家公司本週的市值已經突破了200億美元，股價較去年翻了四倍多。

 

還有一個體現Musk人氣的例子。在社會化問答網站Quora上，數千人對Musk表示支持。
投贊成票最高的一個回答是：

Elon Musk不是下個喬布斯，他更棒。

與Musk共事多年的Dolly Singh出任SpaceX的專利獲取部門負責人。她評價Musk「聰明好動、有魅力」，

以個人愚見，喬布斯的偉大之處與Elon截然不同。Elon是運載火箭之父馮·布勞恩、飛機大王霍華德·休斯、汽車業大亨亨利·福特、微軟創始人比爾·蓋茨、喬布斯以及其他風雲人物的綜合體。

Singh的理由是，從設計到建造載火箭的艦艇，Musk都是自學成才，他是工程師，又讀了無數文學作品，他不但像喬布斯那麼富有想像力，還有能力自己創造一切。

對Singh的解釋，現在約有1200人表示支持。

另有3000人投票結果顯示，他們認為Musk與喬布斯不同，具體區別比如有喬布斯有許多專利，Musk痛恨專利。

這些人投票的結論是：

Musk不是下一個喬布斯，他遠超喬布斯，比喬布斯更棒。

為什麼偉大的投資家都長壽？ 張亮midas

http://xueqiu.com/4693833424/25372031

硅谷教父史蒂夫·布蘭克：怎樣建立偉大的創業團隊？

http://www.iheima.com/archives/51502.html

沒有勇氣打這一仗的人，那就隨他去……吾眾雖寡，而樂，親如兄弟(That he which hath no stomach to this fight， let him depart…We few， we happy few， we band of brothers.)—威廉·莎士比亞《亨利五世》。

有很多文章在談哪些個人特質使一個人成為偉大的創始人，但是很少有文章提到，哪些特質使一個創業團隊成為偉大的團隊，這些特質和使人成為偉大創始CEO的諸特質又有哪些不同。

過去我們對以上三種角色的定義含糊不清(創始人、創業團隊、創始CEO)，無法幫助創業者去理解，建立一個偉大的創業團隊到底需要哪些條件。

我自己是這樣定義的：

創始人—點子

創始人往往是發起原始創意，具有科學發現、技術突破、新洞見，發現問題所在，或是擁有熱情等初始元素的那些人，通常他們再找幾個共同發起人，然後就變成創業團隊的一分子，開始日復一日的公司運作(當然，在某些產業例如生命科技等，創始人可能是終身制的教授，不打算放棄教職，因此只擔任創業公司的科技顧問或董事之類職務，而不會成為創業團隊的一分子)。

對於創始人和他們的「點子」，還有一點要說明：可以拿去申請專利或已經申請專利的點子，和那些深夜裡在宿舍想到的點子很不一樣。我的學生們最難拋棄的想法之一，就是「原始創意跟公司沒有多大關係」。在大多數實際案例中，事實是，如果沒有公司把這些創意、點子商業化，創意根本沒有用(公司的核心專利除外)。

即使創始人成為創業團隊的一份子，想出創業點子的創始人，也不見得一定要在新公司中具有保證的領導地位(CEO或副總之類)。創始人不一定非要是CEO不可，這對很多企業家來說是一個驚人的想法;每當我聽到「你說我不是CEO是什麼意思?是我想出來的創意」時，我就覺得緊張，這個創始人對於好的創業CEO需要哪些條件毫無概念，也不瞭解建立一家公司需要哪些實質條件。

創業團隊—公司的核心基石

創業團隊包括創始人，以及與創始人擁有互補技能的幾個共同創始人。建立公司的就是這群人了，他們的目標是實現原始創意，尋求一個可重複、具有經濟規模的商業模式—首先發展產品與市場，然後測試這個商業模式的每一環節(定價、渠道、獲取/激活用戶、商業夥伴、成本等等)。

在互聯網/移動互聯網領域的典型創始團隊裡，你會看到一個黑客、一個過動兒和一個美術設計。其他領域的技能需求各有不同，關鍵是團隊成員之間的技能必須互補。

現實扭曲力場

現實扭曲力場(Reality Distortion Field)是電影《星際迷航》發明的語言，意指外星人通過精神力量創造了新世界。麥金塔電腦的軟件工程師Andy Hertzfeld曾經以此形容喬布斯的強大氣場：擁有過人的意志力、信心，為達目的甚至不惜扭曲事實、雄辯滔滔以洗腦公司同事和身邊所有人。

好的創業團隊該有幾個共同創始人才「正確」?這沒有神奇數字可言，但似乎兩到四人是「甜蜜點」。組建創業團隊時的最大錯誤是：不去思考公司所需的技能，而光想著該找身邊的誰來合夥。兩個問題能測試出來這個人是否該進入創業團隊：「如果沒有他，我們還能有這家公司嗎?」、「我們能不能找到跟他類似的人?」如果兩個問題的答案都是No，你已經找到了共同創始人;如果任何一個答案是Yes，你不如聘用他作為早期員工。

一個創業團隊的關鍵企業性格包括熱情、決心、抗壓力、韌性、敏捷度，以及好奇心。如果團隊成員過去曾有一同工作的歷史會更有幫助，但最重要的是相互尊重。最具挑戰性的是信任，你必須信任共同創始人能付出、做到他們承諾的事情，並且支持你。

多數創業公司在團隊合作上的失敗，大多是因為共同創始人「還沒約會就上床」，在籌備公司階段一起工作的時間太少，甚至沒有在孵化公司的時期一起工作過，就直接開了公司。

每個人都有一些創意，但是能把創意轉化成商業的，是創始團隊的勇氣、熱情和韌性。

創始CEO—具有現實扭曲力場，並且安於混亂

理想主義的創始人會嘗試展開一場集體領導的冒險，沒有任何一個人可以單獨做決定，這樣似乎能最快開展生意。然而創業公司的戰略優勢通常是速度、節奏，以及無畏於做決策，現實通常改變得太快，導致立即決策的需求終究要吞沒集體決策的程序。

在創業團隊中，創始CEO的角色優先於其他人。很詭異，他們幾乎從來都不是團隊裡最聰明、最機靈的那個人。他們異於其他合夥人的地方在於，他們能發射出一道「現實扭曲力場」，無論是僱用員工、為公司籌資、定位公司、找出公司重心所在時，都能拿出氣場。他們是這家公司的終極信仰者，有遠見、熱情，具備溝通的技巧，能告訴別人這些瘋狂的想法為什麼行得通，為什麼能改變世界。

此外，創始CEO能在一片混亂和不確定中顯得生機勃勃。他們在開發產品與獲取早期客戶的過程中，有能力應付每天叢生的各種危機;當早期產品開發與客戶獲取失敗時，原先被認為思慮周全的商業計劃立即被甩開，視為無物;當其他所有人專心於各自的分工時，創始CEO正忙著解答一道複雜的方程式，裡面所有的變數都不確定—不知道客戶在哪兒，不清楚客戶會為哪些產品特質買單，不確定的定價，無法預料下一次為了創造需求舉辦的活動會不會成為未來的銷售渠道，等等。

他們偏向於付諸行動，不會等別人來告訴他們該做些什麼。偉大的創始CEO只活在當下。

找出你的角色

許多創業團隊失敗是因為他們從來不去討論創始人、創業團隊，以及創始CEO的角色與責任。不如花點時間，想想現在都是哪些人和你在一起。

總結：

1. 創始人、創業團隊、創業CEO都有個「創」字，但是他們擔任的角色不同。

2. 創始人：擁有最初的創業點子，也許是、也許不是創業團隊的一分子，他們不一定擔任領導者角色。

3. 創業團隊：彼此擁有互補的技能，一同建立公司。

4. 創始CEO：具有現實扭曲力場，安於混亂，並且領導公司。

【方法論】藝術思維：偉大創新的來源

http://new.iheima.com/detail/2013/1207/56940.html

i黑馬認為無論是「設計思維"，還是「藝術思維"，對於創新都有巨大的作用。前者確保創新有用，能滿足一定的用戶需求。後者強調與用戶的溝通，謀求提升客戶體驗。本文介紹了藝術思維是如何給創新帶來幫助的。很值得創業者借鑑。

IDEO創始人之一David Kelley用他的作品向我們這些後人詮釋著什麼才是真正的「設計思維」——一種自始至終貫穿於整個設計過程的方法論。當我們在任何一個領域嘗試解決問題時，設計思維作為一種靈活、且不斷更新的思維框架，能夠確保我們設計出來的東西真正得易於使用。如今，我們都知道這種思維在軟件設計領域的重要性。但是，另一種思維方式卻少有問津——藝術思維。

如果設計思維關注的是「如何做的更好?」，那所謂的「藝術」思維則是深耕於更底層的問題。設計講究的是同理心，滿足用戶的需要——對於一家公司來說，例如波音，就是如何快速地設計出更好更舒適的飛機。而「藝術」思維則出現在這一切之前——在懷特兄弟駕駛著他們自制的飛行器緊急著陸、努力想搞清楚飛行這件事到底靠不靠譜的時候。

設計與藝術

設計的過程都是從一個亟需解決的問題開始的。Tim Brown(IDEO的另外一位創始人，凱利的小夥伴)曾於2008年在《哈佛商業週刊》上寫道：「設計思維是一種以人為中心的探索的過程，並且伴隨著不斷的構建、測試和修正。」如果說創始人關心的是他們的產品解決了哪些用戶的痛點，設計師則是在努力尋找實現產品的方法。

雖然在設計的過程中，會有很多激動人心的時刻，這些產品也真的會讓我們的生活更加精彩，但是，和藝術思維相比，設計思維往往缺失了與失敗為伍的精神。在我們做設計時，會潛意識裡認定一個可行的解決方向。但是在藝術的思維裡，你卻是在引領問題的走向——去探尋，試圖去追問那些最大、最複雜但是卻最有價值的問題，哪怕你都不確定自己是否能回答它們。接受自己可能會失敗，實際上會將自己從條條框框中解放出來，去摸索，去學習，這種行為有時候甚至看起來像浪費時間。假如你一開始就選擇了一條無法預測的道路前進，你就會面臨一個巨大的機會——真正地去實現偉大的突破而不僅僅是滿足別人的需求。藝術思維造就了第一款iPhone，而設計思維則是能讓它被工廠製造出來，並且逐漸成為一種文化現象。

設計和藝術經常是如影隨形。但是「藝術思維」所具有的這種引導問題走向的方式卻轉換了我們做東西的角度，從外在的信條變成了內在的驅動。它能夠讓一個人在一件作品中投入全部自我。實際上，藝術思維擁抱了一種令人激動的可能性——我們每個人都有可能重新構建這個世界，而不只是讓它漸進式地前進。對於那些能夠在超大範圍內引發變革的軟件架構者來說，這種思維方式具有強大的力量。

軟件也是一種藝術

德國哲學家Martin Heidegger於1947年發表了一篇論文，題為《藝術品的起源》(The Origin of the Work of Art)。在這篇文章裡，Heidegger想要給藝術品下一個定義，他極力避免最後得到的結果只是一個某種形式的目錄。這項工作簡直難到不可想像，實際上，Heidegger從1935開始，直到1960年他去世，都在努力做這件事……現在，讓我們來看看Heidegger給我們留下的寶貴遺產，他在論文裡寫道：

」藝術品，是指某種前所未有的事物，能夠讓世界因為它的存在而為之改變。「

所以說，藝術，不是在繼承規則，而是在改變規則。

如果我們從外部觀察那些改變遊戲規則的人，我們會容易陷入一個這樣的認識誤區：忽略他們當初在採取行動時的困難和不確定性。我們會把這些改變都當做是想當然的。毫無疑問，懷特兄弟發明了飛機，Beatles創作了那些偉大的作品，這些都沒什麼可奇怪的。實際上，這麼想就好像那些偉大的東西都是上天注定的一樣。

1967年，Edward Jones和Victor Harris在《實驗社會心理學》期刊上發表了一篇名為《態度的屬性》(The Attribution of Attitudes)的文章。文章裡面很精確地描繪了一種人們普遍具有的他們稱之為「基礎屬性錯誤」的偏見。這種偏見是指，我們傾向於把他人的行為認做是穩定的，而我們自己的則是看情況而定。同樣兩個人遇到倒霉事，我們會覺得別人是個蠢貨，而對自己來說，這只是今天運氣太差而已。但當我們身邊的人展現出了他們的創造力，我們也會很容易斷定那人是個天才。

然而，當我們自己處於創作的過程當中，這感覺就像是面對一片迷幻叢林。一切都是主觀的、不確定的、可變的。但是當我們在觀察別人時，卻感覺他們的創造過程是如此的清晰和堅定。實際上，我們遠遠沒有看到創作的真實一面。忽略創新當中的困難和不確定性會導致你自己在創新過程中拒絕接受這些因素。想要克服這一點，請想像其他人和你一樣。

就像Relph Waldo Emerson寫到的：

「今天，我們不知道自己所做的是否有意義。有時候，甚至會覺得自己很愚蠢，但是到了後來，卻發現所有的成就都跟之前的經歷有關係。表面上看起來，過去的日子平淡如水，但是這卻是一切美好事物的源泉，自由、詩歌和美德都來源於此。所有的這些都並非你我計劃所得。「

有的時候，真的很容易忘掉有所突破的那種極其微妙的感覺。所以我們會假想只有那些在辦公桌前最努力工作的人或者是創造力極度旺盛的傢伙才會獲得這些東西。專注工作與享受生活不可分離。而改變世界這種事情也不是有跡可循的。下面這兩例就可以證明這一點。

Whitfield Diffie是一名數學和計算機科學家，1976年，他發明了著名的公私鑰加密算法。Diffie腦子裡冒出這個想法時並不是在硅谷的實驗室裡，他當時正住在朋友家裡。那天他恰巧去廚房拿可樂，這個主意就這麼冒了出來。

Diffie對密碼學的興趣由來已久，在1970年前後，他曾駕駛著自己那輛Datsun 510橫跨了整個美國去尋覓密碼學相關的書籍，和各地的密碼學專家請教。他還在斯坦福的人工智能實驗室工作過一段時間。但是，他在取得那些成就之前的實際情況是：他幾乎快放棄了，認為自己肯定搞不出什麼有價值的東西來。Diffie的老婆，Mary Fischer，為我們描述了他發明公私鑰算法前一天晚上的情形：」他告訴我說自己是個失敗的研究者，應該轉行去幹點別的。」就是在這種落魄的情況下，Diffie想出了對後世影響如此深遠的理論。就像Steven Levy寫到的那樣：「那時候，Diffie陷入了深深的困惑之中，好像他從來都不是那個在數學上有著驚人天賦並且極度專注的黑客一樣。」但在那之後，Diffie提出的理論成了「文藝復興之後，密碼學領域最具革命性的概念。」

另一個例子是Thomas Fogarty，被公認為是非創傷外科領域的開創者。在1963年，Thomas Fogarty發明了氣囊導管(Balloon catheter)。這是一個應用於心血管外科手術中的設備。直至今日，它仍每年被使用超過30萬次，總計挽救了超過2000萬人的生命。實際上，Fogarty發明這個東西時還在上高中。8歲喪父的經歷讓他在很小的時候就開始幫助家裡修補一些工具，就像他後來說的那樣，這種幼時的經歷讓他覺得自己有那種天然的想要做東西的衝動。13歲那年，他在一家沒有受到童工法律限制的醫院得到了一份兼職工作。在幫助醫生清理器械時，他發現，假如一個病人體內有血凝塊，外科醫生就會先切開他的動脈，然後再去除那些血塊。這種治療方法會導致很多病人喪生，還有很多人會因此截肢。他想要改變這種情況。他回到家開始了他的研究，最後做出了氣囊導管的原型。從後來的結果看來，他發明的不只是一種更好的醫療設備而已，它的使用改變了整個外科醫療的方式。在那之前，人們腦子裡對外科的意識是「切口越大，治療效果越好」。

實際上，為了做這個設備，Fogarty必須把一根乙烯基導管和手指上的乳膠手套連在一起。但當時沒有任何一種膠水能讓它們粘在一起。所以，他把它們綁在一起然後打了個結。這種打結的方法還是在他跳窗逃學後去玩「飛繩釣」時學會的。這種從閒暇時光學會的技巧和那時的經歷讓他在醫學上的突破成為了可能。驅動他的並非專業技能，而是他的好奇心。

所謂的藝術思維，其實就是這種因為生命的豐滿所湧現出來的創造方式，拋開追求效率的壓力或者是心理上認定某件事會成功的渴望。

停止追求「生產力」，解放自己

有的時候，看似浪費時間的行為反而會幫助你獲得藝術思維。運動員Roger Bannister第一個在4分鐘之內跑完了1英里，這在當時被稱為人類極限。然而，他破紀錄之前的狀態卻是幾乎快要放棄對這個記錄的追求，選擇去和朋友到鄉間徒步。而心急吃不了熱豆腐，追求速度往往達不到想要的效果。實際上，我們在一開始的時候往往都想不出一鳴驚人的創意，它需要持續的專注和不斷地完善。最重要的是，你必須把自己和外界的那些干擾隔離開來——數不清的合作意向，客戶的要求，等等，他們會讓你的工作完全是基於對外界期望和目標的應付上，而忽略了關鍵——你內心真正想做的事情。

所以，如果從壞的角度來看，藝術思維可能會讓你變得平庸或者懶惰，因為你會忽略別人對你的要求。然而，這種穩定且開放的狀態也會讓你保持對真正理想的追求，那種不在計劃之中的突破往往也就會發生。

六種幫你獲得藝術思維的方式：

規劃你的工作時間：假如成果不確定，那麼就將過程確定。你的任務就是嚴格遵守時間規劃。Google的「20%計劃」就是一個過程目標(最後其帶來了偉大的成果，包括AdSense和Gmail)。

合作：在一些小公司裡，程序員團隊經常會在一天結束的時候聚在一起報告進度，這個過程有助於量化自己的工作。而且，它會幫助人們減少重複工作。另外，團隊的Leader也可以把整個月份的工作計劃訂在牆上。

利用好批判性思維：如果遵從藝術思維的方式會導致你面對失敗的風險增加，那麼就把這種潛在的失敗當做是完善你方案的方法。對你來說，有什麼問題非常關鍵但你又無法回答的問題?別試圖繞開它。

別鑽牛角尖：有時候我們會被自己的假設限制住，學會跳出框架，宏觀地審視問題。

尋找執行者：如果團隊裡面能夠有一人充當戰略和任務執行者的角色，就會大大地減少團隊中剩下的人去探索未知所面臨的風險。

增加團隊的彈性：有很多優秀的藝術家或者企業家都曾經被踢出學校或被公司炒魷魚。儘量讓這些人能夠在團隊中100%發揮自己的創造力。

我們總是希望獲得解決問題的工具，希望努力工作並且有所產出。但是我們不能把一切都壓縮的太緊，真正偉大的創意需要空間與時間。

對話高瓴資本創始人張磊：尋找偉大格局觀的堅定實踐者 時間海郭榮

http://xueqiu.com/7211544918/28519756
從2005年創辦時用耶魯大學投資基金辦公室(Yale Endowment)提供的3000萬美元，到目前的110億美元資產管理規模，張磊帶領高瓴資本(Hillhouse Capital Management)成為亞洲地區植根於中國而著眼於全球的資產管理規模最大、業績最優秀的基金之一，他本人也成為華人在全球投資界成功的代表。

可在張磊看來，這些只是結果，他更看重的是做事情的理念和方式。「我要做企業的超長期合夥人，這是我的信念和信仰。」因此，他一直在「尋找具有偉大格局觀的堅定實踐者」。

 對價值觀的堅持，讓張磊選擇將高瓴資本打造成亞洲獨有的「長青基金」（Evergreen Fund）模式，是他能夠說服包括耶魯大學捐贈基金等在內的超長期LP信任他的關鍵，而業績數字和投資名單上如騰訊、京東商城、大潤發、藍月亮、去哪兒等知名公司，只是堅持所獲的些許回報。

 但堅持並非僵化。雖然重點投資領域包括互聯網與媒體、消費與零售、醫療健康、能源與先進製造業等，但張磊稱高瓴的本質是一家「投資於變化」的機構，在對話中他也多次談及「世界永恆的只有變化」。所以，他覺得很幸運能夠生活在這個創新層出不窮的時代裡，並有幸幫助那些敢於擁抱變化的企業家實現夢想。

 這位低調的投資人，此前並未接受過任何中文媒體的深度專訪。在這次與我近2個小時對話中，他卻將自己的投資理念、投資哲學、投資方法和典型案例全面而扼要地進行了分享，對無法披露或正在進行的核心策略也坦率說「NO」。酣暢淋漓，卻又意猶未盡。

 42歲的張磊告訴我，自己是84歲巴菲特「長期持有」的堅定信念執行者，也從被稱為機構投資業導師、耶魯投資基金負責人大衛·史文森身上收益良多。可他並沒有想複製誰、成為誰。

 他與高瓴資本所做的和繼續做的，還會是「守正用奇」。

 超長期投資

 超長期投資是我的信念和信仰。總結來講，第一點是把基金做成超長期結構的基金，第二點是所投公司和投資基金的理念要完全一致。

《21世紀》：高瓴一直堅持「超長期投資」理念，如何理解「超長期」？如何堅持「超長期」？

張磊：我要做企業的超長期合夥人，這是我的信念和信仰。而高瓴基金的模式在亞洲也是獨有的，我們是一家長青基金。

我們認為投公司就是投人，真正的好公司是有限的，真正有格局觀、有胸懷又有執行力的創業者也是有限的，不如找最好的公司長期持有，幫助企業家把最好的能力發揮出來。所以我們希望所投公司從早期、中期、晚期、上市乃至上市後一直持有。而非投一個IPO，上市賣掉，再不停地找。長青基金的特點是投PE項目不用擔心退出壓力，公司上市後，只要業務發展前景可期，基金會繼續持有。

 超長期投資對出資人（LP）的要求很高，需要對投資人（GP）非常信任。我們選擇的LP都是超長線資本，像大學捐贈基金、家族基金、養老金、主權基金，這些錢都是要傳子傳孫的。高瓴只給這樣的投資者管錢，這些人也真正理解我們的戰略，大家之間有最少的隔閡。這種信任也是基於對人，哪天我不干了才要退出，只要我幹下去，幾十年就會永遠地支持下去。而只有你的資本是長期的，才有條件花時間和精力去思考什麼才是具有長期前景的生意模式，什麼樣的企業值得持有30年以上。

 這種超長期投資人，總結來講，第一點是把基金做成超長期結構的基金，第二點是所投公司和投資基金的理念要完全一致。

《21世紀》：你的投資理念的最核心之處是什麼？

張磊：我要找的是具有偉大格局觀的堅定實踐者。

特別少的人，特別少的公司能夠有這個格局、執行力、能夠把公司願景推到那麼高的高度，我們就要尋找這樣的人。這個人怎麼找到呢？有兩種模式，一種模式是人海模式，到處參加各種會議，一個地方一個地方跑。我們採用的是研究型模式，就是通過研究發現哪個是最好的商業模式，然後我們再尋找跟最好商業模式契合的最好創業者，我們再一起發展。

 這種研究模式讓我們對事物有了深刻理解。如果理解的結果可以通過二級市場實現，我們就買入股票長期持有，如果沒有這樣的公司，我們就尋找私人市場，如果沒有私人市場，我們就自己孵化。這個是長期做投資的人才有的能力。

 我舉個例子，2008年我們研究中國消費品升級，那時很多基礎消費品品類都被跨國公司佔領，寶潔、聯合利華就佔領了家用洗滌市場。我們看到這些跨國公司本質上是有歷史包袱的，無法抓住中國消費升級的趨勢，就找到了當時做洗手液的藍月亮公司創始人羅秋平，鼓勵他做洗衣液。我們現在是藍月亮唯一的外部投資人。而且第一天我們投入的時候公司本身是賺錢的，但我們成功地說服他不要賺短期的錢，要勇於進入新的品類，打敗跨國公司，變成中國洗衣液的第一名。於是我們投資了以後，把它從一個賺錢的公司先變成虧損的公司，但這只是短期的虧損，今天賺的錢是原來的十倍，怎麼做到這一點？就是通過更深的研究；得出的結論使得我們有能力容忍短期的虧損，從而帶來更大的格局。這個創業者有這個夢想，跟我們的理唸完全一致，所以大家在一起才能做出一番事業。我們的投資從某種角度上講有點像孵化器，但更像是思想的孵化器。

真正的護城河

我經常在公司內部強調我們要善於甄別「虛假的護城河」，譬如政府保護，這類的護城河隨時都有可能崩潰。而長期創造最大價值的，並用最高效的方式和最低的成本創造最大價值的才是企業「護城河」的本質。

《21世紀》：你提出「在關鍵的時點投資關鍵的變化」，如何定義、判斷這兩個「關鍵」？

張磊：要研究，只有研究才能讓你對變化有理解。研究是基於深刻的對事物本質的研究，方法見仁見智，有的人看一兩個季度，有的人看一兩年，有的人看盈利，我看東西是看看五年、十年、二十年的東西。我看的不是形式，我看的是一個人本質上給社會有沒有創造價值，只要你給社會創造很大的價值，早晚你會給所創的公司創造價值。

我把投資大致分為兩類，一種是零和遊戲，一種是蛋糕做大遊戲。很多人的投資是前者，比如pre-IPO這種，我個人是不相信零和遊戲的。我喜歡把蛋糕做大的遊戲，就是我的思想、資本不能創造價值，我是不會投資的。

從這個角度來講，就更需要對關鍵時點和關鍵機會的把握。什麼是關鍵時點？就是大家都看不懂的時候。關鍵變化是什麼呢？如果是一成不變的事情，實際上很容易被看見，這個世界永恆的只有變化。只有在變化的過程中我們才能去跟別人有不同的觀點，而且是產生非常長期的不同觀點。

 我關注的是創造多大價值的機會，這就是我說的深入基本研究，在這個過程中我們多年來一直堅持持續深入的跨時間、跨地區、跨行業、跨類別、跨線上/線下的行業研究，所以高瓴能夠深刻理解這些行業的長期內在發展規律和業務邏輯，從而準確把握行業與市場的變革要素和時點。

《21世紀》：你提出「把最好的生意模式帶給最好的企業家」，如何定義、判斷這兩個「最好」？

張磊：各種生意模式都有非常不同的變化。比如說簡單的是賣產品的，但是如果提升附加值就可能變成賣一種服務，如果再抓住關鍵機會可能變成一個平台，使賣產品和賣服務的人都可以用這個平台。生意模式博大精深，在這個過程中一個企業家能看清楚生意的本質是什麼，他的理念和格局觀就是不一樣的。

《21世紀》：你並沒有過創業經歷和管理企業的經驗，你怎麼知道什麼是最好的呢？

張磊：你說得對，但我有兩點優勢。首先，我們有幸天天跟最好的企業家打交道，而且是與他們發生劇烈變化的那段打交道，經常參與到偉大企業的創造過程中去，不管是當年的百度、騰訊、京東，還是今天的藍月亮，去哪兒網。這個過程中你是有很大優勢的，因為自己只做一家企業的話，你有可能被侷限於自己的行業和自己的事業，當你天天跟各種各樣的企業打交道，從消費、互聯網到先進機械製造，甚至水泥，你就能夠找到偉大企業的共同點。

第二，我做高瓴本身也是個創業，從這個角度來講我也是個創業者，在這個過程中我學習了很多，瞭解了文化、理念、人生的各種取捨。我也能夠把自己的經驗、情感與優秀企業家們分享、溝通。能否有通感，能否做到換位思考，是很重要的。我自己創業的過程，幫我更好地理解創業。

《21世紀》：優秀的商業模式需要有「真正的護城河」，你是怎麼發現、區分的？

張磊：這是很好的問題。可能永遠沒有正確答案。

我覺得「真正的護城河」是長期創造最大價值的，而且用最高效的方式和最低的成本創造最大價值。怎麼創造這種價值，在不同的環境和不同的時代是不一樣的。在美國，二十世紀五十年代，品牌是最大化、最快創造價值的「護城河」，而隨著互聯網對品牌的衝擊，品牌價值的護城河又不見得是最高效的方式，有人說在網上通過意見領袖創造價值效率更高。如我剛才說的，這個世界永恆的只有變化，護城河也不可能不變，優秀的公司是當互聯網大潮襲來時，能夠深挖自己的「護城河」，主動擁抱互聯網帶來的變化。如果一家企業亙古不變，這種企業永遠不值得投資。從這個角度上講，政府保護類型的「護城河」是非常脆弱的，這類護城河隨時都有可能崩潰。我最看重的「護城河」是有偉大格局觀的堅定實踐者去挖造的護城河，這些人能不斷地根據變化作出反應。那些賺快錢的人逐漸會發現他的路越走越窄，堅持做長期事的人的路才會越走越寬。

最大的風控是選人

這樣的風控是個自我選擇的過程，目光長遠、想做大事且有大局觀的企業家跟我們本身就很容易契合，而著重小利、玩零和遊戲的人跟我們也不太適合。

《21世紀》：你們的風險控制的手段、流程和主要關注點是什麼？

張磊：財務上的風控都會做，這是基本的。但我們最重要的關注點是選到最合適的企業家。這個人能不能既有格局觀，又有執行力，還有很深的對變化的敏感，以及對事物本質的理解，我覺得這種人很難找，大部分人都是在某一時期對某一方面會很好，但是有的人能夠通過和外面的交流把自己提升。

比如去哪兒網的創始人莊辰超和藍月亮的創始人羅秋平，一個代表互聯網，一個代表消費品。莊辰超，雖然年輕但多次參與到創業的過程，有很強的學習能力和對事物的洞察力，他能夠在關鍵的時期把控股權賣給百度，說明他有很大的格局觀，他的人生夢想是做成中國最大的旅遊搜索平台。羅秋平本來可以過非常安逸的生活，不用冒這麼大的風險，但他的人生夢想就是成為中國日化的第一名，打敗跨國公司，變化給了他這個機會，他也抓住了關鍵機會。在這個過程中，他願意放棄小富即安的一年一兩億利潤的公司，不惜在前一兩年把公司做虧損，為了未來開闢一個新天地，這是很強的格局觀。

 這樣的風控理念反而是個自我選擇的過程，目光長遠、想做大事且有大局觀的企業家跟我們本身就很容易契合，而著重小利、玩零和遊戲的人跟我們也不太適合，走不到一起，對我們來講反而省了很多功夫。

當然，有的企業家可能在某個領域內受不同的人影響，突然到了某個時間點不會把追求企業價值的最大化作為目標，有的人想去賺快錢了，有的人選擇了更安逸的生活，我覺得這都可以理解。這個過程當中最重要的是大家互相很坦誠，你要有這種變化，就很坦誠地告訴我。好在到現在我還沒有遇到這種事情。

《21世紀》：投資了最好的企業家，又如何與他們形成良性、長期的夥伴關係？

張磊：我覺得這個時候就要擺正投資者的位置。我們這些年做得最好，就是永遠擺正自己是投資人的位置，跟公司的創始人保持非常靈活的合作，這也令我們相對比較超脫，避免在公司運營上介入太深，同時我們通過深入研究形成的戰略格局觀點還可以幫助企業。

三個哲學觀

「守正用奇」語出老子《道德經》的「以正治國，以奇用兵」；「弱水三千，但取一瓢」引申自《論語》，是說看準了好的公司或業務模式就要下重注；而「桃李不言，下自成蹊」出自《史記》，是說只要做正確的事情，不用去到處宣傳，好的企業家會找到我們。

《21世紀》：你的投資哲學是西方的，還是東方的，抑或是一種結合？

張磊：我們整個公司雖然看起來像西方企業的做事方式，但我真正的投資哲學是源於中國的。

我有三個哲學觀，也是在公司裡反覆強調並實踐的。分別是：「守正用奇」、「弱水三千，但取一瓢」和「桃李不言，下自成蹊」。「守正用奇」語出老子《道德經》的「以正治國，以奇用兵」；「弱水三千，但取一瓢」引申自《論語》，是說看準了好的公司或業務模式就要下重注。而「桃李不言，下自成蹊」出自《史記》，是說只要做正確的事情，不用去到處宣傳，好的企業家會找到我們。

《21世紀》：從高中讀《資本論》的少年，到考入人大，再到耶魯求學。你個人性格、思維模式、行事方式中的變與不變是什麼？

張磊：我對自己相信的東西的天真的追求始終不變，我相信的東西都會一直追求下去，甚至這個過程會顯得非常地天真。

我變得更多的是能夠更加理解這個世界與社會的複雜與多樣性，更加寬容了。更加寬容以後，使人更容易能夠站在別人的角度諒解別人，考慮別人的問題。

《21世紀》：你最尊敬、認同的投資人是誰？大衛·史文森先生對你產生了什麼樣的影響？

 張磊：我肯定是巴菲特的堅定信念執行者。我們更認可的是長期持有，很多人只是簡單的價值投資者。巴菲特早期投資是撿便宜的思路，後來才變成了長期持有的思路，所以我更認可、學習巴菲特的中後期投資。從大衛·史文森身上，我覺得更重要的是學習到他對自己的信念像宗教一般地信仰，他可以去華爾街賺很多錢，但他都不去賺，就為了堅持自己的信念。

《21世紀》：他是你未來成長的目標和榜樣嗎？

張磊：每個人最後都要做自己，我從每個人身上都能學到很多東西。

《21世紀》：你覺得成功的投資人需要有哪些特質？

張磊：我在2005年創建公司的時候，我對我想招的員工的特質說了三個詞，就是好奇、獨立與誠實。對想幹大事的，想有更高成就的人，除了這三點以外還要有一個很寬容，很能夠欣賞別人，還要有很強的想像力。你能釋放自己的想像力，第三個是很好的身體。

《21世紀》：你在創業高瓴過程中的最深感觸是什麼？你本人的領導風格是怎樣的？

張磊：創業中感觸最深的是對價值觀的堅持，「不忘初心，方得始終」。

領導風格有點兒無為而治吧。我只要信任你，就會給你足夠的空間去發揮與發展

21世紀經濟報導 張勇 北京報導 2014-03-28

成為偉大投資者的七大特質 驀然

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c90102e3kp.html

再讀《偉大的博弈》 Rathman

http://blog.sina.com.cn/s/blog_5b56fc2b0102e7hr.html

這本橫跨360年的講述華爾街歷史的書，個人歸納了為幾條線：

1）華爾街資本市場如何從早期的野蠻、無所顧慮到逐漸的形成現代的規劃監管制度；

2）美國（或紐約）經濟如何在新技術（大運河、鐵路、電報、鋼鐵、汽車、互聯網等）、新資源（西部開發、淘金）、戰爭（南北戰爭、一戰、二戰）的推動下一次次的螺旋上升發展。

3）資本市場對這些推動因素的反應，人性如何的亙古不變。

4）360年中正面的或者負面的關鍵人物或者公司的精彩故事。

5）早期美國司法腐敗在資本市場演繹的故事。

這些東西，能夠培育一種投資中的大局觀。強烈推薦這本書。

投資：尋找偉大的人，而不是偉大的公司！

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